Kpi kontrollsystem. Eksempler på KPI: studere, evaluere, anvende

I artikkelen vil vi vurdere eksempler på KPI-er, funksjonene ved å beregne nøkkelidentifikatoren for forskjellige spesialister, samt de beste eksemplene på implementering av innenlandske virksomheter.

Du vil lære:

• Hvordan KPI beregnes for forskjellige ansatte.
• Hvordan utvikle en KPI-uttalelse.
• Hvordan beregne KPI trinnvis.
• Hvordan beregne KPI for en markedsfører.
• Hva kan være KPI for regnskapsfører.
• Hvilke KPI-er kan brukes i forhold til toppledere.
• Hvordan KPI kan beregnes i Excel.
• Hvilke selskaper har vellykket implementert KPI-er.

KPI beregningsinstruksjoner for forskjellige ansatte

Metodikken for å utvikle en KPI-identifikator inkluderer flere sekvensielle trinn:

1. Forberedende aktiviteter: opprettelse av en arbeidsgruppe, analyse.
2. Dannelse av metoder og vurderingsmetoder: utvikling av en modell av et system med ytelsesindikatorer, sekvensen av konstruksjonen, oppretting og testing av KPI-identifikatorer, utarbeidelse av moderniserte styringsmetoder.
3. Implementering: sammenslåing av KPI-regnskapssystemet med det eksisterende programvare, gjøre ansatte kjent med metoden for beregning av ytelsesindikatorer.
4. Trinnet med å bruke KPI-beregningssystemet: overvåke implementering, justere indikatorer.

To hovedmetoder brukes til å utvikle KPIer: prosess og funksjonell. Hvordan du beregner premien for hver av dem, vil du lære av tabellen nedenfor.

Prosessmetoden er basert på å bygge identifikatorer som tar hensyn til de viktigste forretningsprosessene i bedriften. Den funksjonelle metoden er basert på analysen av selskapets struktur og servicemålene for divisjonene.

Et eksempel på en KPI for ledere som får dem til å gå helt ut

Hvis salget er motvillig til å oppfylle KPI-ene, må disse ytelsesindikatorene forlates. Redaksjonen til Commercial Director foreslår å etablere KPI-er som motiverer ledere til å selge og tjene penger.

Bord. KPI - eksempler på beregning ved hjelp av prosess- og funksjonelle metoder

Bord. KPI-er for salgsspesialist: eksempler (KPI-matrise)

Basert på dataene som er presentert i tabellen, kan det konkluderes med at selgeren har overskredet målindikatorene med 6,1%, og derfor bør han motta en premie.

Tabellen viser et eksempel på metoden for beregning av gjennomsnittsinntekt per kunde. I sammendraget fra forrige eksempel er denne beregningen også inkludert i KPI-beregningsskjemaet for salg.

Bord. Gjennomsnittlig inntekt per kunde for en selger

Beregning av ytelsesberegninger for støtteavdelinger er komplisert. Se på eksempler nedenfor for noen støttestillinger.

Bord. Eksempler på KPI for andre stillinger

Hvordan beregne KPI: trinnvise instruksjoner

1. stadie.Definisjon av tre indikatorer KPI for ansatt:

• antall brukere tiltrukket av Internett-portalen;
• antall gjentatte kjøp fra eksisterende kunder;
• antall anbefalinger og positive anmeldelser som ble publisert etter transaksjonen på nettstedet eller på sidene til selskapets sosiale nettverk.

Trinn 2.Beregning av vekten til hver identifikator (totalvekten er 1, beregningen av andelene av indikatorer utføres avhengig av deres prioritet). I dette eksemplet får vi:

• antall nye kjøpere - 0,5;
• antall gjentatte kjøp - 0,25;
• forbrukeranmeldelser - 0.25.

Trinn 3.Analyse av statistikk for hver nøkkelindikator for de siste seks månedene og dannelsen av en plan:

Trinn 4.Et eksempel på KPI-beregning presenteres i tabellen:

Formelen for beregning av nøkkelindikatorer:

KPI-indeks \u003d KPI-vekt * Faktisk / mål

Målet er KPI-verdien planlagt av markedsføreren. Fakta er faktisk innhentet data.

I det gitte eksemplet er det tydelig at den ansatte ikke oppnådde de oppsatte målene. Samtidig, fortsetter fra samlet verdi KPI (113,7%), kan vi snakke om et høyt oppnådd resultat.

Trinn 5.Lønnsberegning.

Lønnsfondet til markedsføreren i dette eksemplet er $ 800. I dette beløpet er $ 560 en fast del, og $ 240 er en variabel. Full lønn utbetales i tilfelle resultat oppnås med en indeks på 1 eller 100%. Siden KPI i vårt eksempel er 113,7%, som er en overoppfylling av planen, vil markedsføringsspesialisten motta en lønn med en bonus.

Resultat:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

På samme tid, hvis KPI-verdien er mindre enn 1 eller 99%, så reduseres størrelsen på bonusen.

En tabell med et eksempel KPI demonstrerer de problematiske punktene i arbeidet til en markedsføringsspesialist. Utilstrekkelig høy ytelse kan være resultatet av en feil valgt strategi for å øke kundelojaliteten til selskapet. Slike data lar deg overvåke arbeidet til en spesialist. Hvis tilstanden ikke endres i de følgende periodene, er det nødvendig å revidere systemet med krav til KPI-er.

Ved å følge denne policyen konsekvent, kan du få et komplett bilde av KPI for salg, produksjonsprosess etc. Dette vil tillate deg å forstå prosedyren for beregning og implementering av nøkkelindikatorer.

Beregningen av KPI kan variere avhengig av de planlagte indikatorene. Det er tillatt å supplere regelverket med nye identifikatorer: data om antall løste / uløste problemer, et straffesystem for lave indikatorer på sentrale punkter i planen.

For eksempel, hvis planen blir oppfylt med mindre enn 70%, kan den ansatte bli fratatt bonusen.

Her er et eksempel på beregning av bonuskomponenten i lønnen til en ansatt som har oppfylt salgsplanen:

KPI-beregning for en markedsfører: et eksempel

Før du begynner å beregne KPI for en internettmarkedsfører, må du definere omfanget av hans ansvarsområde tydelig, og deretter etablere KPI for den ansatte. KPI-formelen kan bare brukes i tilfeller der det er tillatt å uttrykke ytelsesindikatorene som markedsføreren er spesielt ansvarlig for numerisk.

La oss for eksempel presentere 5 KPI-indikatorer for en spesialist:

• øke forbrukergruppen
• tiltrekke nye kunder, øke antall kunder;
• økning i nivået på kundelojalitet (antall vurderinger, anbefalinger osv. blir tatt i betraktning);
• en økning i antall gjentatte kjøp;
• øke bedriftsbevisstheten og øke kundelojaliteten.

For å oppnå målindikatorene bruker markedsføreren materiale og arbeidsressurser selskaper (samhandler med programvare- og designutviklere, analytikere og tekstforfattere). En obligatorisk prosedyre i denne prosessen er budsjettkontroll. Nøyaktig kostnadsregnskap vil bidra til å fastslå forholdet mellom resultatene oppnådd av spesialisten og de materielle ressursene han bruker.

Handlinger som kreves for å implementere et system med sentrale ytelsesindikatorer:

• bestemme hovedmålet for selskapet og indikatorene som må oppnås over en gitt tidsperiode;
• sette oppgaver for markedsføringsspesialister;
• dele markedsførerens lønn i faste og variable komponenter (for eksempel er 75% en fast komponent, og 25% er bonuser for å oppnå visse mål på KPI-kortet);
• identifisere viktige ytelsesidentifikatorer for å vurdere arbeidet til en spesialist;
• danne en plan og bestemme de optimale KPI-indikatorene (hvordan vi gjør dette, vil vi analysere med eksempler i neste del av artikkelen).

Om nødvendig kan du bruke funksjonaliteten til Excel office-programmet eller implementere et CMS som vil gi kompetent organisasjon prosedyrer for å sette mål, rask datainnføring og effektiv kontroll av implementering av KPI.

Utøver forteller

Eksempler på KPI-er som fikk linjepersonale til å se etter den beste måten å få jobben gjort

Maria Ponomarenko,

direktør for Moskva-firmaet Smart Personal

I noen tid jobbet jeg i et team som ledet en bedrift innen jernholdige metallprodukter. Kundene til vårt firma var bygg og anlegg produksjonsbedriftersom trengte rettidig levering av varene. For å imøtekomme kjøpernes behov har vi dannet en bilpark som kan transportere leie opp til 12 meter. Hvis vi mottok et stort antall søknader og bilene våre ikke var nok, tiltrukket vi oss bilene fra tredjepartsentreprenører. Vi måtte løse to problemer: å sikre rask levering av produkter på et passende tidspunkt for kunden og å oppnå maksimal belastning på hvert kjøretøy.

Hva ble gjort. For å motivere utsendere har vi utviklet et bonussystem som er avhengig av to KPI-er (for hver av de spesifiserte logistikkoppgavene).

1. Indikator for utsettelse av levering til andre dager. Hvis våre evner ikke tillot at leveransen ble fullført i tide, med kundens samtykke, ble den utsatt til en annen gang godkjent av kunden. Det begrensende antallet overføringer av leveranser per avsender bør ikke overstige 3%. Med en økning i denne indikatoren, reduserte størrelsen på den ansattes bonus. Omvendt, hvis senderen kunne unngå overføringer, økte bonusbeløpet (se data i tabell 1).
2. Gjennomsnittlig antall leveranser per kjøretøy (det totale antallet leveranser som ble utført på 1 dag ble delt med antall maskiner som ble brukt). I gjennomsnitt tok en bil 1,8 turer per dag. Det ble besluttet å øke dette tallet til to flyreiser. Det sørget også for en økning og reduksjon i indikatoren (se tabell 2).

Bonuser ble beregnet i henhold til formelen: S x K1 x K2, hvor S er et fast beløp (for eksempel 10 000 rubler), K1 er overføringshastigheten for levering, K2 er en indikator på effektiviteten ved bruk av biler. Avhengig av de oppnådde tallene, kunne avsenderen tjene 12 til 180% av bonusen, som varierte fra 1200 til 18 000 rubler.

KPI-ene viste seg å være gjensidig utelukkende. For eksempel var det mulig å øke antall leveranser med en bil, men som et resultat ville kjøperen være ubeleilig å akseptere produktet. For å oppnå en økning i begge indikatorene måtte avsenderen ta hensyn til en rekke faktorer (kundeforespørsler om leveringstid, leveringsregion, bæreevne, leveringskompatibilitet forskjellige typer utleie på ett kjøretøy).

Parallelt med implementering kPI-systemer for utsendere var det nødvendig å skaffe mer effektivt arbeid relaterte avdelinger (for eksempel et lagerkompleks).

Resultat. KPI-systemet ble lansert i mars, og i oktober økte den gjennomsnittlige daglige leverfra 1,8 til 2,3. På bare 7 måneders arbeid med bruk av KPI-systemet økte effektiviteten i transportflåtdriften med 28%. Samtidig klarte vi å redusere det tillatte antallet leveranseoverføringer med 6 (!) Ganger - fra 3% til 0,5%.

I den generelle delen av KPI-forordningen følger det:

• klargjøre målretningen for forskriften (eksempel på formuleringen: "KPI-forordningen bestemmer prosedyren for dannelse av resultatindikatorer, deres overvåking i løpet av aktiviteter og kontroll basert på resultatene av rapporteringsperioder");
• bestemme ansatte som KPI-forskriften er obligatorisk for;
• sette målene for KPI-matrisen (eksempel: bringe virksomhetens langsiktige planer og de årlige oppgavene til spesialistene til samme nevner);
• gi en liste over grunnleggende begreper med definisjonene;
• presentere prinsippene som KPI-systemet er basert på (eksempel: spaltning, balanse, overholdelse av SMART-regler).

I hoveddelen av bestemmelsen om KPI er det også nødvendig å beskrive prosedyren for dannelse og godkjenning av resultatindikatorer. Det er nødvendig å oppgi kriteriene de må oppfylle (eksempel: målbarhet, oppnåbarhet, spesifisitet, etc.). Eksemplet vårt, tilgjengelig for nedlasting nedenfor, vil hjelpe deg med å lage et slikt dokument for din bedrift.

Det er bedre å lage KPI for individuelle spesialister med et spesialdokument som kalles et målkort. Det koordineres med daglig leder, toppledere for personell og finansdepartementet og er signert av en bestemt ansatt.

I KPI-forskriften er det også nødvendig å bestemme kortets gyldighetsperiode (eksempel: et kalenderår) og legge ved et avtalt skjema til det.

Bord. KPI-kort for finanspersoner

KPI-erklæringen bør inneholde krav til utvikling og godkjenning av nøkkelidentifikasjonskart. Det er nødvendig å indikere de som er ansvarlige for dannelsen av KPI-kart, deres godkjenning og aksept. Det er nødvendig å beskrive de enhetlige kravene til koeffisientene og formatet på et slikt kart. For eksempel bør den inneholde identifikatorer for beregning av ytelsen til indikatorer (kontinuerlig, diskret, avskjæring) og anbefalinger om målemetodikken (kvantitativ og kvalitativ). Det er viktig i posisjonen for hver KPI å indikere målverdien, vekten, typen, samt topp- og bunnnivå. I tillegg må du ta i betraktning at den totale vekten av alle indikatorene i KPI-kartet skal være 100%.

En avskåret KPI er bare angitt som en siste utvei, da den tilbakestiller resten av dataene. For eksempel kan enhver industriulykke som har skjedd i rapporteringsperioden brukes som en avskjæringsindikator for en sjefingeniør.

KPI-regelverket skal beskrive prosedyren for overvåking av ytelsen til indikatorer, som vil bidra til å raskt identifisere og eliminere årsakene til betydelige avvik fra KPI-identifikatorer fra målverdiene.

I forskriften om sentrale ytelsesindikatorer bør det også bemerkes hyppigheten av gjennomføring av kontrollaktiviteter (for eksempel en gang i kvartalet) og de ansatte som er ansvarlige for gjennomføringen.

For mulige (interne eller eksterne) endringer i vilkårene for å utføre økonomiske og økonomiske aktiviteter, bør KPI-justeringsprosedyren beskrives. Årsaken til deres bruk kan for eksempel være endringer i offisielle plikter ansatt. Her må du skrive ned en liste over personer som kan sette i gang bruk av justeringer, samt parametrene som slike korreksjoner kan utføres for (for eksempel endre antall og sammensetning av identifikatorer, målindikatorer, nivået på oppnåelsen, etc.).

KPI-forskriften inkluderer også trinnene hvor oppnåelse av nøkkelindikatorer vil bli vurdert (for eksempel egenvurdering av eieren av KPI-kortet, hvis data må avtales med ledelsen, HR-avdelingen og finanstjenesten).

Forskrift om nøkkelindikatorer bør også beskrive metoden for beregning. Nivået til premiumspesialisten og hans motivasjon for å oppnå målstandarder avhenger av hennes valg. I KPI-regelverket kan du for eksempel spesifisere at den veide kartutførelsesidentifikatoren er oppnådd ved å multiplisere indikatorverdien med vekten.

KPI for hovedregnskapsfører: et eksempel på å vurdere arbeidsmengden til en avdeling

Ledelsen i en bedrift anser ofte regnskap som en kostbar divisjon. Regnskapsførere klager regelmessig over den for høye arbeidsmengden i avdelingen og ber om å øke personalet. Hvordan kan en leder finne ut om regnskapsførerne virkelig er overbelastet med det nåværende arbeidet, eller problemet er den lave effektiviteten til arbeidsorganisasjonen? Hvordan bestemme KPI for regnskapsmedarbeidere?

En kvalifisert regnskapsfører må ha verktøyene for en objektiv vurdering av arbeidsmengden til spesialister i hans avdeling. Det er situasjoner når noen ansatte trenger å øke omfanget av sine plikter, mens andre tvert imot trenger å begrense omfanget av oppgaver. Slike tiltak vil bidra til å sikre en jevnere fordeling av arbeidsmengden på spesialister og øke arbeidsproduktiviteten. Til tross for at regnskapsavdelingen betraktes som hjelpestøtte, bidrar spesialistene ofte ikke bare til bevaring, men også for å øke volumet av økonomiske ressurser.

For å evaluere arbeidet til en regnskapsfører eller en hel avdeling, brukes KPI-er. De inkluderer en rekke indikatorer:

• rettidig innlevering av rapporter til regulerende myndigheter og feilfri fylling av erklæringer;
• rettidig betaling av selskapets regninger av klienter;
• ingen feil i regnskapet;
• mengden sparte midler (for eksempel på kontrakter med leverandører eller entreprenører osv.);
• det totale bøtesummen som er betalt til skattemyndighetene (på grunn av regnskapsførerens skyld);
• regnskapsmessige lønnskostnader;
• tilstedeværelse / fravær av klager fra eksterne og interne kunder i virksomheten om regnskapsarbeid.

Hvis vi vurderer KPI-er for en regnskapsfører, kan eksempler nevnes forskjellige, men det må tas i betraktning at det er denne avdelingen som er i stand til å påvirke effektiviteten til alle de viktigste forretningsprosessene i en bedrift ved å øke fortjenesten og optimalisere kostnadene.

I økonomiske og økonomiske prosesser er de viktigste resultatindikatorene til regnskapsavdelingen:

• utveksling av ansatte;
• antall regnskapsspesialister;
• minimumsmengden forfalte dokumenter i arbeidsprosessen;
• antall ansatte i selskapet per regnskapsfører.

I tillegg bør det tas hensyn til kvalifikasjonsnivået til regnskapsførere og deres motivasjon til å jobbe for å oppnå ønsket resultat. Lederen må overvåke arbeidsmengden til de ansatte, komforten i arbeidet og om nødvendig gi regnskapsførere rettidig videregående opplæring i spesialiserte kurs.

Avhengig av oppgavene som er angitt og tidspunktet for implementeringen, evaluerer lederen arbeidet til en eller annen ansatt. Avhengig av oppnådde resultater, blir det tatt en beslutning om å utvide / redusere personalet.

Det mest effektive verktøyet for å bestemme det optimale antallet ansatte i selskapet er rasjonering. La oss gi et eksempel på slike for regnskapsavdelingen, der arbeidet inkluderer komponenter som:

• primær dokumentasjon (innkommende);
• normer regnskap og avgiftskoden;
• resultater av arbeidet (rapportering).

For å beregne det nødvendige antall ansatte i regnskapsavdelingen, må du vite omtrentlig mengde primærdokumentasjon mottatt for en viss periode (dag, måned), og ha forståelse for hvor mange ansatte og i hvilken tid vil være i stand til å behandle et slikt volum av materialer.

For å for eksempel bestemme KPI for en regnskapsmedarbeider med ansvar for lønn, brukes følgende kriterier:

• antall ansatte i bedriften som betjenes av ham;
• periodisering lønn etter antall ansatte (lønn);
• kildeskatt og annet obligatoriske betalinger etter antall ansatte;
• antall bosetninger.

På bakgrunn av slike kriterier bestemmes satsen for regnskapsmedarbeideren, på grunnlag av hvor mange regnskapsførere som foretaket krever. Hvis du for eksempel tar 1600 lønnsark per måned for KPI-satsen til en lønnsspesialist, vil en organisasjon med mer enn 5000 ansatte trenge 3 lønnskonsulenter.

Hvert selskap har unike KPI-er. De dannes på grunnlag av målene og målene til bedriften.

KPI-er er satt av ledelsen (regnskapsfører eller selskapsdirektør) og kan inneholde flere eller færre indikatorer enn eksemplene som er presentert i denne oversikten. Hovedmotivasjonen til ansatte er å nøyaktig og objektivt beregne bonuser for å oppnå KPI-indikatorer. Som et resultat får pliktoppfyllende og ansvarlige ansatte høyere lønn. Slike insentiver motiverer ansatte til å øke produktiviteten.

• 6 vanskelige intervjuspørsmål som vil overraske noen

Nøkkelindikatorer: Eksempler på en seniorleder

I prosessen med å bygge et KPI-system, må ledere for strukturelle enheter i bedriften følge følgende prinsipper presentert i tabellen.

Hovedretningslinjene til selskapet bestemmes alltid ut fra det strategiske målet. For eksempel: "Hvilke resultater ønsker ledelsen å oppnå i denne tidsperioden?" En ledende posisjon i markedet eller et potensielt salg av et selskap kan betraktes som en nøkkelindikator. I det første alternativet blir oppmerksomhet rettet mot å øke salgsvolumet og øke kundebasen, for det andre - øke kapitalen i bedriften for å oppnå den høyeste salgsverdien.

For å gjøre dette må du først bestemme hovedmålet og begrunne det i detalj skriftlig. Så deler de det opp i flere små mål, som er spesifikke oppgaver, ved hjelp av hvilken det vil vise seg å oppnå hovedideen. Visuelt kan dette vises i form av et "mål-tre" tegnet på papir med henvisning til organisasjonsstruktur bedrifter.

Menneskelig psykologi er slik at mange, av frykt for å vise sin inkompetanse i noen spørsmål, er enige om å utføre oppgaven tilfeldig, uten å engang forstå essensen. Som et resultat av å observere innstillingen av oppgaver i et kjent holdingselskap, viste det seg at mange ansatte på et møte med hovedledelsen var enige i det som ble sagt, men da de forlot kontoret spurte de sine kolleger hva sjefen hadde i tankene.

Hvert punkt i KPI-systemet må være tydelig stavet. For dette formål utarbeider og godkjenner selskapets ledelse (daglig leder, styre og styret) forskriften om KPI. Det vil være fint om dokumentet inneholder eksempler og beregninger med formler, og all terminologi er knyttet til regnskap. Hvis reguleringen tar hensyn til regnskapsreglene i Russland, må du i fremtiden stole på dem. Når du bruker flere systemer for rapporteringsdokumentasjon, er det nødvendig å indikere ved hvilken metode hver indikator skal beregnes.

For en bedre forståelse av bestemmelsene om CRI, flere generalforsamlinger... Hver leder må uavhengig beregne bonusen sin, med henvisning til indikatorene for forrige rapporteringsperiode. Et visst antall arbeidsdager tildeles oppgaven, hvoretter alle er samlet for å identifisere feil. På slike møter avsløres ofte behovet for å gjøre justeringer av KPI-regelverket.

Den endelige godkjenningen av dokumentet utføres når maksimalt antall indikatorer satt for alle ledere. Hver leder er i stand til å overvåke ikke mer enn fem til syv indikatorer samtidig.

Du bør ikke la deg lede av prinsippet om å oppnå maksimale resultater, siden mange toppledere får en oppgave høy kompleksitet, de slutter bare å gjøre store anstrengelser for å oppfylle det.

KPI beregnes en gang i året. Dette er den mest optimale perioden for å vurdere prestasjonene til en spesialist. Hva om lederen ble ansatt i løpet av inneværende år? Som et eksempel kan du vurdere kapitalgruppen av selskaper Insol. Her beregnes bonusdelen av lønnen som følger:

• arbeidsplanen inneholder data samlet på grunnlag av en analyse av lederens tidligere prestasjoner av lignende indikatorer med en økning på 20%. Dette er den målrenten som er satt av lederen av selskapet;
• hvis den ledende lederen ble ansatt nylig, vurderes indikatorene til hans forgjengere (20% bør legges til gjennomsnittsindikatorene).

Bonusens størrelse avhenger av oppfylt nivå på målene. La oss vurdere denne situasjonen med et eksempel:

• 50% bonus, hvis det reelle tallet oversteg det planlagte;
• 30% hvis planen er oppfylt;
• 10% hvis resultatet er lavere enn planlagt;
• den variable delen av lønnen betales ikke i tilfelle et uakseptabelt lavt resultat.

Ved beregning av KPI er det bedre å ta hensyn til generelle og personlige indikatorer. Den første inkluderer resultatene fra avdelingen, som ledes av en toppleder i selskapet. Samlede resultater motiverer ansatte til å jobbe som et team og tjene som en manifestasjon av spesialistens interesse til slutt. Spesifikasjonene til bedriften og lederens posisjon er de viktigste faktorene som bestemmer forholdet mellom generelle og personlige resultater for dannelsen av KPI. Høy offisiell stilling innebærer vekttap for personlige resultater. For en lederleder kan prosentandelen av personlige beregninger variere fra 10 til 20% (eller de telles kanskje ikke i det hele tatt). For selskapets leder betyr en personlig KPI å skaffe kvalifikasjonsbevis fra en spesialist i finanssektoren, noe som er obligatorisk for noen selskaper, samt opplæring av en etterfølger.

KPI-er uttrykkes i spesifikke numeriske verdier. For eksempel er et kriterium som "tiltrekke høyt kvalifisert personell" for en personalsjef uakseptabelt. I i dette tilfellet Det er ingen indikatorer som vilkår, sammensetning og antall ansatte. I tillegg kan vurderingskategorien “høyt kvalifisert personell” ikke brukes. Konsernsjefen og lederen for HR-avdelingen er kanskje ikke enige i slike evalueringskriterier som “kvalifisert” og “høyt kvalifisert spesialist”.

Det er viktig å fastslå hvordan indikatoren vil bli bestemt. Det er upassende å bruke dyre data til dette, bruke mye personlig tid og tiltrekke andre selskaper. For eksempel hvis lederen for markedsavdelingen trenger å bestemme nivået på bevissthet merke, så for vurderingen av KPI må du bruke ganske dyre metoder.

For hver indikator er det nødvendig å danne nivåene for prestasjon:

• terskel (indikatorer under hvilke bonuser ikke belastes);
• mål (for denne indikatoren betales et spesielt gitt godtgjørelse);
• maksimum (økte bonuser betales).

Innflytelsen på noen generelle indikatorer kan være indirekte, men personlig bør forholdet mellom ytelsen og resultatet oppnås direkte. For eksempel er det for direktøren for finansavdelingen umulig å anvende KPI ”tilstedeværelse av kontante hull” hvis alle beslutninger om tidspunktet for betaling til motparter og tilveiebringelse av råvarelån bare tas av generaldirektøren.

Hvis prosentandelen av bonusen er ubetydelig sammenlignet med den ansattes totale inntekt, vil han ikke bruke tiden sin på å sette strategiske mål, men i stedet fokusere på viktigere aktuelle spørsmål. Andelen av bonusen for en toppleder må være minst 100% av hans faste sats, og for en vanlig ansatt - opptil 20%.

For en ansatt i selskapet anses indikatorene som rettferdige hvis de ikke avviker mer enn 30% fra gjennomsnittlig statistikk i bransjen. I dette tilfellet vil erfaringer fra kolleger være nyttige for å utvikle KPI.

Et veldig viktig aspekt er en rettferdig prosedyre for beregning av KPI. Hvis det ble etablert et visst overskudd for en toppleder i forhold til KPI, men på slutten av rapporteringsperioden når indikatorene knapt 50%, så i følge KPI-bestemmelsen blir ikke lederen belønnet. Ved første øyekast ser alt ut til å være rettferdig, men hvis vi tar hensyn til krisesituasjonen det siste året og konkursen til mer enn 50% av selskapene i bransjen, hvor resten gikk til , viser det seg at dette selskapet mottok 50% av hovedindikatoren. I dette tilfellet fortjener lederen en bonus. Dette antyder at det er mulig å unngå en slik situasjon hvis hovedindikatorene er knyttet til bransjene.

• Regler for salgslederledelse: hvordan du beskytter basen etter oppsigelse av ansatte

Utøver forteller

Leder KPI ved eksempel

Tatiana Kostenkova,

juridisk og forretningsutviklingsrådgiver, Finstar Financial Group, Moskva

Casestudie 1. KPI for en butikksjef

Tenk på et eksempel fra utøvelsen av Narodny Trade House (Bishkek, Kirgisistan). For butikksjefer dette handelshus følgende nøkkelindikatorer er utviklet:

KPI 1. Implementering av salgsplanen. Den beregnes ut fra forholdet mellom det faktiske salgsvolumet og det planlagte. Butikkinntektsplanen for en viss periode er godkjent av konsernsjefen i avtale med finansdirektøren og kommersielle direktører. Denne KPI vurderes av en analytiker (tabell 2).

KPI 2. Overholdelse av rapportering og ytelsesdisiplin. Denne indikatoren viser aktualiteten til utarbeidelse av rapporteringsdokumentasjon, overføring av regninger for betaling, sending av dokumenter til arkivet, gjennomføring av ordrer daglig leder, implementering av lagerreglementet, samt nøyaktigheten av overholdelse av bedriftsstandarder og overholdelse av rapportering og ledelsesdisiplin. KPI vurderes av selskapets kommersielle direktør. Hvert brudd teller 1 poeng.

KPI 3. Arbeid med underordnede ansatte.Vurderingen av ansatte i henhold til de godkjente parametrene utføres av kuratoren. Brudd blir omgjort til poeng. For eksempel må parkeringsplassen nær butikken og inngangslobbyen overholde tekniske og sanitære standarder. Brudd på disse kravene er estimert til to punkter.

Casestudie 2. KPI for sjefen for den russiske filialen til et stort holdingselskap

Opprinnelig var KPI-er i bedriften knyttet til den analytiske EBITDA-indikatoren. Da virksomheten flyttet til et nytt nivå, ble det vanskelig å overholde selskapets standarder.

Avdelingslederne fikk fire oppgaver:

• minimering av kostnader;
• vedlikehold av indikatorer oppnådd i tidligere perioder;
• overholdelse av metoden for å ta beslutninger i henhold til standardene for morselskapet;
• reduksjon i ulønnsomhet.

For å stimulere regissøren til å løse de tildelte oppgavene, ble det utviklet fire nøkkelindikatorer. Hvis planen ble oppfylt, var godtgjørelsen 150% av årslønnen.

KPI 1. Minst en av butikkene som ble åpnet for mer enn et år siden, har drevet med tap i mer enn tre måneder.Resultatene vurderes av styret basert på revisjonen utarbeidet fra driftsresultatet. Vekten av indikatoren i bonusen er 0,3.

KPI 2. Unnlatelse av å oppfylle EBITDA. Identifikatoren vurderes av styret eller revisjonskomiteen basert på dataene i resultatregnskapet. Vekt på nøkkelindikator 2 er 0,3.

KPI 3. Brudd på interne forskrifter om beslutningsregler. Tilstedeværelsen / fraværet av svikt bestemmes av styret. Nøkkelindikator 3 vekt - 0,2.

KPI 4. Manglende overholdelse av styrets beslutninger.Tilstedeværelsen av slike fakta bestemmes av styret. Vekten av indikator 4 i bonusen er 0,2.

Hvordan beregne KPI i Excel: eksempler og formler

Økonomiske bonuser i KPI-motivasjonssystemet er stimulerende. Beløpet avhenger av de personlige resultatene av spesialistens arbeid i rapporteringsperioden. Beløpet kan fastsettes eller beregnes som en prosentandel av lønnen.

Ethvert selskap bestemmer KPI og vekten av hver indikator individuelt (avhengig av oppgavene til bedriften). For eksempel:

1. Målet er å oppfylle implementeringsplanen i mengden 500 tusen rubler. månedlig. Nøkkelidentifikatoren er salgsplanen. Målesystem: faktisk salg / målsalg.
2. Målet er å øke fraktbeløpet med 20%. KPI - Gjennomsnittlig forsendelsesvolum. Målesystem: faktisk gjennomsnittlig forsendelse / plan for gjennomsnittlig forsendelse.
3. Målet er å øke antall kjøpere med 15%. KPI - antall kjøpere i selskapets database. Målesystem: faktisk antall kjøpere / planlagt antall kjøpere.

Selskapet bestemmer spredningen av KPI (skalaer) uavhengig. For eksempel:

1. Gjennomføring av planen med mindre enn 80% er et uakseptabelt resultat.
2. Gjennomføring av planen 100% - koeffisient 0,45.
3. Implementering av planen i området 100-115% - koeffisient 0,005 for hver 5%.
4. Ingen feil - koeffisient 0,15.
5. Det var ingen kommentarer i rapporteringsperioden - koeffisienten var 0,15.

Dette er bare et mulig eksempel på å bestemme motiverende KPI.

Hovedpoenget med å bestemme nøkkelindikatorer er beregningen av forholdet mellom det faktiske resultatet og det planlagte. Nesten alltid inkluderer en ansattes lønn lønn (fast del) og bonuser (variabel del). Den motiverende KPI påvirker beregningen av den variable delen av lønnen.

La oss ta et forhold mellom konstante / variable deler i lønn 50: 50. I følge KPI er eksempler på indikatorer og vekter på de variable og konstante delene som følger:

La oss ta følgende verdier av koeffisientene (de samme for indikator 1 og indikator 2):

KPI-tabell i Excel:

Forklaringer:

1. Lønn - (konstant lønnsdel) beregnes ut fra antall arbeidte timer. I vårt eksempel har de konstante og variable delene samme vekt.
2. Prosentandelen av implementeringsplanen og arbeidsplanen beregnes som forholdet mellom indikatorene oppnådd og målene.
3. Odds brukes for å beregne bonusutbetalingene. I vårt eksempel er innflytelsen av indikator 1 og indikator 2 på premiebeløpet lik. Størrelsen på koeffisientene er også den samme. Derfor, for å beregne indikatorene 1 og 2, brukes de og de samme formlene (bare cellereferanser endres).

4. Formel for beregning av bonuser: \u003d C3 * (F3 + G3). Vi multipliserer den planlagte bonusen med summen av indikatorene 1 og 2 for hver ansatt.

5. Lønn: lønn + bonuser.

Dette er en grov oppsummering (KPI-eksempel Excel). Hvert selskap lager sitt eget bord med tanke på særegenheter ved aktivitetene og det brukte bonussystemet.

• Hvordan finne og motivere en selger med høyt kundefokus

KPI-matriseeksempel i Excel

For å vurdere ansatte på nøkkelindikatorer er det nødvendig å danne en matrise eller målavtale. I henhold til den generelle formen, som brukes til å beregne KPIer i Excel, er eksemplene som følger:

1. Nøkkelidentifikatorer er kriteriene som brukes til å evaluere selskapets ansatte. Ulike kriterier brukes for forskjellige stillinger.
2. Vekten av indikatoren er angitt i tall fra 0 til 1 slik at summen av alle indikatorene er lik 1. Vektnummeret indikerer prioriteten til denne KPI, med tanke på oppgavene til foretaket i rapporteringsperioden.
3. Basisverdien til KPI er et akseptabelt minimum. Nivået, hvis verdi er mindre enn "basen", er fraværet av et resultat.
4. Normen (indikatorens planlagte figur) er et obligatorisk nivå. Hvis "normen" ikke blir implementert, betyr det at den ansatte ikke takler jobbpliktene sine.
5. Målet (et overskudd av normen, som gjør det mulig å forbedre resultatene) er verdien det er nødvendig å streve etter.
6. Faktum er de faktisk oppnådde ytelsesindikatorene.
7. KPI-indeksen viser nivået på resultatet i forhold til normen.

KPI beregningsformel:

KPI-indeks \u003d ((Faktisk - Base) / (Rate - Base)) * 100%.

Et eksempel på å fylle ut en matrise for en kontorsjef:

Ytelsesforholdet beregnes ved å summere produktene av indekser og vekter. Vurdering av ansattes ytelse er tydelig demonstrert ved bruk av betinget formatering.

Hvor var den vellykkede implementeringen KPI: eksempler på selskaper

KPI-systemet blir aktivt implementert på innenlandske virksomheter.

1. Sberbank: motivere ansatte gjennom KPI-er.

Et eksempel på et selskap som har implementert et KPI-system med suksess, er Sberbank. For noen få år siden var filialene til denne banken fylt med lange linjer og ble husket for ikke veldig høflig service. Etter at KPI-systemet ble introdusert for Sberbank-ansatte i 2010, skjedde det merkbare endringer i selskapets arbeid. For vanlig personell ble det utviklet gruppeindikatorer, kalt "5+":

• personlig effektivitet;
• forbedre deres kunnskap;
• kundefokus;
• optimalisering av arbeidstid;
• teamarbeid.

Motivasjonssystemet utviklet for Sberbank-ansatte er ikke utelukkende begrenset til økonomiske insentiver. Som immaterielle motiverende faktorer, slike øyeblikk som å gi fordeler, gratis tidsplan, rabatter, turer osv.

2. "Tycoon" - et nytt kontrollsystem.

Systemet med nøkkelindikatorer for selskapet "Magnat" ble kalt KPI-Drive. Skaperne setter mål for å løse følgende oppgaver:

• Forbedre nivå 1 KPI-er innen det andre året etter implementering.
• Forbedre bevegelsen av variable kostnader ved å øke lønnsdynamikken.
• Øk virksomhetens gjennomsiktighet og håndterbarhet.
• Styr laginteraksjoner.
• Betal tilbake kostnadene for å implementere systemet.

Resultatene av implementeringen av KPI-metoden kan være et eksempel på hvor raskt de tiltenkte målene ble oppnådd. Som et resultat har KPI-systemet selvfølgelig blitt en integrert del av selskapets forretningsprosesser.

Implementeringsresultater:

• Ledelsesmodellen har blitt mer teknologisk og forståelig.
• Motivasjonssystemet har blitt mer teknologisk og fleksibelt.
• KPI-er på bedriftsnivå 1 forbedres stadig.
• GC “Magnat” er et eksempel på vellykket implementering og bruk av målrettet styringsteknologi.
• Siden introduksjonen av KPI-systemet har Magnat-gruppen av selskaper økt forretningsvolumet med mer enn 5 ganger.

Eksempler på hvor effektiv implementeringen av KPI-systemet er, finnes i mange av de største selskapene som opererer i hjemmemarkedet.

Systemet med nøkkelindikatorer har vært brukt i mange år for ledelse av store, små og mellomstore selskaper over hele verden. Dette er et ledelsessystem i stor skala og på flere nivåer som lar deg foreta en nøyaktig vurdering av virksomhetens effektivitet og effektivitet. Implementering av KPI er ikke en enkel oppgave som krever tid og krefter, men effekten av å implementere systemet er verdt det.

Nøkkelindikator (KPI) Er en indikator på organisasjonens ytelse som hjelper selskapet å nå strategiske og taktiske mål.

KPI er et av verktøyene du kan analysere hvor effektivt personalet jobber for å oppnå selskapets mål.

Ved å bruke KPI-er er organisasjonen i stand til å styre prosessen og gjøre endringer i den, samt sette mål for personalet og motivere de ansatte i selskapet til å nå de oppsatte målene.

Hva er KPI for?

KPI-oppgavene inkluderer å stimulere ansatte og motivere dem til å oppnå planlagte resultater.

KPI-typer

Det er flere typer KPI-er i forbindelse med følgende resultatresultater:

kostnadspost - mengden ressurser brukt i verdi;

produktivitetspost - prosentandel av utnyttet kapasitetsutnyttelse;

effektivitetselement - indikatorer som karakteriserer forholdet mellom en indikator og en annen (for eksempel forholdet mellom inntekt og kostnader);

oppsummeringsartikkel - et kvantitativt uttrykk for resultatet av selskapets aktiviteter.

Nøkkelindikatorer kan også deles inn i to typer - operasjonelle og strategiske.

Driftsindikatorer brukes i den nåværende virksomheten til foretaket og dets divisjoner. Driftsindikatorer tillater et selskap å sette mål og mål basert på skiftende forhold.

Driftsindikatorene inkluderer indikatorer som karakteriserer effektiviteten i produksjonsorganisasjonen, tilførselsvolumet av råvarer, kvaliteten på produserte produkter.

Strategiske indikatorer gjenspeiler resultatet av foretaket for inneværende periode. Strategiske indikatorer gjør det mulig for selskapet å justere planene for neste periode. Strategiske indikatorer brukes for eksempel i analysen av kontantstrømmer, på grunnlag av hvilke de viktigste strategiske indikatorene for selskapet beregnes.

De strategiske indikatorene inkluderer indikatorer for virksomhetens effektivitet (for eksempel lønnsomhet).

KPI-implementeringsregler og prinsipper

Reglene og prinsippene for implementering av KPI er som følger:

Regel "10/80/10". Dette betyr at selskapet skal ha omtrent 10 KPIer, opptil 80 ytelsesindikatorer og 10 viktige ytelsesindikatorer;

Prinsippet om kontrollerbarhet og kontroll. Enheten som er ansvarlig for en spesifikk indikator, bør tildeles nødvendige ressurser for å administrere det, og resultatet oppnådd kan kontrolleres;

Prinsippet om partnerskap. Vellykket forbedring av ytelsen krever etablering av effektive partnerskap mellom alle interessenter;

Prinsippet om å overføre innsatsen til hovedretningene. For å øke arbeidsproduktiviteten, er det nødvendig å utvide kompetansen til organisasjonens ansatte, personell, gjennomføre opplæring og effektivt samhandle med selskapets avdelinger

Prinsippet om å integrere prosesser for evaluering av indikatorer, rapportering og forbedring av ytelse. Det bør opprettes et integrert ytelses- og rapporteringsrammeverk for å stimulere spesifikke handlinger fra selskapets ansatte. For å gjøre dette, bør det holdes møter regelmessig, hvilken timing avhenger av kompleksiteten i sakene som blir behandlet;

Prinsippet om å tilpasse resultatindikatorer til strategi. Ytelsesindikatorer bør knyttes til de nåværende suksessfaktorene som utgjør Balanced Scorecard og samsvare med organisasjonens strategiske mål.

Fordeler med KPI

De viktigste fordelene ved å bruke KPI inkluderer:

motivasjon av ansatte;

rettferdighet, gjennomsiktighet og sammenlignbarhet av resultatene (det blir klart for ledelsen og personellet hvem av selskapets ansatte jobber hvor mye og hvor mye de tjener);

korreksjon av arbeidstakerens arbeid i henhold til de mottatte lave indikatorene;

deltakelse av personalet i å nå målene i organisasjonen;

kvalitetskontroll av utførelse av oppgaver.

Dermed er fordelen med KPI-systemet at det er aktivt basert på beregnede sammenlignbare indikatorer.

Viktige resultatindikatorer i salg

Viktige resultatindikatorer i salg beregnes ut fra følgende indikatorer:

• inntekter fra salg;

  Key performance indicator (KPI): detaljer for regnskapsføreren

  • Funksjoner av juridiske krav til intern revisjon / intern revisjonsfunksjon for kredittinstitusjoner i banker i Russland, Ukraina, Hviterussland og Kasakhstan

    Etablering av sentrale ytelsesindikatorer (KPI) av revisorer Nei Det er ingen i de analyserte dokumentene ...

  • Hvem vil gjøre livet lettere med 1C: Lønn og HR Management 8 CORP?

    Følgende funksjoner: Nøkkelytelsesindikatorer, KPI (Key Performance Indicator) som brukes ...

  • "Roboter fungerer, ikke mennesker": "internt kjøkken" for forhåndskontrollanalyse

    Inspektører som driver BNP har sin egen KPI, som ved første øyekast kan ... og i det minste bør lønne seg. KPI for en skatteinspektør i GNP er bestemt ...

  • Hvordan motivere ansatte til trening

    Helt på dette språket. Lever KPIer relatert til tilegnet ferdigheter og ... kompetanse. For eksempel KPI for å redusere antall tilbudte rabatter ...

  • Motivere salgsavdelingen: Tips for nybegynnere

    Da vil lønn + KPI-systemet passe ham, som vil tillate ham å tilfredsstille sin ... mens han er "involvert" i arbeid. KPI inkluderer i dette tilfellet ...

Nå vil vi liste opp en rekke regler som må tas i betraktning når du lager ditt eget KPI ytelsesvurderingssystem.

1. For det første er det verdt å merke seg at beregningen av KPI-indikatorer ikke kan være super komplisert og langvarig, slik at enhver leder ikke blir distrahert fra sine direkte plikter, og ikke blir tvunget til å gjøre alt. jobbe tid vie til denne saken.
2. For det andre skal beregningene være gjennomsiktige og så målbare som mulig, slik at de kan forstås av alle ansatte i bedriften på samme måte.
3. For det tredje, og viktigst av alt, bør disse indikatorene ikke bare skaffes og ignoreres, men på bakgrunn av dem ble det tegnet et bilde av hver ansattes arbeid. Ved oppfyllelse av planen betales en bonus eller et insentiv, hvis planen ikke oppfylles, tvert imot pålegges det en bot.

Positive og negative sider ved KPI

De positive aspektene inkluderer:

• Motivasjon for ansatte til å oppfylle planen.
• Ærlighet, åpenhet og tilstrekkelig lønn. Du kan se hvilken ansatt som gjør best og hvor mye han får.
• Gjør tilpasninger i arbeidet til en etterlatt ansatt.
• Personalet er involvert i å nå selskapets mål.
  Kontrollerer kvaliteten på arbeidet og oppfyllelsen av sine plikter.

Ulempene med indikatoren inkluderer at den ikke er ideell. KPI-er kan ikke brukes effektivt og rasjonelt på alle områder, siden det ikke alltid er mulig å tallfeste dette eller det andre arbeidet. Dette betyr at for å finne det eller bringe systemet til de ønskede indikatorene, må lederen bruke betydelig tid, nerver og budsjett.

KPI motivasjon

Det høres illevarslende ut, men det er faktisk veldig enkelt. Det er tre hovedtrinn i systemet: minimum (hvor den ansatte ikke blir oppsagt), normalt (når den ansatte viser et tilfredsstillende resultat) og maksimum (der personalet skal streve). Hvis hver ansatt i bedriften tydelig vurderer hvilke indikatorer han har og hvor han trenger å vokse for å motta lønnsøkning, en bonus eller en ny stilling, begynner han å jobbe med fornyet kraft.

KPI beregningseksempel

Det er ingen formler for å beregne denne indikatoren, fordi hver bedrift er unik og har sine egne spesifikasjoner, men vi tar et fiktivt selskap, la det være butikken "Your milkman" og vår ansatt - leder:

• Hastigheten er lik 10 tusen rubler.
• Mottar 5% fra hvert av sine salg (omsetningen er 500 tusen rubler).
• Mottar en bonus på 2000 rubler hvis han finner det nødvendige antallet nye kunder.
• Det er ikke vanskelig å beregne at han vil tjene 37 tusen rubler.

Som du ser er beregningen gjort transparent og forståelig for enhver ansatt, noe som betyr at dette øker motivasjonen til bedriftsledere for å selge og tiltrekke seg nye kunder.

Hvordan implementere KPI

Å implementere systemet i en bedrift der ingen av de ansatte har opplevd et slikt system kan bli et reelt problem, det kan til og med nå nekte å komme inn på arbeidsplassen.

Derfor må du først og fremst analysere alle øyeblikkene nøye, finne nøkkelindikatorer og gi dem til midlertidig testing. Dette øyeblikket vil bidra til å identifisere alle svakhetene i systemet ditt og forbedre det, og bringe det til et godt resultat.

Den viktigste faktoren i et vellykket implementert KPI-system, er dens automatisering av alle prosesser.

Oppsummering

Fra artikkelen lærte vi at KPI er en nøkkelindikator, vi analyserte dens positive og negative sider, lærte hvordan vi skulle beregne denne indikatoren, fant ut hvordan det kan påvirke ansatte og hvordan man implementerer systemet riktig i produksjonen.

KPI er en ytelsesindikator som lar deg objektivt vurdere effektiviteten av utførte handlinger. Dette systemet brukes til å vurdere ulike indikatorer (aktiviteter for hele selskapet, individuelle strukturer, spesifikke spesialister). Den utfører ikke bare kontrollfunksjoner, men stimulerer også arbeidsaktivitet. Ofte er et godtgjørelsessystem bygget på grunnlag av KPI-er. Dette er en teknikk for å danne den variable delen av lønnen.

KPIs Key Performance Indicators: Eksempler i Excel

Den stimulerende faktoren i KPI-motivasjonssystemet er pengebelønning. Den kan mottas av den ansatte som fullførte oppgaven som ble tildelt ham. Beløpet på bonusen / bonusen avhenger av prestasjonen til en bestemt ansatt i rapporteringsperioden. Godtgjørelsen kan være fast eller uttrykt i prosent av lønnen.

Hvert selskap bestemmer nøkkelindikatorene og vekten til hver enkelt. Dataene avhenger av selskapets mål. For eksempel:

1. Målet er å gi en produktsalgsplan på RUB 500.000 per måned. Nøkkelindikatoren er salgsplanen. Målesystem: Faktisk salgsbeløp / planlagt salgsbeløp.
2. Målet er å øke fraktbeløpet i perioden med 20%. Nøkkelindikatoren er gjennomsnittlig forsendelsesbeløp. Målesystem: Faktisk gjennomsnittsforsendelse / planlagt gjennomsnittsforsendelse.
3. Målet er å øke antall kunder med 15% i en bestemt region. Nøkkelindikatoren er antall kunder i bedriftsdatabasen. Målesystem: faktisk antall klienter / planlagt antall klienter.

Spredningen av koeffisienten (skalaer) bestemmes også av selskapet uavhengig. For eksempel:

1. Oppfyllelse av planen mindre enn 80% er uakseptabelt.
2. Planoppfyllelse 100% - koeffisient 0,45.
3. Planoppfyllelse 100-115% - koeffisient 0,005 for hver 5%.
4. Ingen feil - koeffisient 0,15.
5. Det var ingen kommentarer i rapporteringsperioden - koeffisienten var 0,15.

Det er bare mulig variant bestemmelse av motivasjonskoeffisienter.

Nøkkelpunktet i måling av KPI er forholdet mellom den faktiske indikatoren og den planlagte. Nesten alltid består en ansattes lønn av en lønn (fast del) og en bonus (variabel / variabel del). Motivasjonskoeffisienten påvirker dannelsen av variabelen.

La oss anta at forholdet mellom faste og variable deler i lønnen er 50 × 50. Viktige ytelsesindikatorer og vekten av hver av dem:

La oss ta følgende verdier av koeffisientene (de samme for indikator 1 og indikator 2):

KPI-tabell i Excel:

Forklaringer:

Dette er et eksempel KPI-regneark i Excel. Hvert selskap lager sin egen (tar hensyn til særegenheter ved arbeid og bonussystemet).

KPI-matrise og eksempel i Excel

En matrise, eller enighet om mål, blir utarbeidet for å evaluere ansatte mot viktige ytelsesindikatorer. Den generelle formen ser slik ut:

1. Nøkkelindikatorer er kriteriene som personalets ytelse vurderes etter. De er forskjellige for hver stilling.
2. Vekter er tall i området fra 0 til 1, hvorav totalt tilsvarer 1. De gjenspeiler prioriteringene til hver nøkkelindikator, med tanke på selskapets mål.
3. Base - den tillatte minimumsverdien til indikatoren. Under basislinjen - ikke noe resultat.
4. Normen er det planlagte nivået. Det den ansatte må oppfylle er obligatorisk. Nedenfor taklet den ansatte ikke pliktene sine.
5. Målet er verdien å streve etter. Over normen for å forbedre resultatene.
6. Faktum er de faktiske resultatene av arbeidet.
7. KPI-indeksen viser nivået på resultatet i forhold til normen.

Kpi beregningsformel:

KPI-indeks \u003d ((Faktisk - Base) / (Rate - Base)) * 100%.

Et eksempel på å fylle ut en matrise for en kontorsjef:

Ytelseskoeffisient er summen av produktene til indekser og vekter. En ansattes prestasjonspoeng vises tydelig ved bruk av betinget formatering.

KPI (Key Performance Indicators) - "nøkkel ytelsesindikatorer", men oftere oversatt som "nøkkel ytelsesindikatorer". KPI er et av verktøyene du kan analysere hvor effektivt personalet jobber for å nå selskapets mål.

KPI-er brukes ofte av større selskaper (ikke der eieren, direktøren, selgeren og lasteren er den samme personen), men omvendt når selskapet har et stort antall ansatte og filialer. Bruken av "kipiai" forenkler overvåking av effektiviteten i alle divisjoner i selskapet. Med nøkkelindikatorer på plass, er vi i stand til å styre prosessen og gjøre endringer i den. Sett mål for personalet og motiver dem til å oppnå dem.

La oss ta et eksempel på viktige ytelsesindikatorer. Du er eieren stor butikk husholdningsapparater og personalet ditt har 12 salgssjefer. Resultatene til hver leder for måneden kan vurderes etter følgende kriterier:

• hvilke% av kundene lederen snakket med, kjøpte;
• gjennomsnittlig kundesjekk;
• oppfyllelse av salgsplanen (for eksempel er minimumsgrensen for måneden 350.000 rubler, og lederlønnen vil avhenge av hvor mange% han overoppfyller planen);

Hvis du for eksempel trenger å selge miksere av en bestemt modell, kan du sette for hver leder en plan på minst 5 enheter, hvis mer, så får selgeren 3% av kostnadene fra hver "ekstra" enhet. Dermed er målet å selge et bestemt produkt og å motivere ledere for dette. Som praksis viser, er det optimale antall KPI-kriterier for en ansatt fra 5 til 8.

2. Typer og prinsipper for KPI

Typer KPIer:

• Resultat KPI - kvantitative og kvalitative indikatorer for resultatet;
• Kostnad KPI - mengden ressurskostnader;
• Funksjonell KPI - hvor mye kjøringsprosessen tilsvarer den etablerte algoritmen;
• Performance KPI - avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og tid brukt på å oppnå det;
• KPI-er (ytelsesindikatorer) er avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom resultatet og kostnadene for ressurser.

Det er prinsipper som skal følges når du utvikler KPI-er. Kostnaden for å måle ytelsesindikatorer bør ikke overstige ledelsesfordelen ved å bruke indikatoren. Tross alt vil du ikke ansette en person som vil telle antall og varigheten av lederens samtaler, resultatet vil ikke rettferdiggjøre kostnadene. For et mer nøyaktig resultat og muligheten for sammenligning, bør indikatorene være målbare og så enkle som mulig, forstått av hver avdeling på samme måte, for å unngå feilinformasjon. Og viktigst av alt er KPI-ene nødvendige, hvis vi ikke gjør noe basert på resultatene av deres måling, så er de i dette tilfellet meningsløse.

3. Fordeler og ulemper med KPIer

De viktigste fordelene med KPI inkluderer:

• rettferdighet, gjennomsiktighet og sammenlignbarhet av resultatene (ledelse og ansatte ser hvem som jobber og tjener hvor mye);
• korreksjon av arbeidstakerens arbeid med en forsinket indikator;
• involvering av personell i å nå målene for bedriften;
• kvalitetskontroll av utførelse av oppgaver.

Tross alt positive sider KPI-systemer - det er ikke universelt. Ikke alle indikatorer i personalets arbeid kan måles kvantitativt, og derfor har hver virksomhet sine egne måter å vurdere effektivitet på, og det vil ta mye tid, arbeidskraft og økonomi å finne dem.

4. Hvordan beregne KPI. Eksempel

Det er ingen formel for beregning av KPI, siden hvert selskap har sine egne spesifikasjoner og derfor sin egen "KPI". La oss se på eksemplet på å beregne lønnen til en salgssjef, med tanke på KPI i nettbutikken "Kotelok". Kursen er 7000 rubler. + 2% av det personlige salget (800 000 * 0,02 \u003d 16 000 rubler) + bonus for å oppfylle planen etter antall nye kunder (2000 rubler) + bonus for å oppfylle selskapets plan (for eksempel er planen 100% oppfylt - 5000 rubler , 70% - 3500 rubler) i vårt tilfelle 80% - 4000 rubler. Totalt vil lederen mot slutten av måneden motta en lønn på 29 000 rubler. Dette tellesystemet motiverer ledere til å selge til eksisterende kunder og tiltrekke seg nye.

5. Hva er KPI i salg

I salgsområdet er de viktigste KPI-ene for salgssjef og salgsavdeling:

1. Salgsvolum. Lederen er satt opp en plan for en viss tidsperiode (måned, kvartal, år). For eksempel må en leder i mars gjøre salg for 1.300.000 rubler.

2. Antall salg. Antall kunder som kjøpte (antall sjekker).

3. Trafikk. Antall kunder som fikk vite om produktet ditt - potensielle kjøpere... Selvfølgelig er å tiltrekke seg trafikk markedsførers oppgave, men selgeren kan også påvirke strømmen av kunder, for eksempel ved å bruke jungeltelegrafen.

4. Gjennomsnittlig sjekk. Introdusert for å oppmuntre lederen til å selge tilleggsprodukter. Kjøp for eksempel en varmebestandig glassplate eller bakebolle til ovnen.

Du kan utvikle et KPI-system selv, men dette vil kreve mye innsats og spise mer enn en hund. Mest store selskaper likevel foretrekker de å overlate konstruksjonen av "kipiai" -systemet til fagpersoner med lang erfaring innen dette området. Hvis du trenger hjelp til å implementere KPI-er i din bedrift, kan du kontakte oss, vi hjelper deg gjerne!