Til bokmerker
KontakterOm nettstedet

Power charismatisk: konsept, eksempler. Berømte karismatiske ledere

Eberhard von Lönizen. Artikkelen er spesifisert spesielt for McKinsey Bulletin
Publisert med samtykke fra redaksjonen til McKinsey Bulletin.
Artikkelen ble publisert i det sjette utgaven av bladet.
Fullt nummer du kan lese på nettstedet www.vestnikmckinsey.ru

I det meste vellykkede selskaper Mira utvikling av lederskap betyr systematisk aktivitet som selskapets første personer bruker mye tid. For russisk virksomhet er dette fortsatt i en nyhet, selv om de fleste av de russiske selskapene har nådd utviklingsstadiet, hvor svakt lederskapspotensial blir en alvorlig hindring for videre vekst og øke effektiviteten. Russiske forretningsmenn må være oppmerksom på betydningen av utbredt lederutvikling i den moderne tolkningen av dette konseptet, for å analysere situasjonen i sine organisasjoner når det gjelder vilkår for dyrking av talentfulle og initiativ ansatte og ikke utelukkes, for å utføre svært viktig , kan sies, "ideologiske" reformer.

Emnet for lederskap blir stadig mer populært over hele verden. Og dette er forklart: Flere og flere bedrifter er klar over at effektiviteten og suksessen til deres aktiviteter avhenger av hvor sterk deres lederskapspotensial er. Den "klassiske" funksjonelle tilnærmingen, som vurderer strategien, organisasjonen, operativ aktivitet som selvbærende funksjoner, justeres med hensyn til viktigheten av lederskap som en nøkkelfaktor for deres vellykkede implementering.

For russiske selskaper er gjenstand for lederskap av særlig betydning. Fra opplevelsen av å jobbe med våre russiske kunder, vet vi at essensen av funksjonelle endringer, for eksempel justeringer av strategien eller organisasjonsstruktur, ofte ganske åpenbart eller lett bestemt: strukturelle konkurransefortrinn, samt svakheten i russiske selskaper er velkjente.

Store russiske selskaper har sjelden uttalt slik unikt for innholdet i oppgaven, som en grunnleggende endring i strategien eller utviklingen av nye produkter; De mest populære russiske forretningsendringene kan tilskrives forbedringen av operasjonelle aktiviteter og bygge nye virksomheter - og her kan du stole på den rike opplevelsen av mange bedrifter og land utviklet og utvikle seg. Samtidig har russiske selskaper de samme problemene: hvordan å oppnå planlagte mål, hvor de skal søke folk som vil kunne bestemme endringsretningen på grunn av deres kunnskaps- og lederegenskaper og søke realiseringen av oppgavene.

Problemet med lederskap blir spesielt viktig, og fordi russiske selskaper i økende grad håndterer utenlandske konkurrenter både på russiske og utenlandske markeder. Samtidig har internasjonale selskaper ikke bare en fordel innen funksjonell ledelse - de har også mange års erfaring med å forstå og utvikle ledelsespotensial. Øyeblikket kom da russiske bedrifter som ønsket å bevare og styrke sin konkurranseevne, er det nødvendig å starte systematisk på utviklingen av lederskap.

Men hva er "lederskap"? Og hvordan å utvikle det? Nå er det ingen mangel på litteratur om dette problemet, samt lederpersonell, men i vår artikkel vil vi kort tydelig vurdere selve konseptet "Lederskap" og konsentrere seg om praktiske problemer med lederutvikling i russiske selskaper, med tanke på Funksjoner som er iboende i dem og hele russiske samfunn. I artikkelen prøvde vi å bruke internasjonal erfaring med å utvikle ledelse, samt kunnskap og inntrykk mottatt av McKinsey når de jobber med russiske kunder de siste 10 årene.

Paradigm lederskap

"Ledelse er en kunst som tvinger andre til å gjøre det du vil, slik at de tror at de selv vil gjøre dette," sa Dwight Eisenhower, den berømte militærlederen og USAs president, noe som betyr lederens evne til å påvirke sine følgere. "Ledelsen er kunsten å oppnå det nødvendige, og lederskapskunst for å avgjøre hva som må oppnås," sa Peter Drucker, en klassisk ledelse, noe som innebar en forskjell mellom styringen av det angitte systemet og muligheten til å endre selve systemet. Den samme tanken understreket entreprenøren Ross Feather. Han trodde at "folk ikke kan bli forvaltet. Du kan klare reserver, og folk må lede. "

Vår erfaring med lederne av de mest vellykkede selskapene gjør at vi kan snakke om flere kvaliteter og egenskaper som nøkkelen til å forstå lederskap.

Det er viktig å forstå forskjellen mellom ledelse og ledelse, administrasjon. Generelt er ledelsen en veiledning innen det angitte ansvarsområdet og innenfor de etablerte prosedyrene, og ikke opprettelsen av en ny. Ledere, tvert imot, danner sammenhengen og oppgavene selv, skaper noe nytt. Grunnleggerne og lederne av mange vellykkede raskt voksende selskaper hadde en visjon som hjalp dem med å markedsføre nye produkter og tjenester (som i tilfelle av Microsoft, Apple, Compaq og Dell), forvandle industrien gjennom innovasjon eller radikal restrukturering (som i tilfelle av Home Depot, Aldi eller Outback Steak House). Folk som bare klarer og implementerer planer utviklet av andre, kunne ikke skape slike innovative produkter og tjenester. Men tror ikke at ledere kan realisere sitt potensial bare i nye næringer. Og i tradisjonelle næringer, de mest vellykkede bedriftsledere som formulerer nye mål og skaper nye produkter og tjenester, har en messiansk visjon. Dette var spesielt tydelig demonstrert av Ex-leder av General Electric Jack Welch, Glorified, ikke bare av de fantastiske økonomiske resultatene, som ble oppnådd av selskapet under hans ledelse, men også ved å snu henne inn i den verdens anerkjente smør av ledere.

Noen eksperter oppmerksom på at hovedkravene til lederen og lederen delvis vil motsette seg hverandre. I sin klassiske artikkel "ledere og ledere: Hva skiller de seg?" Trykt i Harvard Business Review i 1977, pekte professor Harvard University Abraham Plozhannik at bedriftsledere er vanligere med kunstnere, forskere og representanter for andre kreative yrker enn med ledere. Forskjeller mellom ledere og ledere, han skrev, er på nivået av deres underbevisste konseptuelle ideer om kaos og orden. Ledere foretrekker rekkefølgen, strever for stabilitet og kontroll, foretrekker å løse problemet raskere - ofte ikke til slutten av en læring lærer. Ledere, tvert imot, er klare til å tåle kaos og mangel på orden og kan forsinke løsningen av et spørsmål så lenge det ikke bør forstås i den. Formålene med lederne skyldes nødvendigheten enn deres ønsker; De vet hvordan man skal glatte ut konflikter mellom ansatte og til og med hele divisjonene - det er viktig for dem at begge parter er fornøyd, og organisasjonen fortsatte å lykkes med å oppfylle sine daglige funksjoner. Ledere er aktive, veldig personlig holdning til mål. De jobber for det langsiktige perspektivet, inspirerende underordnede deres personlige energi og stimulerer den kreative starten i arbeidet. Deres relasjoner med underordnede og kolleger er ofte veldig følelsesmessige, og deres arbeidsområde - kaotisk.

Depositumet mener at for å overleve og spesielt for suksess, er ledere trengs og ledere. Men i store amerikanske selskaper fra 1970-tallet regjerte atmosfæren, forutbestemt dannelsen av mennesker som stod på formelle prosedyrer og støttet dem. Etikk "Order på ledere" oppfordrer kollektivt ansvar og ønsket om å unngå risiko - og det hindrer ofte utviklingen av ledere. Hvordan kan entreprenørskaps ånd utvikle seg i høyeste grad av formalisert miljø og i fravær av en personlig tilnærming? I store byråkratiske organisasjoner er veiledning ikke velkommen, og det er også svært viktig for utviklingen av lederskapskvaliteter.

Tiden har vist hvordan retten var plasseringen. Moderne selskaper krever stadig mer fleksibilitet og evne til å innovere, så de bør oppmuntre og utdanne ledere. Kun selskaper som samtidig utvikler og lederskap, og lederegenskaper er enkelt justert til endringsinnstillingen. Dette krever i sin tur en ny, mindre formell og hierarkisk tilnærming til organisasjonsstrukturen.

Ledelse på alle nivåer i organisasjonen

Problemet med å utvikle ledelse i selskapet er heller, i enhver organisasjon - det koker ikke ned til utviklingen av individuelle utvalgte personligheter. Fremragende ledere som kan lede hele organisasjonen sjelden vises, og opplevelsen av mange bedrifter viser at suksessen til slutt bestemmes av bredden og dybden av spredning av lederskapskvaliteter i organisasjonen og dets lederskapspotensial som helhet.

Som nevnt i artikkelen "Ikke bare på toppen", skrevet for McKinsey Bulletin, Wharton Business School Experts, kan lederskapskvaliteter manifestere seg på ethvert nivå av organisasjonen. Selv om en betydelig del av den spesielle litteraturen er viet til analysen av mekanismene for nominering av utestående enkeltpersoner, og nylig blir det utbetalt økende oppmerksomhet til utviklingen av lederegenskaper fra mellomstore og laveste ledere, siden selskapene forstår at suksess faktisk avhenger av Lederskapspotensial i selve bred forstand. Tross alt, for å danne ditt eget synspunkt, for å foreslå en forbedring, engasjere seg i andres arbeid og oppnå implementeringen av den planlagte alene, bør ikke bare være toppledere, men også vanlige arbeidstakere.

Vi gir noen eksempler når et bredt lederskapspotensial bestemmer suksessen til en eller annen start eller funksjon av selskapet som helhet.

For å bevare konkurranseevnen på det globale nivået må store metallurgiske selskaper kontinuerlig forbedre seg produksjonsaktiviteter. Vår erfaring viser at kvaliteten på disse forbedringene avhenger av initiativet til vanlige ansatte som kjenner sitt smale område godt og finner selv små muligheter for forbedringer, ikke mindre enn fra mer store endringer som utføres av høyere ansatte. Det kolossale potensialet for å forbedre driftseffektiviteten eksisterer på mange russiske industrielle selskaper, og det er takket være lederskapskvaliteten til den midtre og laveste "rasjonaliseringen" tjenestemenn kan effektivt implementeres effektivt.

Bygg et salgssystem i finansiell selskap Krever lederskapskvaliteter fra lavnivåansatte, for eksempel forsikringsagenter. Fra deres oppfinnsomhet, ansvarlige og interesserte holdninger, er suksessen til hver enkelt transaksjon og det generelle bildet av selskapet i markedet avhengige.

Mange profesjonelle organisasjoner - juridiske eller konsulentfirmaer - ingen tøff formell struktur, og derfor hierarkier, og derfor er de særlig avhengige av lederskapskvaliteten og tiltakene til alle ansatte i ferd med kontinuerlig utvikling av kunnskap og utvikler nye kreative tilnærminger.

Ledelse: Medfødt eller ervervet

Mange russiske entreprenører av det første bølgeproblemet med utviklingen av lederskapskvaliteter virker konstruert. Etter deres mening er lederskap en gave, som er gitt til en person fra naturen, og enten er han, eller det vil aldri være det. Imidlertid kan de føre minst tre innvendinger. Først har vestlige selskaper blitt utviklet og utdannede ledere i flere tiår. For det andre er ingen født av lederen. Det er mennesker med slike innskudd, men for å bli reelle ledere, må de utvikle sitt potensial, og gjør det ikke uten spesiell kunnskap og ferdigheter. Og for det tredje: Hvis du kjenner deg selv med biografi av vellykket russiske entreprenørerDet vil bli klart at mange av dem har bestått en bestemt lederskole på Komsomolskaya eller festarbeid.

Å anerkjenne selve muligheten for å utvikle ledelse i selskapet, er det nødvendig å forstå hva lederegenskaper må utvikles, hvordan å gjenoppbygge personellutviklingssystemet, selskapets kultur som helhet for å identifisere fremtidige ledere i tide, for å bringe dem opp, for å fremme servicetrappene og holde i selskapet. Noen av de mest vellykkede internasjonale selskapene er berømte ikke bare av sine store ledere, men også evnen til å utvikle folk på alle nivåer i organisasjonen og gjøre dem til ledere. Jack Welch, som allerede har nevnt ledelsen for generell elektrisk, forstått at det bare var mulig å gi effektiv veiledning Et stort selskap. Som et resultat har General Electric dannet en spesiell lederskapskultur, med sikte på å utvikle og fremme talentfulle medarbeidere.

Selvfølgelig, på forskjellige skritt av karriere fra folk krever forskjellige lederegenskaper. På lavere - Lederskap innebærer evnen og lyst til å ta ansvar, holdning til det betrode arbeidet, som til egen virksomhet, villighet til å gå utover oppgaven. Etter hvert som "opp" utvikler seg, endres kravene: Med en økning i ansvarsnivået blir evnen til å utvikle de nødvendige egenskapene i andre ansatte en stadig viktigere funksjon. På de øvre trinnene i karriereadderen blir de avgjørende egenskapene et fremtidig selskap og evnen til å lede andre.

Russiske forhold for lederutvikling

I de senere år har russiske selskaper mer og mer fokusert på å forbedre effektiviteten i deres aktiviteter. Mange av de mest åpenbare endringene har allerede blitt utført, og dømmer etter opplevelsen av utviklingen av selskaper i andre land, i nær fremtid, vil et av de viktigste målene for den russiske virksomheten være utviklingen av lederpotensialet i det hele tatt nivåer av organisasjonen. Allerede i mange bedrifter tiltrekker aksjonærene og toppledere spesialister fra utsiden, slik at de ikke bare tar med seg den manglende kunnskapen og ferdighetene, men bidro også til etableringen av en hensiktsmessig bedriftskultur, restrukturering av selskapets arbeid og utvikling av ledelse.

Samtidig, planleggingstiltak for å utvikle bredt lederpotensial, kan man ikke ta hensyn til noen funksjoner i det russiske forretningsmiljøet. Overvejelsene nedenfor hevder ikke å være vitenskapelig, men de er basert på mange års observasjoner for aktivitetene i russiske selskaper og sammenligner noen russiske funksjoner Med det faktum at det er gjort i Vesten. "

Selv en rask titt på historien om utviklingen av russisk virksomhet er nok til å forstå: landet har kraftig lederskapspotensial - nødvendige "råvarer" for å vokse ledere. Det er umulig å ikke bli påvirket av det faktum at i løpet av de planlagte økonomien i løpet av tiårene av entreprenørskapet døde ikke i landet. Tiden gikk etter at Sovs Collaps viste at Russland har bedriftsledere som kan danne, utvikle og reformere store selskaper som kan konkurrere i det globale markedet.

Russiske forretningsmenn skiller ikke bare en fantastisk vilje til seier og vilje til å søke henne på noen måte, men også mer uttalt enn mange av deres vestlige kolleger, tro på deres styrke og lyst til å handle. Å gi opp, å trekke seg tilbake før vanskeligheter eller anerkjenne at det er umulig å gjøre dette, "ikke i naturen av russiske forretningsmenn. I motsetning til mange vestlige bedriftsledere er russerne ofte de viktigste aksjonærene i lederne av selskapene og er derfor virkelig interessert i tiltak for å øke forretningsverdien, i ulike typer endringer, forbedringer og eksperimenter.

Imidlertid kompletterer en rekke russiske funksjoner utviklingen av lederskap i et bredt spekter av ledere, og de bør ikke tas i betraktning ved utvikling av relevante programmer. Noen av disse funksjonene forklares av landets kulturelle spesifikasjoner, andre er ganske strukturelle og på grunn av den siste tiden med russiske organisasjoner og bedrifter, er den tredje forbundet med ungdommen til russisk virksomhet. Blant viktige funksjoner er følgende:

  • Dominans av personlige relasjoner over profesjonell. Personlige relasjoner spiller Russland en mye viktigere rolle enn i en typisk vestlig organisasjon. Denne bestemmelsen kan betraktes som ganske normalt på scenen når selskapene kun ble dannet, og lojalitet var viktigere enn profesjonalitet, men arten av personlige forhold til beslutningstakere, og ikke profesjonalitet eller tilstedeværelse av lederskapskvaliteter og til denne dagen forblir i mange selskaper den viktigste faktoren i karriere stigen. I mange russiske organisasjoner Faktisk ble et alternativt hierarki utviklet, bygget på personlige forbindelser og motsetter ofte de faglige kravene i organisasjonen.
  • Manglende evne til å jobbe i et lag. I flere tiår ble ledelsessystemet for ledelsen holdt på streng hierarki, og derfor er mange russiske bedriftsledere, til tross for deres individuelle fordeler, ikke vet hvordan man skal jobbe i et lag og etablere en lagtilnærming i organisasjonen som helhet. Samtidig er vestlige selskaper i stadig større grad klar over betydningen av å skape et kommandolimiljø, hvor alle ledere jobber sammen og lik, bidrar til selskapets samlede suksess. Samarbeid og horisontal interaksjon er spesielt viktig i organisasjoner som juridiske og konsulentfirmaer, men produksjonsfirmaer Noen spørsmål kan bare løse laget - spesielt de som krever undersøkelse av spesialister av ulike profiler. For eksempel, Guide olje innskudd foreslår styringen av reservoaret, brønnfondet, terrestrisk infrastruktur, og en profesjonell selv den høyeste klassen kan ikke alltid ta en kvalifisert beslutning, så i vestlig petroleumselskaper Det er grensesnittkommandoer som styrer feltet. I Russland blir denne praksisen overgitt sakte.
  • Overdreven kontroll og fuzzy distribusjon av ansvar. For mange russiske selskaper er problemet med tyveri og korrupsjon på ulike nivåer fortsatt relevant, slik at ledelsen introduserer totale kontrollmekanismer. Samtidig hindrer slike tiltak ofte desentralisering og delegering av krefter som er nødvendige for lederutvikling. De mest vellykkede internasjonale selskapene for å stimulere utviklingen av entreprenørånd og lederskapskvaliteter, gir mid-level-ledere mer og mer frihet, og samtidig har de mer ansvar for arbeidet i deres divisjoner. I dette tilfellet styres bare på forhånd avtalt nøkkelparametere. Som et resultat reduserte mange selskaper betydelig antall nivåer i deres strukturer, økte aktivitetseffektiviteten, begynte å reagere mer eksterne endringer. I russiske selskaper tvert imot er det ofte ingen klart definerte soner av ansvar og effektive beslutningsprosesser, siden deres ledere tror at takket være en slik enhet av organisasjoner vil de kunne kontrollere arbeidet til alle enheter og bekjempe tyveri .
  • Mangel på erfaring og kultur av personellutvikling. I mange russiske selskaper er det ingen bred utsikt over problemet med personellutvikling, og deres ledere har ikke moderne kunnskap og ferdigheter i dette området. For eksempel fokuserer russiske selskaper på økonomiske måter å stimulere medarbeidere (som faktisk er viktige), men ikke alltid betaler nok oppmerksomhet til andre, like effektive motivasjonsfaktorer - engasjement i en felles visjon, følelsesmessig vedlegg til arbeid eller lag, utdanning og T ..

Russiske forretningsmenn hadde ikke mulighet til å samle stor erfaring med utvikling av bedriftskultur og utdanning av bedriftsledelse - det var andre oppgaver foran dem. Nå, for å mestre verktøyene for å skape og konfigurere utviklingssystemet til ledelsespotensialet, må de lære mye, revurdere deres synspunkter, hold vesentlige endringer. Og jo tidligere russisk virksomhet Bevisst på de viktigste hindringene for utviklingen av lederskap, jo raskere vil denne prosessen begynne.

    Attributter av lederskap

    I boken "Willow til Lederskap", Marvin Baeer, en av grunnleggerne av McKinsey og Director i 1950-1967, overbeviser ledere til å nekte hierarkiske strukturer og utvikle lederskap, først og fremst i seg selv.

    Hierarkiske systemer oppfyller ikke moderne krav - i forhold for økende konkurranse, må selskapene bli mer fleksible. Ifølge Bauer, kommandosystemet Det er umulig å forbedre, det må erstattes av en ny, et lederskap bør komme til endringen av absolutt makt; Selskapet skal styre et helt nettverk av ledere som jobber på alle nivåer i organisasjonen.

    Den vanligste definisjonen av begrepet "leder" høres ut som dette: Dette er en person som setter målet og er i stand til å tiltrekke seg andre til sin prestasjon. Alle som ønsker å bli leder må ha visse kvaliteter og karaktertrekk. Men hvis dataene fra karakteren av karakterenes karakteristika er vanskelig å forandre, har kvalitetene mer til felles med ferdighetene, og får derfor dem enklere. Det er det som Marvin Baeer snakker om noen av de grunnleggende egenskapene til denne lederen.

    • Ærlighet. Lederskapseksperter mener at ærligheten er den viktigste dyden til lederen. Sannheten er verdt å snakke i det minste fordi det er lettere. Som ex-head of Dupont Richard Hekert: "Hvis du alltid snakker med sannheten, trenger du ikke å huske alle dine ord." Jeg la merke til at lederne som jeg stolte på de fleste var ærlige og i småbiter, for ikke å nevne mer alvorlige ting. Derfor, for eksempel, nøye forenet selv de pressene for pressen, som syntes å ha ingen spesiell betydning. Ærlighet i alt - riktig vei Erobre tillit til organisasjonen og utover.
    • Fastholdelse og enkelhet. Mannen er arrogant, arrogant og narcissist kan ikke være en leder i definisjon. Men også sjenert leder bør ikke. Disse lederne tenker ikke på seg selv, men om selskapet og underordnede, oppfører seg uformelt og rolig og derfor danner et uformelt miljø rundt dem. Det er mulig å vise fastholdelse og informalitet på forskjellige måter, for eksempel, ikke start nydelige skap. Jeg kjenner lederne store selskaperHvem, som alle andre, står i kø i spisestuen og spiser på ett bord med kolleger.
    • Evnen til å lytte. Det kan virke ikke så viktig, men jeg har vært overbevist om mange ganger i motsatt, selv om de fleste lederne av hierarkiske selskaper ikke har denne ferdigheten. På møtet avbryter de underordnede - den andre gangen disse menneskene mest sannsynlig ønsket å handle, uansett hvor viktig spørsmålet var. Slike ledere vet ikke hvordan de skal høre så mye at de blir til øynene til underordnede til lederne, bare slutte å snakke og begynne å lytte. Ansatte som slike metamorphoses oppfattes godt, og sjefen selv er fantastiske hvor mye viktig vil gjenkjenne.
    • Mottakelighet. Allmektige sjef sitter på toppen og faller sjelden ned. De argumenterer ikke med ham, han spør ikke "unødvendige" spørsmål og prøver ikke å forstyrre av dårlige nyheter. Så lederen blir selvsikker og selvforsynt, mister følsomhet. Som et resultat lider kvaliteten på beslutningsprosessen. En følsom leder er bedre informert, han har mer produktive relasjoner med kolleger og underordnede. Han sier aldri "nei" umiddelbart, men etterlater seg tid til å tenke og uansett hans beslutning, ikke vil glemme å rapportere det til de som det gjelder.
    • Ferdighet for å komme inn i posisjonen til en annen. For å overbevise andre, må du vite hva de synes. Selvfølgelig vil personalet ikke ærlig talt med sjefen hele tiden, men han kan utvikle evnen til å føle hva som skjer med dem. Når en kollega overbeviste meg om å kommunisere med underordnede for å flytte fra lag til overbevisning. Jeg forsto at jeg ville være lettere for meg å overbevise en person om jeg ville vite om hans følelser og erfaringer. Jeg måtte ta en frisk titt på mine kolleger, stole på innsikt, intuisjon, sympati å gå inn i sin posisjon. Til slutt lærte jeg å gjøre det ganske trygt, og jeg tror at dette er under makt til enhver leder. Det er bare nødvendig å vise taktfullhet, følsomhet og være forsiktig i uttrykk. Jeg tror at jeg ikke sa noe nytt, men om slike enkle ting ofte glemmer.
    • Initiativ. den den viktigste kvaliteten Enhver leder er lett å utvikle seg i deg selv. Bare ikke trekk tiden: Tenk, nølt vurdere situasjonen og begynn å handle. Det er kjent at hierarkiske systemer undertrykker initiativet, spesielt på lavere nivåer. Men hvis selskapet forvaltes av ledere, vil de ikke gå glipp av nye muligheter og implementere dem. Sammen med lederne her kan initiativet og vanlige ansatte påbegynnes. Men det er nettopp av dette at selskapets konkurranseevne avhenger. Evnen til å motivere. I dag er motivasjonen for ofte redusert til et monetært incitament eller løfter om kampanjen for det administrative systemet. Men i lederskapsselskaper er folk mye mer motivert av resultatene av sitt arbeid, følelsen av at de bidrar til utviklingen av selskapet at de er tilstrekkelig evaluert og respektert. I tillegg er slike selskaper selv ofte interessert i å forbedre selskapets økonomiske resultater, så økonomiske insentiver fungerer bedre.

Utvikling av lederskap i russiske selskaper

Hva du trenger å gjøre for utvikling av lederskapspotensial i russisk selskap? Påvisning av problemer som forstyrrer dette er bare det første trinnet i riktig retning. Bedrifter må skape forhold for utvikling av lederskapspotensial på alle nivåer i organisasjonen og å fremme denne utviklingen.

En av de viktigste forholdene er desentralisering og delegering av autoritet, nektet av de tradisjonelle metodene for å øke ansvaret for ansatte, som hierarkisk kontroll, til fordel for en entreprenørstilstand til arbeid. Erfaring viser at fordelingen av krefter og ansvar har en sterk motivativ effekt på ansatte og øker effektiviteten av deres arbeidskraft. Det er ikke ved en tilfeldighet at flertallet av vellykkede store vestlige selskaper er bygget på prinsippene om desentralisering og stimulerende bedrift: de innså at byråkratisk hierarki er uforenlig med utviklingen av lederskapspotensialet.

Sekund nødvendig betingelse - Betting på utviklingen av nøkkelpersoner, og derfor lederskapspotensial på alle nivåer i selskapet. McKinsey forskning viser at den kumulative inntekten til aksjonærene i selskapets ledere innen personell utvikler seg med nesten 20% overstiger den gjennomsnittlige industrien. Dette resultatet er selvsagt forklart ikke bare av suksess i utviklingen av mennesker, men verdien av denne faktoren kan ikke undervurderes. Det er svært viktig å bygge et omfattende system som vil stimulere utviklingen av lederskapspotensialet i organisasjonen. Faktisk er mange elementer i et slikt system helt åpenbart og "mekanistiske", som imidlertid ikke forringer deres betydning. Dette er den kontinuerlige praktiske opplæringen av alle dagens og morgendagens ledere, og tiltrekker seg lederne av alle nivåer i organisasjonen til rekruttering, vurdering og karrierefremme av ansatte, og ikke bare deres funksjonelle enheter. Alt dette øker ikke bare effektiviteten i arbeidet, men hjelper også medarbeidere bedre å forstå den mest verdsatt i selskapets lederskapskvaliteter og evner og forsøke å utvikle dem i seg selv.

For det tredje bør utviklingen av menneskelig potensial og oppdragelse av fremtidige ledere være oppgaven med avgjørende betydning for selskapets første person. Ledere av de mest vellykkede selskapene betaler en betydelig del av sin tid (samt ressursene i selskapet) utviklingen av ansatte på alle nivåer i organisasjonen. "Min hovedoppgave Jeg vurderer utviklingen av vårt menneskelige potensial, så hver samtale, jeg oppfatter hvert møte som en mulighet til å snakke om folk. Slik styrer vi GE, sier Jack Welch. I de mest vellykkede selskapene er toppledere ofte involvert i avtaler, selv i de vanligste stillingene, hvilke toppledere av mindre mottakerfirmaer ikke mottar sin oppmerksomhet.

Endelig bør toppledere forsøke å jobbe mer på seg selv, utvikle sine lederegenskaper, for eksempel å bruke forskjellige kontrollstiler, avhengig av situasjonen. Det er viktig å huske at ledelsesstilen og oppførselen til den første persons oppførsel, som regel gjengis i selskapet - kopiert direkte underordnede, og gjentas deretter på alle nivåer i organisasjonen. Demonstrere åpenhet og selvbeherskelse, som viser at han setter pris på initiativet og ansvaret, forårsaker lederen et svar på kollektivet. Vi opplevde en sjelden "hendelse": Arbeidsgiveren var ikke redd for å fortelle den første personen i selskapet inspisert nytt system Kontroll i verkstedet, om hvordan de "bypass" dette systemet. Før dette trodde lederen at systemet fungerer effektivt, dessuten utstedte han en arbeidspremie for utmerket arbeid. Hvor høy bør være tilliten til en vanlig ansatt til leder av selskapet for å gå ut med en slik anerkjennelse! Slik oppførsel er på mange måter lederen. Å manifestere seg med en mann åpen og utsatt, skapte han atmosfæren til tillit til selskapet, slik at folk ikke var redd for å snakke om feil, kunne involvere ansatte i å løse alvorlige produksjonsproblemer, forbedre operasjonelle aktiviteter og dermed gjort dem ledere.

Russiske forretningsmenn trenger å desentralisere sine selskaper, delegere myndigheten til lederne på alle nivåer i organisasjonen og fokusere på å bygge utviklingssystemet og lederens potensial. På denne måten russiske bedrifter. Kan overvinne kulturelle hindringer for utviklingen av lederskap og redusere gapet som skiller dem fra de mest konkurransedyktige selskapene i verden.

Fotnoter

For mer informasjon om ulike lederstiler, se artikkelen "Murinous Leadership" i dette spørsmålet om McKinsey-bulleteren.

Den mest effektive delen av lederskap i virksomheten er den såkalte "transformasjonsledelsen". T.

ranformasjonsledere er vanligvis ærlige, de inspirerer folk med optimisme for å se på fremtiden, de etablerer mål og motiverer folk for å nå disse målene, de er vennlige med sitt lag (mer detaljert beskrivelse Transformasjonsledelse kan bli funnet på slutten av artikkelen).

Lederskapet er imidlertid et veldig komplekst og mangfoldig konsept. Veldig ofte må du velge den nødvendige delen av lederskap i samsvar med forskjellige situasjoner. Derfor er det viktig å vite hvilken lederskapsstil som er mest relevant for din virksomhet. Jo mer du lærer om de ulike typer lederskap, jo lettere vil det være din virksomhet.

La oss se på noen vanlige lederstiler som kan overholdes (stiler er i alfabetisk rekkefølge):

1. Autokratisk lederskap

Autokratisk lederskap er en transformasjonsledning i ekstrem form, hvor ledere beholder makt over andre mennesker. Medlemmer av teamet og andre arbeidstakere Det er ingen muligheter til å legge fram forslag, selv om disse setningene vil være svært nyttige for både teamet og selskapet som helhet.

Fordelen med autokratisk lederskap er at den er veldig effektiv. Beslutninger aksepteres raskt, arbeidet utføres effektivt.

Ulempen med et slikt system er at folk ikke liker å være "under undertrykkelsen". Derfor, med denne stilen av lederskap, er sannsynligheten for hyppige pastaer fra arbeiderne og strømmen av arbeidskraft veldig stor. Denne stilen vil imidlertid være svært effektiv i situasjoner som involverer oppfyllelsen av rutinemessig arbeid og arbeid som ikke krever spesielle kvalifikasjoner. I slike situasjoner er fordelene ved total kontroll mer merkbar mot bakgrunnen for ulemper.

Den autokratiske ledelsen er veldig ofte ty til krisemomenter når det er nødvendig å ta avgjørelser veldig raskt uten å ta hensyn til uenigheter. For eksempel brukes den autokratiske lederens autokratiske stil ofte i militærindustrien; Command-in-Chief er ansvarlig for avdelingene og for vedtak av komplekse beslutninger, som gjør det mulig for soldater å fokusere utelukkende på oppfyllelsen av ordrer og ordrer.

2. Bureaukratisk lederskap

Bureaukratiske ledere jobber på et "papir". De følger immaculately reglene og følger at alle andre utfører alle prosedyrene som det skal være.

Denne typen lederskap er ideell for de som har arbeid med alvorlige risikoer (arbeid med maskiner, giftige stoffer eller høyhøydearbeid) eller med store mengder penger. Bureaukratisk lederskap er også godt egnet for organisasjoner med rutinemessige aktiviteter (for eksempel industri).

Ulempen med slikt lederskap er at det ikke passer til slike organisasjoner, som er bygget på fleksibilitet, kreativitet eller innovasjon.

De fleste byråkratiske ledere oppnår ønsket posisjon på grunn av evnen til å tilpasse seg reglene og overholde dem, og ikke på grunn av deres kvalifikasjon eller erfaring. Det kan negativt påvirke lederens myndighet, da lagmedlemmene vil slutte å sette pris på hans råd og hans egen som leder som helhet.

3. Bedriftsledelse

En slik lederskapsstil finnes i tilfeller der lagmedlemmene er enige om å adlyde den definerte lederen bare for å utføre en bestemt oppgave. Slike "transaksjoner" oppstår vanligvis når organisasjonen betaler sitt lag for sin innsats og høykvalitets arbeid. Men lederen har også rett til å "straffe" lagmedlemmer hvis deres arbeid ikke vil overholde den angitte standarden.

Det kan virke rart, men bedriftsledelsen har også sine fordeler. For eksempel, med denne ledelsen av lederskap, er alle roller og ansvar forhåndsbestemt. I tillegg vil ambisiøse arbeidstakere motivert av noen priser alltid lykkes og økonomisk velstående.

Ulempen med en slik stil er at gruppemedlemmene kanskje ikke liker slik kontroll. De kan føle seg ugunstige, noe som kan føre til fluiditet av rammer.

Bedriftsledelsen anses noen ganger mer som en type ledelse enn lederstilen, fordi den innebærer kortsiktig samhandling av lederen og laget. Det er heller ikke egnet for situasjoner hvor kreativitet og spesifikk kunnskap er velkommen. En slik ledelse er imidlertid ganske vellykket brukt i andre situasjoner.

4. Demokratisk / pilot lederskap

Den demokratiske lederen gjør at teamet kan ta en aktiv rolle i beslutningsprosessen, men den endelige avgjørelsen er bak den. Han oppfordrer kreativitet, og hans lagmedlemmer er ofte involvert i prosjektarbeidet og beslutningsprosessen.

Det er mange fordeler med demokratisk lederskap. Teamet av en slik leder er veldig fornøyd med arbeidsforholdene, noe som øker produktiviteten til sitt arbeid, fordi de har rett til å delta i organisasjonens liv. Denne lederstilen bidrar også til å utvikle noen ferdigheter. Teammedlemmer føler seg ikke press fra eller på toppen, så de streber etter å jobbe hardt, ikke engang så mye på grunn av økonomisk godtgjørelse, fra entusiasme.

Siden hele laget er involvert i beslutningsprosessen, er det litt strammet, men resultatet rettferdiggjør alltid forventningene. Denne tilnærmingen brukes i virksomheten når lagarbeidet er rett og slett nødvendig, og når kvaliteten på arbeidet som utføres, er viktig.

Ulempen med demokratisk lederskap er at i situasjoner hvor avgjørelsesfrekvensen eller effektiviteten er viktig, kan slik lederskap bare skade. For eksempel, under krisesituasjoner, bruker teamet verdifull tid, gitt uttalelsen av hvert medlem. En annen ulempe med denne stilen er at ikke alle lagmedlemmer kan gi rimelige og verdifulle råd på grunn av deres utilstrekkelige opplevelse.

5. Personlig-orientert lederskap / forhold

Ledere i dette området er fullt fokusert på organisasjonen, støtten og utviklingen av mennesker i teamet. Denne typen lederskap er svært lik en demokratisk, som oppfordrer samarbeid og kreativt samarbeid, og omvendt proporsjonal med problemorientert lederskap.

Lederorientert forhold tilhører alle medlemmer av teamet sitt likt. Han er vennlig og alltid klar til å hjelpe, betaler oppmerksomhet til hvert medlem av teamet, som vet at lederen kan avvises om nødvendig.

Fordelen med slikt lederskap er at alt søker for en slik leder, alle ønsker å være en del av sitt lag. Hans lagmedlemmer jobber veldig produktivt og er ikke redd for å risikere, fordi de vet at deres leder vil sikkert hjelpe dem om nødvendig.

Mangel på slike lederskap: Noen ledere kan være for looped på utviklingen av teamet deres, og ikke betale oppmerksomhet til prosjektarbeid.

6. Vedlikeholdsledelse

Begrepet "service lederskap" introduserte Robert Greenlyph på 1970-tallet. Slike lederskap antar tilstedeværelsen av en leder som ofte ikke engang oppfattes som sådan. Når noen fra organisasjonen din forvalter mennesker ved vanlig hjelp, kan en slik person beskrives som en "serviceleder".

Serveringslederen er alltid et godt eksempel for alle. Han er alltid ærlig og fører til rimelig. I noen øyeblikk blir det påminnet å betjene lederskap av en demokratisk, fordi hele laget deltar i beslutningsprosessen. Men serveringslederen foretrekker å forbli "til side", ikke være sentrum for oppmerksomhet og la sitt team uavhengig ta avgjørelser knyttet til deres arbeid.

Tilhengere av service lederskap hevder at dette er en god måte å drive virksomhet i en verden der stor oppmerksomhet er betalt til dydene til en person, og hvor serveringslederen kan nå makt gjennom sine fordeler, ideer og etikk. En slik tilnærming bidrar til å skape en god bedriftskultur og føre til en økning i moralen til hvert lagmedlem.

Noen mennesker tror imidlertid at i sammenheng med konkurranse kan folk som praktiserer serveringsledelse faller langt fra de som har valgt en annen lederskapsstil. Service lederskap krever tid til tilstrekkelig implementert, og det er ikke egnet for situasjoner når det er nødvendig å ta raske beslutninger eller gjøre noe på kortest mulig tid.

Den serveringsledelsen finnes imidlertid i slike livscheres som politikk, samt i samfunn hvor lederen velger å lede konsernet, komiteen, organisasjonen eller samfunnet.

7. tvilsomt lederskap

Navnet kommer fra den franske laissez-faire, som betyr "å gi handlefrihet." Denne stilen antar tilstedeværelsen av en leder som gjør at teamet kan fungere etter eget skjønn. En slik lederskap kan også oppstå naturlig når lederen ikke har muligheten til å kontrollere arbeidet til sitt folk på riktig nivå (i tillegg til å oppfylle sine oppgaver).

Tvilsomme ledere kan gi sitt team med fullstendig handlingsfrihet, så vel som retten til å sette arbeidsfrister. Men om nødvendig, kan han hjelpe teamet av rådet, mens de ikke forstyrrer prosessen med deres arbeid.

Denne typen ledende kan være effektiv når lederen følger arbeidet til mennesker og støtter jevnlig kommunikasjon med medlemmer av hans lag. Også slik lederskap er effektivt hvis enkelte medlemmer av teamet ditt er opplevd, uavhengige og initiativ mennesker.

Den største fordelen med likegyldig lederskap er at lagmedlemmer er mer fornøyd med sitt arbeid på grunn av deres frihet og autonomi, noe som øker arbeidsproduktiviteten.

Ulempen med denne ledelsen av lederskap kan være uorganisering av lagmedlemmer, deres uerfarenhet og mangel på motivasjon til arbeid, noe som kan skade effektiviteten av arbeidet.

8. Problem-orientert lederskap

Problem-orienterte ledere er rettet mot å utføre arbeid, som ligner på autokratisk lederskap. De indikerer aktivt forsiden av arbeidet, distribuerer oppgaver, strukturarbeid, plan, organisere og kontrollere utførelsen. Slike ledere utfører også andre oppgaver, for eksempel å skape og opprettholde standarder for å utføre arbeid.

Fordelen med problemorientert lederskap er at den garanterer ytelse i tide, og det er spesielt nødvendig når medlemmer av teamet ditt ikke er i stand til å rasjonelt planlegge sin tid.

Men med problemorientert lederskap er det imidlertid svært lite oppmerksomhet til laget selv, noe som innebærer de samme problemene som under autokratisk lederskap: en reduksjon i motivasjon og fluiditet av personell.

Tips:

I praksis kombinerer de fleste ledere problemrettet og personlig-orientert lederskap.

9. Karismatisk lederskap

Karismatisk lederskap er som en transformasjon, siden slike ledere inspirerer og smitter sitt lag med energi, opphisset entusiasme i arbeidet. En slik evne til å initiere lyst og entusiasme er en stor fordel.

Forskjellen mellom karismatiske og transformasjonsledere ligger i lederens rolle. Transformasjonsledere søker å forvandle sitt lag og organisasjonen som helhet. Den karismatiske lederen fokuserer på seg selv. Ønsket om å endre noe i et lag eller organisasjon kan ikke oppstå.

Ulempen med en slik leder er at han tror mer i hans lag. I tillegg, ved avgang av en slik leder, kan hele organisasjonen lide. Den karismatiske lederen er sikker på at det alltid gjør alt riktig, selv om andre ansatte peker på ham for sine mangler. Slike overdreven selvtillit kan skade både laget og organisasjonen som helhet.

I øynene til all den omgivende suksessen er organisasjonen helt avhengig av tilstedeværelsen av den karismatiske lederen. Derfor gir karismatisk lederskap større ansvar og krever en langsiktig samarbeidsleder.

10. Transformasjonsledelse

Som nevnt tidligere i denne artikkelen er transformasjonsledelsen ikke egnet for å gjøre forretninger.

Transformasjonsledere forventer at hvert lagmedlem og fra seg selv, spesielt 100% av avkastningen, samt motiverer sine kolleger. Med denne ledelsen av ledelsen er den høye produktiviteten til arbeidskraft og involvering av hvert lagmedlem svært hyppig.

Ulempen med transformasjons lederskap er at ikke bare laget krever støtte, men selve lederen er viktig for å få noen til hvem den kan stole på.

Derfor er virksomheten og transformasjonsledelsen ofte kombinert. Bedriftsledere (eller ledere) garanterer at rutinemessig arbeid vil bli utført på nivå, og transformasjonsledere støtter initiativet til arbeidstakere og gjør en rekke arbeid.

Det er også viktig om nødvendig å ty til andre lederskapsstiler. Valget av stil, i dette tilfellet, vil avhenge av de menneskene du jobber med og situasjonen som helhet.

  • Ledelse, ledelse, selskapsledelse

10 grunnleggende egenskaper til lederen i virksomheten

Jeg vurderte alltid meg selv lederen. I prinsippet var det også ment. Selvfølgelig, under ditt opphold i nettverksmarkedsføringen, ble disse egenskapene revidert og alvorlig revaluering. Fordi, jobber med å ansette og være en leder, var noen andre utslipp også etterspurt.

gode organisatoriske evner;

evnen til å lede et stort lag for å oppnå målet;

evnen til å motivere underordnede, for å lette ideen sin, kontrollere utførelsen av oppgavene som er angitt;

evnen til å jobbe med klienter for å øke salgs- og returfirmaene;

evnen til å fullføre oppgaven med enhver pris;

og mange mange andre ...

Men! Jeg hadde administrative konsekvensmetoder i mine hender - avskedigelse, forfremmelse, muligheten til å erklære takknemlighet eller påtale, evnen til å øke prisen eller frata det. Underordnede ble vurdert utelukkende i denne venen og tok hensyn til alle mulige handlinger som jeg kunne begå på dem, avhengig av resultatet av deres arbeid.

Ja, folk gikk etter meg, men bare av grunnen til at jeg har hodet, ikke fordi jeg er en slags spesiell og fantastisk (selv om jeg faktisk har en spesiell og fantastisk :)). På samme måte kommer de nå etter en annen leder som leder denne organisasjonen. Reglene i spillet endret seg ikke, bare en Shurupik (i deres forståelse) erstattet til en annen. Folk gikk etter meg, fordi jeg var deres leder, de likte det eller ikke.

I nettverksmarkedsføring er situasjonen helt motsatt. Om hvordan kvaliteter skal ha en leder, mye og godt skrev Robin Sharma i bøkene "Stier til storhet", "Leader uten titler og rangerer" og mange andre. Våre ledere skriver mye om det på sine blogger, Ivan Samokhin kalt en veldig interessant diskusjon om bloggen sin i artikkelen "Ox-Man eller Kvaliteten på lederen."

Nå er jeg bare ferdig med å studere kurset på "Alpha Leadership" Mike Dillard og Ryan Angelo. Kraftig ting!

Men i dag vil jeg uttrykke min personlige mening om hvilke egenskaper, etter min mening, en nettverksmarkedsføringsleder burde ha. Og jeg lærte allerede den uforanderlige sannheten at bare ledere oppnår suksess i nettverksmarkedsføring. Hvis du vil lykkes i MLM, må du ha lederegenskaper eller utvikle dem i deg selv.

Kvaliteten på lederen av nettverksmarkedsføring:

Ansvar for deg selv og deres partnere. Du trenger ikke å anklage andre mennesker, og omstendighetene er at du ikke trente at laget ikke virker hardt og ikke når de planlagte resultatene. Bare du er ansvarlig for dette. Det er nødvendig å analysere alle dine handlinger, innsats, forstå eller demontere med en mentor, der det er feil og feil, stopp alle unnskyldninger. Rull ermene, engasjere seg i hardt arbeid, forstå og innse at det i lang tid at du stadig trenger å jobbe med deg selv og ditt lag. Ta ansvar for deg selv!

Utmerkede organisatoriske evner. Dette inkluderer evnen til å planlegge. Effektiv planlegging ligger i evnen til å legge de rette målene i det underbevisste. Hans medlemmer og medlemmer av deres lag. Mange bøker er skrevet på dette emnet. Alt kommer ned til det vi trenger å tenke på det ønskede målet, og deretter gå tilbake til dagens situasjon, å tenke på intensjonene som kan føre til målet, så å begynne å handle om. Jeg ville her og levert oppfyllelsen av den oppfattede. Når du legger til hensikt å sanne begjær og du begynner å handle, kan du gå inn i en slik kjørefelt når alt er utført enkelt og som om det er i seg selv. Men dette er temaet for et eget innlegg.

Striving og læring evne. Det er nødvendig å lære ikke bare for å vite noe annet i tillegg. Det er nødvendig å studere for å kunne være mer rikere, smartere og være i stand til å overføre den til andre mennesker. Hvem går ikke i sin utvikling fremover, det beveger seg uforgjengelig, fordi det ikke er stående stilling (dødpunkt) i utviklingen. Mens du lærer - du utvikler. Jeg forsto bare her at jeg er langt fra en perfekt person at det er nødvendig å jobbe med meg selv systematisk og hele tiden. Enn med stor glede og gjør!

Selvtillit. Fremtiden er basert på tillit, ønsker er oppfylt, og livet blir forutsigbart. Hvis du ikke er sikker på deg selv, tviler du på evnen til din og ditt lag, er ikke sikker på selskapet og produktet, og ikke vent på forretningsresultatene. Hvis du er sikker, vil folk gå bak deg, fordi denne tilliten alltid føles.

Karisma. Dette er skrevet mange bøker. Dels kommer det fra selvtillit. Eller er det en personlig sjarm. Karismatisk personlighet snakker også til vaktmesteren av onkel Vasya og presidenten i hans firma eller landet. Fordi respekterer hver person, ser han en person i ham som er verdig til hans oppmerksomhet. IndiGenheten til den enkelte er også inkludert her. Hvis du er som alle andre, en av de grå massene, vil folk ikke gå for deg. Du må skille seg ut med noe veldig bra og positivt. Folk bør føle din suksess og hva du kan vise dem sin egen måte å lykkes og bruke på denne banen.

Eksponering, tålmodighet, evne til å holde et slag. Og ta de rette konklusjonene. Lederen er klar for at hundrevis av mennesker vil nekte ham, ikke alle vil tro på ham. Ja, han trenger ikke alt. Videre bør han være klar for angrep fra de som ikke har slått denne virksomheten som ikke anser ham seriøst fra en slags tro, og som bare ønsker å stikke ham. Så, alle disse angrepene og feilene gjør denne lederen bare sterkere, mer selvsikker i seg selv og deres styrke. Du vet at Bill Gates kalles "gal", og Steve Jobs gjorde sine første eksemplarer av produkter i garasjen, fordi ingen trodde på ham, og han hadde ikke noe annet sted. Hvor er Bill Gates og Steve Jobs og de som ikke trodde på dem? Slike eksempler kan gis mye.

Ærlighet og disiplin.. Vi har en seriøs, ærlig, juridisk, gjennomsiktig virksomhet. Hvis inntektene dine utgjør 800 dollar, så forteller du ikke dine partnere at du allerede har tjent 80.000. Og fortell oss hvordan du planlegger å komme til en slik inntekt selv og ta med partnerne dine til det. Og du vil handle i samsvar med planen. Klar, oppfyller alle reglene og akkurat i tide. Fordi de uskarpe reglene fører til sløret resultater, og klart å rydde.

Profesjonalitet. Hvis du vil oppnå noe, må du være profesjonell. Da vil folk gå etter deg, fordi systemet er så ordnet. Og jo mer du lærer andre, desto mer får du opp disse ferdighetene i deg selv. Gi - få! Denne loven virker alltid. Profesjonelle og forretningsresultater er gode, og forretningsverktøy fungerer som en klokke, og laget er koordinert, og alt annet er i utmerket stand.

Positiv holdning og holdning til livet. Har du sett en leder et sted som har et fantastisk liv? Selv om han hadde noe galt, ville han se at han ser i dette en utmerket mulighet for sin egen vekst. Han vet hvordan han skal se seg selv og i sitt liv, vakre øyeblikk og hendelser som tillater ham å føle seg en lykkelig mann. Han smiler alltid, og dette smilet er ekte, fordi det kommer fra deres sjelens dybder.

Oratoriske evner, evne til innflytelse og overbevisning. Stilende virksomhet vil ikke bygge :) Lederen skal kunne utføre, kompetent å bygge sin tale, driver dialoger med sine partnere og kandidater og være svært overbevisende. Dens taler, presentasjoner, treninger han tilbringer slik at folk ønsker å komme tilbake til dem, fordi de er svært effektive, hjelpe dem med å forstå seg selv og oppnå god suksess i virksomheten. Selvfølgelig, for dette må du lese mye, jobbe mye på deg selv og forbedre deg selv.

Sannsynligvis for meg i dag er de viktigste egenskapene til lederen. Denne listen vil bli justert og supplert i henhold til hvordan jeg fortsetter å vokse og utvikle seg i virksomheten.

Men hovedforskjellen mellom lederen i nettverksmarkedsføring, som har et stort team av distributører fra lederen på ansatt arbeid, som har et stort team av underordnede, er som følger. Bak sjefen, fordi han er sjefen, og hvis du vil jobbe i dette selskapet, så har du ikke en annen vei ut. Og som regel er ingen interessert i hvilke kvaliteter denne sjefen har. Bak lederen i nettverksmarkedsføring er folk fordi han har et utmerket sett med kvaliteter og ser det sin vei til suksess og velstand. Til tvang for lederen i nettverksmarkedsføring kan ikke gjøres, og de vil ikke gå. Du vil gå hvis de tror at du er lederen! Jeg var overbevist om dette på mitt eget eksempel.

Og svært få personer som ble født med lederens egenskaper eller absorbert disse egenskapene med mors melk. Videre bodde vi og fortsetter å leve i slike forhold der lyse ledere ikke er veldig trengte, og vi trenger grå masse, utøvere, tannhjul. Dessverre. Men jeg har det travelt med å behage at lederen kan være, kan alle lederne av lederen bli lært!

Hvem er en karismatisk leder ...

"Charisma", "karismatisk leder", "karismatisk guide" - disse ekstremt populære konseptene blir de mest fantastiske tolkningene. Det er kjent at oversatt fra den gamle greske, "Charisma" er "Grace, den guddommelige gaven, nåde." Uttrykket "karismatisk person" eller "han har karisma" betyr at en person er understreket av en spesiell evne til å lede eller til og med inspirere folk til prestasjoner. Likevel, autoritative forskere relaterer seg til begrepet "karismatisk leder" skeptisk. James McGregor brennerFor eksempel, unngått det, vurderer for abstrakt. Han foretrukket å snakke om "heroisk lederskap", som definerer det som en tro på lederenes identitet, uavhengig av hans evner, erfaring og posisjon. Vurder spesifikke eksempler på karismatisk lederskap i næringslivet og politikken.

...i Business

I bedriftshistorie er det flere navn som forårsaker om ikke en ærbødig spenning, så spesiell respekt. Navnet på Henry Ford tilhører deres nummer, en av grunnleggerne av den amerikanske bilindustrien. Som mener Boris supplement, Magnat Biographer, "Ford var en Master of Intival Opinion Organization til fordel for sin virksomhet," Han "før mange forretningsmenn klar over betydning gode \u200b\u200brelasjoner Med press og målrettet innvirkning på den offentlige mening. " Til dette formål var han venner med journalister, publiserte en bedriftsavis, filmet dokumentarfilmer om selskapet, organiserte utflukter til anlegget. Henry Ford skrev flere bøker som med rette går inn i Golden Business Literature Fund. Og viktigst - han likte folk, jeg visste hvordan han skulle presentere meg selv slik at hans mangler så ut som verdighet.

Men det faktum at Henry Ford var en god poker, betyr ikke at han var god leder. Tilsynelatende forstod han ikke meningen med ordet "Manager". Ford tilhørte antall pionerer stor virksomhetHvem søkte om ikke å gjøre alt med egne hender, så er alt kontrollert. Peter Drucker. og John Kennene Galbright. Uavhengig av hverandre, ble årsakene til den faktiske konkursen av Ford Corporation i andre verdenskrig undersøkt og kom til felles konklusjon: Henry Ford, grunnleggeren og eieren av selskapet, forsøkte å "i nærheten av milliarder, administrere selskapet alene uten hjelp av ledere. "

For dette sparket han de beste ledere, og de resterende fjernet fra beslutningsprosessen. Som et resultat, saken gikk så ille at regjeringen seriøst vurdert spørsmålet om nasjonalisering av dette selskapet. Henry Ford døde i 1947, og forlot sitt barnebarn og arving til Henry Ford II nesten et konkursborpé, som var nødvendig for å redde seg raskt.

Denne saken er også interessant fordi det beskriver betydningen av begrepet "lederrevolusjon". Når de snakker om det, har du vanligvis i tankene to fenomener: overføring av makt i store selskaper fra eiere til ansatt ledere og den økte effekten av store selskaper på offentlige beslutninger. Betraktet i denne sammenhengen begynte lederens revolusjon i Vesten i de første tiårene fra det 20. århundre, selv om det så det bare på 1940-tallet. Det var i begynnelsen av det 20. århundre at regjeringen ble overført til selskapet fra hendene på den karismatiske eieren (Ford, Morgana, Carnegie, Krupp, Siemens, Daimler) til hendene på profesjonell, men ikke alltid en karismatisk leder.

Problemet med ledelse i ledelsen er viet til omfattende litteratur. For eksempel, Edwards Deming. Det trodde at ledelsen skulle etableres "på alle nivåer av bedriftens hierarki." Men målet om lederskap, i hans forståelse, er å "hjelpe folk å jobbe bedre med mindre innsats." Skal lederen utføre denne oppgaven også en karismatisk leder? Sannsynligvis er det valgfritt. Han må være en rationaliserer og en god arrangør, for å bruke myndigheten mot hans underordnede.

Det er tilfeller når ledelsen ikke skillet seg fra den totale massen er tvunget til å bli leder av den offentlige mening. Så skjedde for eksempel om Yakokka, som vant berømmelse under Financial Crisis Crysler Corporation. Takket være hans karisma og evnen til å forhandle, klarte han å overbevise bankfolk og tjenestemenn om å utsette oppfyllelsen av selskapets økonomiske forpliktelser. Sant, det er ikke kjent at han hjalp ham mer - karisma eller evnen til å forhandle.

Behovet for å kombinere ledelse i den offentlige mening med ekte ledelse fører noen ganger til en ledelsens tandem, hvorav en blir leder av den offentlige mening, og den andre er engasjert i operasjonell ledelse. Så det var i Ford Corporation. Henry Ford jobbet med offentlig meningOg hans partner James Kazens var engasjert i operasjonell ledelse. Kassense var en talentfull leder, en ekte profesjonell. Det var han som introduserte et fast arbeid i selskapet og levert den fra personalstrømmen. I 1917 avviste Henry Ford, for å streve for den eneste ledelsen av selskapet, tilhørende Associate.

Det bør anerkjennes at de fleste ledere, inkludert svært talentfulle og til og med enestående, ikke har og ikke søker besittelse av karismatiske kvaliteter. Jack Welch., den tidligere direktøren General Electric, bestemte rollen som en bedriftsleder som følger: "Ledere arbeider den mest utvidet av andre liker dette, men ikke umiddelbart, og til slutt vokser de selvtillit og selvtillit, som utfører mer enn noensinne trodd mulig. "

Dette er definisjonen av lederskap i konkurransedyktig kamp, \u200b\u200bpå sprintavstanden, og ikke karismatisk lederskap. Charisma for en slik leder kan bli komplementær, men ikke definere kvalitet.

... i politikken

Ønsket om politiske ledere å produsere et gunstig inntrykk er ganske forklart. Imidlertid er den mest effektive av dem i stand til å skille mellom fulene i offentlig politikk og den virkelige styringen av politiske og sosiale prosesser. Et av de lyse eksemplene på karismatisk lederskap i politikken anses å være den 35. amerikanske presidenten i John Fitzgerald Kennedy. Nylig ble boken "Kennedy-effekt" publisert, som selvfølgelig er viet til Harizme og hvordan man utvikler den.

John Kennedy var virkelig en karismatisk leder. Det er ikke kjent om han ville være president i USA hvis ikke et fenomen med fjernsyn. Forresten, da, i løpet av 1960-valgkampanjen, ble de første deteksjonene holdt mellom kandidater til presidenten - den unge senatoren John Kennedy og Vice President Richard Nixon. Marshall Masklong. Jeg la merke til at Kennedy så ut som en "sjenert ung sheriff", og Nixon "med sine svært mørke øyne, som har en tendens til å nøye registrert noe, mer som en jernbane advokat, signering av leieavtaler som ikke samsvarer med interessene til enkle innbyggere av en liten by. " I presidentvalget i 1960 vant John Kennedy Richard Nixon med en mindre fordel ved 119 tusen stemmer, til tross for at 69 millioner velgere deltok i valget.

Kennedysetet amerikanere vurderer en av de mest mislykkede i XX-tallet. Han kunne ikke oppnå vedtaket av to nøkkelutkast til lover fra kongressen: å redusere inntektsskattesatser og beskyttelse av sivile rettigheter. Administrasjonen av John Kennedy kunne ikke oppnå noen reelle resultater i både ekstern og intern politikk. Bare tillatelse fra den karibiske krisen gjenkjenner den eneste virkelige oppnåelsen av denne administrasjonen. Noen observatører hevder at det var mulig å komme seg ut av krisen, men i motsetning til administrasjonens handlinger. Med andre ord, president Kennedy ikke / kunne ikke bli / han tillot ikke å bli (i politikken det er det samme) endre leder. Uansett hva det var, begynte den 35. amerikanske presidenten i USA å bruke bare etter sin tragiske død.

Mange sannsynligvis glemte at Mikhail Gorbachev, Mikhail Gorbachev, etter avtale, etter avtale, hadde den første sekretæren til CPSU Central Committee i 1985 utrolig popularitet i alle lag i samfunnet. En ung smilende offentlig politiker som lett (som det virket) kommuniserer med folk på firkantene, forbedret allmennheten. Men den voksende kritikken og katastrofale stillingen i økonomien gjorde jobben sin - fra den karismatiske lederen Mikhail Gorbachev ble ganske raskt omgjort til en funksjonell hatet av alle. Tidligere leder av KGB av Sovjetunionen og en av lederne av GCCP Vladimir Kryuchkov. Jeg husket: "Jeg skjedde mer enn en gang på samtalene i en smal sirkel av Gorbachev, inkludert de som aktivt støttet det i restrukturering, som vanligvis ble avslørt. Jeg lurte på all ideen mer, og over tid kom jeg til overbevisningen om at Gorbachev bare hadde gjort den oppfatningen at han visste hva kraften ledet. En solid mening ble opprettet at Gorbachev i beste fall handlet på kanskje. Og jo mer jeg var overbevist om dette, jo mer var jeg ikke i meg selv. " En slik mening på statsoverhodet var ikke bare i sine medarbeidere, men også fra motstandere, i åpenbare venner og hemmelige fiender. Enten det er overrasket over at USSRs president ble kvitt muligheten så snart denne muligheten ble introdusert.

Mythopoietisk konsept

I Roma, i Kirken San Pietro, er Blinkoli den berømte skulpturen til Moses Moses Michelangelo. I sin popularitet, hun er dårligere enn Florentinsk David. "I hver muskel i kroppen, i hver fold av klærne, er en streng, primitiv kraft karakteren til en stor hyrde av folk. Den doble strålingen av strålene rundt hodet er et uutslettelig tegn, som er igjen av Jehovas visjon på profetens panne, er slående med sin likhet med doble spisse horn. Dette emblemet av villenergi og en dyrekraft gir Grozny, slående uttrykk til ansiktet av Colossus "- så beskriver denne arbeidet kunsthistoriker S. M. Strålende. I denne forstand er Moses en ekte karismatisk leder, en mediator mellom guddommelig åpenbaring og folket. Men viktigst av alt - den høyre hånden av Moses er avhengig av tricel. Som du vet, tok han ikke bare det jødiske folk fra Egypt, men ga ham også loven, den religiøse koden, som med små variasjoner, er gyldig i dag. Med andre ord viste Moses å ikke bare en karismatisk leder, han begynte å si i dag, endre leder. Han kunne ikke bare forandre livet til sitt folk, men også for å forutse sin historie i mange århundrer foran. Dette er et eksempel som kalles, til enhver tid. Den karismatiske lederen oppnår kun mål hvis det kan bruke sin karisma som et middel til forandring.

Zhanna D "ARC (ca. 1412-1431) betraktes som et klassisk eksempel på heroisk (karismatisk) bly. Hennes historie er utrolig vanskelig på grunn av mangelen på pålitelig informasjon. Mange dokumenter og bevis på tiden er ødelagt, mange er fortsatt klassifisert . Derfor har vi å gjøre med heller, ikke med den virkelige historiske heltinne, men med en karakter fra legenden. Jeanne var en ekstraordinær person og kunne inspirere folket til featene. Den første seieren, på hodet til de syv tusen troppene vant under Orleans, og derfor begynte de å ringe Orleans Virgin. Etter en rekke strålende militære seire og (om hva som ikke er tatt for å nevne i den offisielle biografien), begynte en sving på nederlag kongen å vurdere Zhanna som en trussel mot hans Styret. Ved intriger og direkte svik, ble det gitt til britene, som (da ble det akseptert) anklaget henne i hekseri og brent på brannen. Det er imidlertid versjoner som Zhanna D "Ark forblir levende. I begynnelsen av det 20. århundre rangerte den katolske kirken Orleans til Face Saints.

I århundrer, stoppes tvister om personen og den historiske rollen som Jeanne D "Arc ikke. For eksempel var Voltaire viet til hans Compatriot Satyric Poem" Orleans Virgin ", hvor han tildelte det med slike epitider, hvorav" bludnica "- de fleste kanskje akseptabelt for stylistikken til denne publikasjonen. Ifølge James McGregor brennerJoan D "Ark" er fortsatt ganske heltinne i historien enn hennes skaperen. "Og dette er den mest alvorlige vurderingen av sin virksomhet, som er verdt alle de fornærmelser i Voltaire. Jeanne D" Arc kunne ikke, ville ikke og sannsynligvis gjorde ikke sette seg et mål å endre samfunnet eller overvurdere sine verdier. Hun kunne ikke stoppe krigen, utvise invaders fra Frankrike, slå løpet av historien. Alt som hun var i stand til, er å inspirere, men det var ikke nok for seier.

I denne artikkelen ville det være mulig å gjøre uten Zhanna D "bue, hvis det ikke ble sammenlignet med det så uheldig sammenlignet moderne kvinner politikere. Det er usannsynlig at noen vil røre den tyske kanslen Angela Merkel, men Yulia Tymoshenko er sammenlignet med henne Ofte. For eksempel lovet teaterregissøren Anatoly Hostikov å sette Rock Opera "Jeanne D" Ark ", som prototypen skal være Lady Y. dikter Grigory Bulakh dedikert henne et dikt under tittelen" Ukrainsk Jeanne D Arc ", seriøst Analytiske publikasjoner publiserer artikler som holdes paralleller mellom Jeanne D "Ark og Leder av BYuT.

Hva vil de understreke disse sammenligningene? Benevolers, åpenbart indikerer Harizm Tymoshenko, dens symbolske rolle i den ukrainske politiske scenen, evnen til å lede, offer og dårlige ønsker - på hennes doom. Det skal bemerkes at ingen av disse egenskapene ikke har noe å gjøre med transformasjonsledelse eller, spesielt som et effektivt lederskap.

Flere ekstra kommentarer

Hva er "karismatisk lederskap" faktisk? Konsept fra populær psykologisk litteratur? PR treningsbyråer, hvorav mange trente på "oppbygging av karisma" visittkort? Eller er det virkelig et mytopoietisk konsept?

Begrepet "karismatisk dominans" oppstod først i sosiologiske tekster og er spesielt fullt utført i verkene Max Weber.. Han trodde at "den karismatiske lederen anses internt" designet "av menneskers leder, og sistnevnte er underordnet ham ikke i kraft av egendefinert eller etablering, men fordi de tror på det." Historisk sett, Weber Associated slike ledere med figurene i "magiker og profeten, utvalgte prins-militære ledere, leder av en gjeng, Kondotier (ansatt ridder)." Dermed er begrepet "Charizma" og alt som er knyttet til det, inkludert karismatisk lederskap, et sosiologisk konsept sett for politisk og forretningsrådgivning. I mange år har dette emnet blitt aktivt utnyttet av forfatterne av populære psykologiske tekster. Nylig dukket opp en tendens i stedet for ordene "karismatisk leder" for å bruke uttrykkene "Passionaria" eller "Passionate Leader." Dette bidrar til populariteten til bøker av Lev Gumileva. Men hvis du nøye analyserer at han skrev om Passionars, blir det klart at lidenskapelig er kvaliteten som er fra effektivitet i større avstand enn karisma. "Pulse lidenskapsitet er så stille, - skrev Lev Gumilev.- At bærerne av dette tegnet, lidenskapene, kan ikke tvinge seg til å beregne konsekvensene av deres handlinger. " I boken "etnogenese og biosfære av jorden", sier han eksempler på lidenskapelige personligheter: Napoleon, Alexander Makedonsk, Lucius Cornelius Sulla, Jan Gus, Avvakum Protopop og allerede nevnt Jeanne D "Ark. Religiøse ledere Yang Gus, Avvakum Protopop og Charismatisk Jeanne D "Avvakum brent levende av deres fiender. Napoleon døde i eksil (det er versjoner som han ble forgiftet). Hvorvidt fattene til erobreren til Alexander Makedonsky og diktator Sulla er lykkelige, foreslår jeg å dømme leseren selv.

funn.

I enhver situasjon vil det være folk som i den karismatiske lederen ikke vil merke noen karisma eller vurdere at denne kvaliteten ikke er nok for ekte ledelse. Nesten halvparten av amerikanske velgere i 1960 foretrukket "Railway Lawyer" Nixon "Young Sheriff" Kennedy. Og etter John Kennedy og hans etterfølger Lyndon Johnson jobbet som presidenter, var Nixon ikke bare i stand til å komme tilbake til den politiske scenen, men også å vinne presidentvalget med triumfen i 1968.

Max Weber skrev at hvis lederen "lenge forfølger feil, og dessuten opphører hans lederskap å dra nytte av tilhengere, så er det sannsynlig at hans karismatiske dominans vil forsvinne." Eksempel med Gorbachev i denne forstand er indikativ.

Lederen, betraktet karismatisk, kan ikke ha myndighet i det hele tatt, til tross for sin enorme innflytelse. Zhanna D "Ark, Alexander Kerensky, Hetman Skoropadsky, Georgy Zhukov, Lev Trotsky, Che Guevara - alle disse karismatiske ledere eller kunne ikke kreve makt, eller ble veldig raskt fjernet fra henne.

Peter Drucker i et intervju til en russisk publikasjon sa: "Jeg tror ikke på lederne. Alt denne hype rundt dem er en farlig tull. Dette er en tørke. Glem det. Det er trist å se at etter det 20. århundre med Hitler, Stalin og Mao, som ble ansett som ledere (kanskje de største lederne i de siste århundrene), søker folk fortsatt å finne ledere, og kjenne slike forferdelige eksempler på "falske" ledere. Det er verdt spørsmål: "Hva er deres idealer? Hva er deres verdier? Kan vi stole på dem? Har de karisma? " Etter min mening var vi mer enn nok karismer de siste hundre årene. "

Og likevel eksisterer karismatisk lederskap objektivt, men tro på Charisma som en uunnværlig attributt av en effektiv leder eller politikk er et falskt konsept, ideologiske medier virus, som er smittet med verdensomspennende mennesker. Vil dette konseptet bli overvunnet, eller det vil bli dominerende i forvaltningen, vil vise fremtiden.

Charism - (fra gresk. Charisme - guddommelig nåde, dar) - eksepsjonelle egenskaper som lederen er utstyrt i øynene til deres beundrere.

Karisma - Empowering egenskapene som forårsaker en tilbedelse før henne og den ubetingede troen på hennes evner.

Den karismatiske lederen er en mann som er utstyrt i øynene til hans etterfølgere myndighet.

Begrepet karisma i vitenskapen er veldig vag. Bæreren til Charisma er en slags leder-Frelser som vet best vite hva du skal gjøre. Det er veldig viktig at han selv tror på sitt oppdrag. Slike mennesker i hverdagen ser rart ut. Men når det modnes et ganske kraftig offentlige behov (vanligvis i løpet av social cataclysms perioden), slutter slike mennesker å bli oppfattet med gnisten.

Mange kan bli potensielt karismatiske - så forslaget er stadig tilstede. Men den karismatiske lederen er i etterspørsel først og fremst i et slikt samfunn, hvor noen krisesituasjoner hele tiden oppstår, og det er ikke noe system for å kontrollere regjeringen fra borgere. Når stabilisering oppstår etter radikale endringer, vil folk bare leve rolig i effektivt kontrollere.

Bildet av den karismatiske lederen i mange år var av særlig interesse for vitenskapelig forskning på politiske, sosiale og religiøse bevegelser. I de senere år begynte forskerne å studere innflytelsen av karismatisk lederskap på organisasjonen. Konseptet med karisma er vanskelig å definere. I en av verkene kalles det "ild som feeds energien til underordnede, støtter deres hengivenhet og ønsket om å oppnå resultatene over de planlagte" karismatiske ledere har evnen til å inspirere og motivere folk slik at de handler, overgår deres vanlige Muligheter, til tross for alle hindringer og personlige ofre. Beskrive den karismatiske lederen, en kommentator Merknader: "Han overbeviser folk - underordnede, ansatte, forbrukere, til og med toppledere - samarbeide og gjøre det de ikke kunne gjøre før. Folk er klare til å gå til ham på kanten av verden, passere barfotten på det ødelagte glasset. Han insisterer ikke, han gir bare bestillinger. "

TIL karismatisk Følgende egenskaper av lederen kan tilskrives:

1) Inspirerende effekt på følgere

2) Demonstrasjon av superledere til imponerende ledelse

3) Tillit til følgere

4) fremsyn for krisesituasjoner

5) Transformasjonsevne (transformasjon) følgere

Den karismatiske lederen har en sterk følelsesmessig innvirkning på folk, fordi det kan påvirke ikke bare deres følelser, men også et sinn. Han kan være spent på å si, som ligger på "Frue Line of Fire", og omgivelsene oppfatter det som en helt som er i stand til å overvinne eventuelle hindringer. Den karismatiske lederen vises ofte i tung for samfunn eller organisering av tider, for i dette øyeblikket trenger du en sterk inspirerende personlighet, som kan fjerne stress og redusere alarmen til mennesker. For eksempel viste Amar Halad som en ung muslimsk religiøs leder i Egypt i begynnelsen av XXI-tallet i løpet av den neste Midtøstenkrisen. Hans lidenskapelige, følelsesmessige taler forlot ikke likegyldige mennesker som ønsket å leve som god bestilling muslimer. På nivået av organisasjoner, Lloyd Ward, utnevnt av formannen i den amerikanske olympiske komiteen i USA, utnevnt av den amerikanske nasjonale olympiske komiteen på en tid da denne organisasjonen ble revet til den interne fordelingen, og hun mistet raskt offentlig tillit. Den nasjonale olympiske komiteen trodde Ward, kjent for å forene og inspirere folk. Harismavdeling bidro til å overvinne fraksjonaliteten og gjenopplive den tidligere herligheten til den amerikanske NOC.

Hvis karismaen til hodet ikke motsetter etiske standarder, bidrar det til økningen i produktiviteten til hele organisasjonen. Karismatiske ledere øker nivået av selvbevissthet til mennesker, åpner nye muligheter foran dem, slik at ansatte begynner å ofre personlige interesser for teamets interesser, avdeling eller organisasjon.

Karismatiske ledere inspirerer folk med sin lidenskap for arbeid, tiltalende til følelser og sinn underordnede. Selv om det er umulig å "lære" av Harzme, er det noen aspekter av karismatisk lederskap som alle kan bruke i sin praksis.

Hva gjør lederen karismatisk?

Å forstå egenskapene og oppførselen til den karismatiske lederen kan hjelpe en person til å bli en sterkere leder. Som en serie studier viser, er karismatiske ledere utstyrt med spesielle egenskaper. De dokumenterte sin sterke innflytelse på underordnede og beskriver formene for atferd som hjelper dem med å oppnå fremragende resultater.

6-årige ledere skaper en atmosfære av endringer og et idealisert bilde av fremtiden, som ser sterkt attraktivt ut enn i dag. De har evnen til å uttrykke sofistikerte ideer og så klart formulere målene som bokstavelig talt alle - fra visepresidenten til servicepersonalet - det er mulig å forstå dem. Karismatiske ledere inspirerer tilhengere deres lidenskap, selv om suksess er lett oppnåelig. Denne lidenskapen i seg selv blir en "belønning" for underordnede. Karismatiske ledere bruker originale metoder for å endre den eksisterende posisjonen til ting. Karismatiske ledere søker tillit til følgere når de tar en personlig risiko. De beskytter lidenskapelig sin posisjon. Martin Luther King, som lanserte en kamp for sivile rettigheter, fikk nesten hver dag dødelige trusler mot sin adresse og adresse til familien sin. Å ta risiko, blir ledere enda mer følelsesmessig attraktive for følgere.

En annen viktig egenskap for den karismatiske lederen er at kilden til sin innflytelse er personlig makt som motstand mot den offisielle. Folk respekterer den karismatiske lederen og beundrer ham for sin erfaring, kunnskap, personlige kvaliteter og ikke for tittel og stilling. Selv om karismatiske ledere kan okkupere en høy posisjon, er de i stand til å overvinne grensene til det formelle organisasjonshierarkiet, fordi deres innflytelse er basert på personlige kvaliteter, og ikke på offisiell regjering.

Vurder 6 konsepter av den karismatiske lederen.

1. J. Kover og R. Kanungo utviklet en attributtmodell i henhold til hvilke følgere tilskriver lederen med karismatiske egenskaper, og ser på sin oppførsel, gjennom hverandre tre stadier i prosessen:

Vurdering av situasjonen (nøyaktigheten av denne vurderingen er tatt i betraktning);

Demonstrasjon av den strategiske fremsynet, særlig ved formuleringen av ikke-tradisjonelle formål;

Demonstrasjoner av evnen til å tjene som et eksempel og inspirere tilhengere.

2. Basert på konseptene av et sosialisert og personlig ønske om kraft introdusert av D. McKleland, tildeler de de tilsvarende to typer karismatisk lederskap:

1) sosialisert Charisma er preget av:

- hindret ønske om å makt og ikke for flittig bruk av det;

Indusere internalisering (dvs. forekomsten av verdier som er felles for leder og tilhenger); Ønsket om formålene som tilsvarer behovene til underordnede Konstant støtte og intellektuell stimulering.

2) for personlig CHARIZMS er særegne:

Unrestrained ønske om kraft og styrke bruken av denne kraften;

Induksjon av identifikasjon (dvs. forholdet mellom leder og følgere er basert på lederenes attraktivitet);

Ønsket om fordeler personlig for lederen, og bedrag, med force pålagt følgere;

Støtte for følgere er demonstrert av lederen bare hvis det er gunstig for det. Som et resultat blir følgere av den sosialiserte lederen autonome, frie og ansvarlige, og personlig avhengige, underordnede og underdanige. Hvis sosialiserte ledere generelt er nyttige for organisasjonen, da de søker å gå til mål, kongruente, så personlig gir det kun fordel i krisesituasjoner.

3. Ketz Deraz vurderer karismatisk lederskap fra et psykoanalytisk paradigmes synspunkt: Leaderen oppfattes av følgere som en stabil fars figur, når den demonstrerer gjennomføringen av en av de tre roller: helten, den monitanten, Frelseren. Spesielt utsatt i denne forbindelse er hjelpeløs, følelsesmessig ustabil, dårlig å kontrollere seg tilhengere og tilhenger i en kritisk situasjon. Denne situasjonen er også gyldig for lederen - det kan bevege seg fra tilstrekkelig oppfatning av seg til en kraftig overdrivelse av hans fordeler, og søker å øke samtidig og avhengighet av det tilhengere.

4. D. Eberbach forener i hans konsept til Harizmu og teorien om hengivenhet til J. Bowley:

I krisens situasjon mottar følgere "karismatisk skade", som fører til deindividualisering og styrking av familiefeste til lederen - karismatisk homogami (kjærlighet til en person);

Krisens situasjon gir kraft til den karismatiske lederen og tvinger det til å bruke direktivet.

5. Ifølge R. Trysu og A. øl er det karismatiske ledelsen rettet mot å bevare (noen ganger - utviklingen) av den holistiske kulturen i organisasjonen manifestert:

I en bestemt ideologi (implisitte verdier, normer, synspunkter);

I form av kulturformer (symboler i organisasjonen, slags slagord, vedtatt av jargong, myter, legender). Denne ideologiske og kulturelle normer tillater medlemmer å takle usikkerheten og inkonsekvensen av situasjoner som utvikles i organisasjonen. Tendensen til å vurdere mange prosesser som forekommer i organisasjonen, inkludert lederskap, som en del av sin kultur er svært karakteristisk for moderne organisasjonspsykologi.

6. K. Klein og R. House mener at karisma ikke karakteriserer lederen og tilhengeren, men forholdet mellom dem er en brann som lyser, inspirerer sistnevnte. Hvis slike relasjoner oppstår fra en leder med karismatiske evner, med alle underordnede, er det en homogen karisma, hvis bare med noen, få, det er en variabel karisma.

Negative partier karisma

De fleste forskere feirer en annen funksjon i karismaen: Det kan ha både kreativ og destruktiv effekt. Slike ledere som Winston Churchill, John Kennedy, Mohandas Gandhi, ingen tvil, besatt veldig sterk karisma. Men det samme kan sies om Adolf Hitler, Charles Manson, Go Amina. Ikke alltid karisma brukes til fordel for konsernet, organisasjonen og samfunnet. Noen ganger kan hun tjene som egeninteresse, som fører til bedrag og drift av mennesker og manipulasjon dem. Siden grunnlaget for karismaen er følelser, og ikke logikk og sinn, er det potensielt farlig.

Forskere forbinder den negative og positive effekten av Harizma med henholdsvis personlige og sosialiserte ledere. Ledere forsiktig med sine egne interesser kan gi stor skade for andre. Personlige karismatiske ledere er preget av selvutvisning, antimemokratikk og utnyttende holdning til mennesker. Sosialiserte karismatiske ledere mottar kraft, og de fanger det ikke selv, de er demokratiske og har en tendens til å støtte omgivelsene. Som studier viser, bruker personlige karismatiske ledere betydelig skade som har langsiktige negative konsekvenser. Sosialiserte karismatiske ledere, tvert imot, bedre organisatoriske aktiviteter.



1 stjerne2 stjerner3 stjerner.4 stjerner5 stjerner. 5,00 / 3
hjem →Rettighetene til arbeidstakere →Power charismatisk: konsept, eksempler. Berømte karismatiske ledere →
Artikler om emnet: