Nyttige "forretningsfortellinger". Fortellingen om nepe og russiske særegenheter ved IT-styringsproblemer i nepeeventyret

(Fortelling fra V. Tokarevs bok "Russian Management")

Bestefar plantet en kålrot

(tilsynelatende er dette et "industrieventyr" om et landbruksfirma, og på et stadium av en virksomhetsoppstart)

og kålrot ble stor, veldig stor

(det er åpenbart at bestefaren min kjøpte frø fra nederlenderne, som kom til oss på våren for en landbruksutstilling i Russland)

Bestefar begynte å trekke en kålrot fra bakken

(som indikerer at denne agrofirm fortsatt bruker manuelt arbeid i større grad)

Trekker-trekker, kan ikke trekke.

(som var nødvendig for å bevise: bruk av elitefrø uten bruk av moderne planting, høsting av høyytelsesimportert utstyr vil gi et mye dårligere resultat enn det som er mulig med bruk av moderne landbruksteknologi)

Bestefar ringte bestemor.

Bestemor for en bestefar, bestefar for en kålrot: de trekker, trekker, de kan ikke trekke.

(som nok en gang indikerer at på det første stadiet du må ha tilstrekkelig kapital til å kjøpe utstyr, manuell, til og med billig arbeidskraft er ineffektiv.

I tillegg, å dømme etter beskrivelsen nedenfor, er det ingen andre ansatte i selskapet, og bestemoren har mest sannsynlig jobbet som hovedregnskap for virksomheten. Og det er på dette stedet du begynner å forstå at kunnskap er kraft. Bestemor, som jobbet som finansspesialist for selskapet, var sannsynligvis ikke klar over moderne leasingordninger for kjøp av importerte landbruksmaskiner. Dette skyldes at hun hele tiden blir distrahert av annet arbeid, og ikke får de rette kvalifikasjonene innen verken økonomi eller teknologi jordbruk... Dessuten, når hun hjelper bestefaren, blir hun nødt til å holde seg etter jobb for å utarbeide kvartalsrapporten i tide (fra beskrivelsen er det klart at vi snakker om slutten av 3. kvartal av graveaktiviteten - tidspunktet for modning av rotavlinger).

Bestemor ringte barnebarnet sitt.

(her markerer forfatteren av fortellingen den viktigste fasen for å sette opp ledelse i selskapet. Merk at det ikke er bestefaren som kaller barnebarnet, men bestemoren. Bestefaren (sannsynligvis lederen for selskapet) delegerte til bestemoren (hans økonomiske assistent) myndighet til å bruke andre spesialister fra landbruksfirmaet - i i dette tilfellet - barnebarn. På ansiktet adaptivorganisasjonsstruktur bedrifter).

Barnebarnet til bestemoren, bestemoren til bestefaren, bestefaren til kålrot: de trekker, trekker, de kan ikke trekke.

(her kan vi anta, siden det ikke er noen beskrivelse av barnebarnets foreldre, at barnebarnet er datteren til en forretningsmann som mener at barnet skal være involvert i arbeid fra barndommen, dette er den riktige tilnærmingen til å oppdra fremtidens leder for et landbruksfirma, nesten som i historien med Lee Iacocca).

Barnebarnet til billen ringte.

(Jeg understreker det delegasjon gjennomsyrer hele selskapet, bruker den ikke et autokratisk styringssystem: barnebarnet er betrodd å ringe Bug selv.

Samtidig beskriver forfatteren imidlertid tilsynelatende et russisk selskap der brudd på arbeidsfordelingen er normalt. Feilen, i stedet for å utføre sine direkte plikter - å vokte huset, tiltrekkes (uten, bemerker vi, tilstrekkelig kunnskap og erfaring) til en ny jobb for henne - resultatet av et brudd arbeidsdeling - sett fra fortsettelsen av fortellingen om et landbruksfirma).

En feil for et barnebarn, et barnebarn for en bestemor, en bestemor for en bestefar, en bestefar for en kålrot: de trekker, trekker, de kan ikke trekke. Feilen kalte katten.

(Forfatteren av fortellingen gir oss et eksempel på hvordan brudd på arbeidsdelingen til slutt fører til behovet for å bruke krisehåndtering. Og hvordan ellers oppfatter felles arbeid for å oppnå selskapets prioriterte mål om slike evig krigende individer som hund og katt.)

En katt for en feil, en feil for et barnebarn, et barnebarn for en bestemor, en bestemor for en bestefar, en bestefar for en kålrot: de trekker, trekker, kan ikke trekke.

(Selvfølgelig vil det i regnskap være dyrere å ringe et par naboer. Men hvis du beregner tidskostnadene som ikke anses som viktige i Russland, blir det mye dyrere, og gitt mulighetskostnad - mens katten, som også deltar i et kollektivt brudd på arbeidsdelingen, trekker nepe, har musene sannsynligvis også bortskjemt kornet - tapene i økonomien er åpenbare).

Katten klikket på musen.

(På dette punktet er det allerede åpenbart at daglig leder firma - bestefaren tok en nyttig, men betimelig, om enn kostbar beslutning - hyret en ledelseskonsulent. Men det vil bli enda flere tap hvis en kålrot vokst med en slik vanskelighet forsvinner og det ikke er noe å betale for et banklån mottatt som pant i en fremtidig rotavling)

Og hvem andre, om ikke en ledelseskonsulent, foreslo å bruke et så moderne, lite kjent i Russland ledelsesverktøy som - strategisk samarbeid... Se - en åpenbar konkurrent (i dette tilfellet en mus - det fungerer ikke i Dedkas jordbruksfirma) er involvert i jobber sammen.

En annen positivt øyeblikk, som forfatteren av fortellingen beskriver for oss, er bruken av et annet nyttig styringsverktøy - prosjektledelse - en rekke spesialister er involvert i at gruppen trekker nepe.

Imidlertid, i stedet for musen (en konkurrent som har blitt en nyttig partner), tenk litt med mushodet at det kan være bedre å gnage en del av roten, at hun vet hvordan man gjør det bra (teori kjernekompetanse, som ikke vet dette - last ned ordet på Internett). Og musen fortsetter å bevege seg i retning av det den franske spesialisten Edward de Bono kalte psykologisk treghet - hun gjør det andre allerede gjør ubrukelig - drar en kålrot)

En mus for en katt, en katt for en bug, en bug for et barnebarn, et barnebarn for en bestemor, en bestemor for en bestefar, en bestefar for en kålrot: pull-pull - trakk en kålrot.

(den eneste trøsten som er gitt av forfatteren av fortellingen er god koordinasjon teamarbeid - resultatet oppnås. Og sannsynligvis var det bestefaren som ga kommandoen - når man skulle trekke, når man skulle hvile, slik at man brukte i praksis frederick Taylor prinsipper, for å oppnå maksimal avkastning fra et så mangfoldig team, det vil si tok nøkkelen ledelsesbeslutninger - når du skal trekke, hvem du skal legge bak hvem "i kø for nepe" osv.).

En ny trend innen forretningsopplæring: innenlandske og vestlige selskaper er interessert i en så eksotisk sjanger som "business fairy tale".

Om fordelene med "hint"

Ideen om å innskrive prosessen med forretningsutdanning i noe abstrakt (og spennende!) Spillplott ble først realisert i arbeidet med studentreserven. Dette formatet ble brukt til å se handlingene til fremtidige spesialister i visse situasjoner, for å lære de nødvendige atferdsmodellene, for å motivere unge mennesker til å jobbe i organisasjonen. På den ene siden et simuleringsspill som tar sikte på å tilpasse seg bedriftskultur, viser tydelig nykommere de virkelige prosessene i selskapet og reglene som er vedtatt her. De som tiltrekkes av bedriftens tradisjoner vil sannsynligvis "slå rot" i teamet, men noen vil kanskje seriøst tenke på om han vil jobbe på dette stedet. På den annen side får avdelingsleder muligheten til å se hvor effektive lovene de har formulert, og om nødvendig endre dem.

Livet har vist at rollespill kan gi betydelige fordeler ved å jobbe med allerede etablerte lag. Det viser seg at det er bedre å demontere visse typiske problemer ikke "head-on" (dette er veldig smertefullt), men noe løsrevet, allegorisk ("et eventyr er en løgn, men det er et hint i det ..."). Hva er disse problemene? For eksempel er samspillet mellom sentralkontoret og regionene, når det er mange instruksjoner, alt stavet ut, men ønsket interaksjon skjer ikke. Den menneskelige faktoren, vet du! Jo mindre ekstern likhet mellom handlingen i spillet og de reelle omstendighetene, jo lettere er det å involvere folk i utdanningsprosessen, jo lettere er det for dem å analysere sine egne feil.

Jeg vil gi et eksempel på et “fabelaktig” forretningsspill, hvis formål er å hjelpe deltakerne til å se situasjonen utenfra og føle behov for felles handling for seg selv.

Hvordan de kongelige barna lærte å forstå

“Det var en gang en tsar med tsarina og fyrster. Gud ga mange fyrster, flere dusin (i henhold til antall deltakere i arrangementet). Først ble ting lett håndtert, men staten ble rikere og vokste i land, og nå kom øyeblikket da tsaren nesten ikke kunne forstå hva som skjedde i de landene der morgenen bare kom.

Heldigvis har de kongelige barna vokst opp. "Dette er hvem som skal dra til de mest forskjellige hjørnene av vårt rike, sette ordne på ting der og rapportere til oss i tide og i tide," tenkte tsaren. - Bare vil de takle, vil de vri seg på veien? Er du i stand til å ta vare på riket, eller bare for din egen lomme? "

Og han bestemte seg for å gi barna en test. Jeg sendte dem på reise for å se andre, for å vise seg selv - hvem vil bli statens håp og støtte. Tsarens barn ble brutt opp i tropper og spredt i forskjellige retninger. Og slik at alle var rolige, ga tsaren hver tropp en mentor (ledende hendelser). "

Dette er innledningen som skal leses for deltakerne i rollespillet. Etter å ha delt inn i "tropper", begynner "tester" - faktisk er dette måloppgavene som foreslås løst ved bruk av tradisjonelle treningsmetoder - individuelt eller i gruppe. Men behovet for å løse oppgitte problemer bestemmes av historien. For eksempel:

“Tsaren forventet erfarne barn akkurat for jubilanten hans. Jeg ønsket å feire det som jeg aldri hadde gjort før. Og selvfølgelig for at gavene skal være uvanlige! Her trengs oppfinnsomhet, og det viktigste er at alt er tilberedt på en vennlig og konsekvent måte.

Siden legen foreskrev kongen fred overtok dronningen forberedelsen av festen. En kjedelig person, jeg må innrømme ... Hver gruppe torturerte det de ønsket å gi - det var veldig viktig for henne å vite hvem og hva som ville gjort, men hadde de ikke glemt på hvilken dato. Hun ba meg om ikke å håpe på hukommelse, men å skrive alt ned. Greit, hun ville ha avklart og godkjent saken, ellers beordret de årvåken til å diskutere målene, oppgavene og jobbe for generell klarhet. "

På et mer kjent språk blir på dette stadiet aktualisert reglene for målsetting, planlegging, organisering, kontroll, med tanke på reelle vanskeligheter. Hovedaktivitetsområdene til "spillerne" blir uthevet, og i løpet av diskusjonen av hvert blir målene spesifisert og justert.

Prioritet settes umiddelbart, informasjon og ressursutveksling blir utarbeidet: hvem mottar fra hvem og hvilken informasjon, hvem overfører hvilken informasjon til hvem, og tar hensyn til reelle problemer. Som et resultat blir det klart for folk hvordan de skal organisere arbeidet i sine divisjoner og med sentralkontoret. Og det er nettopp den eksterne løsrivelsen av rollespillplottet fra rutinen som hjelper til med å gi denne kunnskapen.

I det fjerne riket

For å vise hvor forskjellige oppgavene dette formatet kan løse, vil jeg fortelle deg en historie.

I et ganske stort vestlig selskap vokste en av avdelingene veldig raskt. Så raskt at de ansatte ikke rakk å bli kjent. HR-sjefen bestemte seg for å være vertskap for et teambuilding-arrangement. Studien av situasjonen viste imidlertid at det ikke er alt om gjenkjenning av prosjektdeltakerne, det krever å løse en hel liste over oppgaver:

• å identifisere vanskeligheter som er mulige i prosessen med interaksjon;
• lede deltakerne til en bevissthet om verdien av hvert teammedlem for å oppnå et samlet resultat;
• skape betingelser for utlevering kreativitet prosjektdeltakere;
• forbedre effektiviteten i kommunikasjonen i teamet;
• vise behovet for samarbeid i en sunn konkurranse;
• øke lojaliteten til selskapet ved å identifisere og sammenligne personlige og bedriftsverdier;
• å gjøre deltakerne kjent med teknologier som senere kan brukes til å løse reelle arbeidsproblemer;
  skape betingelser for å oppleve felles suksess.

I hvilket format skal det holdes et teambyggingsarrangement hvis en bedriftstur planlegges, hvor folk er i humør for hvile og hyggelig tidsfordriv? Selvfølgelig trengs et eventyr her!

Når du valgte aktivitetstypene, ble ikke vekt lagt så mye på de fysiske og følelsesmessige komponentene, men på de intellektuelle og åndelige. Som et resultat var det en betydelig episode av spillet dedikert til de personlige og selskapets verdier:

“I det fjerne riket, i den trettiende stat, var det fire byer, og hver og en var stolt av sitt håndverk. Berømmelsen til herrene i disse byene tordnet langt utenfor riket. Bare én ting bedrøvet suverene i disse fantastiske landene: fra uminnelige tider var veiene mellom byene dårlige, og derfor fortsatte livet i hver av dem hver for seg, selv folk snakket forskjellige språk.

Kongen tenkte og tenkte, og han bestemte seg for å starte nye tradisjoner i sitt rike. Han befalte veiene å fortsette å bli bygd jevn, og naboene å leve i vennskap og enhet, som vil styrke og berike staten ... "

Hvert av de fire deltakende lagene forberedte en presentasjon av byen sin ... i form av en pantomime ("alle byer har forskjellige språk"). “Naboene”, etter å ha sett på pantomime, måtte “stemme” den (“oversette meldingen til sitt eget språk”). I løpet av kampen endret lagoppstillingene til lagene seg flere ganger. Resultatet var en avtalt verdiliste, i tråd med alle "statsborgere" og følelsesmessig forente deltakerne.

Under øvelsene ble interaksjonsferdigheter utarbeidet, gjensidig forståelse oppnådd, betingelser ble skapt for manifestasjonen av deltakernes intellektuelle og emosjonelle potensiale. Suksessen måtte imidlertid fortsatt konsolideres. Så spillet fortsatte ...

I det fjerne riket 2

“Kongen gledet seg over foreningen av byene og gjorde en fest for hele verden. Mange taler ble holdt på den festen. En gjest sa: “Å, flott herre! Du har lagt grunnlaget for nye strålende tradisjoner. Riket ble sterkere og rikere. Men jeg hørte at det er et sted i verden en filosof, som gir uovervinnelighet i kriger og suksess i kommersielle anliggender. Nå, hvis du fikk denne steinen, ville riket ditt være det mektigste på jorden! "

Og kongen bestemte seg for å sende fire av sine trofaste tropper på jakt etter filosofens stein ... "

I løpet av den andre fasen av spillet måtte lagene gjennomgå forskjellige tester og som et resultat få fragmenter av "kartet som åpner veien til filosofens stein." Videre måtte lagene gjette seg for å kombinere innsatsen og sette alle fragmentene - ark med bedriftsverdier - sammen.

Deltakerne ble avventet som morsomme sportskonkurranser med sikte på å forbedre humør og styrke lagåndog intellektuelle oppgaver, for løsningen som gruppene ble tilbudt seriøs forretningsteknologi (i fremtiden kunne deltakerne med suksess bruke dem i sitt arbeid).

Det er gledelig å merke seg: i dette prosjektet spillerne klarte å brette "kortet" og finne "filosofens stein" (en ekte krystall, nå er det maskot for avdelingen). Og selvfølgelig ble selskapets mål oppnådd.

På praksis

Det skjer, sentralt punkt rollespillet blir en pantomime. Bør treneren (eller HR-sjefen, hvis han selv driver arrangementet) først demonstrere riktig atferdsmodell? Eller kanskje hans oppgave er å lede deltakerne til denne modellen, siden den uavhengig kryssede banen gir en sterkere effekt på det endelige resultatet?

Når du løser dette dilemmaet for deg selv, er det verdt å huske på: demonstrasjon er et utmerket coachingsverktøy i de tilfellene når det er nødvendig å kompensere for mangelen på skuespillerkompetanse, ubesluttsomhet og usikkerhet hos publikum.

Demonstrasjonen gir først folk en ide om utfordringen fremover; for det andre, det setter dem opp på en munter, kreativ måte; for det tredje hever det trenerteamets autoritet i deltakernes øyne. De ser at trenere kan synge, danse og utføre akrobatiske triks (ikke bare lære og score), og dette blir et flott grunnlag for å skape en tillitsfull, kreativ og avslappet atmosfære når man jobber i grupper.

Historien om den lunefulle bruden

Og her er et annet eksempel når problemer blir løst på en "fabelaktig" måte.

Selskapet, som feiret 10-årsjubileum, var stolt av teamet av profesjonelle. De fleste salgssjefene har jobbet siden stiftelsesdagen. Dette er spesialister som har utmerket kunnskap om fagområdet, markedet og produktet de jobber med. Men i det siste har ledelsen fått en grunn til bekymring: det var tydelig at erfarne ansatte igjen fulgte den godt tråkkede bestillingsveien, mister sin "spenning"; deres syn på sine egne handlinger er "uskarpt", og begrepet "kostnadene ved en feil" og en følelse av ansvar reduseres ... Hvordan riste folk?!

Vi prøvde å simulere hele forretningsprosessen under urealistiske forhold - de skrev et fantastisk lerret. En spesiell rolle ble tildelt lederen, som fikk rett og mulighet til å korrigere handlingene til deltakerne i spillet, samt å sammenligne det som skjedde med virkelige arbeidssituasjoner. Formål: spillerne måtte se på hele forretningsprosessen, på hver interaksjon med leverandører på en ny måte; å se seg selv fra utsiden, og også å føle seg "i skoene" til en ansatt i en relatert enhet.

“I et bestemt rike, i en viss stat, bodde det en handelsmann. Og han hadde en vakker datter. Mange friere beundret den vakre handelsdatteren, men hun tilbød alle å gjennomgå slike prøvelser at ingen kunne takle dem, og dro uten noe. Mesteren Danila bestemte seg for å prøve lykken og beundret skjønnheten.

Den gode fyren likte umiddelbart den lunefulle kvinnen, men hun bestemte seg for å gi ham en test uansett (av prinsipp!). Dette sa hun: “Jeg drømte om en ekstraordinær blomst. Han vokste opp i en ekstraordinær hage, som var i et ekstraordinært land. Det passer veldig godt til den nye sundressen min, og nå drømmer jeg om en brosje, akkurat den samme som akkurat denne blomsten. Du vil klare det - å være din kone for meg "...".

Selvfølgelig var lederen den "lunefulle bruden". "Danila mesteren" er et kollektivbilde, det er en gruppe spillere. Og siden "bruden" sympatiserer med brudgommen, kan hun noen ganger gi hint. I prosessen fikk spillerne avklare detaljer og motta tilleggsinformasjon.

Brosjen var laget av papp, tråd, fløyel, perler osv. Dessuten ble spillet satt slik at Danila-gruppen (en analog av designavdelingen) måtte henvende seg til andre grupper for å få hjelp - "kasserer" (regnskap), "handelsmenn" (innkjøpsavdeling) ) osv. Det er viktig at deltakerne i spillet utførte funksjonene til en helt annen enhet som de i virkeligheten jobber med. For eksempel fungerte en salgssjef som regnskapsfører. Dette gjorde det mulig for folk å oppleve verdien av hvert nettsted i selskapet.

Giftet seg Danila mesteren med en lunefull handelsdatter? Han giftet seg veldig mye! Etter å ha gjenskapt forretningsprosessen konstruerte deltakerne akkurat en slik blomst som bruden "drømte om", og i tide. Spillet var en stor suksess.

Forretningseventyr er bare en av skjemaene organisering av opplæring voksne. Som noen av de velkjente metodene - trening, simuleringsspill, treningsøkter - har dette formatet sine egne egenskaper, "plusser" og "minus" og erstatter selvfølgelig ikke andre former.

For eksempel, innenfor rammen av et forretningseventyr, er det veldig vanskelig å øve på noen ferdigheter. Dette hemmes av den økte følelsesmessige bakgrunnen som oppstår under utviklingen av handlingen - det er vanskelig å oppnå stillhet ... Men når det er nødvendig å orientere folk i å realisere sitt eget potensial, vekstsoner, kommer eventyrene til Ivan-prinsene, prinsesser-ikke-latter og andre innbyggere i de "fjerne kongedømmene" til unnsetning, som Chip and Dale. Faktum er at deltakerne ikke ønsker å bekymre seg i løpet av studiene negative følelser om reelle produksjonsproblemer. Historien hever derimot hensynet til typiske forretningssituasjoner til et høyere abstraksjonsnivå enn tilfeller, og som en frisk, ubrutt form, kan du gå tilbake til repetisjonen av tidligere studerte forretningsteknologier uten å forårsake irritasjon.

Galina Ryakovskaya

Bestefar plantet en kålrot

(Tilsynelatende er dette et "industrieventyr" om et landbruksfirma, og på et stadium av en virksomhetsstart.)

og kålrot ble stor, veldig stor.
(Selvfølgelig kjøpte bestefaren frøene fra nederlenderne, som kom til Russland om våren for en landbruksutstilling.)

Bestefar ble kålrot fra bakken å trekke -
(Dette indikerer at denne agrofirm fortsatt bruker manuelt arbeid i større grad.)

trekker-trekker, kan ikke trekke.
(Dette var det som var nødvendig for å bevise: bruk av elitefrø uten bruk av moderne høyytelsesimportert plante- og høsteutstyr vil gi mye dårligere resultater enn det som er mulig med bruk av moderne landbruksteknologi.)

Bestefar ringte bestemor.
(Fra beskrivelsen av forfatteren av fortellingen følger det at vi har å gjøre med en bestemt familie agrofirm. Samtidig, som vi kan se, er alder ikke et hinder for en entreprenør selv i en så vanskelig virksomhet som å dyrke rotvekster.)

Bestemor for en bestefar, bestefar for en kålrot - de trekker og trekker, de kan ikke trekke.
(Dette indikerer nok en gang at du i utgangspunktet trenger å ha tilstrekkelig kapital for å kjøpe utstyr; manuell, til og med billig arbeidskraft er ineffektiv. I tillegg, å dømme etter beskrivelsen nedenfor, er det ingen andre ansatte i selskapet, og bestemoren jobbet mest sannsynlig som den viktigste en regnskapsfører for en bedrift. Det er på dette stedet du begynner å forstå at kunnskap er makt. En bestemor, som jobbet som finansspesialist i selskapet, var mest sannsynlig ikke klar over moderne leasingordninger for anskaffelse av importerte landbruksmaskiner. Dette skyldes at hun konstant blir distrahert av annet arbeid, ikke for å få de rette kvalifikasjonene i verken økonomi eller jordbruksteknologi. Dessuten, for å hjelpe bestefaren, må hun være etter jobb for å utarbeide kvartalsrapporten i tide (fra beskrivelsen er det tydelig at vi snakker om slutten av tredje kvartal av graveaktiviteten - tidspunktet for modning av rotvekster.)

Bestemor ringte barnebarnet sitt.
(Her markerer forfatteren av fortellingen den viktigste fasen i å sette opp ledelsen i selskapet. Merk at det ikke er bestefaren som kaller barnebarnet, men bestemoren. Bestefaren (sannsynligvis lederen for selskapet) delegerte bestemoren (hans økonomiske assistent) myndighet til å bruke andre spesialister fra landbruksfirmaet - i dette tilfellet barnebarnet. På ansiktet adaptivbedriftens organisasjonsstruktur.)

Barnebarn for bestemor, bestemor for bestefar, bestefar for kålrot - pull-pull, kan ikke trekke.
(Her kan vi anta, siden det ikke er noen beskrivelse av barnebarnets foreldre, at barnebarnet er datter av en forretningsmann som mener at barnet skal være involvert i arbeid fra barndommen, er dette den riktige tilnærmingen til å oppdra fremtidens leder for et landbruksfirma, nesten som i historien til Lee Iacocca.)

Barnebarnet klikker feil.
(Jeg understreker at delegasjonen gjennomsyrer hele selskapet, den bruker ikke et autokratisk styringssystem: barnebarnet er betrodd å ringe Bug selv. Imidlertid beskriver forfatteren tilsynelatende et russisk selskap der brudd på arbeidsdelingen er normal. Bug, i stedet for det for å engasjere seg i sine direkte plikter - å vokte huset - tiltrekkes hun (uten, la oss merke oss, tilstrekkelig kunnskap og erfaring) til å jobbe nytt for henne. Dette er et resultat av brudd på arbeidsdelingen, som det fremgår av fortsettelsen av historien om et landbruksfirma.)

En feil for et barnebarn, et barnebarn for en bestemor, en bestemor for en bestefar, en bestefar for en kålrot - de trekker, trekker, de kan ikke trekke. Feilen kalte katten.
(Forfatteren av fortellingen gir oss et eksempel på hvordan brudd på arbeidsdelingen til slutt fører til behovet for å bruke krisehåndtering allerede. Hvordan ellers oppfatte det felles arbeidet for å oppnå selskapets prioriterte mål om slike evig krigende individer som en hund og en katt.)

En katt for en feil, en feil for et barnebarn, et barnebarn for en bestemor, en bestemor for en bestefar, en bestefar for en kålrot - de trekker, trekker, de kan ikke trekke.
(Selvfølgelig, ifølge regnskap, ville det være dyrere å ringe et par naboer. Men hvis du beregner tidskostnadene, som vi i Russland ikke anser som viktige, blir alternativet valgt av heltene mye dyrere, og gitt mulighetskostnadene - mens katten, som også deltar i et kollektivt brudd på arbeidsdelingen, trekker nepe, ødelegger musene sannsynligvis også kornet - gårdens tap er åpenbare.)

Cat Clicks Mouse.
(På dette tidspunktet er det allerede åpenbart at konsernsjefen i selskapet - Dedka - tok en nyttig og rettidig, om enn en kostbar beslutning - hyret en ledelseskonsulent. Tross alt vil det være enda flere tap hvis nepe vokst med slike vanskeligheter forsvinner og det ikke er noe å betale for lånet i banken, mottatt som løfte om den fremtidige høsten av rotvekster. Og hvem ellers, om ikke en forvaltningskonsulent, foreslo å bruke et slikt moderne styringsverktøy som i Russland ikke er kjent som strategisk samarbeid? Se - en åpenbar konkurrent (i dette tilfellet er ikke musen i Dedkas landbruksfirma arbeider) involvert for felles arbeid.
Et annet positivt poeng som forfatteren av fortellingen beskriver for oss, er bruken av et nyttig styringsverktøy - prosjektledelse: en rekke spesialister er involvert i gruppen av de som trekker nepe.
Det ville ikke være noen mus (en konkurrent som har blitt en nyttig partner) som tenker litt med mushodet om at det kanskje er bedre å gnage en del av roten, at hun vet hvordan man gjør det bra (teori kjernekompetanse, som ikke vet dette - last ned ordet på Internett). Musen fortsetter å bevege seg i den retningen som den franske spesialisten Edward de Bono kalt psykologisk treghet: det gjør det andre gjør til ingen nytte - trekker kålrot.)

En mus for en katt, en katt for en bug, en bug for et barnebarn, et barnebarn for en bestemor, en bestemor for en bestefar, en bestefar for en kålrot - pull-pull - trakk ut en kålrot.
(Den eneste trøsten presentert av forfatteren av fortellingen er god koordinering av teamarbeidet: resultatet er oppnådd. Og sannsynligvis var det bestefaren som ga kommandoen når man skulle trekke, når man skulle hvile, slik at man ved å bruke prinsippene Frederick Taylor, for å oppnå maksimal avkastning fra et så mangfoldig team, det vil si tatt viktige ledelsesbeslutninger - når du skal trekke, hvem du skal sette bak hvem "i kø for en kålrot" osv.)

Under en av de spesialiserte IT-konferansene, i en samtale med en kollega, oppstod spørsmålet: hvordan skal IT-ledelse i Russland skille seg fra IT-styring i Vesten? Som et øyeblikkelig svar fulgte etter: "Vi ville ha noe amerikansk, europeisk ..."

Faktisk bruker vi standard “globale” verktøy, streber etter å overholde generelt aksepterte standarder, og fokuserer på den beste verdenspraksis. Det er ganske logisk å anta at aktivitetene til IT-avdelingen i Russland ikke er forskjellige fra de i USA, Tyskland, England, etc. Noen ganger kan du imidlertid høre om umodenheten til en typisk russisk IT-avdeling, så vel som en virksomhet. Det spesifikke ved arven fra den “vanskelige fortiden” blir ofte lagt merke til: en tendens til underfinansiering, mistillit til outsourcing, mangel på kvalifiserte ledere, generell ustabilitet i miljøet utenfor IT-avdelingen og som et resultat mangel på langsiktig planlegging, IT-arkitektur og IT-strategi.

Forsøker fortsatt å følge med beste praksis og en vitenskapelig tilnærming til IT-ledelse (spesielt til ledelse, og faktisk ikke brukt av IT-avdelingen teknologiske løsninger) får CIO-er til å føle seg noe dårligere. Uforholdsmessig store anstrengelser fører til ganske dårlige resultater, en vakker og stabil ordning må omgåes med manuell kontroll, fordi virksomheten sa "det er nødvendig - her og nå."

Liten avvikelse. Situasjonen da “generelt aksepterte” beslutninger ikke var de eneste riktige, har allerede funnet sted i verdensledelsespraksis. På et tidspunkt var amerikanerne, fokusert på sin egen og europeiske praksis (med tanke på at de selvfølgelig er de eneste sanne), overrasket over å legge merke til at japanerne hadde laget en ekstremt produktiv produksjonsmodell som var fundamentalt forskjellig fra deres egen. Det vi nå vet som " lene seg"Er et relativt nytt fenomen, hvis røtter ikke ligger i metodikk, men i kultur - japansk kultur.

Russisk leder- og industrikultur har også sine egne egenskaper, de er tydeligst fremlagt i boka av Alexander Prokhorov "Russian model of management". Jeg vil avstå fra ros - de har allerede blitt sunget mange ganger, spesielt på sidene til IT-sjefen (se artikkelen av den velkjente prosjektledelseseksperten Pavel Alferov i nr. 5 for 2014), jeg vil bare merke det, til tross for at de fleste av anmeldelsene jeg møtte spenner fortsatt fra "interessant!" for å fullføre glede ledsages nesten alle av spørsmålet: "Hva skal jeg gjøre med dette?" Det ble noen ganger gjort separate forsøk på å svare på det, å trekke praktiske konklusjoner i et bestemt område (for eksempel i utsnittet ovenfor prosjektledelse), men jeg har ennå ikke møtt en projeksjon om ledelsen for IT-avdelingen.

Etter min mening høres svaret på ovennevnte spørsmål slik: Den russiske spesifisiteten til IT-ledelse består først og fremst i det faktum at IT-forbrukere er bærere av den russiske mentaliteten, den russiske kulturen, og de er også ansatte i IT-avdelingene.

Det nåværende øyeblikket er en vanskelig tid for landet og næringslivet. Mange har allerede møtt kriseutfordringer, når rushjobber i stedet for det vanlige planlagte arbeidet kommer, og virksomheten setter oppgaver med en "gårsdag" -frist og IT forstår at fristen virkelig er den. I denne vanskelige tiden vil forståelse og bruk av russiske detaljer være spesielt relevant, og i noen tilfeller kan det bli en faktor for overlevelse.

Fortellingen om kålrot

Et utmerket eksempel på russisk mentalitet er gitt av forfatteren av "Russian Model of Management" - dette er "Turnip", en av de første eventyrene vi lærer i barndommen.

La oss vurdere plottet mer detaljert. Noen anstrengelser ble gjort - nepe ble plantet. Så vokste kålrot på en eller annen måte. På et bestemt tidspunkt ble det klart at nepe hadde vokst seg stor (og skulle vokse - "veldig stor"), men det ble ikke tatt noen tiltak. Og til slutt, finalen: en total mobilisering har blitt gjennomført, kvinner, barn, vernepliktige og til og med folks fiende - en skadedyrmus - blir brukt til en felles sak.

Så den første russiske funksjonen som vi møter i praksis er en tendens til å "haste" problemløsing. Selv moderne folklore (« Folkevarsel: hvis programmereren allerede er på jobb klokka åtte om morgenen, så er han fortsatt på jobb ") bekrefter bare denne oppgaven.

Generelt sett sier vitenskapen at en av oppgavene til en leder nettopp er å forhindre rushjobber og overgangen fra planlagte / prosjektaktiviteter til situasjonsstyring. Imidlertid er det nettopp for IT, som et sirkulasjonssystem moderne virksomhet (spesielt i dagens ustabile russiske virkelighet), rushjobber er typiske og til og med organiske. Videre, som praksis viser (i full overensstemmelse med den "russiske ledelsesmodellen"), er vi i stand til å oppnå fremragende resultater i en situasjon med rushjobber. Noen få ord om kulturforskjeller.

Hvordan forskjellige kulturer fungerer

En japansk (asiatisk) bestefar, som hadde plantet en kålrot, begynte straks å tenke på hva som truer innhøstingen hans. Jeg ville henge overvåking på kålrot, hele tiden kålrot vokser, ville jeg ta tiltak for å begrense veksten, og fra et visst stadium ville jeg bygge en replikastruktur. Dette er Lean Manufacturing, dette er Kaizen.

En amerikansk bestefar, som på et bestemt tidspunkt så nepens tendens til hypertrofi, ville umiddelbart utvikle en passende plan og utstyr. Dette er klassisk vestlig ledelse.

Russisk bestefar, som vi allerede har nevnt, i nødsituasjon tok ekstraordinære tiltak: mobiliserte og allokerte ressurser. Dette er den russiske styringsmodellen.

Den anerkjente IT-ledelseseksperten Vladimir Ananyin foreslo følgende tolkning:

Det er et Gantt-diagram over noen prosesser og to punkter - fremveksten av en trussel og implementeringen av trusselen. Den asiatiske modellen søker å forhindre fremveksten av en trussel, den klassiske angelsaksiske modellen - for raskt å eliminere / kompensere for trusselen, og den russiske modellen venter på implementering og handler etter omstendighetene. Vårt mest effektive byrå er nødhjelpsdepartementet.

To stater i den russiske styringsmodellen; motivasjon og undertrykkelse; motiverende typologi

En av hovedprinsippene til den russiske modellen er tostatsmodellen - i normale tider er enhver organisasjonsenhet (inkludert IT-avdelingen) i en av to stater - rolig, der spesielt arbeid gjøres halvhjertet, og krise når produktiviteten øker flere ganger, og fremragende resultater oppnås. Viktige metoder overføring av ansatte til en krisefunksjon forventes å være overdrevet gulrot og stokk. For at de ansatte skal innse at ordren "ikke et skritt tilbake" ikke er en vits, bør det være barrierer med maskingevær bak - "den som ikke er med oss, er imot oss". På den annen side blir resultatene også belønnet overdrevet: Stakhanov flyttet fra Luhansk-regionen til hovedstadens "Hus på Naberezhnaya" og fra undergrunnsflaten til Folkekommissariatet for kullindustrien.

Hvordan vet du hvem du skal undertrykke? Og hvordan kan man rettferdiggjøre for ledelsen hvorfor det er nødvendig å undertrykke akkurat denne ansatte? Hvordan forstå hva som er den deiligste pepperkakene for en gitt ansatt? Her ville det være veldig hensiktsmessig å bruke et verktøy, dessverre, som fremdeles sjelden oppstår i praksis av russiske IT-avdelinger, som ikke er tilbøyelige til å bruke prestasjonene til "ikke helt eksakte vitenskaper" som sosiologi, psykologi, etc., - avslørende arbeidsmotivasjon ... Generelt kan identifiseringen av arbeidsmotivasjon øke produktiviteten betydelig, og noen ganger uten å øke kostnadene. Forfatteren har en veldig vellykket opplevelse bruken av Gerchikovs typologi (både i "fredstid" og i krisetider), noe som er spesielt praktisk fordi den oppdages ved en veldig enkel test.

Gerchikovs typologi: fem grunnleggende typer ansattes motivasjon - fire typer prestasjonsmotivasjon og en type unngåelsesmotivasjon.

Instrumenttype: for hans representant er ikke selve arbeidet en verdi - men en belønning er en verdi. Han fungerer bra når det lønner seg (etter hans mening). Kan jobbe overtid for tilstrekkelig godtgjørelse (bestefaren til vår venn er ikke veldig glad i å dyrke kålrot, men dette er mat for familien hans og muligens en kilde til penger).

Mestertype: jobber frivillig og godt, elsker sitt ansvarsområde. Hvis dette er "jobben hans", "vil den gå i stykker." Han administreres dårlig av administrative metoder - han trenger ikke å bli bestilt, han må bli overbevist. Ideell for relativt autonome ansvarsområder (bestemorens kjøkken er i perfekt orden, men hvis familiens hode, bestefar, kommer opp for å gi råd om kjøkkenet, kan det lett vise seg at stekepannen er et slaginstrument).

Profesjonell type: de som er interessert i arbeid, er interessert i komplekse og nye oppgaver. Fungerer veldig bra på implementeringsstadiene, i oppgavene "forståelse". Hun er godt motivert av interessant arbeid (barnebarnet er forsker, hun glemmer kanskje å spise, men må finne ut hvordan det gjøres).

Patriotisk type: den som "felles sak" ikke er en tom setning for hvem anerkjennelse og respekt for kolleger og kollektive er viktig. Hvem er klar for ekte gjerninger for et sted i Hall of Fame (for Bug, ros og evaluering er viktig: "Bug, du er flott!").

Unngå type motivasjon: de veldig stolte fuglene - pinnsvin ("en pinnsvin er en stolt fugl, til du sparker den, den vil ikke fly"). De jobber under pinnen. Som regel de minst verdifulle, lavt kvalifiserte arbeidstakerne (katten er godt motivert med en kost).

Når behovet oppstår for å demonstrere slutten på sesongen med vitser, er det en flott måte å avsløre og skyte representanten for unngåelsesmotivasjon.

Parallelle styringsstrukturer

En av de viktigste faktorene for effektivitet i krisefasen av den russiske styringsmodellen er parallelle ledelsesstrukturer. Det vanlige administrative hierarkiet, de vanlige koordinerings- og avtalemekanismene er ikke raske nok og ikke fleksible nok. Dette kan for eksempel være prosjektledere (selv om vi i prinsippet har som hovedoppgave å forhindre situasjonsstyring), og kanskje også lokal ledelse. Det mest interessante er at slike strukturer noen ganger kan ta fantastiske, for eksempel kollegiale former, helt atypiske for russisk virksomhetgravitasjon mot enkle og divisjonsstrukturer.

Klyngestrukturer

Et annet kjennetegn ved den russiske styringsmodellen er klyngestrukturer. På grasrotnivåene dannes selvstyrende klynger som løser ett problem og har kollektivt ansvar for det. Det er ganske hensiktsmessig å merke seg noen (men på ingen måte fullstendige!) Likheter med scram-teamet, eller (enda mer fjernt) med QRM-cellen i filosofien om responsiv produksjon.

For ikke så lenge siden ble det oppdaget et kriseproblem i min praksis. Utleierselskapet, eieren av stedet der organisasjonens hovedkontor var lokalisert, bestemte seg plutselig ("en virkelig krig starter alltid plutselig") å bygge et boligkompleks på stedet for kontoret. Fristene var ekstremt stramme, tid for designarbeid ble ikke igjen, og måtte guides "inn ogfornekter ". De to funksjonene beskrevet ovenfor er fullt manifestert. Ledelsen ble utført samlet, i motsetning til det vedtatte stive hierarkiet, og for eksempel ble mange kilometer kabelarbeid og installasjon av SCS utført av konsoliderte team, bestående ikke bare av IT-tjenestemedarbeidere, men også ansatte av andre tjenester. Samtidig førte forsøk på mikroforvaltning til svar i ånden "ikke forstyrre arbeidet", og interessant, resultatene var mer enn anstendig.

Pareto-lov i IT-praksis

Alle liker veldesignede, fullstendig testede og metodisk korrekt implementerte produkter. Likevel, i utøvelsen av IT, så vel som i virksomheten generelt, gjelder Pareto-loven: 20% av innsatsen gir 80% av resultatet. Under kriseforhold øker mobilitetens rolle, og det er derfor viktig å kunne få resultater “i dag”, selv om denne avgjørelsen krever duplikatarbeid og “handlinger som ikke skaper kundeverdi”. Samtidig er det imidlertid viktig å komme til enighet med virksomheten slik at uttrykket “blekt resultat i dag” understreker det siste ordet, ikke det første (svart brød med te er bedre i dag enn ananas med vin på en måned - du kan dø av sult).

Ikke-lovlig kultur

Som riktig bemerket i "Russian Model of Management", er det en ikke-lovlig kultur i Russland. Vi respekterer tradisjonelt ikke skriftlige lover. "For en russisk leder er det i rekkefølgen at man samtidig bruker visse regler og forskrifter, hvordan man kan bryte disse reglene," A. Prokhorov. Hva kan vi si om vanlige brukere - de er klare til å bryte reglene uten noen regler. Det er ingen hemmelighet at egenskapene til moderne bedrifter informasjonssystemer er langt fra brukt 100%. Videre inneholder til og med et skjema som gjenspeiler en enkel operasjon (for eksempel frakt av varer til en kunde) vanligvis et stort antall kontroller som aldri brukes i et bestemt selskap. Selv i det ideelle tilfellet, når det er klare instruksjoner for brukerne - "kryss A, ikke kryss B", vil det være en venn som finner det hensiktsmessig å krysse B. Konklusjonen herfra er følgende:

IT bør ikke la seg rive med brukerinstruksjoner. Beste instruksjon - stivt grensesnitt for bedriftsinformasjonssystemer. Ideelt sett er det to valg og to knapper - frem og tilbake.

Forbilde

"Å stramme skruene" (kanskje leseren hadde et slikt ønske etter å ha lest forrige avsnitt) har en annen side. I en krisemodus fordeles ofte krefter mellom brukere. Noen ganger er forbildet fullstendig omformet. Dermed bør det mest atomiserte forbildet brukes: jo mindre autoritet tildeles, jo bedre. Selv om dette prinsippet ikke er nytt, så forfatteren dessverre for eksempel i regnskapssystemer basert på "1C" mega-roller "regnskapsfører for anleggsmidler", og et forsøk på å henge på denne regnskapsføreren også regnskapsførte drivstoff og smøremidler krevde ganske mye innsats fra IT-tjenesten for utvikling og testing ny rolle... Og alt dette skjedde ganske stort anlegg med en ganske sterk IT-tjeneste.

Grasrot solidaritet

Den russiske ledelsesmodellen introduserer konseptet med grasrotsolidaritet: vår mentalitet forutsetter ikke å gi ut dårlig arbeidende kolleger til sjefene og oppmuntrer ikke til snitching. Derfor er det viktig for en CIO, spesielt i en stor IT-tjeneste (i henhold til den kjente definisjonen til den velkjente ITSM-eksperten Roman Zhuravlev, når CIO ikke vet hva alle hans underordnede gjør), det er viktig å få en vurdering av underordnede som ikke er avhengig av meninger fra jevnaldrende blir vurdert Et annet interessant faktum hører til den samme funksjonen: i uttrykket "Gikk til høvdingene" nøkkelord – "kom ut". I tilfelle da sjefen nylig var et vanlig medlem av teamet, ser det ut til at forholdet ikke har endret seg mye, men faktisk er dette langt fra tilfelle. Forfatteren møtte personlig en situasjon da gårsdagens kollega, som han betraktet som en venn, etter å ha blitt en underordnet, i et spørsmål der forfatteren hadde en bevisst høyere kompetansenivå, likevel foretrakk å lete etter et svar på Internett, fra venner, for ikke å vise sin uvitenhet. selv om jeg alltid har jobbet med lignende problemer før.

Utjevning

Vladimir Vysotsky, alt fra det 20. århundre, sang passende:

Han sa: “Vanskeligheten for oss alle er den samme:
La oss grave det ut - han igjen
Begynner å oppfylle tre normer,
Begynner å gi kull til landet - og vi har en khan! "

En god venn av forfatteren, en av lederne til ikke den minste leverandøren, prøvde en gang å innføre normer for ansatte i NOC (nettverksoperasjonssenter). Resultatet var nedslående - antall behandlede søknader falt. Hakkene økte produktiviteten litt, men frontløperne reduserte den eller begynte å klage på mobbing. Dette er en manifestasjon av et annet prinsipp i den russiske ledelsesmodellen - egalitarisme. Derav konklusjonen : etablering av utjevning KPI for ansatte i IT-tjenesten som driver med lignende aktiviteter, er dette en ekstremt skadelig oppgave i russiske virkeligheter.

Oppgaveportefølje

I den "russiske styringsmodellen" er prisen på effektiviteten til et kriseregime et enormt sløsing med ressurser. Hvordan ser dette IT-overforbruket ut?

Viktigst, det er ingen detaljert plan for en spesifikk situasjon. Derfor potensielt nødvendige ressurser tiltrukket "med margin" til "nok". Dette er en overflødig mengde materialer og utstyr (spesielt hvis det bestilles, ikke tilgjengelig i "nærmeste butikk"), og kontraktering av overflødig arbeidsvolum fra entreprenører (vi vet ikke hvor lang tid det vil ta for denne eller den andre spesialisten, og vi kan heller ikke sette oppgaven helt sikkert, Hvis du savner merket, kan det godt vise seg at den nødvendige spesialisten ikke er tilgjengelig for øyeblikket), og avledning av interne ressurser, inkludert ressurser fra parallelle tjenester. Fra et bestemt stadium i kriseprosjektet har vi imidlertid mer eller mindre forståelig overskudd av utstyr og materialer, ledige ansatte hos entreprenører og / eller vårt eget personell, avskåret fra vanlige aktiviteter. Tanken er å bruke alle disse ressursene i organisasjonens interesse. Som regel har IT-tjenesten, i en eller annen form, en stor portefølje med oppgaver som "ikke fikk tak i", "ikke hadde nok budsjett" og som det er klart at "det burde være, men så langt ser det ut til å være greit". Et kriseprosjekt er bare tilfelle når denne porteføljen kan losses. Alt som trengs for dette er en god rubrikkering av innholdet: å kunne forstå hva som burde vært tegnet i ARIS for lenge siden, hvor man kan bruke en ekspert på 1C-plattformen, hvor det er bra å ta radiomålinger, og hvor man kan kaste optikk noen ganger.

Egentlig har nesten alle IT-styringsløsninger funksjonalitet som lar deg raskt bestemme hva du kan gjøre med tilgjengelige ressurser over lang tid, men denne informasjonen må legges inn systematisk. En godt organisert portefølje av oppgaver er en måte å gjøre avfall (fra overforbruk) til investering.

P. S... Spesiell takk til Katya Vasilyeva for de gode illustrasjonene.