Dixie juridisk navn. Dixies historie: en tornete vei til suksess

Dixy Group of Companies (MICEX: DIXY) - en av russiske selskaper i felten detaljhandel mat og forbruksvarer. Selskapet spesialiserer seg på utvikling av nærbutikker i nærbutikkformatet i Moskva, St. Petersburg og tre føderale distrikter i Russland: Sentral, Nordvest og Ural, samt i Kaliningrad-regionen, som til sammen utgjør mer enn halvparten av detaljhandelen markedet for mat og forbruksvarer i Russland.

Ytelsesindikatorer

2017: Inntekt på 282 milliarder rubler

Per 31. desember 2017 drev konsernet 2 703 butikker, inkludert 2534 DIXY nærbutikker, 128 Victoria-butikker og 41 Megamart og Minimart kompakte hypermarkeder; DIXY Group butikker opererer i 753 byer og bosetninger på territoriet til den russiske føderasjonen.

Geografien for konsernets aktiviteter dekker fire føderale distrikter i Russland: Sentral, Nordvest og Ural, samt Kaliningrad og Kaliningrad-regionen.

I 2017 totale inntekter DIXY Group of Companies har nådd 282 milliarder rubler.

2016: Inntekt på 311 milliarder rubler

I 2016 nådde DIXY-selskapets samlede inntekter 311 milliarder rubler. Aksjene i PJSC DIXY Group har blitt handlet på Moskva-børsen siden 2007.

2 802 butikker, inkludert 2 646 DIXY nærbutikker,
116 Victoria-butikker og
40 kompakte hypermarkeder "Megamart" og "Minimart".

DIXY Group-butikker opererer i 778 byer og tettsteder i Russland.

Historie

2017: Intervju av TAdviser med Chief Information Officer Vladimir Muravyov

2014: Nr. 4 i salg av matvarer i Russland

I 2014 klarte Dixy, eid av medeiere av den største sigarettdistributøren i Russland, Megapolis, Igor Kesaev og Sergey Katsiev, for første gang å innhente det tyske Metro Cash & Carry Russia i inntekter, det følger av dataene fra Infoline. Tidligere år okkuperte Dixy den femte linjen i rangering av den største russiske selgere mat, men innen utgangen av 2014 ligger den allerede på 4. plass og er nest nest etter markedslederne - Magnit, X5 Retail Group (kjeder Pyaterochka, Perekrestok og Karusel) og Auchan.

Dixy Group har vært blant de fem beste siden oppkjøpet av Victoria Group of Companies i 2011. Målet om å gå inn i den øverste ligaen for russisk detaljhandel har lenge blitt oppfylt, sier Ilya Yakubson, president for Dixy Group. “Men selvfølgelig prøver den femte alltid å overhale den fjerde, og vi er glade for at vi i 2014 endelig klarte å gjøre dette,” gleder han seg. Gapet med Auchan når det gjelder inntekter er nesten dobbelt. Det er ikke noe mål å overhale en konkurrent, innrømmer Yakubson: "Målet er lønnsom forretningsvekst."

Dixys salgsvekst i 2014 akselererte til 27% mot 22% i 2013. Metros inntekter vokste dobbelt så tregt som Dixys - med 13%, beregnet Infoline.

Dixy forventer å doble fjorårets inntekter innen utgangen av 2017, sa Yakubson.

"På mellomlang sikt vil vi fortsette å åpne butikker i regionene der vi allerede er representert, samt utvide kartet over tilstedeværelse i territoriene som kan betjenes gjennom den eksisterende strukturen til distribusjonssentrene i nettverket," la toppsjefen til.

I 2015 vil Dixy-kjeden vokse med 500 butikker, og dermed øke med 20%.

Situasjonen i 2014 var til fordel for rabatter og nærbutikker, sier Mikhail Burmistrov, administrerende direktør i Infoline. Etter matembargo og rubeldevaluering blir forbrukerne tvunget til å spare. Og derfor bytter de fra ikke-kjedebutikker og små kjeder til større og mer konkurransedyktige rabattkjeder, fortsetter Burmistrov. Ved utgangen av 2014 ble dette særlig merkbart: Salget av Dixy nærbutikker i desember steg med 39,1%. Hovedkonkurrentene i dette formatet, Magnit og Pyaterochka, så også en kraftig økning i inntektene i desember, mens hypermarkedkjeder registrerte en nedgang i vekstraten, og noen så også en utstrømning av kunder.

2011: Oppkjøp av Victoria Group

2011 - Oppkjøp av Victoria-gruppen. Som et resultat tok DIXY Group of Companies tredjeplassen blant nasjonale detaljhandelsaktører når det gjelder omsetning, butikkareal og antall butikker.

2010: Sentralisering av driften

2009-2010 - Sentralisering av driften, implementering av et nytt IT-system for styring av forsyningskjeden og lagerbeholdninger over hele selskapet.

2008: GC "Mercury" kjøper 51% av "Dixy"

I 2008 kjøpte Mercury Group en kontrollerende eierandel (51%) i Dixy.

2007: Børsnotering i Russland for 360 millioner dollar

I 2007 fant en børsnotering (DIPY-aksjer) sted på den russiske RTS- og MICEX-børsen, hvor $ 360 millioner ble samlet inn.

2006: Konsernets omsetning oversteg 1 milliard dollar

Ved utgangen av 2006 oversteg konserninntektene 1 milliard dollar.

I løpet av denne tiden har selskapets inntekter vokst mer enn fem ganger - for inneværende år, ifølge prognoser fra Dixy Group selv, vil det utgjøre 274,8 milliarder rubler. I tillegg, på slutten av 2014, overkjørte Dixy for første gang tyske Metro Cash & Carry i omsetning og rykket opp fra femte til fjerde plass i rangering av de største matvareforhandlerne ifølge INFOline-Analytics. I 2014 utgjorde den totale inntekten til Dixy-gruppen 229 milliarder RUB.

"Ilya Yakubson ble invitert [til Dixy] for å samle et enkelt selskap fra desentraliserte divisjoner og øke vekstraten," forklarte en kilde nær selskapet til RBC. "Nå trenger vi noen for å gjøre det mer effektivt."

Dixys økonomiske resultater i 2015 var ikke veldig vellykkede. Av alle offentlige dagligvareforhandlere de første ni månedene i år, overgikk Dixy bare O'Key i omsetningsvekst: Dixys salg vokste med 19,8% til RUB 197,4 milliarder, O ' nøkkel "- med 5,6%, til 114,6 milliarder rubler. (for detaljer, se grafen). med bare 3,8%, mens trafikken falt med 4,3%.

Nylig har Dixy gjort noen feil, sier Mikhail Burmistrov, generaldirektør for INFOLine-Analytics. Spesielt økte selskapet ganske raskt sin egen andel varemerker (STM) i sortimentet og dette kunne ha forårsaket forbrukerne en følelse av å begrense tilbudet, gir Burmistrov et eksempel.

Krisesjef

I september i år (Pyaterochka, Perekrestok, Karusel). Daglig leder Stephane Ducharm, som har hatt denne stillingen siden sommeren 2012, ble nominert til stillingen som styreleder i representantskapet i X5 Retail Group. Ny generaldirektør Selskapet ble Igor Shekhterman, som har ledet nominasjons- og godtgjørelseskomiteen ved X5 siden 2013. Kilder til RBC nær selskapets representantskap bemerket at Ducharmes utnevnelse til stillingen som sjef for X5 opprinnelig var midlertidig: han hadde i oppgave å få selskapet ut av krisen og endre operativt arbeid.

Mål - 6 tusen butikker

Beslutningen om å utnevne en ny president for Dixy ble forberedt lenge før kunngjøringen, vet Mikhail Burmistrov. I følge ham vil Yakubson håndtere spørsmål knyttet til nyttår ny strategi selskaper. Det faktum at Igor Kesaev, Ilya Yakubson og Sergey Belyakov nylig har utviklet en ny femårig utviklingsstrategi for Dixy Group, som vil bli vedtatt i 2016, er også kjent av en RBC-kilde nær selskapet.

Presentasjonen Ilya Yakubson holdt til selskapets leverandører i oktober 2015 (tilgjengelig for RBC) inneholder Dixys planer frem til 2020. Det gis endringer for hver av divisjonene. Det viktigste er at det er planlagt endringer i sortimentet, optimalisering av kampanjer og opprettelsen av et personlig lojalitetsprogram, forbedring av prisposisjonering og endringer i innredningen av butikkene. Victoria vil oppdatere sortimentet og introdusere nye produkter, bruke kryssmerchandising og utvide sonen med ferske produkter (ferske produkter). Endringer er også forutsett for Megamart hypermarkeder: renovering vil bli utført utseende butikker og endret varelayout. Butikker vil bruke et automatisk bestillingssystem, og overvåking av tilgjengeligheten av varer på sokkelen vil bli styrket. Innen 2020, ut fra presentasjonen, planlegger konsernet å øke det totale antallet kjedebutikker fra 2667 (ved utgangen av november 2015) til 6000.

God kveld, jeg vil fortelle deg hva som skjedde med meg, for øyeblikket med den nåværende ansatte i Dixy-selskapet i Yaroslavl. Hun ble ansatt 1. februar 2018 som regionleder i Volga regionaladministrasjon under ledelse av direktør Gabidulin Alexei Alexandrovich. Under sitt arbeid i selskapet gjorde hun alt for å gjøre for å rette opp situasjonen i sektoren som jeg har fått tildelt, bestående av åtte butikker. Jeg reagerte øyeblikkelig på alle arbeidsmomenter, prøvde å treffe resultatene, hadde ikke irettesettelser, straffer. Så viste det seg at jeg gikk sykemeldt og ble informert om at selskapet hadde tatt beslutninger med meg Sykefraværet var langt, mer enn 2 måneder, i løpet av denne tiden ringte de meg på telefon og tilbød seg å skrive et oppsigelsesbrev av fri vilje, selv om jeg fremdeles ikke forstår hvordan dette kunne gjøres mens som et resultat tok ledelsen en beslutning og hyret inn en annen regionsjef Gera, mens jeg var sykemeldt. Som et resultat ble sykemeldingen avsluttet, og jeg gikk til meg arbeidsplass 10. september 2018, og dette er resultatet: Direktør for Volga regionale administrasjon A.A. Gabidulin ringte meg og tilbød å skrive et fratredelsesbrev, der det sto at det ikke kunne være noe annet format for å si opp kontrakten, og sa at selskapet ikke ville betale noe. Jeg har allerede en form for irettesettelse som jeg ikke vet noe om, og jeg har ikke signert et eneste dokument, det var også en uforståelig reaksjon på meg om manglende vilje til å fortsette dialogen, hvordan kan jeg jobbe som nåværende ansatt, fordi sektoren som jeg er ansvarlig for allerede har blitt overført til en annen Løsningen på dette problemet ble omdirigert til territoriell leder, som sannsynligvis ikke forstår hvordan man kan jobbe videre. Etter å ha forlatt DRU-kontoret med full misforståelse, gikk jeg til lederne og begynte å vente på ytterligere instruksjoner fra den nærmeste veileder. alle ressurser, e-post, bedriftsportal, PBI ble helt koblet fra. En time gikk, den andre gikk, sjefen for sikkerhetstjenesten kom til kontoret rygg Akimov P.N. og innkalte meg til en samtale, men samtidig insisterte han på at jeg forlot mine personlige eiendeler og telefonen min, ellers ville ikke samtalen finne sted. Og samtalen fant ikke sted, fordi. Jeg nektet å gjøre det. Hva skjer? Hva er metodene? Gjennom hele den siviliserte verden, oppløsningsprosessen arbeidskontrakt For øyeblikket er jeg under press fra lederne mine, som ikke er klare for en dialog om avslutning av en ansettelseskontrakt etter avtale mellom partene, som tydelig har bestemt at jeg vil bli sparket under noen artikkel, målet er klart, å presse meg ut med lovlig metoder og samtidig være omgitt av papirbiter så mye som mulig. selskap, representert ved DRU kan behandle sine ansatte i lederstillinger på denne måten, hvorfor løsningen på enkle spørsmål må oversettes til formatet av trusler, indirekte selvfølgelig, men med en klar forståelse av at livet mitt vil bli bortskjemt. Situasjonen hang i luften, alle lederne dro til en strategisk økt. Ved slutten av arbeidsdagen, etter kontakt hotline Jeg ble koblet til den samme e-posten. Hva neste ... Jeg vil veldig gjerne forstå en situasjon og på en sivilisert måte uten å krenke noen interesser for å løse problemet. Jeg ber deg være oppmerksom på dette faktum og gi tilbakemelding om situasjonen, hvis mulig. Ellers må jeg forsvare rettighetene mine i retten med bistand fra en advokat.

Ilya Yakubson, president for Dixy Group, fortalte direktøren for Fix Price Dmitry Kirsanov hvordan han tok Victoria-kjeden fra nesen til konkurrentene og hvorfor han samarbeider med Piggies.

23. februar forberedte Dixy-ansatte en gave til mennene - et kart over militære operasjoner, der pilene indikerer hovedretningene for selskapets utvikling. Ilya Yakubson har et strategisk dokument på skrivebordet sitt. Etter kartet å dømme, innen 2015, skulle Dixie erobre Europa og Australia, innen 2016 - Nord-Amerika, og i 2017 vil den erobre hele verden. "Hvorfor? - Ilya Yakubson smiler. - Jeg tror på noen mirakler."

Så langt er "Dixy" langt fra ikke bare verdensherredømme, men også til sine nærmeste konkurrenter. I første halvår 2011 sammenlignet med samme periode i fjor økte konsernets omsetning med 21,8%. Antall butikker har oversteget 700 (Dixy discounters og Megamart hypermarkeder). Imidlertid vokser viktige konkurrenter raskere: Magnit - med 51%, X5 Retail Group (Pyaterochka, Perekrestok, Karusel) - med 41%.

På den annen side gjennomførte Dixy i 2011 den største transaksjonen innen russisk detaljhandel, etter å ha kjøpt Kaliningrad Victoria Group, som inkluderer 20 supermarkeder med samme navn og 235 Kvartal-rabatter. Med tanke på denne eiendelen, er Dixy allerede blant de 5 beste russiske matvareforhandlerne. Selskapet betalte 25,6 milliarder rubler. penger og egne aksjer - nå tidligere eiere Victoria eier 13,1% av den samlede virksomheten.

På samme tid begynte Dixy å aktivt åpne nye butikker, merkevare og lansere en massiv reklamekampanje... I 2012 forventer konsernet å motta 5 milliarder dollar i omsetning (i 2010 var den samlede omsetningen til Dixy og Victoria omtrent 3 milliarder dollar).

Dmitry Kirsanov kommer også fra matvarehandel. Han startet som butikksjef og vokste opp til Kopeyka-salgssjef. Nå leder han Fix Price-kjeden, der alle varer selges til 36 rubler.

Mens Dmitry Kirsanov innfører et uvanlig format i Russland, prøver Ilya Yakubson å endre den kjente.

Dmitry Kirsanov: På begynnelsen av året kjøpte du Victoria-kjeden. Hvordan gikk forhandlingene? Det er ingen hemmelighet at det var andre utfordrere for dette nettverket.

Ilya Yakubson: Det var interessant. Klokka 10 satt vi med de kontrollerende aksjonærene i Dixy og diskuterte avtalen. Klokka 10.15 ringer Lev Khasis (på den tiden konsernsjef i X5 Retail Group - SF) og sier at X5 kjøpte Kopeyka (fra FC Uralsib - SF). Ler: "La oss innløse deg samtidig." Jeg svarte ham at forslaget ikke var relevant. Og samme dag håndhilste vi aksjonærene i "Victoria". Tidligere ga X5 dem et tilbud - 10 prosent dyrere, men vi ga dem mer komfortable forhold. Tenk deg, du jobber hele livet, lever av relativt beskjedne penger, og plutselig faller 700 millioner dollar på deg. Hva skal jeg gjøre med det? Hva vil skje med selskapet du har brukt mange års arbeid på? Vi har tilbudt Victorias aksjonærer en andel i den voksende virksomheten. En mulighet til å bevare og utvikle flaggskipmerket - supermarkeder i Victoria.

DC: Hvorfor gikk avtalen gjennom nå? Kom krisen i veien før?

Ikke jeg heller. Temaet er enkelt. For tre år siden hadde vi en ny aksjonær i Megapolis Group of Companies, som er en del av Mercury Group (en stor sigarettdistributør kjøpte en kontrollerende eierandel i Dixy fra grunnleggeren Oleg Leonov i 2007. - SF). Megapolis kom inn i detaljhandelsvirksomheten som en strateg. År vi re-laget styringsfirma... Vi brukte et år på dannelsen av et logistikksystem og innføringen av en enkelt IT-plattform slik at alle divisjoner ser de samme tallene. I enda et år lærte vi å forstå disse tallene og ta beslutninger på grunnlag av dem. Det var en vanskelig periode. Først i midten av 2010 var et system klart for rask vekst. I år planlegger vi å omstille St. Petersburg-butikkene "Kvartal" i "Dixy" og åpne mer enn 150 nye. Organisk vekst vil bli enda høyere neste år.

DC: Det er bare Victoria-supermarkeder som blir igjen fra Victoria?

IYA: I nærbutikkområdet vil vi begynne å utvikle et eneste merke, Dixy, over hele det sammenslåtte selskapets territorium, med unntak av Kaliningrad og regionen. Historisk sett er Kvartal-butikker markedslederne der og har høyt lokalt kundelojalitet. Vi planlegger å utvikle Victoria-supermarkeder som en egen divisjon med et ganske høyt nivå av autonomi.

DC: Etter min erfaring er et av hovedproblemene med fusjoner overgangen til ett IT-system. Hvilken er din, og hvilken er Victoria?

IYA: Ledelsessystemet vårt råvarebeholdninger kalt Aldata Gold, Victoria har SAP. Mens Sapov-gutta fra Victoria studerer teknologien vår, er vi deres. Når IT-folk fra forskjellige selskaper kok lenge i en panne, noe interessant kan vise seg. I prosessen med å integrere med Victoria skal vi fange det positive der det er mulig.

DC: Det ville være rart hvis det negative ble tatt. Og hva med Victoria-staben? Blir det reduksjoner?

Ikke jeg heller. For eksempel danner folk et utvalg for Victoria- og Kvartal-kjedene. Etter overføringen av "Kvartal" til ledelsen av "Dixie" vil de fortsette å gjøre det samme for bare en "Victoria". Men "Victoria" har ikke åpnet nye supermarkeder de siste årene, og vi åpner fire i år og ytterligere åtte eller ti neste.

DC: Jeg er veldig interessert i hvordan du vurderer plasseringen for den fremtidige butikken?

IYa: Å, emnet er veldig interessant. I Dixy, fram til 2008, ble alle beslutninger om operasjonelle spørsmål tatt i regionene. Den lokale direktøren vil komme til området der utsalgsstedet skal åpnes og sier: "Butikken vil selge for 500 tusen rubler om dagen." Og øynene til en person er så trente at butikken selger. Gutta hadde gal intuisjon og erfaring. Her kom vi, prosessen med sentralisering av ledelsen startet, og alle beslutninger må godkjennes av investeringskomiteen. Samtidig begynte vi å utvikle oss aktivt i nye regioner for selskapet. For eksempel har medlemmer av komiteen, inkludert meg selv, aldri vært i byen der vi skal åpne butikken, de kjente ikke det lokale markedet, det konkurransedyktige miljøet. Og vi gjorde feil der - det skjedde, vi åpnet og lukket deretter butikker. Først i 2009 dukket det opp en mer eller mindre klar og universell metode som tok hensyn til mange faktorer: strømmer av mennesker, betalingsevne, konkurransemiljø osv. Vi har ikke oppfunnet en magisk formel, men et stort utvalg av data gjør det mulig å gjøre feil mye sjeldnere.

DC: Nå har du nærbutikker, supermarkeder og hypermarkeder over hele landet. Er de helt sentraliserte?

IY: Cirka 85% av selskapets salg kommer fra nærbutikker, og vekstraten for denne virksomheten vil bare øke. Men si, i Jekaterinburg har vi en Megamart hypermarkedskjede. De er utviklet av et eget team, som har et av de høyeste EBITDA-nivåene i bransjen - mer enn 11% (sammenlignet med 8% for Karusel - SF). Fra slutten av dette året vil de aktivt åpne butikker i andre regioner. Vi tror at nøkkelen til deres gode resultater er et høyt nivå av uavhengighet.

DC: Hvilke avgjørelser tas lokalt?

IY: For eksempel inngår vi alle føderale kontrakter med leverandører i Moskva. Men hvilke spesifikke varer som skal inkluderes i sortimentet, avgjøres i Jekaterinburg. I Ural er bare 40% av hyllene okkupert av føderale merker, resten er av lokale leverandører.

DC: Inntil nå husker jeg med gru hvordan jeg på Kopeyka måtte kommunisere med de regionale direktørene i butikker som sa: "Jeg vil ikke selge dette produktet fordi kundene våre ikke trenger det." Vi er for streng sentralisering, spesielt når det gjelder markedsføring og logistikk, dette er den eneste måten å oppnå maksimal overholdelse av nettverksstandardene. Med fusjonen ordnet opp. Hvordan vil du utvikle nøkkelformatet ditt - Dixie-butikker?

OI: De siste tre årene har vi gjort alt som gjelder back office: å bygge distribusjonssentre, forsyningskjeder, IT, mange ting som forbrukerne ikke ser. Nå er vi opptatt med grensesnittet. I august i fjor fikk vi en markedsdirektør med vestlig erfaring Danny Perekalski (tidligere direktør for ACNielsens detaljhandel i Nord-Øst og Sør-Øst-Europa - SF). Vi endret helheten form stil butikker og et kommunikasjonssystem med kjøperen: skilt, brosjyrer, hefter, skilt inni. Vi var bekymret for at butikken vår ikke så ut som et lyspunkt. Nå har det blitt merkbart (i Dixy-logoen og i utformingen av butikkene er hovedfargen oransje - SF).

For det andre endrer vi kvaliteten på tjenesten. Som en rabattkutter kutter vi personalet kontinuerlig. Nå er prosessen snudd. Vi har introdusert standardenheter for vindusviskere og rengjøringsmidler. Tidligere ble disse funksjonene ofte kombinert eller fjernet av selgerne selv. Varene var ofte ikke i hyllene på grunn av at de ikke hadde tid til å ordne dem. Nå har vi økt antall personer i handelsetasje... Dette er alle, du vet, vanskelige avgjørelser. De gir ikke resultater umiddelbart, men med et skifte på to til fire kvartaler. Når du jobber i offentlig selskap og må vise markedet og aksjonærene resultatene av virksomheten hver tredje måned, er det vanskelig å bestemme seg for dette. Restyling av en butikk koster 1 million rubler, vi planlegger å fullføre rebranding-programmet innen utgangen av 2012.

DC: Og hvordan endres salget?

IYA: Det er for tidlig å si - omleggingen startet i juni. Det mest irriterende er å løpe på stedet. Du investerer mer og mer i utvikling, og konkurrentene gjør det samme. Som et resultat kan det hende at det ikke blir et hopp i salget. Men hvis du ikke gjør dette, vil du hale etter andre nettverk.

DK: På begynnelsen av 2000-tallet ga kundeforskning på Kopeyka følgende resultater: for kunder kom nærhet til hjemmet alltid først, og prisen kom på andreplass. Bare 1-2% av respondentene tok hensyn til utformingen, reparasjonen og høfligheten til personalet.

IYA: Nå er det helt andre tider. La oss være ærlige, dagligvarehandel er den mest konkurransedyktige av alle massevirksomheter i landet. Alle våre viktigste rivaler - "Kopeyka", "Pyaterochka", "Magnet" - dukket opp under krisen i 1998. På den tiden kunne vi bare motsette oss markedene med pris og beliggenhet. Men i Russland ligger alle butikkene godt, fordi landet ble bygget på denne måten: det er en butikk for fem hus. Lav pris - Dette sparer personell, kvalitet på etterbehandling, billig utstyr. Som et resultat har nå alle rabatter vokst til ganske store forretningssystemer og har kommet til at de trenger å endre seg. Derfor har vi siden 2011 en ny markedsføringsstrategi. Vi sier at Dixie ikke lenger er en rabatter, men en nærbutikk. Og dette er noe annet.

DC: Hvordan påvirker dette sortimentet?

IYA: Nærbutikk er en butikk som lar forbrukeren stenge maksimalt beløp daglige behov. Hvis familien har et lite barn, trenger han en bleie. Dette betyr at vi må ha en bleie, selv om vi ser ut til å være en dagligvareforhandler. Mest sannsynlig vil det være en bleie av bare ett merke, men samtidig hele størrelsesområdet. (I "Dixy" er det 3, 5 tusen varer, i "Victoria" - 10 tusen - SF).

DK: Pyaterochka og Kopeyka har også bleier. Hva er de grunnleggende forskjellene?

IYA: Det kan ikke være noen grunnleggende forskjeller. Detaljhandel er "tusen og en natt" med nyanser. I Vesten er det et slikt uttrykk - shoppingopplevelse ("opplevelse av å kjøpe. - SF). Vi hadde ikke tenkt på det i det hele tatt før. Det viktigste var at prisen var lavere. Og nå er det viktig for oss hvordan folk kjøpte varene, med hvilket humør.

DC: Kan du fortelle oss mer om nyansene?

IYa: I Moskva og regionen går for eksempel opptil 90% av omsetningen vår gjennom distribusjonssenteret. I hele landet 84-85%. Det vil si at hvert parti varer kontrolleres for kvalitet i laboratoriet. Dette gjelder spesielt for grønnsaker og frukt, som er en strategisk kategori for oss. I landet i fjor det er en grønnsaks- og fruktrevolusjon. Hvis andelen av disse produktene i Dixys salg for to eller tre år siden var 5-6%, er det nå mer enn 12%. Kjøperen kan gå til hypermarkedet en gang i uken for grunnleggende produkter, men han kjøper frukt oftere. Derfor importerer vi opptil 80% av frukt og grønnsaker selv. Dette er en sinnsykt vanskelig og kostbar prosess, men nyttig fra synspunktet til kampen for kvalitet.

DC: Jeg er nært knyttet til import. Mange selskaper henvender seg nå til oss for å få hjelp, mange begynner å importere seg selv. "Magnet", for eksempel, bærer grønnsaker og frukt av seg selv. Dette er en trend som alle strever etter.

IYA: Jeg er enig. Mest viktig nyanse - vi prøver å skape hjemmestemning. For eksempel planlegger vi å introdusere personlige kundelojalitetsprogrammer. Ideen er å spore kjøp og gi deg personlige rabatter. En ung mor trenger ikke rabatt på for eksempel øl - hun vil få rabatt på bleier eller noe mer meningsfylt bare for henne. Alt på denne måten.

Nå er det en bølge av inspeksjoner i butikkene - "Piggy Against" (aktivister fra "Nashi" -bevegelsen kler seg ut i grisekostymer og inspiserer detaljhandelen og filmer det som skjer på kameraet. - SF). De finner utgåtte varer, forhandlere lar dem ikke stå på dørstokken, og kampene begynner. Vi har tatt en klar posisjon: offentlige organisasjoner vi forstyrrer ikke, men tvert imot, vi ønsker deres arbeid velkommen. Jeg tror vi er de eneste i bransjen som offisielt har tillatt videofilming i alle butikker. Det er klart at hvis Dixie vises 10 ganger på TV i et ubehagelig lys, er det irriterende, men det vil ikke skje 11 ganger.

IY: Hvordan nærmet vi oss reklame før? Vi hyret et byrå i regionene for å skyte billige videoer for oss. Hvor mye vi betalte, et slikt produkt og mottok. Vi var småbyer, og annonseringen var passende. Men vi sa til oss selv: Vi ønsker å bli et selskap med en omsetning på 5 milliarder dollar. Dette betyr at butikkene våre skal være på et annet nivå og annonsere. Vi hyret Saatchi & Saatchi til TV-annonser og CampbellRigg for butikkdesign. Jobbet du også med Campbell?

DC: Ja, det er et av de beste europeiske byråene. De utviklet Fix Price-designet for oss.

IYA: Så det er det. Da vi i styret først så en annonse med Pavel Kabanov, fikk vi avslag. Men fokusgrupper viste at det passer. Og nå vil du ikke tro, vi er selv fans av disse videoene.

DC: Var det ikke skummelt å starte en reklamekampanje i løpet av sommerfallet i salget?

IYA: En gang må du begynne. En måned tidligere, en måned senere. Du må forstå: vi prøver ikke å lage en bombe som vil eksplodere, og vi vil slå av alle budsjetter. Nei. Dette er en langvarig prosess med reposisjonering av merkevare - minst to til tre år. Og hvordan har du det? Hvor mange butikker har du åpnet?

DC: 232.

IYA: Ganske beskjeden.

DK: I år åpner vi 150 til, neste - 200. Vi kommer snart.

IYa: Drømme er ikke skadelig. Selv om jeg tror du har en flott fremtid. Barnet mitt studerer i England. Han får 2 pund en gang i uken på skolen. Han bruker dem alltid i Pound Land (britisk tilsvarer Fix Price. - SF) på chips eller brus. Selv om du i nærheten av Tesco kan finne sjetonger billigere. Du gir folk følelsen av at de gjør en vanvittig god avtale.

DC: Ikke egentlig. Vi utfyller enhver butikk. Vi tilbyr et unikt sortiment for ikke-matvarer som ikke er noe annet sted å kjøpe til denne prisen. Og litt mat: juice, øl, hermetikk og dagligvarer. Vi kaller dette "teltutvalg". For å få folk til å besøke butikkene våre oftere, utvider vi kategorien varer for daglig bruk.

IY: Du kan sitte ved siden av hvilken som helst Dixie-butikk og fange trafikken. Vi er ikke konkurrenter.

DC: Jeg trodde det også for fire år siden. Men trafikken fra små butikker er fortsatt lav. Men det er lettere for oss å jobbe ved siden av hypermarkeder. De ser ut til å beseire oss når det gjelder utvalg, men ved siden av endres det kjøpsatferd... I kjøpesentre folk kommer med en holdning til å kjøpe.

IY: Jeg var i butikken din på Stary Arbat med hele familien. Vi kjøpte tusjpenner, oppblåsbare kuler ...

DC: Skrev ikke tusjpennene, ballongene blåste ikke opp?

IYA: Alt var bra. Jeg ville bare lage et kompliment.

DK: Alle vennene våre går til denne butikken og deler deretter følelsene sine, men dessverre er den ikke helt formatert. Rommet der er 25% mindre enn det tiltenkte. Og jeg vil vise det beste, slik vi hadde tenkt.

IYa: Ikke vær kompleks. Vi lykkes ikke med mange ting, men vi gjør alt vi kan.