Разработка системы премирования в организации. Основные элементы премиальных систем

Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:

• бонусное премирование;
• премирование за выполнение ключевых показателей;
• индивидуальное премирование.

Табл. 1. Структура системы премирования

• степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
• степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения

• КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
• КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
• КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
• КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рис. 1. Технология формирования показателей премирования

• выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
• оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
• рост производительности труда.

• соблюдение сроков заполнения вакансий;
• закрепление вновь принятого персонала;
• выполнение планового показателя текучести кадров;
• выполнение программы оптимизации численности персонала;
• выполнение графика разработок регламентов;
• выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
• рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
• оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Рис. 2. Служба управления персоналом

Система премирования работников предприятия – это урегулированный внутренними актами организации порядок, который закрепляет, — каким образом, в каком размере и кому выплачиваются премии. Прочитав статью, читатель узнает, какие системы премирования могут применяться в компаниях, и какие элементы в них входят.

Разработка системы премирования персонала в организации

В силу ст. 192 ТК РФ работодатель имеет право поощрить тех сотрудников, которые добросовестно выполняют свои обязанности. Одним из способов вознаграждения является премия. Премиальные выплаты, которые по своей природе являются стимулирующими, в силу ст. 135 ТК РФ входят в систему оплаты труда. Кроме того, в данной норме прямо указано, что системы премирования сотрудников устанавливаются внутренними актами организации, в частности, -локальными актами, коллективными договорами, соглашениями. Не запрещается закрепить порядок премирования конкретного сотрудника и в трудовом договоре, в силу положений ст. 57 ТК РФ.

Для того, чтобы работа была организована максимально эффективно, внедряются системы премирования. На практике система премирования чаще всего состоит из двух элементов – окладная часть и премии. В большинстве случаев они устанавливаются локальным актом (ст. 8 ТК РФ), который именуют «Положение о премировании». Положение утверждается приказом руководителя организации. Иногда принимаются коллективные договоры, в порядке, предусмотренном главой 6 ТК РФ.

Основные элементы и системы премирования работников, показатели и условия премирования

Элементы системы премирования – это определенные критерии и показатели, которые определяют, — как, кому, в каком размере выплачиваются поощрения в рамках конкретной организации.

Элементами система премирования работников являются:

1. Критерии для начисления премиальных. Это те показатели, которым должны соответствовать сотрудники для поощрения.
2. Перечень сотрудников, подлежащих премированию.
3. Порядок, по которому премии рассчитываются.
4. Порядок и сроки начисления и выплаты премиальных.
5. Порядок лишения премиальных.
6. Порядок и основания для уменьшения размера премий.

Поскольку императивных требований к тому, какие элементы должны входить в систему премирования на предприятии законодательством не закреплено, в каждой компании их перечень определяется индивидуально.

Критерии для выплаты премии работникам, показатели премирования работников

Премии могут выплачиваться без всяких критериев, однако организуя систему премирования, работодатель стремится четко обозначить, в каких случаях сотрудники поощряются.

Критерии — это те или иные показатели, в случае соблюдения которых работник получает премиальные.

К ним могут быть отнесены:

1. Выполнение/перевыполнение плана по производству продукции, оказанию услуг.
2. Соблюдение сотрудниками требований должностных инструкций и трудовых договоров в полном объеме.
3. Экономия ресурсов организации работниками при осуществлении деятельности.
4. Заключение определенного количества контрактов за конкретный период – месяц, квартал, год.
5. Отсутствие дисциплинарных взысканий у сотрудника в определенный период времени.
6. Соблюдение норм и правил охраны труда.
7. Выполнение в полном объеме положений локальных актов организации.
8. Отсутствие брака произведенной продукции.
9. Отсутствие обоснованных жалоб клиентов организации.

Критерии премирования руководителя, показатели премирования руководителей специалистов и служащих

В систему премирования может входить не только порядок премирования рядовых сотрудников, но и порядок поощрения руководителей, начальников отделов, и т.д.

В качестве показателей для премирования сотрудников могут применяться вышеуказанные (применяемые к обычным сотрудникам), а также иные, которые связаны с руководящим характером работы начальства.

К таким показателям премирования руководителей можно отнести:

1. Эффективность работы всей организации (для руководителя), либо структурного подразделения (для начальников структурных подразделений).
2. Объем выполненных работ сотрудниками под руководством конкретного руководителя.
3. Отсутствие или минимальное количество брака продукции на вверенных руководителям участках.
4. Соблюдение требований должностных инструкций и трудовых договоров подчиненными.
5. Заключение руководителем или его подчиненными выгодных для организации контрактов.
6. Выполнение важных задач, например, по организации повышения квалификации персонала.

Оклад плюс премия — система оплаты труда

Как уже упоминалось, чаще всего в организациях применяется система оплаты труда, в которую включается окладная и поощрительная часть. Размер оклада устанавливается в трудовом договоре с каждым сотрудником, а критерии для начисления премиальной части и размеры поощрений – в трудовом договоре, Положении о премировании, коллективном договоре.

Могут закрепляться абсолютно любые критерии для поощрения сотрудников и размеры премий.

В частности, во внутренних актах могут оговариваться следующие условия:

1. Премии выплачиваются в размере оклада или любом другом размере, определенном внутренними документами компании, — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, без всяких критериев.
2. Премии выплачиваются в любом размере, определенном внутренними документами компании, при соблюдении определенных условий работником.
3. Работник может получать поощрение дополнительно к окладу при отсутствии дисциплинарных и иных взысканий.

Такая система (оклад+премии) наиболее востребована в связи с ее простотой. Зарплата строится на двух китах – оклад, который выплачивается всегда, и премия, которая может выплачиваться на постоянной основе, либо в порядке, определенном внутренними актами компании.

Балльная система премирования работников

Во внутренних актах компании может быть установлена балльная система премирования и определены критерии оценки сотрудников для получения ими поощрений. За выполнение каждого критерия, поименованного в Положении о премировании, или ином акте, могут начисляться баллы. По накоплении определенного количества баллов работниками, они могут поощряться.

Вполне возможно закрепления системы отрицательных баллов (- 1, -2, и т.д.) за невыполнение тех или иных критериев поощрения. Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему.

Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования:

В ООО «Ирис» действует балльная система премирования. Работнику организации выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере оклада в случае, если он набрал не менее 30 баллов за отчетный период. Баллы начисляются за выполнение следующих показателей:

Таким образом, в приведенном примере наглядно проиллюстрировано, что работник, выполнивший определенные критерии, набравший предусмотренное количество баллов, получит премию. Например, сотрудник выполнил план, не опаздывал на работу и не допустил брака. В этом случае он получает 30 баллов и поощряется по итогам месяца.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовую книжку

Премии в трудовую книжку чаще всего не вносятся. Отсутствие обязанности работодателя по их внесению в трудовую книжку регулярных поощрений, либо поощрений, предусмотренных системой оплаты труда, прямо указано в п. 25 Правил, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225.

Однако в п. 24 тех же Правил указано, что поощрения, предусмотренные законом или внутренними актами компании, полученные за трудовые заслуги, подлежат внесению в трудовые книжки.

Таким образом, работодатель вносит сведения о премировании в случае, если:

1. Премия не предусмотрена системой оплаты труда (т.е. не поименована в трудовом договоре, Положении о премировании, ином акте, принятом в организации).
2. Премия выплачена сотруднику в связи с его трудовыми заслугами, т.е. не к юбилею, празднику, и т.д.

Таким образом, в организациях могут применяться различные системы премирования. Выплата работникам премий – это право, а не обязанность работодателя. В связи с этим, выбор той или иной системы премирования зависит от пожеланий руководства организации.

Читайте еще больше полезной информации в рубрике: « «.

Александр Литягин , Источник: Книга "Технология управления персоналом в России. Опыт профессиналов."

I. Нужна ли компании интегрированная система премирования IIS (Integrated Incentive System).

I.1. Почему людей нужно мотивировать?

Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.

I.2. Монетарные компоненты корпоративной мотивации.

Для того, чтобы создать правильную систему монетарной мотивации, рекомендуется:

I.2.1 Создать интегрированную систему управления персоналом (Приложение 1)

I.2.2 Создать систему базовых окладов (Приложение 2)

I.2.3 Создать систему управления по целям (Приложение 3)

I.2.4 Создать премиальную систему (Приложение 4)

I.3. Существует ли идеальная система базовых окладов?

Проблема создания эффективной системы базовых окладов уже решена сотрудниками Hay Group. Технология Hay позволяет формировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями, в ее основу заложены компенсационные (я их называю инвестиционными) факторы, соответствующие ключевым компетенциям. С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций. При этом под окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника выполнять правильное производственное поведение, с повышением потенциала сотрудника повышается и его оклад.

I.4. Существует ли идеальная премиальная система?

Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день я не вижу существующего стратегического решения данного вопроса. Однако, на мой взгляд, нам в процессе консультирования наших клиентов и разработки внутренних премиальных технологий удалось нащупать правильное решение. До сих пор мне не доводилось встречать аналогичное решение, если кто-то из читателей обладает большей информацией на этот счет, буду Вам признателен, если Вы поставите меня в известность.

II. В поисках IIS - дефектные системы премирования

II.1 Недостатки существующих систем премирования

Учебник по премированию любой транснациональной компании содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т.д. Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понятна не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. Любая из существующих премиальных систем является редуцированной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, т.е. прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.

II.2. Типичные ошибки при создании премиальных систем

II.2.1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем.

II.2.2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).

II.2.3. Упущение важнейшего понятия: "правильное производственное поведение". Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

II.2.4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: "Счастливых людей не бывает", "У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны", "Идеальной системы премирования не существует".

В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу. Такую же математическую модель возможно создать для формирования идеальной премиальной системы.

II.3. В каких случаях премию выплачивать не следует?

Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Поясню. Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие. Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников. В то же время в Санкт-Петербурге, где на рынке жесткая конкуренция, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала.

В итоге, если формально подходить к вопросу премирования, сотрудники уральского филиала должны получить высокие премии, а сотрудники Санкт-Петербургского филиала должны быть депремированы за убыточность работы всего филиала.

Руководство не стало бездумно подходить к выплате премий и справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно не подкрепило неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала (неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиент-ориентированности и т.д.) и не демотивировало хороших сотрудников Петербургского филиала. Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, которое могло быть закреплено неправильными премиями.

II.4. Существующие подходы к построению премиальной системы компании

II.4.1. Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит "по-братски" между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.

II.4.2. Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес. Тем не менее, не случайно еще 100 лет назад, дед настоящего руководителя (также ее руководитель) одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, (которую сейчас с успехом используют внуки). Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: (клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде), а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом).

II.4.3. Барский подход охарактеризовать очень просто: "Захочу - дам, не захочу - ничего не дам". Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный. Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно.

II.4.4. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать:

Непрозрачность системы для сотрудников,

"Объективизм" премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.

II.4.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.

II.4.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.

II.5. Почему идеальная премиальная система не существует?

Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса.

III. IIS - идеальная система премирования.

III.1. Правильный подход к премированию

Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.

Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.

Я такую систему называю "идеальной", однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть "интегрированной" (IIS).

III.2. Как спрогнозировать "правильное" поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?

На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.

Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.

Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования. Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.

Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.

Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.

III.3. Технология описания правильного производственного поведения

Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее:

Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.

Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.

Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.

III.4. Психология премирования

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма - науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.

Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Связь между удовлетворенностью и результативностью.

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.

Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

IV. Методологические аспекты.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

IV.2. Диапазон премирования.

IV.2.1. Вилка премирования.

Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.

IV.2.2.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.

Существует граница стимулирования человека.(См.График зависимости правильности поведения от премий.)

Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.

График зависимости правильности поведения от премий.

Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.

IV.2.3. Пороги премирования

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

IV.3. Матрица Ответственности

В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен "перестраховочный механизм", который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.

Таким "перестраховочным механизмом" является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица ответственности).

Рис 2. Матрица ответственности (смешения).

* - % к окладу.

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (Рис.3: Матрица премирования).

Рис 3. Матрица премирования.

V. IIS-Практика.

V.1. Как бюджетировать премирование?

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

V.2. Премирование руководителей подразделений

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.

V.5. Конфликты в IIS

IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.

IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.

Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.

VI. IIS - советы по внедрению.

VI.1. Что необходимо для внедрения IIS.

Внедрение МВО+. (Приложение 3)

Наличие сильной команды топ-менеджеров.

Желание ее внедрить.

VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.

Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.

Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.

Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)

Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)

Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.

Издание приказа о введении новой системы премирования.

VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег

Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.

Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.

Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.

VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли

В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.

VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.

Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.

VI.6. Премирование и законодательство.

Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса. Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.

VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.

После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться. В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.

В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы. В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.

Этим я еще раз хочу подчеркнуть, что в премиальной системе главное - не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.

Приложение 1.

HRC 2000 - Интегральная система управления персоналом

Приложение 2.

Компенсации: оклады.

(Base Salary - BS)

1. Цель: Обеспечить объективную и гармоничную систему (отражающую ценность должности для компании) оплаты персонала в области базовых окладов.

2. Обязательное условие: Нет.

3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля KCL (Список ключевых компетенций - Key Competencies List).

4. Краткое описание: Модуль BS представляет собой технологию внутренней и внешней гармонизации окладов компании. Технология основана на классическом методе бальной оценки (Hay-method), адаптированном для использования в российских условиях.

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Провести внутреннюю гармонизацию окладов в компании;

5.2. Построить внутрифирменную шкалу окладов (grades, разряды);

5.3. Установить размеры вилок окладов для каждой должности;

5.4. Привести оплату в компании в соответствие к внешнему рынку в зависимости от стратегического позиционирования компании на рынке труда;

5.5. Объективно определять размер оплаты для любой новой должности в компании.

7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Compensation Policy. Base Salary), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;

7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Compensation Policy. Base Salary Handbook);

Приложение 3.

Управление по целям.

(Management by Objectives - МВО+)

1. Цель: Создание объективной и точной системы стратегического, тактического и оперативного управления по целям (задачи, приоритеты и критерии выполнения) для компании, подразделений и сотрудников.

2. Обязательное условие: Нет.

3. Желательное условие: Нет.

4. Краткое описание: Модуль МВО+ представляет собой усиленный вариант классического метода управления по целям (Management By Objectives). "МВО+" - это инструмент стратегического, тактического и оперативного управления компанией, подразделением, сотрудниками.

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Максимально полно и гибко использовать ресурсы компании;

5.2. Оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на период;

5.4. Иметь объективную основу для универсальной системы премирования;

5.5. Научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненным и систематично контролировать их достижение.

6. В ходе проекта в компании проводятся:

6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;

6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 ведущих топ-менеджеров компании);

6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров;

7. По результатам проекта предоставляются:

7.1. Полный комплект нормативных документов в бумажном и электронном виде: положение с приложениями (MBO Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.);

7.2. Компьютерная программа (опционально);

7.3. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (MBO Policy Handbook);

7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;

7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.

8. Срок реализации проекта по внедрению "МВО+" 30 календарных дней.

Приложение 4.

Интегрированная премиальная система.

(Integrated Incentive System - IIS)

1. Цель: Подкрепление и мотивирование правильного поведения сотрудников с точки зрения достижения бизнес-целей компании.

2. Обязательное условие:Наличие внедренного модуля МВО+ (Управление по целям - Management By Objectives)

3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля BS (Компенсационная политика: оклады - Base Salary)

4. Краткое описание: Модуль IIS представляет собой универсальную, максимально приближенную к идеальной премиальную систему. Данная система основывается на результатах достижения подразделениями и сотрудниками поставленных целей (модуль "МВО+").

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Подкреплять премиями только правильное производственное поведение;

5.2. Уйти от бесконечного перебора критериев премирования для различных подразделений;

5.3. Учитывать при премировании результаты работы сотрудника, подразделения и компании в целом;

5.4. Сделать премиальную систему компании абсолютно понятной для сотрудников и руководства;

5.5. Сделать премиальную систему динамичной, позволяя руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес-целей, без изменения механизма премирования.

6. В ходе проекта в компании проводятся:

6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;

6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 топ-менеджеров компании);

6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров.

7. По результатам проекта предоставляются:

7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Incentive Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;

7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Incentive Policy Handbook);

7.3. Компьютерная программа (опционально);

7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;

7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.

8. Срок реализации проекта составляет 30/60 календарных дней.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Сегодня поговорим о самом важном, ради чего затевался этот блог - как разработать систему премирования персонала, направленную на результат. Множество исследований в разных странах показывает, что внедрение эффективной системы премирования повышает производительность труда в среднем на 10-30%. Поэтому важность денежной мотивации недооценивать нельзя. Тема эта считается довольно сложной. По ней написаны тома учебной литературы. Можно ли ответить на заглавный вопрос этой статьи в рамках формата поста в блоге? Похоже, что можно. Главных вопросов, на которые надо ответить при разработке системы премирования, всего 4:
Разберем все по порядку.

Участники системы премирования

1. Только топ-менеджеры.
2. Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
3. Высшее и среднее руководство.
4. Все или почти все сотрудники компании.

Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.

Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.

Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.

Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.

Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.

Показатели премирования (KPI)

• Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
• Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
• KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.

А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.

Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.

Размер премии

При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам . Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада.

Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.

В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).

Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.

Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.

Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.

Частота премирования

В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.

Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
Чаще всего для исполнителей, а также линейного и среднего менеджмента оптимальной частой премирования оказывается месяц или квартал, а для высших руководителей - квартал или год.

В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс , где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций

Кафедра экономики труда и управления социально-трудовыми отношениями

Направление подготовки: «Менеджмент» 080200

Форма обучения: очная

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине

«ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА»

на тему: «Разработка системы премирования в «Авто-ВАз»

Исполнитель: Малышкина Виктория

Студентка 3-го курса, 1 группы УТО

Москва 2015

Введение

1. Теоретическая часть

2. Аналитическая часть

2.2 Анализ трудовых ресурсов производства

2.2.1 Анализ степени удовлетворенности персонала той иной стороной трудовой деятельности (жизни) в организации

2.3 Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы стимулирования персонала

2.4 Выводы по результатам анализа

3. Проектная часть

3.1 Разработка системы премирования

3.1.1 Основные положения о введении премирования на ОАО «АвтоВАЗ»

3.1.2 Расчет коэффициентов зависимости премии работника от качества выполнения работ и объема выполнения работ

3.1.3 Расчет коэффициента качества выполненной работы

3.1.4 Расчет коэффициента выполнения плана в производстве

3.2 Последствия введения премиальной системы на ОАО «АвтоВАЗ»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

управление персонал премирование труд

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является система стимулирования труда на предприятии ОАО “АвтоВАЗ”.

Задачами курсового проектирования являются:

закрепление теоретических знаний и практических навыков в исследовании мотивации труда персонала, проектировании систем стимулирования труда персонала в организации, совершенствовании трудовой деятельности работников и организации в целом;

привитие студенту навыков самостоятельной работы при проведении исследовательской работы в области мотивации и стимулирования труда персонала;

обучение студентов методам аналитической и практической работы в области разработки и совершенствования оплаты труда;

подготовка студентов к самостоятельной работе над дипломным проектом.

1. Теоретическая часть

1.1 Условия управления персоналом

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие активность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами, и в частности, с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности работы компании является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении проблем, от их “само разрешения”. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. Вы этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

Кадровый менеджмент представляют, как управление тремя элементами, а именно:

управление кадрами,

управление условиями труда,

управление социальными процессами.

Управление кадрами включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценка кандидатов на рабочие места для резерва, определение зарплаты и льгот, профессиональная адаптация, повышение квалификации, развитие профессионального опыта, внутреннее перемещение сотрудников и прочее.

Управление условиями труда затрагивает такие вопросы, как создание организационных проектов подразделений и рабочих мест; разработка нормативов и регламентов деятельности, создание необходимых условий труда; создание графиков работы; должностных инструкций и т.д.

Задачами социального управления являются: планирование и осуществление мероприятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, обеспечению равенства возможностей занятости; налаживание социального партнерства и др.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем, именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персонала предприятия.

Для того, чтобы сотрудники приносили весомый вклад в деятельность и развитие предприятия, необходимо осуществлять вложения в персонал.

Наибольшее их количество вложений приходится, на период его работы в компании. Выделяют два основных способа инвестирования в персонал: повышение квалификации(обучение) и нематериальное стимулирование. Следует понимать, что оба способа включают в себя целый ряд мер по стимулированию работников.

1.2 Понятие стимулирования труда

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, способного заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Исходя из этого, вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение- это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение- это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников считает важнейшим материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду - это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальные типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Стоит заметить, что со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, в сельской местности - 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, в сельской местности - 65 и 5%.

Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня - они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

ценные подарки;

моральные поощрения;

отгулы, дополнительные отпуска;

привлеченные средства персонала по проценты;

долевое участие персонала в прибыли;

продажа акций компании.

1.3 Роль и значение процесса стимулирования труда

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.6

Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы- это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же, как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль их выполнения. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Специализация- это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

четкое изложение трудовых обязанностей работника;

создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

1.4 Основные методы стимулирования труда

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы -- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно, шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

1.5 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий

В системе стимулирования персонала ведущее место занимает заработная плата.

При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:

заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

заработная плата не должна ограничиваться;

необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает, отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ОАО «АвтоВАЗ» является крупнейшим в Российской Федерации производителем легковых автомобилей. Согласно официальным данным издательского дома «За рулем» и рейтингового агентства «Эксперт РА» доля продукции этого предприятия на первичном рынке автомобильного транспорта составляет 40%.11

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

Компания занимает первое место среди отечественных производителей автомобилей. Зимой 2008 года пакет акций ОАО «АвтоВАЗ» был приобретен фирмой «Рено», что позволило компании получить дополнительные инвестиции. Общество создано без ограничения срока его действия.

Целью общества является извлечение прибыли.

Уставный капитал общества составляет 16 062 482 000 рублей.12

Чистая прибыль общества за 2006 год составила 3524 млн. рублей.

Численность персонала на предприятии составляет 119 00013человек, из которых:

23 000 человек - руководители

28 000 человек - инженерно-технические работники

68 000 человек - рабочие.

На одного руководителя приходится 5 рабочих.

Средний возраст персонала составляет 39,9 лет.

Средняя заработная плата на предприятии составляет 10 000 рублей.

100% руководителей имеют высшее образование (в основном преобладает высшее-экономическое и высшее-техническое), 6% - получили или получают второе высшее образование. Велика доля руководителей, прошедших различные дополнительные курсы и тренинги, в том числе и в центре обучения самой компании.

Среди инженерно-технических работников большинство (62%) имеют высшее образование (преобладают технические направленности), 30% - среднее-специальное. Остальные учатся, повышают свою квалификацию.15

Среди рабочих - 4% имеют высшее образование, 20% - среднее-специальное. В последнее время появилось немало новых профессий - к традиционным для ВАЗа 117 профессиям добавилось еще 30 - например, оператор лазерных установок, оператор металлорежущих станков-автоматов.16

АВТОВАЗ оказывает материальную поддержку обучающимся - оплачивает 50% стоимости обучения при получении второго образования. Обучение в колледжах и училищах оплачивается заводом на 100%.

Анализ организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

Упрощенная схема организационной структуры предприятия представлена на схеме в

Нужно заметить, что, вполне вероятно, в скором времени структура претерпит коренные изменения. Возможность этого зависит от результатов эксперимента, проводимого на одном из дочерних предприятий «АвтоВАЗа» по отказу от конвейерной сборки.

Система управления персоналом включает в себя управление по работе с персоналом, руководителем которого является зам. ген. директора ОАО «АвтоВАЗ» по персоналу.

Управление включает в себя несколько отделов и центр подготовки и обучения персоналом.

Следует заметить, что оргструктура компании в целом и системы управления персоналом в частности отвечают целям и задачам организации.

В качестве главной цели существования системы управления персоналом можно отметить обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Среди функций отдела можно выделить следующие: обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение), анализ текучести кадров и дисциплины труда, учет движения персонала и анализ трудового потенциала организации, разработка планов по продвижению кадров, подготовка кадровых приказов и т.д.

Цель отдела оценки персонала и оплаты труда- объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. К функциям отдела можно отнести: разработку штатных расписаний и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематический учет численности по структурным подразделениям, разработка и внедрение современных систем материального стимулирования, совершенствование системы оценки труда персонала, формирование (совершенствование) постоянной и переменной части заработной платы, разработка долгосрочных премиальных планов и системы компенсационных выплат и т.д.

Целью центра развития и обучения персонала является объективная оценка уровня знаний каждого работника, разработка индивидуальной программы обучения и, непосредственно, обучение. Выбор программы обучения зависит от:

уровня образования;

занимаемой должности;

возраста;

перспектив карьерного роста и т.д.

В среднем, каждый сотрудник проходит курс обучения в центре один раз за 5-6 лет работы.

Динамика основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2010-2012 годы представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ»

Данные, представленные в табл. 2.1, характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.

Темпы роста к базисному году (2010 г.) характеризуют непрерывную линию развития, они показывают насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу. Показатели темпов роста отражают не только направление развития, но и измеряют интенсивность развития производства.

За анализируемый период (2010-2012 гг.) наблюдается тенденция роста показателей реализованной продукции. Так выпуск реализованной продукции возрос с 54998 тыс. руб. до 90235 тыс. руб. в действующих ценах (почти в 1,7 раза) или на составил 64%. Это положительное явление связано с применением в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» нанотехнологий при анализе качества продукции.

Подобные документы

Понятие труда и его составляющие. Особенности и виды рынка труда. Формы премирования и стимулирования по результатам работы, принципы мотивации производительности. Разработка и обоснование проектных рекомендаций для увеличения результативности труда.

курсовая работа , добавлен 07.01.2013


Сущность, виды и функции заработной платы. Система премирования как составная часть системы оплаты. Оценка системы премирования труда работников на примере конкретного предприятия. Основные направления совершенствования системы премирования в организации.

курсовая работа , добавлен 14.12.2017


Разработка системы стимулирования эффективного и качественного труда руководителей и специалистов цехов добычи нефти и газа НГДУ "Бавлынефть". Классификация форм премирования работников. Предложения по корректировке премиальной системы оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 04.03.2015


Премирование как часть системы мотивации на предприятия. Выбор видов материального стимулирования в организации в зависимости от возможностей фонда оплаты труда. Анализ затрат на осуществление премирования на заводе АТРЗ, совершенствование данной системы.

курсовая работа , добавлен 03.03.2016


Виды стимулирования труда. Анализ деятельности предприятия ООО "Юниор", основная характеристика, технико-экономические показатели, система оплаты труда. Совершенствование организации заработной платы на предприятии. Разработка системы премирования.

дипломная работа , добавлен 11.06.2014


Особенности управления организацией на основе повышения роли персонала. Мотивационный потенциал методов стимулирования труда. Анализ финансовых коэффициентов на примере ООО "Блик". Совершенствование оплаты труда путем модернизации системы премирования.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Основные концепции управления персоналом современных предприятий. Краткая характеристика ООО "ПО Энергокоплект", анализ существующей системы управления персоналом на предприятии. Предложение по совершенствованию системы стимулирования труда работников.

курсовая работа , добавлен 06.03.2016


Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

реферат , добавлен 23.10.2008


Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия. Краткая характеристика ООО "Норильскникельремонт". Анализ труда и заработной платы на предприятии. Системы премирования и стимулирования рабочего, служащего, управленческого персонала.

дипломная работа , добавлен 26.05.2012


Системы переменной заработной платы. Групповые системы премирования (стимулирования). Системы бонусов. Переход от традиционной системы оплаты труда к системе тотальной компенсации.