Совершенствование организационной структуры управления предприятием pdf. Совершенствования организационной структуры предприятия - реферат

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В.В. Жариков, канд. техн. наук, д-р экон. наук, профессор Е.А. Синельникова, канд. техн. наук, доцент Н.И. Маркина, магистрант Московский государственный гуманитарно-экономический университет

В представленной научно-исследовательской работе авторами рассматриваются вопросы, связанные с совершенствованием организационной структуры управления предприятием. В статье приведены главные критерии и принципы построения рациональной и адаптированной структуры управления с учетом специфики деятельности предприятия, а также влияния факторов внешней среды. Проанализированы главные причины, перестройки организационных структур. Исходя из приведенных и проанализированных научным коллективом основных принципов проектирования, им схематично представлен алгоритм формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием. Представленный алгоритм позволит повысить эффективность мероприятий по разработке, корректировке и совершенствованию организационной структуры с учетом специфики и видов деятельности предприятия

В настоящее время в деятельности любого предприятия все большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления, так как функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены и адаптированы к решению новых задач управления, к внедрению новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и объединению разнородной управленческой деятельности, а также к разработке и внедрению инноваций. Поэтому при построении любого предприятия задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать или разработать оптимальную структуру, которая наиболее эффективно отвечала целям, стратегии, задачам, специфике и условиям деятельности предприятия.

Одним из важнейших направлений совершенствования деятельности предприятием является рациональное управление организационной структурой. Как правило, организационная структура, представляет собой совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними, которые обеспечивают целенаправленное функционирование, эффективную деятельность и способствуют повышению конкурентоспособности предприятия .

На сегодняшний день имеется множество видов организационных структур управления организацией, но до сих пор так и не была разработана универсальная организационная структура, которая бы в равной степени подходила для всех типов предприятий. В рациональной организационной структуре управления, на наш взгляд, не должно допускаться повторения одинаковых функций на разных уровнях принятия определенного решения, не должно быть двойственности подчинения и она должна отвечать специфике и видам деятельности организации .

В процессе проектирования организационной структуры разрабатывается программа оценки эффек-

тивности функционирования каждого подразделения, ведь, в случае безуспешности проектируемой организационной структуры, должен быть готов набор корректирующих действий направленных на ее доработку и совершенствование. Необходимость в совершенствовании существующей организационной структуры возникает в таких случаях, когда программа по минимизации издержек и эффективному использованию организационных ресурсов не дает положительных результатов, наблюдается неравномерное распределение функциональных обязанностей, которое вызывает перезагрузку или низкую загруженность работников, наступает внутренняя и внешняя экономическая неустойчивость, что приводит к изменениям в технологии производственных процессов и в процессах управления персоналом . При изучении и сравнении существующих организационных структур управления различных предприятий и организаций нами были выявлены следующие причины, требующие перестройки организационной структуры управления (см. рис. 1) . Наличие дисбаланса в распределении должностных функций, когда одни сотрудники (одного отдела или разных подразделений) не успевают выполнить задание в требуемом временном отрезке по причине загруженности, а другие имеют свободное время на работе, - сигнал о том, что в структуре управления начинаются сбои. Внешние факторы, такие как экономический кризис, который требует немедленного сокращения расходов, и изменения в технологии производства, позволяют пересмотреть выполнение всех видов работ, а также влияют на решение вносить коррекцию в организационную структуру управления. Это в свою очередь формирует изменения и во внутренней среде организации: формируются новые стандарты качества, разрабатывается нормативная документация по загрузке персонала, оплате труда, совершенствуются процессы контроля на всех его стадиях и изменяются подходы в

мотивации сотрудников. Изменения в таком объеме требуют консультации со специалистами и параллельного аудита в рамках финансово-хозяйственной деятельности организации. Только такой сложный и

комплексный подход позволит сформировать организационную структуру, отвечающую новым требованиям и адаптированную (защищенную) к воздействиям внешней и внутренней сред .

Рис. 1. Главные причины перестройки организационной структуры управления предприятия

Совершенствование организационной структуры управления должно проводиться с учетом большого количества параметров и находится в прямой зависимости от степени реагирования на внутренние и внешние факторы, а также своевременную оценку критериев рациональности (оптимальности), отражающихся в следующем :

Плотное взаимодействие всех звеньев структуры управления;

Сосредоточение функциональных звеньев в функциональных узлах, но с условием частичной их независимости, т.е. реальные возможности участия каждого отдельного звена в едином управлении;

Минимальное количество источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена организационной структуры управления;

Способность организационной структуры управления быстро адаптироваться к варьирующим внешним и внутренним условиям деятельности предприятия .

Содержание формирования организационной структуры управления организацией всегда стремится к универсальности и зависит от большого числа критериев, формируемых внешним и внутренним воздействием. Оно содержит формулирование целей и задач, установление состава и определенного места подразделений, их ресурсное обеспечение, создание регламентирующей документации, закрепляющей и регулирующей процессы, проходящие в организационной системе управления (см. рис. 2) .

Описанный на рисунке 2 алгоритм формирования организационной структуры не противоречит традиционной схеме ее создания: цели - задачи - объем работ для выполнения задач - число исполнителей - их группировка - объем управленческой работы -создание звеньев. Но при этом данный алгоритм направлен на более детальный анализ организационной структуры предприятия и включает в себя следующие элементы: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих документов, закрепляющих и регулирующих процессы в организационной системе управления, которые отличают его от стандартных известных алгоритмов.

Проанализируем более детально каждый этап формирования организационной структуры управления предприятия.

1. Предпроектная подготовка.

На данном этапе устанавливаются цели предприятия с учетом состояния внешнего окружения.

Внешняя среда имеет прямое и косвенное влияние на предприятие. К прямому влиянию относят: поставщиков, конкурентов, потребителей, законы и государственные органы, общественные организации, акционеров. К косвенному воздействию относят: технологию, экономику, политику, социокультуру, местное население и географическое положение .

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО!! СТРУКТУРЫ

Этап 1 ГГредпроектная подготовка.

V Установление целей предприятия: с учетом факторов внешней феды; Проведение исследования предприятия (существующей);

V Технико-экономическое обоснование проекта;

V Сосгавленнетехнического задания на проектирование; ^ Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Этап 2 Анализ организационной структуры. Устанавливается степень рациональности структуры действующего предприятия с точки зрения принципов построения

Этап 3 - Создание (совершенствование) организационной структуры.

V Формирование организационной модели:

V Разработка основных подразделений и связей;

V Регламентация организационной структуры.

Этап 4 - Оценка эффективности организационной структуры. Проводится путем определения уровня выполнения плановых заданий, надежности системы управления и скорости принимаемых решений.

Рис. 2. Процесс формирования организационной структуры управления предприятия

Отбор цели совершается на основе маркетинговых исследований, а также устанавливается исходя из предпочтений лиц, принимающих главные управленческие решения.

При этом на наш взгляд особое внимание следует уделить технико-экономическому обоснованию проекта при проектировании организационной структуры управления (ТЭО). Структура ТЭО должна обязательно включать в себя следующие основные разделы: введение с постановкой цели и соответствующих задач; характеристика объекта и имеющейся организационной структуры (для организации реального сектора экономики); критерии и ограничения образования новой организационной структуры; функции и задачи формируемой организационной структуры; ожидаемые технико-экономические последствия образования организационной структуры; выводы и предложения; особенно нужно продумать наполняемость приложения, где должны быть приведены основные нормативно-правовые документы, на базе которых будет выполняться реструктуризация, совершенствование и проектирование.

После этого составляется подробное техническое задание с заданием временных лагов. В технических заданиях указывается: цель создания проектной документации; сведения о ранее осуществленных на предприятии исследованиях; планируемые объемы работ по анализу и проектированию организационной структуры; источники информации для реализации работ; уровень заработной платы по проектированию структуры .

Для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия руководство должно оценить имеется ли у предприятия потенциал для применения возможностей (сильные стороны), а также, какие у предприятия есть угрозы (слабые стороны). Обычно исследование основывается на пяти функциональных областях предприятия: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура .

В ходе проведенного анализа должны быть сформированы предложения по улучшению системы управления предприятием. Для этого этап предпро-ектной подготовки включает в себя проведение всесторонних исследований предприятия. При формировании новой организационной структуры особенное внимание нами предлагается уделить процессу технико-экономического обоснования .

2. Анализ организационной структуры.

Этот этап призван определить, насколько организационная структура целесообразна с точки зрения оценочных критериев и показателей (в соответствии с методологией и принципами управления).

Этот анализ осуществляется руководителями предприятий или подразделений, где планируется смена или усовершенствование организационной структуры, с привлечением экспертов департамента (управления) стратегического планирования. В ходе анализа обнаруживаются недостатки имеющейся структуры, принимается решение о необходимости ее корректировки .

3. Создание организационной структуры.

3.1. Формирование организационной модели.

Организационная модель представляет собой принципы создания подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.

Принципы развития подразделений:

Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» .

Модель, ориентированная на центры ответственности: «один процесс или один проект = оплата за качественно выполненную работу функциональным подразделение организации» .

3.2. Разработка основных подразделений и связей.

Предполагается исполнение организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до базовых подразделений аппарата управления, разделения задач и построения внутриоргани-зационных отношений и внеорганизационных отношений в рамках «центров ответственности» .

Структурирование предприятия представляет собой процесс формирования структуры из следующих подразделений: управления, отделения / департаменты, отделы, службы, бюро и др. .

Независимые подразделения могут быть распределены на более маленькие структурные подразделения: секторы, участки, группы, «центры ответственности».

3.3. Регламентация организационной структуры.

В регламентации организационной структуры

предусматривается разработка свойств аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она содержит: установление структуры внутренних элементов основных подразделений; нахождение проектного количества; распределение работ; определение ответственности; проектирование процедур реализации управленческих работ; расчет расходов на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях спроектированной структуры .

4. Оценка эффективности организационной структуры.

Результативность организационной структуры оценивается на этапе планирования, при анализе структур управления функционирующей организации для создания мероприятий по улучшению .

Параметром эффективности при сопоставлении вариантов организационной структуры служит вероятность более полного и стабильного достижения целей системы управления при наименьших расходах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор нормативной базы для определения уровня эффективности .

Показатели, применяемые при оценке эффективности организационной структуры управления:

1. Совокупность показателей, характеризующих результативность системы управления, проявляющихся через конечные итоги функционирования предприятия, и расходы на управление. Здесь на рассмотрении размер прибыли, величина себестоимости, размер капитальных вкладов, уровень качества продукции, сроки введения инновационной техники.

2. Совокупность показателей, характеризующих состав и организацию процесса управления включая прямые доходы и расходы управленческой деятельности. Здесь в расходы на управленческую деятельность включаются затраты на содержание управленческого аппарата, использование технических средств, содержание сооружений и этап подготовки персонала.

3. Совокупность показателей, показывающая целесообразность сформированной организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. Сюда можно отнести число звеньев системы управления, степень централизации функций управления, установленные нормы управляемости, разделения прав и ответственности .

В конце отметим, что создание организационных структур невозможно осуществлять, применяя лишь только технический подход. Данный процесс включает множество различных факторов, каждый из которых требуется исследовать отдельно. Имеет большое значение и законодательство, и отрасль, и финансовое состояние предприятия, и психологический портрет ее управляющего. Помимо этого, трудности образуют неустойчивость внешней среды и непрозрачность самого предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильно спроектированная организационная структура управления играет важную роль в повышении эффективности деятельности организации. Любое предприятие стремится работать с высокой эффективностью и быть конкурентоспособным на рынке, вписываясь в общую концепцию социально-ориентированной логистики . Следовательно, для того чтобы организационная структура соответствовала стратегии развития предприятия, нужно, отчетливо установить главные виды деятельности, масштабы производства, вместе с тем выполнить правильное разделение обязанностей и осуществит строгий контроль над процессом управления, что позволит в целом добиться высоких результатов в функционировании предприятия. В тоже время для эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, которые влияют на выбор организационной структуры и на основные этапы ее построе-

ния, позволяя более качественно и эффективно провести работы по ее совершенствованию.

Литература

1. Вайкок, М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов [Текст] / М.А. Вайкок // Глобальный научный потенциал. - 2014. - №3 (36). - С. 92-95.

2. Гладкова, В.Е. Кластерное освоение территорий опережающего развития с учетом логистического подхода [Текст] / В.Е. Гладкова, В.В. Жариков // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. науч.трудов. Вып. XXVII / Под научной ред. Л.А. Булочниковой. - М.: Российская академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2015. С.146 - 156; КВМ 978-5-9907008-0-2.

3. Извольская, Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия [Текст] / Н.А. Извольская // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59.

4. Махнова, Г.Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80.

5. Мищенко, С.В. Проект создания центра кластерного развития в Тамбовской области [Текст] / С.В. Мищенко, В.Ф. Калинин, С.И. Дворецкий, В.В. Жариков // II Всероссийская научно-инновационная молодежная конференция (с международным участием) «Современные твердофазные технологии: теория, практика и инновационный менеджмент», Тамбов: Изд-во ИП Чеснокова А.В., 2010. С.40 - 44.

6. Рыбалкина, З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления [Текст] / З.М. Рыбалкина // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. -2012. - № 28. - С. 494 - 497.

7. Синельникова, Е.А. Обеспечение эффективности организационной структуры управления пред-

приятием [Текст] / Е.А. Синельникова// Инновационные технологии в науке и образовании. - 2015. - № 3. -С. 329 - 331.

8. Синельникова, Е.А. Оптимизация организационной структуры управления предприятием [Текст] / Е.А. Синельникова // В книге: Актуальные вопросы гуманитарных, правовых и социально-экономических исследований. 2013. С. 91 - 95.

9. Синельникова, Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса [Текст] / Е.А. Синельникова // Человек. Общество. Инклюзия. -2016. - № 1 (25). - С. 108 - 112.

10. Утеева, А.С. Методологические принципы совершенствования механизма рационального управления организационной структурой строительного предприятия [Текст] / А.С. Утеева // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 18. - С. 83 -86.

11. Жариков, В.В. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности: 08.00.05 - "Экономика и управление народным хозяйством: экономика и управление качеством", тема диссертационного исследования: «Повышение качества машиностроительной продукции: методы, резервы и механизмы», Тамбов: Издательско-полиграфический центр ТГТУ, Формат 60*84/16, тираж 100 экз., от 29.06.2006. Заказ № 365, 40 стр.

12. Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. [Электронный ресурс]: Режим доступа:// http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (Дата обращения: 15.04.2016)

E-mail: [email protected]

[email protected]

Ключевые слова: организационная структура управления, принципы построения организационных структур, проектирование, совершенствование, алгоритм, специфика деятельности предприятия, адаптированная организационная структура

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно, структура управления, представляется, как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы, и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем управления является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческих работников.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры управления

Организационная структура - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Составляющими организационных структур являются:

Элементы организационных структур управления - службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);

Организационные отношения - отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются функции управления;

Уровни управления - совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.

Полномочия подразделяются на три вида:

1) полномочия линейных руководителей - право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала;

2) полномочия штабного персонала - право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;

3) функциональные полномочия - право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Так, постановка новой организационной задачи предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.

Увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура элеватора представлена подразделениями с их взаимосвязями. В соответствии с целями и распределением функций между подразделениями особое положение занимает отдел работы по продаже выпускаемой продукции. Можно сказать, что, на обеспечение работы данного отдела работают остальные подразделения, которые находятся в своего рода зависимости от этого отдела. В ЗАО Табунский элеватор не раз возникала ситуация подобного рода: из-за ненадлежащего выполнения обязанностей менеджеров по продаже элеватор, просто останавливался и все рабочие, начиная с руководителей и заканчивая уборщицей, вынуждены были уходить в незапланированный неоплачиваемый отпуск. Таким образом, в организационной структуре данный отдел линейно взаимосвязан со всеми другими отделами.

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации:

Соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям;

Оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку;

Взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

Соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом);

Адекватность социально-культурной среде организации;

Надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;

Адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.);

Экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления. Что и произошло при вхождении ЗАО «Табунский элеватор» в объединение «Грана» в 1996 году.

1.2 Типы организационных структур управления

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) .

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - механистический и органический.

Механистический и органический подходы к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.

Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Таблица 1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

Линейную - разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории;

Линейно-штабную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

Функциональную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;

Линейно-функциональная - представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур.

Дивизионную - разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

А к органической модели относятся такие виды организационных структур, как:

Матричная - управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, решение задач производства, внедрением новых технологий.

Проектная чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы предприятия в рамках нового проекта.

Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть - адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами:

Со стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;

Технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры;

Технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;

Характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.

1.3 Виды организационных структур управления

Ш Линейная организационная структура:

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно.

Линейная структура управления используется в малых организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

При линейной структуре управления управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Административное (иерархическое) подчинение - это четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Ш Функциональная организационная

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.

Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Иногда такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Она предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Положительные и отрицательные стороны данной структуры отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Положительные и отрицательные качества функциональной структуры управления

Однако функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например, кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна.

У данной структуры также есть свои достоинства и недостатки. Они предоставлены в таблице 3.

Таблица 3 - Положительные и отрицательные стороны линейно-функциональной структуры управления

При реализации стратегии расширения рынка услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Существуют так же и другие структуры управления. Наиболее популярные из них это матричная, проектная и дивизионная структуры управления.

Ш Дивизионная структура

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.

В принципе, линейная и дивизионная структуры отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизионной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионно-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Ш Проектная структура

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной.

Ш Матричная структура

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.

Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.

1.4 Разделение труда в организации

управление персонал труд

Цель функционирования большинства организации, достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Ш Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над руководителями среднего уровня. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических актов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

Ш Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направления потоков связей и полномочий. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. При этом важно учесть степень обособления функций управления.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления".

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных знаний) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели.

2. Анализ структуры управления на ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

2.1 Структура управления на ЗАО «Табунский элеватор»

ЗАО «Табунский элеватор» входит в состав объединения «ГРАНА». Продукцию, которую производит «Табунский элеватор» поставляют даже заграницу.

"Табунский элеватор" основан 1927 году. Первоначально предприятие называлось «Табунский ссыпной пункт». В начале 90-х годов на предприятии, которое называлось "Табунская хлебная база N2", значительно снизились объемы работ. Руководством было принято решение развивать промышленную переработку зерна. В сентябре 1996 года ОАО "Табунская хлебная база N2" вошло в Объединение зерноперерабатывающих предприятий "Грана". С момента вхождения в Объединении "Грана" на предприятии постоянно ведется активное расширение производства, благодаря чему из хлебоприемного пункта оно преобразовано в крупный зерноперерабатывающий комплекс. Емкость элеватора составляет 31500 тонн.

По сути дела, любой элеватор можно представить себе в виде огромной машины, функционирование которой обеспечивает огромное количество людей. И, наверное, самую главную роль здесь играет аппарат управления. Да, безусловно, важны так же и другие подразделения. Но ведь если руководители, менеджеры будут выстраивать не правильную концепцию управления, то очень скоро вся эта огромная машина просто остановится.

Структура управления элеватором представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления деятельности по обеспечению функционирования организации.

Организационная структура управления на этом предприятии, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления предприятием определяются ее масштабами.

В небольших организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. В крупных организациях разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления элеватором представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров, инженеров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по закупке зерновых культур заключает договоры с поставщиками в определенных регионах и контролирует соблюдение заключенного договора. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития, расширения деятельности предприятия. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.

Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления - полномочное управление и общее руководство. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня.

Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, коммерческий директор планирует деятельность менеджеров по реализации продукта, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по закупу сырья занимается поиском поставщиков зерна, заключает с ними договоры, контролирует поставки зерна, отвечает за качество закупаемого продукта.

Многоуровневая структура управления в организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. Для данного предприятия характерна механистическая модель организации.

Проанализировав организационную структуру ЗАО «Табунский элеватор», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

Преимущества:

1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

6. Четкая система взаимных связей;

7. Ясно выраженная ответственность;

8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

2. Отсутствие отдела контроля качества

3. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями;

4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня - начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты.

В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Табунский элеватор» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.

3. Совершенствование организационной структуры предприятия ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

3.1 Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а также адекватное методическое и информационное обеспечение.

Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.

Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Табунский элеватор»:

· плановость;

· адаптивность;

· системность;

· итеративность;

· поддержка высшего руководства;

· обеспеченность ресурсами;

· социально-психологическая подготовленность;

· вовлеченность членов организации.

Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор», являются следующие:

1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.

2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны - усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.

3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.

4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.

При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования исходим из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:

1) по вертикали - управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;

2) по горизонтали - целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами,

3.2 Разработка организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор»

Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Табунский элеватор».

Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать специализированный совет с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты.

Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:

Регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

Доля рынка, которую предполагается занять;

Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

Базовая ценовая стратегия;

Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

Квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимосвязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:

Производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

Ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

Финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

Сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

Кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:

Разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации;

Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):

Предлагаемые изменения позволят, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:

Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;

Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

Соответствующие изменения при создании предлагаемой структуры управления предлагается закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия, содержащих:

Основные направления деятельности предприятия;

Основные функции управления предприятием (организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал);

Вспомогательные функции деятельности предприятия;

Организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности предприятия с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

Выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих);

Определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация;

Ответственности за выполнение указанной функции контроля.

Заключение

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

На основе анализа совершенствования организационной структуры управления, проведенного в работе на примере ЗАО «Табунский элеватор», можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Структуры управления подразделяются на две большие группы - механистические и органические.

Подобные документы

Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 21.10.2008


Диагностика структуры управления исследуемого объекта. Выбор теоретических подходов к концепции управления персоналом. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления персоналом. Качественные и количественные характеристики персонала.

дипломная работа , добавлен 21.10.2008


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

курсовая работа , добавлен 27.03.2008


Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".

дипломная работа , добавлен 05.06.2011


Организационная структура управления организации: понятие, принципы, тенденции. Характеристика организационной структуры управления ООО Строительной Компании "Гарант-Поволжье " по указанию строительных услуг. Эффективные элементы моделей рабочих мест.

дипломная работа , добавлен 20.06.2012


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Характеристика деятельности ООО "Связной". Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления, стимулирования персонала, оптимизации кадровой работы.

дипломная работа , добавлен 13.10.2011


Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 05.08.2010


Подходы к понятию "организационная структура управления", подходы и требования к ее реализации в современных условиях. Правовое и финансовое состояние ООО "Склад Сервис", мероприятия по совершенствованию организационной структуры, их эффективность.

целях финансового оздоровления деятельности организации

Обеспечение выживаемости организации при рыночных отно­шениях в экономике во многом определяется существующей в орга­низации системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации зависит от того, насколько мо­бильно и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько она способна к постоянным изменениям и усовершен­ствованиям.

Одной из базисных причин кризисных состояний отечественных организаций, наряду с другими экономическими и производствен­ными причинами, является несоответствие методов и организаци­онных форм управления условиям рыночной экономики, неудов­летворительное, неумелое руководство производственно-хозяй­ственной деятельностью организации.

Многие организации в новых рыночных отношениях практичес­ки сохранили прежнюю систему управления (доперестроечную), которая по существу является определенным тормозом в развитии, самофинансировании, сохранении финансовой устойчивости организации.

Рассматривая систему управления организацией, следует выде­лить управление как: специфическую функцию; процесс подготовки и принятия решений; структуру аппарата; структуру распределения функций, обязанностей, полномочий и ответственности; структуру профессионального и квалификационного состава управленческого персонала.

Указанные элементы системы управления должны быть направ­лены на решение проблем организации. Так, управление как функ­ ция должно больше реализовываться через выполнение антикри­зисных управленческих работ, процедур финансового оздоровле­ния деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.

Управление как процесс требует взаимоувязки между собою уп­равленческих действий (процедур), направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы восстановления или улучшения финансовой устойчивости организации.

Управление как структура управленческого аппарата организации , кото­рый обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи между звеньями и уровня­ми управления, соотношение централизации и децентрализации распределении функций, обязанностей, полномочий и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате. Важно установить, насколько существующий аппарат работает эффективно, где он дает сбои в решениях, где искажается или не доходит необходимая и достоверная информация для принятия правильных решений.

Управленческий персонал, раньше он назывался «инженерно-технические работники и служащие», а сейчас практически повсе­местно его называют менеджерами, обязан обеспечить достижение наилучших производственных и финансовых результатов. В осно­вании такой работы лежит полная информированность обо всем, что происходит в организации и ее окружении, только в этом случае можно эффективно использовать все виды ресурсов (материаль­ных, технических, трудовых, финансовых и т. д.) организации. В зависимости от того, на какой стадии финансовой неустойчи­вости находится организация (эпизодическая неплатежеспособ­ность, хроническая неплатежеспособность, кризисное состояние неплатежеспособности), происходит критический анализ системы направления организации. Анализ позволяет оценить взаимосвязь структуры управления и проблемами финансовой устойчивость, или выявить, что управленчес­кий персонал является некомпетентным, малоквалифицирован­ным и неправильно осуществляются управленческие процессы по подготовке и принятию решений. Поэтому мероприятия по реформированию организации в первую очередь вызывают необходимость изменений в системе управления.

Наиболее важная роль в системе управления принадлежит струк­туре управления, которая представляет собой упорядоченную со­вокупность связей между уровнями, звеньями и управленческим персоналом, занятым решением задач организации по своим фун­кциональным обязанностям.

Следует отличать вертикальные связи - связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи - связи согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками. В рамках структуры управления протекают все управленческие процессы (сбор инфор­мации и ее обработка, движение информации, подготовка, приня­тие и реализация решений на ее основе). Между звеньями структу­ры управления (службами) распределены обязанности, полномо­чия, права и ответственность за их выполнение.

В соответствии с этим в условиях наступления кризисной ситуа­ции в организации структуру управления следует проанализировать с точки зрения:

насколько группировка управленческих работ по функциям, обязанностям отвечает задачам ликвидации или снижения кризисной ситуации в организации;

определения необходимого числа уровней, звеньев управле­ния и персонала в соответствии с объемом производимой и реализуемой продукции в краткосрочном периоде времени;

установления четких полномочий и персональной ответственности по принятию и реализации решений, связанных с вы­водом организации из кризисной ситуации;

соответствия функций полномочиям;

формирования информационных потоков и механизмов, обеспечивающих координацию (взаимодействие служб аппарата) и передачу решений (без искажений) по вертикали и горизонтали управления;

насколько квалификация управленческого персонала (менеджеров) соответствует занимаемым руководящим должностям, связанным с принятием и реализацией ответственных для орга­низации решений, соблюдением масштаба управляемости.

Структура управления организации характеризуется такими па­раметрами, как сложность, степень централизации и формализации выполнения работ по управлению, механизмы координации и подстрахования.

Сложность организационной структуры управления определяет­ся числом уровней управления и количеством звеньев управления (служб, отделов и отдельных менеджеров). Число уровней зависит от специфики организации, объема и ассортимента производимой продукции и услуг, особенностей ее положения на рынке банковских услуг и т.д. Чем больше уровней управления между высшим руководством организации и испол­нителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труд­нее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руко­водителем и его заместителями, тем больше вероятность несвоевре­менного получения информации и ее искажения. Чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп), тем сложнее координировать их работу во взаимодействии для решения поставленных задач.

Число уровней управления, количество отделов, служб и управленческого персонала (менеджеров) могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Надо иметь в виду, что меняться может не только количество служб, отделов, но и их специализация в управлении организацией.

Степень централизации отражает распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Если подавля­ющее большинство ключевых решений принимается высшим ру­ководством, то такое управление считается централизованным. Централизованное принятие решений в крупных организациях часто не создает возможности быстрого приспособления производ­ства, маневрирования ресурсами для сохранения конкурентоспо­собности в условиях меняющихся потребителей рынка, изменения внешней среды.

Децентрализация способствует увеличению количества принима­емых важных решений на нижних уровнях управления организацией. Достаточно высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменяющиеся условия деятельности. Однако при широкой децентрализации принимаемые решения могут входить в противоречия с достиженем главных целей организации.

Рациональная степень централизации зависит от структуры и масштаба производства, квалификации менеджеров на различных уровнях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения конкурентной борьбы и других факторов.

Формализация характеризует уровень стандартизации выполнения работ внутри организации в соответствии с правилами, описа­нием процедур, техническими картами и т. д. Обычно это касается повторяющихся, рутинных работ.

Координация базируется на установлении формальных и неформальных связей в аппарате управления. Формальные связи устанавливаются между отдельными службами разных уровней управления, формальные связи устанавливаются непосредственно между управленческими работниками (менеджерами) и характеризуются объемом информации в форме прямых контактов, невзирая на долж­ности и уровни управления.

Важное значение в координации имеет подстраховывание при подготовке и принятии недостаточно продуманных решений и ре­шений, базирующихся на обратных связях, от их возможных последствий и влияния на деятельность организации.

Таким образом, структура управления, ее эффективность суще­ственно влияет на все стороны жизнеобеспечения организации.

Выбор вида структуры управления, ее построение и совершен­ствование - это процесс адаптации структуры управления к вне­шним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды) и внут­ренним факторам экономического положения организации (техно­логии, трудовым, материальным, техническим и финансовым ре­сурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т. д.). Это означает, что на разных стадиях жизненного цикла (станов­ления, роста, возникновения различной глубины кризисного состо­яния, восстановления нормального финансового состояния в крат­косрочном и долгосрочном периоде времени, дальнейшего разви­тия и реформирования) в структуре управления организации необходимо проводить соответствующие изменения, чтобы в каж­дом случае она способствовала достижению главных целей органи­зации в целом.

Для того чтобы проводить совершенствование или изменения в структуре управления организации, чтобы она отвечала в полной мере сложившейся экономической ситуации в организации, необ­ходимо понимать особенности отдельных видов структур управле­ния, наиболее часто используемых различными организациями.

Самыми распространенными видами структуры управления организации в России и за рубежом являются линейно-функцио­нальная, линейно- штабная и линейно-дивизиональная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организа­ций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-услов­ная и матричная структуры управления, как правило, охватываю­щая только часть организации.

В основу линейно-функциональной, линейно-штабной и линейно-дивизиональной положены линейная верти­каль управления между уровнями и специализация звеньев, отде­лов, служб и отдельных управленческих работников по функциям (например, производственная служба, финансовая служба, техни­ческая служба, служба главного энергетика, бухгалтерия, планово-экономическая служба и т. д.).

Линейно-функциональная структура . Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая поли­тика). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной сис­темы управления предприятием.

Основными достоинствами такой структуры являются незначи­тельное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

Линейно-дивизиональная структура . В рамках структуры этого типа все подразделения организации специализированы по продук­там, видам деятельности или конкретным рынкам. На такие под­разделения возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретного товара или товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям - дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специа­лизацию, принимаются на межфункциональной основе. Реализация решений осуществляется по дивизионам, а внутри них - по линейно-функциональным службам. Дивизионы возглавляются Вице-президентами.

Очевидным достоинством структуры является полнота ответ­ственности за результаты деятельности. Недостатки этого вида структур связаны с дублированием функций, высокой автономнос­тью и конкурентностью дивизионов, а отсюда, как следствие, наличием центробежных тенденций.

Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра фи­нансовой ответственности и предоставлением полной хозяйствен­ной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руковод­ством остаются вопросы стратегии развития предприятия, разра­ботки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.

Программно-целевая структура. Программно-целевой подход представляет собой функциональный и продуктовый принципы. Для решения конкретных задач формируются программы или про­екты. В распоряжение руководителей проектов выделяются мощ­ности и фонды, а также специалисты функциональных служб.

Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Про­граммно-целевые структуры могут выступать для российских пред­приятий переходными формами, позволяющими повысить эффек­тивность управления без ломки традиционной системы, организо­ванной по функциональному принципу.

Матричная структура управления фирмой. При такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продуктовых служб на период реализации определенного проекта. Очевидные досто­инства этого типа структур в виде улучшения информационного обес­печения и использования опыта специалистов сочетаются с недостат­ками в виде нарушения иерархии управления и двойственности пол­номочий и подчинения, возможности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются 2-4-уровневые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарак­терности ассортимента продукции, территориальной рассредоточенности производственных, подсобных и вспомогательных подразделе­ний, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей ра­боты на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.

За конечный результат в целом на каждом уровне управления от­вечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспо­могательных подразделений в достижении конечных результатов.

Основное различие вышеуказанных видов структур управления связано с разной степенью централизации (децентрализации) уп­равленческих работ. Наибольшей степенью централизации выпол­нения управленческих работ характеризуется линейно-функцио­нальная структура управления. Большей степенью децентрализации выполнения управленческих работ обладает линейно-штабная форма управления, где руководители подразделе­ний, выделенные по виду технологического процесса, отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством.

Каждая организационная структура управления проявляет свои достоинства и недостатки только в зависимости от тех конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация.

Достоинства и недостатки организационных структур управления оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует на изменения во внешней среде и внутри органи­зации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала в межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразде­лений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:

размер и степень разнообразия деятельности организации;

территориальное размещение подразделений организации;

динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

стратегию, реализуемую организацией;

эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;

объем дублирования функций управления;

несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

трудности в прохождении потоков информации;

противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является восстановление на первом этапе краткосрочном периоде с нормального ее функционирования, данного с восстановлением ее платежеспособности. В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения структуре:

сокращение числа уровней управления, переход к более цен­трализованной системе выполнения функций управления;

установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

сокращение числа заместителей руководителей и смена от­дельных руководящих кадров;

сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;

делегирование большего объема полномочий и ответственно­сти производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

усиление экономических служб, связанных с организацией и контролем финансовых потоков, служб правового обеспече­ния функционирования организации;

сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;

объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

сокращение производственных служб на нижнем уровне уп­равления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

создание временной целевой группы из работников аппарата (включая арбитражных управляющих при их назначении арбитражным судом) по разработке программы финансового оздоровления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организа­ции к созданию финансового равновесия и устойчивости в длитель­ной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормально­го функционирования организации должна измениться и организа­ционная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразо­вания могут строиться по следующим схемам (направлениям):

определяются задачи и функции, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продви­жения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

определяется степень самостоятельности подразделений ап­парата и структурных единиц в подготовке и принятии ре­шений и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может происходить образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;

с увеличением численности управленческого персонала уста­навливается более узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;

по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определен­ных видах продукции, рынках и регионах с подчинением их внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

происходит сосредоточение на высшем уровне руководства функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;

создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;

создаются службы (группы) стратегического развития;

для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;

создается постоянная или временная финансовая структура (центр доходов и центр затрат);

подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;

масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям ге­нерального директора), гарантирующим целостность процесса управления.

Моделирование распределения управленческих работ в структу­ ре аппарата управления организации

В целях рационального распределения функциональных обязан­ностей в аппарате управления организации и создания условий по­вышения эффективности управленческого труда рекомендуется ис­пользовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях. Модель матричного классификатора представляет собой табли­цу, в которой по вертикали приведены сгруппированные управ­ленческие работы по функциям, а по горизонтали - должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.

Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обя­занностей применяются следующие условные обозначения:

Р - принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);

П - подготовка решения (комплексная разработка решения, со­ставление документа, мероприятия самостоятельно и с при­влечением других лиц);

У - участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);

С - согласование решения (согласование документа);

И - исполнение (реализация) решения;

К - контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);

О - обмен информацией, информирование руководства;

А - персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует руковод­ствоваться следующими положениями:

за отделами и службами аппарата управления закрепляются виды управленческих работ, однородные по характеру, содер­жанию и методам решения;

виды трудового участия в выполнении управленческих работ должны предусматривать четкую определенность и по воз­можности автономность сферы деятельности и компетенции каждого отдела (или службы) и должностного лица;

характер распределения управленческих работ и виды трудо­вого участия отделов (или служб) в их выполнении должны предусматривать комплексность и законченность решения стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны нести персональную ответственность за комплексное выпол­нение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений;

распределение управленческих работ должно отвечать требо­ваниям ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ в одном подразделении и повышения качества принимаемых решений;

распределение управленческих работ производится с учетом наличия и возможности сбора в подразделении (отделе, службе) достаточной и необходимой информации для под­готовки и принятия управленческих решений;

при формировании содержания работ в отделах (или службах) необходимо проводить их специализацию, выявлять рацио­нальное соотношение централизации и децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности;

классификатор функциональных обязанностей утверждается руководством организации и доводится до исполнителя. Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным доку­ментом, регламентирующим и координирующим работу должно­стных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления, образец которого отражен в таблице 28.

В процессе накопления опыта, изменения условий производства и функционирования организации в классификатор вносятся со­ответствующие изменения и дополнения, также могут вноситься изменения и в структуру управления организации.

Таблица 28 - Фрагмент матричного классификатора функциональных обязанностей служб аппарата управления

Как показывает зарубежная практика применения классификаторов функциональных обязанностей в компаниях, их использова­ние способствует уменьшению объема дублирования работ на 5- 10%, ускорению составления документов на 10-20%, повышению каче­ства принимаемых решений.

41. Совершенствование внутреннего контроля и системы мер по ограничению риска и безопасности хозяйственной деятельности

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

1.3 Причины изменения организационной структуры

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

1.5 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.2 Анализ структуры управления и основные функции отделов Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.3 Анализ работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.4 Анализ работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете

Глава 3. Совершенствование структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

3.1 Предложения по переподчинению отдела контроля обработки информации

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет

Заключение

Список нормативно-правовых актов и литературы

Введение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Актуальность исследуемой проблемы состоит в том, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг, должны целенаправленно проводиться организационные изменения. Благодаря чему будет преодолена инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

Степень изученности. Проблеме по совершенствованию структуры учреждения, уделяется большое внимание. Большой вклад в данных исследованиях внесли как отечественные, так и зарубежные авторы.

При написании выпускной квалификационной работы использовались работы таких авторов как А.С. Большаков, О.Н. Демчук, П. Дойль, Е.П. Голубков, В.Р. Веснин, Ю.С. Дульщиков, Л.И. Лукичева, В.С. Катькало, М. Райс, Г.В. Семенов, Р.А. Фатхудинов и другие.

Объектом исследования является Федеральное государственное учреждение «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области (далее - ФГУ «ЗКП» по Иркутской области).

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления учреждения и ее эффективное функционирование.

При написании выпускной квалификационной работы использованы методы исследования : наблюдение, экспертный, аналитический.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры управления и деятельности отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Задачей выпускной квалификационной работы является, изучение:

Организационных форм и структур управления;

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость;

Причины изменения организационных структур;

Анализа и проектирования организационной структуры;

Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления;

Изучение структуры управления и основных функций отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области;

Анализа работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области;

Анализа работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете;

Предложения по переподчинению отдела контроля обработки

информации;

Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет.

Структура выпускной квалификационной работы . Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка нормативно-правовых актов и литературы, которые использовались при написании работы.

Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений структуры управления.

Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена изучению объекта исследования. В ней рассматривается существующая организационная структура управления учреждения, раскрываются основные направления деятельности, задачи и функции ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, рассматривается анализ поступивших заявлений и динамика отработанных заявлений, выявляются проблемы учреждения.

В третьей главе проведена разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры и направления деятельности отделов осуществляющих обработку заявлений в ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Практическая значимость результатов исследования. Рекомендации, предложенные в работе, имеют практическую ценность и необходимы для применения в практике деятельности ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, что положительным образом отразится не только на роботе отделов, но и на работе самого учреждения в целом.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

Система управления обладает всеми характеристиками системы и состоит из субъекта управления, объекта управления, структуры, функции и цели. Структура субъекта управления - это структура администрации (директор, заместители, отделы). Структура объекта управления - это подразделения, службы, цеха, отделы. Функция отражает выполняемые задачи, как субъекта, так и объекта управления. Цель связана с возможными реальными состояниями субъекта и объекта управления через определенное время, а также с желаемым состоянием объекта и субъекта управления через определенное время .

Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности управления. Все связи управления можно свести к двум видам - линейным и функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством. Линейные связи - это связи непосредственного подчинения, функциональные - это связи согласования, т.е. до субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с ним или высшего ранга.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура характеризуется устойчивой связью начальник - подчиненный. Руководство в линейной системе охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию.

Линейная организационная структура управления имеет следующие характеристики:

Наличие единого распорядительства.

Распоряжение поступают только от одного начальника к исполнителю.

Наличие нормы управляемости, т.е. предельного количества людей в прямом подчинении, которыми можно эффективно управлять (обычно от 4 до 12 человек).

Предельная граница контроля, т.е. величина отклонений, превышение которой не позволяет справиться своими силами и требует вмешательства более высокого уровня руководства.

Плюсы линейной организационной структуры:

Простота взаимоотношений между уровнями управления.

Легкость создания (достаточно иметь одного специалиста).

Минусы линейной организационной структуры:

Слабовосприимчива к изменениям (негибкая из-за низкой квалификации исполнителей).

Сложность и длительность процедур принятия решений, т.к. согласование действий и решений как на разных уровнях, так и между исполнителями одного уровня осуществляется только через вышестоящих исполнителей.

Каждый руководитель объективно должен обладать универсальными знаниями и способностями, но ими не обладает.

Несмотря на недостатки, линейная система организации хорошо себя показывает в сложных и чрезвычайных ситуациях, когда для выполнения несложных работ необходимо быстро организовать людей.

Функциональная организационная структура управления

Главной отличительной чертой функциональной организационной структуры управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно отличает ее от линейной организационной структуры управления.

Но эта организационная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительная сторона функциональной организационной структуры управления:

На каждом уровне исполнение специфических функции передается органу или исполнителю с соответствующей квалификацией и специализацией.

Задачи в совокупности охватывают все аспекты управления деятельностью объекта.

Распределения работ стремится к исключению дублированию функций исполнителей.

Специализация исполнителей связана с достаточно однородными работами (т.е. с конкретной функцией).

Отрицательная сторона функциональной организационной структуры управления:

Противоречит закону единства распорядительства (исполнитель получает указания от нескольких руководителей, к тому же нередко противоречивые).

Специфика задач и специализация функций каждого элемента функциональной организационной структуры затрудняет управление и координацию из-за относительной автономности функциональных руководителей.

Излишне дробится процесс исполнения управленческих распоряжений.

Субординация исполнителей осуществляется по каждой функции отдельно

Линейно- функциональная организационная структура управления

Поскольку линейная и функциональная организационная структураобладают рядом недостатков, в управлении чаще всего встречается система, где сочетание линейных и функциональных связей смягчает недостатки обеих систем и придает эффект их достоинствам.

Линейно-функциональная организационная структура имеет следующую характеристику - в основном управление осуществляется по линейному принципу, но часть функций осуществляется специальными функциональными подразделениями. Например, завод, где цех, участок - это линейные подразделения, а подразделения планирования, сбыта маркетинга, управления кадрами - функциональные подразделения.

Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления формируется из линейно - функциональной структуры. Она может создаваться временно. Если нужно создать какой либо проект чтобы не нанимать новых людей из функциональных подразделений берут по одному представителю и создают проектную группу, также выбирают руководителя данной проектной группы, который в дальнейшем будет представлять отчет о проделанной работе в линейные подразделения.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления внедряется, если требуются большие изменения, она схожа с проектной организационной структурой, но здесь создаются несколько проектных групп. Теперь от каждого линейного подразделения выбирается руководитель проектной группы, а от каждого функционального подразделения создается своя проектная группа.

Матричная организационная структура хорошо зарекомендовала себя в американском менеджменте, в реализации космических программ, в крупном строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной практике управления.

Данная структура имеет временный характер и высочайшим уровнем квалификации исполнителей и руководителей в проектных группах.

Д ивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления применяется на крупных предприятиях с разными видами деятельности, с разным производством товаров на рынке. Здесь от главного руководителя назначаются директора по разным видам деятельности, у каждого директора имеется своя какая-либо организационная структура управления, а сам руководитель не касается производства.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов .

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

В настоящее время все больше проявляется интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично - адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Модель системы управления

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления (см. рисунок 1.1)

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование) .

Необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях т.к. направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

1.3 Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным . Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области.

В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а затем -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

Осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

Установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

Определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

Формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие;

Уровень принятия решений: где, кто, когда;

Системность организационной структуры.

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

Единство управления - независимо от структуры ответственность несет за все один человек;

Скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

Единство подчинения - у каждого только один начальник;

Принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

Масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

Принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

Избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

Дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

Сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

Контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

Планирование предшествует делу;

Гибкость - структура отвечает ситуации;

Доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

На рисунке 1.2 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Рисунок 1.2 - Переход от целей организации к ее структуре

Структура управления организацией как объект проектирования -- сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

1.5 Соответствие структуры управления предприятия совреме н ным требованиям эффективного управления

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

Действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения .

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области является центральным структурным подразделением Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата». И занимается ведением государственного кадастра недвижимости по всем территориям Иркутской области.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, иными нормативными правовыми документами, приказами Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, а также приказами Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Иркутской области, изданными по вопросам организации ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и технического учета объектов градостроительной деятельности, а также Уставом, утвержденным приказом Роснедвижимости от 21.02.2005 № П/0027.

К основным задачам учреждения относятся обеспечение ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и государственного технического учета объектов недвижимости, относящихся к объектам градостроительной деятельности по всей территории Иркутской области №38.

Подобные документы

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость. Причины изменения организационной структуры. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационная структура ООО "ЛаНе".

дипломная работа , добавлен 18.10.2010


Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Ярвест".

дипломная работа , добавлен 19.08.2011


Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Система управления ООО "Крафт-Новосибирск", миссия и приоритетные цели, позиции предприятия на рынке. Направления организационных изменений предпрития.

курсовая работа , добавлен 25.06.2010


Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".

дипломная работа , добавлен 27.07.2011


Выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка направлений организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на существующем предприятии ООО "ЧКЗС Стеклостиль".

курсовая работа , добавлен 19.03.2012


Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Построение организационных структур, соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Исследование системы управления, организационно-экономическая характеристика предприятия и стратегическое планирование.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015


Управление социальной сферой муниципального образования. Предложения проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии на примере Краснокаменского отдела соцобеспечения и поддержки населения.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011


Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой -- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;

Формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.