Процессы рыночных преобразований обусловили необходимость переосмысления традиционных подходов к системе управления фармацевтическими кадрами. Внедрение менеджмента качества в деятельность аптечных организаций, социальная ответственность перед потребителями и обществом предъявляют новые требования к управлению персоналом.На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые отношения, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. Одним из факторов их конкурентоспособности является четкая сформированная кадровая политика. Контент-анализ современной литературы и основных направлений работы с персоналом позволил нам обобщить понятие кадровой политики аптечной организации. На основе проведенных исследований нами были выделены основные этапы кадровой политики, применимые к фармацевтическим организациям. Разработана концепция оценки эффективности трудовой деятельности, а также разработаны рекомендации по оценке трудового потенциала персонала.Более тщательно изучены вопросы оценки трудовой деятельности персонала. Установлено значение кадровой политики для улучшения организации труда, увеличения эффективности деятельности и повышения конкурентоспособности аптечной организации.

оценка персонала.

трудовой потенциал

кадровая политика

аптечная организация

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиниринговые технологии. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 610-647.

2. Ботвинник С.Л. Основные проблемы формирования кадрового резерва в российских компаниях // Экономика и менеджмент систем управления. – 2012. – № 4(6). – С. 26-33.

3. Михайлова Е.А., Гаврилина Н.И. Михайлова С.А. Изучение эффективности использования внутренних ресурсов трудового коллектива аптечной организации// Международный научно-исследовательский журнал. – 2013. – №6 (13), ч.3. – С.71-72.

4. Оценка системы управления персоналом: используемые показатели и результаты // Новая аптека. Эффективное управление. – 2012. – № 6. – С. 62-67.

5. Пудриков, К.А. Рынок трудовых ресурсов в фармацевтической отрасли России / К.А. Пудриков, Е.А. Максимкина // Фармация. – 2012. – № 5. – С.31-35.

Библиографическая ссылка

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Руководство- существенный компонент деятельности организации в достижении цели. Главная задача руководителя - организовать работу подчиненных соответственно их квалификации, способностей, наклонностям; строить, исходя из этого, модели организационных связей; следить за эффективным выполнением работ. Такая многоплановость работы руководителя требует выполнения им разнообразных, но взаимодополняющих функций: администратора, организатора, специалиста.

В роли администратора руководитель выполняет свои полномочия для обеспечения развития организации соответственно действующим законам и нормативным актам, разрабатывает и реализует кадровую политику.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворной деятельности коллектива в достижении общих целей; координирует действия подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

Как специалист, то есть человек профессионально хорошо подготовленный, который владеет знаниями, опытом в конкретной сфере, руководитель призван правильно намечать задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации.

В связи с формированием новых социально-экономических задач предприятий современные руководители должны владеть качествами менеджеров. При этом к главным требованиям относятся: наличие широкого круга специальных знаний в области исследования рынка, маркетингового планирования, ценообразования, организации каналов сбыта, бухгалтерского учета, внешней торговли, трудового законодательства и т.п.; предприимчивость, то есть способность добиваться конкретных экономических и социальных целей, избирая оригинальные, нестандартные решения, связанные с хозяйственным риском; настойчивость, целеустремленность, стремление к обязательному достижению намеченных целей.

Как управленец менеджер должен:

· организовать и планировать производство и реализацию продукции;

· принимать правильные управленческие решения;

· проводить деловые переговоры;

· отбирать и учить работников;

· руководить коллективом на уровне современных требований;

· побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного;

· быть предельно объективным, независимо от своих вкусов;

· находить выход из конфликтных ситуаций и др.

Существует достаточно обширный список характеристик, которые способствуют эффективному руководству. К таким личностным качествам обычно относят ум, уровень интеллекта, уверенность в себе, целеустремлённость, энергичность, инициативность, строгость и требовательность, вежливость, доброжелательное отношение к подчинённым и т.п.

Заведующий или директор аптеки как руководитель организует работу по лекарственному обеспечению населения и лечебно-профилактических учреждений, осуществляет руководство торгово-финансовой и административно-хозяйственной деятельностью аптеки. Соответственно этому в его функции входит:

· лицензирование деятельности аптеки и контроль за соблюдением лицензионных условий;

· деловые контакты с государственными и контролирующими органами;

· обеспечение надлежащей организации всех торгово-производственных и хозяйственных операций в аптеке;

· контроль за наличием ассортимента лекарственных препаратов, соблюдением правил их отпуска;

· организация снабжения лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения (ИМН);

· организация контроля качества лекарств;

· контроль за соблюдением правил отпуска лекарственных средств;

· контроль за соблюдением санитарного режима, правил хранения лекарств в аптеке и лечебных учреждениях;

· прием и увольнение работников, заключение договоров о материальной ответственности, утверждение графиков выхода на работу;

· отбор, расстановка, воспитание и повышение деловой квалификации кадров;

· внедрение прогрессивных форм работы;

· организация информационной работы;

· организация санитарно-просветительской работы среди населения;

· обеспечение выполнения всех хозяйственных и финансовых операций;

· организация правильного учета и отчетности, планирование деятельности аптеки;

· принятие управленческих решений по организационным и производственным вопросам, контроль их выполнения и др.

К функциям заместителя заведующего аптекой относятся: приём товара от поставщиков; оперативная связь с поставщиками, контрольно-аналитической лабораторией; составление заявок-заказов на лекарственные средства и ИМН; отпуск товара лечебно-профилактическим учреждениям и структурным подразделениям аптеки; контроль за соблюдением фармацевтического порядка; составление графика выхода на работу и другие, определённые функционально-должностной инструкцией.

Качество управленческой деятельности оказывает непосредственное влияние на работу каждого сотрудника и успешность деятельности организации в целом. Одним из основных направлений повышения эффективности управленческой деятельности является ее разделение и кооперирование. Осуществляются они по трем признакам: технологическим, функциональным и профессионально-квалификационным.

Соответственно технологическим признакам труда кадров управление распределяется по видам работ согласно специализации работников.

Функциональное разделение и кооперация труда основываются на специализации при выполнении разных функций управления.

По профессионально-квалификационным признакам распределяются обязанности и разграничивается ответственность между работниками с учетом занимаемой должности, необходимой для этой квалификации.

Распределение и кооперирование управленческой деятельности в фармацевтической организации зафиксированы в должностных инструкциях, которые определяют организационно-правовое состояние руководителя любого уровня управления. Инструкция разрабатывается на основании Положения об определенной должности относительно конкретного работника с учетом его знаний, опыта, личных и деловых качеств, специфики работы аптеки.

в системе управления основным носителем информации является документ, составляющий специфический предмет и результат управленческой деятельности. По результатам некоторых исследований, на работу с документами руководитель тратит от 30 до 80% рабочего времени. Итак, организация документооборота прямо влияет на эффективность деятельности руководителя.

Среди факторов, которые влияют на эффективность работы руководителя, важное место принадлежит планированию и повышению эффективности рабочего времени, а также психологическим аспектам управленческой деятельности.

Эффективность труда менеджера во многом зависит от организации его личной работы. Организуя других, руководитель, прежде всего, должен быть организован сам. Эта его работа называется самоменеджментом, т.е. самоорганизацией, самоуправлением. Самоменеджмент способствует повышению эффективности управления и улучшению результатов деятельности всего коллектива предприятия.

Главной целью организации личного труда менеджера является экономия его рабочего времени и максимальное использование собственных возможностей. Систему организации личного труда каждый менеджер устанавливает самостоятельно, исходя из конкретных условий, сферы деятельности, характера выполняемой работы, численности подчинённых сотрудников и др.

Основными составляющими самоменеджмента являются:

· организация рабочего места менеджера;

· оптимизация производственной среды на рабочем месте;

· анализ затрат рабочего времени;

· планирование менеджером своей работы;

· проведение деловых совещаний и заседаний и участие в них;

· организация публичных выступлений;

· прием посетителей и проведение деловых бесед (техника деловых контактов);

· организация информационного обслуживания работы менеджера, повышение им своей квалификации.

Правильная организация и рациональное оборудование рабочего места менеджера дают возможность рационально и с наименьшими затратами труда выполнять свои функции, плодотворно общаться с посетителями, сотрудниками и подчинёнными, вести приём посетителей, поддерживать высокую работоспособность и рабочее настроение.

Планирование рабочего времени предусматривает ряд взаимосвязанных этапов: учет времени, анализ затрат, планирование рабочего дня.

К методам учета рабочего времени относятся: фотография, самофотография, хронометраж, моментальное наблюдение, выбор которых зависит от поставленных целей.

Анализ затрат рабочего времени направлен на выяснение: а) действительно ли выполняемая работа отвечает должности, квалификации, б) не превышают ли затраты времени на выполнение работы рациональные нормы? По данным многих исследований, управленческие работники с высшим образованием 30-70 % рабочего времени тратят на выполнение функций, которые не предусматривают высшего, а иногда и среднего специального образования.

Все это указывает на необходимость планирования рабочего времени руководителя, которое базируется на разработке определенного режима, соответствующих регламентов, графиков робот. Планирование должно осуществляться как на долгосрочную перспективу, так и на более короткий срок – неделя, день.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

• Введение
• Заключение
• Список литературы

Введение

Вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, приобретают в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение.

Особое значение в системе мер реализации экономической реформы придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из наиважнейших, на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах общими тенденциями являются:

формализация методов и процедур отбора кадров;

выдвижение молодых и перспективных работников.

При становлении рыночной экономики эти тенденции должны обязательно учитываться в отечественной практике управления производством

Все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента) любыми объектами, решаются людьми. Руководитель (менеджер), как субъект управления, должен произвести анализ ситуации, разработать стратегию и организовать оперативное управление по ее применению. А исполнитель, как объект управления, должен исполнить управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправильно будет с методической точки зрения к субъекту и объекту применять идентичные принципы управления.

Необходимо отметить, что главными условиями, которые определяют уровень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии управления, тем выше уровень сложности проблемы и ответственности за ее решение, а также размер заработной платы руководителя.

Объектом изучения данной работы является персонал аптеки ЗАО "Фармадом".

Предметом исследования - управление персоналом на предприятии.

Целью данной работы является рассмотрение системы психологии управления персоналом аптеки.

В задачи исследования входит:

рассмотрение целей и задач управления персоналом;

рассмотрение состава и функций системы управления персоналом;

характеристику социального партнерства;

проанализировать подходы к управлению персоналом в ЗАО "Фармадом";

рассмотрение деятельности кадровой службы на предприятии.

1. Система управления персоналом аптеки

1.1 Цели и задачи управления персоналом

В настоящее время "кадровый менеджмент", или управление персоналом формируется на стыке таких дисциплин, как менеджмент, социология, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право.

Управление персоналом направлено на развитие стратегии фирмы, так как "кадры решают все" .

Для того чтобы успешно управлять кадрами, необходимо:

1) изучить работников, как личности;

2) знать установки мотивации;

3) иметь навык формирования состава работников в соотношении к целям организации, на основе использования психологических приемов.

Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач:

1) найм и увольнение персонала;

2) организация обучения и переподготовки персонала;

3) анализ и регулирование личностных и групповых взаимоотношений;

4) управление и предотвращение производственных конфликтов;

5) информационное обеспечение системы кадрового управления;

6) контроль и управление занятостью работников;

7) подбор, оценка и прием кандидатов на вакантные должности;

8) анализ потребности в персонале;

9) планирование деловой карьеры;

10) правовые вопросы трудовых отношений.

Рыночные отношения вносят значительную степень неопределенности в жизнь каждого человека. На людей в любой организации оказывают воздействие следующие факторы:

1. Иерархическая структура организации, отношения между руководителями и подчиненными, власть, принуждение, контроль.

2. Культура поведения в коллективе, социальные нормы поведения, культура поведения в коллективе, этическая составляющая служебных отношений.

3. Отношения, основанные на купле-продаже товаров, услуг, рабочей силы.

Можно утверждать, что, управление персоналом является одной из составляющих менеджмента, причем ни одна фирма не может обойтись без управления людьми.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни .

Управление сотрудниками характеризуется следующими новыми моментами в деятельности кадровых служб:

участием в разработке и применении на предприятии стратегии бизнеса и организационных изменений, политики социального партнерства;

повседневным управлением людьми, содействием руководству в этом деле

привлечением в область управления кадрами специалистов (психологов, юристов, экономистов, социологов) и сокпащением в ней участия технических исполнителей, которые бы просто фиксировали состояние кадров;

направлением на развитие персонала в связи с целями организации, в дополнение к тренингам и повышению квалификации;

содействием и помощью сотрудниками в решении личных проблем;

созданием условий для полного использования знаний, навыков и опыта работников.

При переходе к рыночной экономике происходит постепенный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, практически полной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах воздействия на персонал. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к системе ценностей. Главное внутри организации - это работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо развернуть сознание человека, работающего в организации к потребителю продукции или услуг организации, а не к руководителю, к прибыли организации, а не к расточительству, к инициативе работника, а не к механическому исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. Иерархия и тупое подчинение отойдет на назад, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям.

На работников кадровой службы ложится основная задача по осуществлению этих преобразований в кадровом менеджменте.

Кадровая служба (отдел кадров, центр управления персоналом) - это самостоятельное подразделение организации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам управления фирмы и занимается системным управлением трудовыми ресурсами .

Как правило, новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных кадровых служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачами новых служб являются реализация кадровой политики и координация деятельности но управлению персоналом организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих компетенций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем и принципов стимулирования трудовой деятельности, управлению продвижением в профессиональном плане, предотвращению конфликтов (а не решением), изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные структуры но реализации этих функций .

В целом ряде организаций формируются подразделения по управлению кадрами, объединяющие под руководством заместителя директора по персоналу все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Для результативного управления кадровой политикой в различных отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отслеживающая в каждый конкретный момент деятельности отрасли действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от аптеки до министерства. Предоставляемая ею актуальная информация позволяет периодически оценивать направления изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные планы и комплексные прогнозы потребности в кадровых ресурсах и на этой основе формировать кадровую политику, соотносящуюся с планами развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции набора, расстановки, продвижения и обучения кадров, занятых в управлении, все в большей степени движется в направлении в сторону социальных процессов. Это обуславливает повышение единства и сплоченности действий персонала, осознания ответственности за порученную работу, росту результативности и эффективности управленческого труда в целом и, в конечном итоге, повышению эффективности всей системы управления.

Действенность планирования, регулирования и управления социальными процессами всегда рассматривалась руководством страны в плане осуществления в полном объеме единства прав и обязанностей трудящихся, их подлинной свободы и гражданской ответственности, гармоничного сочетания интересов общества, коллектива и личности. Однако нельзя не отметить, что на разных этапах в зависимости от тех задач, решение которых считалось первоочередным, возможности воздействия планирования и управления на социальные процессы были различными. К ним осуществлялся различный подход.

В настоящее время направление социального развития составляет одну из важнейших частей государственного плана, которая включена в официальную государственную плановую отчетность по реализации планов развития технического и экономического направления. Это означает, что социальные проблемы, наряду с техническими и экономическими приобретают очень важное, можно сказать, решающее значение. Иными словами, кадровая политика реализуется в планировании социального развития на всех уровнях управления - от кадрового состава аптеки до кадрового состава министерства. Такое соотношение кадровой политики и социального развития определяет соответствующее ей место в планах социального развития, выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального развития страны.

1.2 Состав и функции системы управления персоналом

Как известно, система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое.

Состав системы управления персоналом может быть представлен следующими подсистемами, каждая из которых выполняет определенные функции, обеспечивая решение перечисленных в п. 1.1 задач.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В настоящее время число работников сферы управления достигает 30% состава организации. Поэтому одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала сегодня, является формирование оптимального управленческого аппарата, определение текущей и перспективной потребности в менеджерах .

Другой новой важной их функцией является контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы по персоналу.

Еще одной современной функцией служб персонала является осуществление кадрового маркетинга. Его основной задачей является обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Кадровый маркетинг представляет собой совокупность мероприятий, направленных на изучение внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментирование (выделение различных категорий персонала) и реализацию в отношении них специальных кадровых подходов; анализ ожиданий сотрудников в отношении служебных перемещений, распространение в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить квалификацию.

Содержание работы системы управления персоналом заключается в следующем:

1) обеспечение фирмы рабочей силой;

2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация;

3) стимулирование труда работников и совершенствование техники безопасности их труда;

4) реализация социальных программ.

Главной особенностью труда управленческого персонала кадровой службы является его информационно-аналитический характер. Коммуникации кадровой службы делятся на внешние и внутренние, причем они могут быть формальными и неформальными. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информации. Внутри фирмы коммуникации могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занимается обработкой кадровой информации, которая необходима при принятии управленческих решений на фирме .

Внутри фирмы в кадровом менеджменте используются следующие виды документов и сообщений:

результаты тестирования и вводной беседы при найме на работу;

результаты аттестаций работников;

программы внутрифирменной ориентации (информация о вакансиях);

показатели производительности труда;

информация об участии в прибыли, о вознаграждениях, дополнительных выплатах;

информация о травматизме, профессиональных болезнях, несчастных случаях;

жалобы, заявления работников;

информация о нарушениях трудовой дисциплины;

информация о социальных программах.

Для выполнения своей основной задачи аптека, обслуживающая население, должна располагать определенным составом и количеством сотрудников, выполняющих определенные функции и составляющих в совокупности ее персонал (или штаты).

Персонал аптеки, обслуживающей население, подразделяется на:

1. Административно-управленческий.

2. Фармацевтический.

3. Вспомогательный.

4. Хозяйственно-обслуживающий.

Административно-управленческий персонал организует деятельность аптеки и ее структурных подразделений по фармацевтическому обслуживанию населения и управляет их работой.

Административно-управленческий аппарат включает:

заведующего аптекой (директора аптеки);

заместителей заведующего аптекой (директора);

заведующих отделами;

заместителей заведующих отделами.

Помимо этих специалистов с фармацевтическим образованием к административно-управленческому персоналу относятся также:

главный бухгалтер;

бухгалтеры;

экономист;

кассиры.

Управление аптекой осуществляет заведующий (директор), который принимается на работу и назначается на должность учредителем на контрактной основе. Эта должность замещается лицом с высшим фармацевтическим образованием (т.е. провизором), имеющим стаж работы по специальности в аптечной организации не менее 5 лет.

2. Управление персоналом аптеки сети ЗАО "Фармадом"

2.1 Характеристика аптеки сети ЗАО "Фармадом"

Систему управления персоналом современной организации рассмотрим на примере ЗАО "Фармадом"

ЗАО "Фармадом" является самостоятельным хозяйствующим субъектом, с образованием юридического лица, самостоятельно выступает в гражданском обороте от своего имени, и под свою ответственность, имеет отдельный бухгалтерский баланс. Главной задачей Общества является удовлетворение потребностей клиентов в своей продукции. "Фармадом" специализируется на реализации фармакологических товаров.

"Фармадом" - региональная розничная аптечная сеть, основанная в 2003 году. Включает в себя 32 аптеки и аптечный магазин, расположенные в Санкт-Петербурге и в Ленинградской, Новгородской, Вологодской и Псковской областях. Центральный офис компании находится Санкт-Петербурге.

История розничной сети аптек "Фармадом" началась 29 мая 1992 года, в день, когда официально было зарегистрировано юридическое лицо - ЗАО "Фармадом - Спб" и на базе аптеки, расположенной по адресу Загородный проспект, 21, предприятие начало развиваться.

Сегодня компания активно занимается разработкой своего фирменного стиля, внешним оформлением аптек, созданием единой системы скидок и т.д. В планах компании - расширение сети: открытие новых аптек и аптечных магазинов в Северо-Западном регионе РФ.

В данной работе будет проведено исследование сети аптек "Фармадом" г. Тюмени.

В основе построения организационной структуры управления Общества лежит производственно-территориальный принцип линейной структуры подчинения и функций управления. Структура ЗАО "Фармадом" совершенствовалась по мере освоения и развития производства строительных материалов и к настоящему времени сложилась в стабильную высокоорганизованную систему. Возглавляет сеть ЗАО "Фармадом" управляющий, который осуществляет оперативное управление текущей деятельностью, распоряжается имуществом и денежными средствами аптеки, определяет размеры и порядок использования фондов, совершает различные хозяйственные и финансовые операции, совершает любые другие действия, необходимые для выполнения производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Фармадом".

Основные технико-экономические показатели аптеки за 2013-2014 гг. представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ЗАО "Фиолент2

Исходя из приведенных данных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что ЗАО "Фармадом" на фармацевтическом рынке выступает как финансово-устойчивое и стабильно работающее предприятие, которое стремится к максимальному увеличению своих доходов посредством освоения новых видов медицинских товаров.

Персонал аптеки - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, имеющих трудовые отношения с предприятием.

Персонал аптеки можно оценивать с качественной и количественной точки зрения.

Количественная характеристика персонала аптеки измеряется такими показателями, как списочная численность, среднесписочная численность, явочная численность.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину.

Цель управления кадрами в ЗАО "Фармадом" - подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки. Управление кадрами - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

Подход к работнику как к главному фактору реализации целей аптеки;

Отношение к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;

Анализ потребностей аптеки в человеческих ресурсах;

Анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

Формирование трудовых ресурсов аптеки.

В рыночных отношениях потребность персонала определяется величиной спроса на изготовляемую им продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников аптеки.

Люди - наиболее сложный объект управления в ЗАО "Фармадом". В отличие от вещественных условий производства, они являются "одушевленными", обладают возможностью думать, критически оценивать предъявляемые к ним требования, самостоятельно действовать, имеют свои желания и интересы.

2.2 Подходы к управлению персоналом на предприятии

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде он рассматривался лишь как один из элементов последнего наряду с машинами и оборудованием; сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации. Это связано со способностью людей к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой их деятельности.

Изменился поэтому и взгляд на персонал. Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как человеческие ресурсы, достояние компании в конкурентной борьбе, основной фактор ее успеха и источник прибыли. В связи с этим и затраты, связанные с их деятельностью, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в "человеческий капитал". Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий внутреннего предпринимательства, творчества, развитие личных способностей.

В крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении их конкурентоспособности и долгосрочного развития. Нам также предстоит пройти этот путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего неминуемо придется уходить, с тем, к чему нужно придти.

Управление персоналом в этих условиях преследует одну цель: обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и своевременно освобождаться от ненужных.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО "Фармадом" характеризуется данными, приведенными в аналитической табл.2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 96,92%, а к прошлому - 97,70%. Численность провизоров тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 97,78 и 97,64% соответственно. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала.

Классический подход к управлению персоналом (управление кадрами) характеризуется следующими основными признаками:

отношением к людям как к "винтикам";

ориентацией на казарменные методы руководства ими;

стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов;

использованием преимущественно денежных стимулов;

индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией;

сосредоточенностью кадровых служб исключительно на "бумажной работе", фиксирующей процессы найма, внутреннего перемещения и т.п.

В непосредственное же руководство живыми людьми кадровые службы не вмешиваются.

Управление человеческими ресурсами характеризуется следующими новыми моментами в деятельности кадровых служб:

участием в выработке и реализации стратегии бизнеса и организационных изменений, политики социального партнерства;

содействием руководству в деле повседневного управлении людьми;

привлечением в сферу управления персоналом специалистов (психологов, юристов, экономистов, социологов) и уменьшением в ней роли технических исполнителей, лишь фиксирующих состояние кадров;

ориентацией на развитие персонала в тесной связи с целями организации в дополнение к тренингу и повышению квалификации;

оказанием помощи сотрудникам в решении личных проблем;

созданием необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников, развития их творчества.

В основе современной системы управления человеческими ресурсами лежат эффективные методы подбора, расстановки и продвижения кадров в соответствии с квалификацией, способностями, интересами личности, потребностями организации; справедливые формы оплаты труда и мотивации, предполагающие вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные результаты.

Это позволяет решать такие задачи, как обеспечение ЗАО "Фармадом" квалифицированными кадрами; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, роста квалификации и профессионального мастерства; поощрение творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

Управление персоналом в системе сети аптек "Фармадом" - классический подход к управлению персоналом, рассматривающий людей как "винтиков", преследующий цель сократить затраты, не связанные с производством.

Управление человеческими ресурсами - современный подход к управлению персоналом, рассматривающий людей как "человеческий капитал", главное достояние организации, ставящий во главу угла развитие личности и решение социальных проблем.

Управление кадрами в рамках аптеки имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития аптеки, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово - экономический;

социальный (кадровая политика).

2.3 Деятельность кадровой службы аптеки

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий.

Специальные подразделения ЗАО "Фармадом", занимающиеся проблемами персонала и они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала, или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США). Эти подразделения обладают широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ибо они - это "визитная карточка" организации.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной его деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы приема на работу, увольнения, перемещения, повышения квалификации, социальные проблемы.

Во многих случаях такие службы возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Менеджер по персоналу ЗАО "Фармадом" выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации, их консультанта.

Важнейшим элементом служб персонала ЗАО "Фармадом". являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет кадров; прогнозирование и планирование потребности в них; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

В состав кадровой службы ЗАО "Фармадом" входят сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы; анализ и планирование потребности в кадрах; переобучение; проверку и тестирование; ведущие картотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

Кроме чисто "технических" кадровых вопросов, службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования работников, улучшения условий труда и быта. Они участвуют также в разрешении трудовых конфликтов и споров, налаживают социальное партнерство.

Специалисты центральной службы персонала занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

В структуре управления персоналом ЗАО "Фармадом" выделяют несколько блоков:

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).

4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

5. Подразделения по разработке и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их анализ, организационное проектирование, управление процессами формирования .

В настоящее время ЗАО "Фармадом" начинает складываться собственная система управления персоналом, которая в специальной литературе рекомендуется в качестве типовой. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав включены:

1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

кадровая служба персонал управление

2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачисления, перемещения, увольнения; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.

4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными "поставщиками" работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.

7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов .

Сегодня в ЗАО "Фармадом" работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала и общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения; нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находится в ведении технического отдела и т.п.

Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб на ЗАО "Фармадом". Пока незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы "бесхозными".

Работа служб персонала ЗАО "Фармадом" имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, оценка и отбор персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Таким образом, суть кадровой работы ЗАО "Фармадом" состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. В таблице 2.3 представлена смета кадровых издержек ЗАО "Фармадом" на планируемый год:

Таблица 2.3

Кадровые издержки ЗАО "Фармадом"

Калькуляция кадровых издержек на предприятии базируется на основе учета затрат по видам и по местам возникновения.

Эти виды затрат определяются для каждого расчетного участника - так называемого места возникновения затрат. Чем меньше расчетный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня благодаря электронной обработке данных возможно разнести затраты по местам их возникновения с очень высокой точностью. Этот процесс очень важен, ибо с ним связана ответственность за затраты .

Объектом кадровой работы ЗАО "Фармадом" является персонал как таковой, а ее субъектами - работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители, общественные организации).

Стратегическое направление работы служб персонала ЗАО "Фармадом" ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Главной особенностью труда управленческого персонала кадровой службы ЗАО "Фармадом" является его информационно-аналитический характер. Коммуникации кадровой службы делятся на внешние и внутренние, причем они могут быть формальными и неформальными. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информации. Внутри фирмы коммуникации могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занимается обработкой кадровой информации, которая необходима при принятии управленческих решений на фирме.

Заключение

Управление персоналом сети аптек "Фармадом" как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию; в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были: устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход к системе управления персоналом - это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха аптеки. Трудовые ресурсы - это все работники аптеки, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты).

Важнейшим элементом служб персонала сети аптек "Фармадом" являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет кадров; прогнозирование и планирование потребности в них; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам

Список литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2014. - 496с.

2. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - 416с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - 480с.

4. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. №3. с.27-38.

5. Мескон М-, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. - 800с.

6. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось - 89, 2013. - 145 с.

7. Поляков В.А. Технология карьеры / ЭКО. - 2012. - №1. с.45-50.

8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: Инфра-М, 2014. - 234 с.

9. Сергеев И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2009. - 305 с.

10. Тутушкина М.К. Практическая психология. М.: Дидактика-Плюс, 2011. - 345 с.

11. Управление организацией /Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 669с.

12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2010. - 516с.

13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА - М, 2012. - 280 с.

14. Ховшенко Л.Е. Планирование и развитие карьеры. // Вопросы экономики. №7.2013. с.28 - 32.

15. Яковлева М.И. Организационная психология. М.: Дело, 2013. - 510 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Задачи и назначение службы управления персоналом, направления их деятельности, функциональные обязанности и технология работы. Структура кадровых служб, оценка эффективности их деятельности. Особенности мастерства менеджера по управлению персоналом.

контрольная работа , добавлен 12.01.2011


Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010


Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

дипломная работа , добавлен 06.07.2010


Функции, задачи и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии на примере на примере ОАО "МПОВТ".

курсовая работа , добавлен 11.03.2015


Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.

дипломная работа , добавлен 25.12.2010


Анализ численности и структуры персонала, его количественных и качественных характеристик. Характеристика и анализ системы управления персоналом на примере ОАО "Алтайэнерго". Анализ основных функций по управлению персоналом. Специфика кадровых служб.

отчет по практике , добавлен 21.04.2013


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.

дипломная работа , добавлен 28.03.2011


Организационная структура службы управления персоналом организации, документы, используемые в работе специалистов по управлению персоналом. Анализ профессиональной деятельности менеджера по персоналу, контроль состояния внутреннего трудового распорядка.

отчет по практике , добавлен 14.04.2010


Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.

Руководителем аптеки, где я проходил практику, является Жигалова Надежда Леонидовна, по специальности провизор, имеет высшее образование, стаж работы более 11 лет.

Работа руководителя аптеки осуществляется на основании следующих документов:

Приказ МЗСР РФ №1255 от 30.12.76 – должностные инструкции;

Приказ МЗСР РФ №80 от 16.02.2009 – список должностей;

Соответствующие распоряжения по конкретному аптечному учреждению.

Руководитель аптеки осуществляет руководство аптекой на основе:

Единоналичия и отвечает за всю торгово-финансовую, административную деятельность аптеки, организацию лекарственного обеспечения Кезского района;

руководствуется в своей работе действующим законодательством, Положением (приказ №1255), приказами и другими нормативными документами, утверждаемыми Министерством здравоохранения РФ, аптечным управлением, и правилами внутреннего трудового распорядка;

в установленном порядке заключает договоры и представляет аптеку в государственных, общественных и других органах, учреждениях, предприятиях и организациях.

Руководитель аптеки обязан обеспечить:

своевременное и надлежащее обеспечение населения лекарственной помощью;

соблюдение санитарного режима, пожарной безопасности;

надлежащие условия сохранности товарно-материальных и денежных ценностей;

контроль за соблюдением правил хранения лекарств в аптеке;

оказание первой неотложной медицинской помощи в аптеке;

контроль за рациональным использованием оборудования и инвентаря, за его состоянием и своевременным проведением ремонта;

правильный подбор, расстановку и использование кадров, воспитание и повышение деловой квалификации проведение финансовых и хозяйственных и правильное ведение учета и отчетности;

ознакомление персонала аптеки с приказами, инструкциями, правилами и другими документами, относящимися к деятельности аптеки;

контроль за соблюдением правил торговли в части, касающейся аптечных учреждений.

Руководитель аптеки в установленном порядке:

осуществляет прием и увольнение работников аптеки;

в надлежащих случаях своевременно заключает договора о полной материальной ответственности с работниками аптеки, аптечных пунктов, аптечных киосков;

утверждает график работы персонала;

обеспечивает надлежащие и безопасные условия труда персонала.

При необходимости заведующий аптекой выполняет обязанности по контролю качества и отпуску лекарств, непосредственному ведению учета и отчетности.

Работа с кадрами.

При приеме на работу каждый сотрудник предоставляет:

заявление о приеме на работу;

копии диплома, сертификата специалиста, паспорта, медицинского полиса, страхового свидетельства;

ИНН, трудовую книжку.

При увольнении сотрудник пишет заявление об увольнении, которое обязательно должно быть подписано руководителем аптеки. При приеме на работу и при увольнении сотрудника в трудовую книжку вносится соответствующая отметка. В личной карточке отражается вся информация о сотруднике, его перемещения по аптечной сети, эти данные заполняются в отделе кадров.

При приеме на работу с сотрудником заключается трудовой договор и договор о коллективной материальной ответственности. Оформляется приказ на прием на работу сотрудника, который издается на основании и в соответствии с трудовым договором. На основании приказа в трудовую книжку работника вноситься запись о приеме на работу, заполняется личная карточка. В бухгалтерии открывается лицевой счет работника для расчетов по заработной плате. В трудовом договоре указывается:

данные о работнике и работодателе;

предмет договора;

права и обязанности сторон;

режим рабочего времени;

условия оплаты труда;

ответственности сторон;

особые условия;

реквизиты и подписи сторон.

Трудовой договор заключается в двух экземплярах, один для сотрудника, второй остается у руководителя. Заключается договор о полной коллективной материальной ответственности. В этом договоре указывается:

предмет договора;

общие положения;

права и обязанности коллектива и работодателя;

порядок ведения учета и отчетности;

возмещение ущерба;

подписи сторон.

Материальная ответственность является одним из средств защиты права собственника, а так же является одним из видов юридической ответственности. Заключается в двух экземплярах.

Работа сотрудника регламентируется должностной инструкцией, с которой сотрудник знакомиться и заверяет свое ознакомление подписью.

При поступлении на работу, сотрудник проходит вводный инструктаж, инструктаж по охране труда, после чего заполняется «Журнал учёта инструкций по охране труда для работников». Так же сотрудник знакомиться с правилами внутреннего распорядка. Инструктаж по технике безопасности проводиться при приеме на работу, а затем 1 раз в полгода, также инструктаж может быть внеплановый.

Сотруднику предоставляется спецодежда, при передаче оформляется «журнал выдачи спецодежды»

Проводится инструктаж по пожарной безопасности в обязательном порядке. Заполняются журналы « регистрации инструктажа по пожарной безопасности»; «инструкция о мерах пожарной безопасности, порядок действий при пожаре»; «журнал учета огнетушителей». В аптеке висит план эвакуации.

Составление графиков отпусков и начисление заработной платы сотрудникам аптеки.

Сотрудникам аптеки предоставляется ежегодный отпуск. График отпусков составляется руководителем аптеки в конце года, на следующий год, при согласовании с сотрудниками. Этот график заверяет руководитель аптеки. Сотруднику предоставляется отпуск на выбор: 28 календарных дней или два раза в год по 14 дней. Сотруднику аптеки начисляются отпускные денежные средства.

В аптеке ведется табель учета рабочего времени. В нем указывается ФИО сотрудника, его должность, количество отработанных часов и смен. В конце месяца табель передается в бухгалтерию для начисления заработной платы. Заработная плата зависит от оклада и объёма товарооборота аптеки, личной выручки сотрудника. Начисление заработной платы осуществляется бухгалтером, у каждого сотрудника имеется индивидуальная кредитная карта “Visa”.

Один раз в год сотрудники проходят медицинский осмотр. Предусмотрены перерывы во время рабочего дня.

Охрана труда осуществляется согласно следующим НД:

конституция РФ;

трудовой кодекс;

гражданский кодекс;

законодательство по ОТ;

стандарты системы безопасности труда;

• правила ОТ и ТБ;

  инструкции по ОхранеТруда.

Страница
7

Основная цель создания эффективной системы управления качеством ЛС и фармацевтической деятельности в условиях аптеки - обеспечение возможности приобретения потребителем доброкачественных ЛС и получения высококачественного лекарственного обслуживания (Пархомено Д.В., 2004 г) Стандарты ISO представляют собой общепризнанный вариант требований, предъявляемых к менеджменту организации, обеспечивающих гарантию необходимого качества фармацевтических услуг. В данной модели системы менеджмента качества основным инструментом становится документированная система управления, ориентированная на качество.

Своевременное получение каждой аптечной организацией достоверных и исчерпывающих сведений о забракованных и фальсифицированных ЛС, подлежащих изъятию, представляет собой трудно решаемую проблему для многих отдаленных аптечных организаций по техническим, финансовым и другим причинам. Проблема заключается еще и в недоброкачественной продукции, поступаемой в аптеки и пришедшей в негодность при транспортировке. В данном случае совместная работа с поставщиками и Центром контроля качества и сертификации ЛС помогает улучшить приемочный контроль и не допустить реализацию недоброкачественной продукции в исследуемой аптечной сети.

Последним этапом внедрения системы управления качеством и верхним уровнем документирования стала разработка руководства по качеству, которое включает политику в области качества, цели и документированные процессы организации

Внедрение системы управления качеством, определенное нормативно-правой базой должно кардинально повлиять на качество фармацевтической помощи на территории всей РФ. Процессы государственного регулирования обращения лекарственных средств, образовательная деятельность и научные исследования должны стать основой для ускорения внедрения требований отраслевых стандартов.

Работа с персоналом аптеки

Работа с системой менеджмента качества начинается с увлеченности руководства самой идеей внедрения. Главное условие - лидирующая роль директора. Ведь ему необходимо убедить других в правильности принятого решения - при этом необходимо, чтобы сотрудникам было интересно принимать участие в данном процессе.

Еще один важный момент - создание новой должности - уполномоченный по качеству или представитель руководства по качеству (точность определения роли не играет). Конечно, руководитель компании может и сам заниматься вопросами качества (особенно это актуально для небольших предприятий с ограниченным штатом). Но, как показывает практика, лучше передать контроль за разработкой системы другому человеку. Нагрузка на уполномоченного по качеству и так будет немалой: во-первых, он обязан досконально знать содержание текста стандарта, а также требований того или иного органа сертификации, а во-вторых, будет отвечать за все рабочие моменты по внедрению системы (определение процессов, разработку документации, обучение персонала). Поэтому при внедрении систем менеджмента качества компании, которые могут себе это позволить, нередко пользуются услугами консультантов. Можно, конечно, попробовать и самим - если цель именно внедрение системы, а не просто получение соответствующего сертификата.

Итак, персонал увлечен новой идеей, уполномоченный по качеству найден. Далее - необходимо определить бизнес-процессы, происходящие в компании. Процессный подход - основа стандарта ISO. Однако если мы говорим об аптечном предприятии, здесь имеется нюанс. Так, Елена Неволина обращает особое внимание на то, что аптека - учреждение не только медицинское, но и торговое, относящееся к сфере обслуживания. При внедрении системы менеджмента качества здесь, конечно, используется процессный подход. Но расписать по пунктам процесс живого общения первостольника с покупателем просто невозможно. Поэтому к процессному подходу добавляется еще и компетентный. В данном случае все зависит от профессионализма аптечного работника, его коммуникативных способностей.

Как же понять, какие процессы происходят на предприятии? Для этого специалисты рекомендуют воспользоваться избыточной моделью Международной бенчмаркинговой палаты, которая классифицирует процессы по 13 направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса.

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Достаточно вычеркнуть из этого списка все лишние для аптеки процессы и перечень бизнес-процессов готов. Следующим шагом будет их распределение между подразделениями и сотрудниками компании, назначение "владельцев" процессов. Эти люди будут нести ответственность за качество выполнения своего участка работ.

Параллельно ведется разработка документов. Каждый процесс компании должен быть четко задокументирован, описан: что на его входе, что на выходе, кто является поставщиком процесса, а кто потребителем. Начинать надо "снизу" - с описания процедур для подразделений и рабочих процессов для отдельных сотрудников (например, работа с товаром: заказ, поступление, хранение, отпуск). Главный документ компании - "Политика (Руководство) по качеству" - полностью описывает миссию компании в области качества, подытоживает "мелкие" документы. Напомним, что вся документация, относящаяся к системе менеджмента качества, должна четко соответствовать требованиям стандарта.

Отметим, что ISO не требует безоговорочного следования своим постулатам. Многие положения стандарта допускают достаточно свободную трактовку. Например, организация может сама решать, какие из шести методик выбирать: управление документацией, управление отчетностью, внутренний аудит, управление несоответствующей отчетностью, корректирующие действия и предупреждающие мероприятия. ISO предполагает, что управление документацией и управление отчетностью можно сделать одним документом. Равно как и управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, а также предупреждающие мероприятия. Получается, что из шести методик имеет смысл прописать только три: формально будет считаться, что система менеджмента качества обеспечивается.

В итоге нам останется обучить персонал работать по новой системе и отладить всю процедуру.

Выводы и предложения

Безусловно, качество фармацевтической помощи зависит не столько от службы качества или уполномоченного по качеству, сколько от профессионального уровня и компетентности специалистов. Нами была сделана попытка проанализировать оценку своего профессионального уровня самими специалистами. Более 60% оценили свой профессиональный уровень ниже максимальной оценки. Причины этому - недостаток знаний (22%) и малый опыт (24%). Это позволяет нам сделать вывод о неиспользовании в фармацевтических организациях существующих источников получения знаний специалистами. Такими источниками, по нашему мнению, являются курсы повышения квалификации, научно-практические конференции, семинары, участие в управлении проектами, стратегия развития организации, стандарты фармацевтических услуг, персональные программы обучения и др. Еще одним источником могут рассматриваться должностные инструкции (функциональные обязанности). При том, что 91% респондентов имеют должностные инструкции, выполняют обязанности в соответствии с должностной инструкцией лишь 58%, 37% выполняют функций больше, чем указано в должностной инструкции, 5% - плохо ознакомлены с должностной инструкцией. Влияет ли такое положение вещей на качество фармацевтической помощи? Конечно же, да. И это еще одно направление деятельности службы качества или уполномоченного по качеству, и является одним из элементов системы менеджмента качества, которая может рассматриваться как динамично развивающаяся система. На ее развитие влияют изменения государственных целей и задач по охране здоровья населения, в том числе лекарственному обеспечению; региональных целей и задач; стандартов медицинской и фармацевтической деятельности; количественных аспектов целей, организационных стратегических целей, оценок фармацевтических услуг. До внедрения системы менеджмента качества в фармацевтических промышленных и торговых организациях существовали структуры (ОТК) и специалисты (провизоры-аналитики), которые осуществляли и осуществляют контроль качества продукции. Но они имеют функциональные цели, отличающиеся от целей менеджмента качества. Если в первом случае в большей степени цели имели характер запрета и принуждения, то во втором случае цели носят побудительный, стимулирующий характер.