Методы управленческого консультирования кратко. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это”.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений”. Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации”. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

В целом можно выделить несколько основных подходов к определению понятия управленческого консалтинга:

1. УК - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области

2. УК - разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях

3. УК - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.

4. УК - определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения

5. УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах

6. УК - услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем

7. УК - эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.

8. Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений

9. Бизнес-консалтинг - обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы.

10. Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента.

В самом общем виде управленческим консалтингом можно считать один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем. В самом широком смысле управленческий консалтинг -- это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой последовательность этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор использует определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации разивающейся социальной системы.

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

Мы предлагаем следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

· диагностика (выявление проблем);

· разработка решений;

· внедрение решений.

Консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном -- клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем -- персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

· задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

· задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

· задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

· техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

· человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов".

Характеристики изменений следующие:

· до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

· как глубоко влияние изменений на предприятие;

· насколько готово к изменениям данное предприятие.

Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами - финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др.

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации

Можно отметить ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты.

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.

4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.

5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.

7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

Необходимые условия эффективности решения:

· комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

· законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и комплекс мер по их реализации, и более того? решение должно быть реализованным на практике (иначе это? не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов).

Для понимания специфики управленческого консалтинга в нашей стране полезным будет рассмотреть этапы его становления.

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым годам нынешнего столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования производства. В этом направлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест “Установка”, “Оргстрой”, опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро.

Основными направлениями развития управленческой науки были системный подход, математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению и совершенствованию процесса производства и управления, концепция “механизма служебных отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках, система материального поощрения передовиков, профессионального отбора, центральных осведомительно-исследовательских бюро, создания “баз данных” и другие разработки первой четверти века. Главным в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Вместе с тем важнейшей закономерностью развития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких, как “Установка” Центрального института труда, “Оргстрой” Института техники управления и другие.

В двадцатые годы для подготовки организаторов использовали так называемые “орга-игры”, одним из инициаторов которых был Добрынин В.В. А в 1932 году под руководством Бирштейн М.М. была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме “Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде”.

Фактически НОТовцы были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях. В тридцатых - пятидесятых годах вся деятельность по совершенствованию управления была свернута.

В шестидесятые годы ситуация изменилась. Экономическая реформа способствовала расширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими. Поэтому вполне закономерным выглядело возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работ западных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию, психологии управления, анализу западных систем управления. Важнейшие из этих работ рассмотрены в первом параграфе.

На современном этапе развития управленческого консультирования происходит формирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникают профессиональные сообщества, такие, как “Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР)”, “Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)”, Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, а также пока единственная в России Школа консультантов по управлению.

В настоящее время в России существует множество взглядов на проблемы управленческого консультирования. Существует множество школ, подходов, методик, рассматривающих проблемы организации и построение путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в последнее время, является ярким тому примером.

Одной из особенностей управления в России является недооценка социальных технологий. Это связано как с историческими условиями развития страны, так и со структурой сформировавшегося управления. Такое отношение обусловлено также оторванностью научных исследований от практики, от конкретных задач конкретных производств, в то время как наука, занимаясь разработкой фундаментальных проблем, способна обеспечивать приоритет в создании новых технологий и продуктов, расширять ресурсную и информационную базу производства, повышать роль творческого участия человека в динамике организационно-технических систем. В частности, консалтинговые технологии могут быть существенно обогащены за счет обращения к социологии, социологическому знанию.

Последнее десятилетие в России характеризуется ростом числа специализированных фирм, которые оказывают клиентам комплекс услуг в области управленческого консалтинга: реинжиниринг бизнес-процессов; выбор и внедрение корпоративной информационной системы, управление организационными изменениями. Этот комплекс услуг помогает клиентам усовершенствовать внутренние процессы, повышая тем самым эффективность деятельности компании. Управленческое консультирование представляет собой совместную работу консультанта и клиента по развитию предприятия, результатом которой является реальное улучшение работы фирмы.

Совместная работа может состоять из нескольких этапов: изучение предприятия и его диагностика : анализ управленческой структуры предприятия, финансовый анализ деятельности предприятии анализ психологического климата, анализ информационных потоков анализ проблем товародвижения; внедрение рекомендаций: проведение регулярных консультаций с менеджерами предприятия по реализации плана действии регулярное отслеживание результатов проводимых работ; подведение итогов и обсуждение отчета о проделанной руководством фирмы. Дополнительные услуги: организация программ обучения и стажировок, как в России, так и за рубежом, организация презентаций, организация рекламных и PR кампаний . Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на проведение тщательного анализа существующих процессов и внедрение улучшений бизнес-процессов, которые способны быстро обеспечить позитивные результаты для компании, а также сформировать требования к будущей информационной системе предприятия. Одной из главных проблем компаний, работающих в России, является низкая оперативность и достоверность управленческой информации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Понятие управленческого консультирования

Определение управленческого консультирования

Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.

1. С точки зрения функционального подхода, консультирование - вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального подхода, консультирование - это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).

По определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент - консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Составные части консультирования: процесс, экспертиза, услуга, метод.

Характерные черты консультирования:

1. Профессионализм.

Знание управленческой ситуации.

Наличие практического опыта ее разрешения.

Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений.

2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации.

3. Независимость.

Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом.

Административная, отсутствие связи и субординации.

Политическая.

Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.

Управленческое консультирование как деловая услуга

С началом рыночных преобразований в экономике РФ появилась новая отрасль - деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктурного производства, а так же государственного управления.

Деловая услуга - профессиональна и всегда платна.

Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей (иначе говоря, помогают людям).

К функциям деловых услуг относятся:

1. Формирование компонентов систем управления. (системы кадров, технологии, логистика и т.п.)

2. Осуществление текущего обслуживания процессов управления (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов).

3. Оказание консультационных услуг.

4. Создание, распространение, внедрение управленческих нововведений.

Значение деловых услуг состоит в том, что они:

1. Создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства.

2. Способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.

3. Освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие подразделения и нанимать дополнительный персонал.

Как правило, деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является доминантным. Деловые услуги требуют разной регламентации, от свободного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензирования (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации.

Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации.

1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг.

2. Управленческое консультирования - один из видов консультационных услуг.

3. Управленческое консультирование - часть деловой услуги.

С точки зрения деловой услуги, консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами, и направленная на обслуживание потребностей, коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

1. Являются продуктом консультационной деятельности.

2. Имеют свой жизненный цикл.

3. Нематериальны.

4. Неоднородны.

5. Не могут быть оказаны впрок.

6. Могут быть оказаны заранее.

7. Могут оказываться интегрированно разными фирмами.

8. Имеют низкую капиталоемкость.

В европейском справочнике-указателе консультантов по управлению выделяют 104 вида консультационных услуг, объединенных в 8 групп:

1. Общее управление.

2. Администрирование.

3. Финансовое управление.

4. Управление персоналом.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационные технологии.

8. Специализированные услуги.

Консалтинговые услуги осуществляются в следующих формах:

1. Разовые консультации.

Устная репрезентация

Письменная репрезентация.

Заранее подготовленный вопросник.

2. Информационное обслуживание.

Предоставление статистических отчетов.

Режим составления прогнозов развития экономики и ее отраслей.

Справки по законодательству.

Предоставление сведений о надежности партнеров.

3. Экспертиза.

Экспертиза самостоятельно составленных клиентом бизнес-планов.

Экспертиза инвестиционных проектов.

Экспертиза контракта.

Экспертиза финансовых операций.

4. Консалтинговый проект.

Диагностика проблем.

Разработка и внедрение решений.

Поиск партнеров.

Проект по участию в переговорах.

Разработка управленческих документов, сопровождающих процессы менеджмента.

Цели, задачи, принципы управленческого консультирования

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

Принципы:

1. Научность.

2. Гибкость.

3. Прогрессивность.

4. Преемственность.

5. Сохранность системы в процессе консультирования.

6. Изменение системы в результате консультирования.

7. Конкретность.

8. Гласность.

9. Компетентность.

10. Динамичность.

11. Креативность.

12. Эффективность.

Классификация (типология) управленческого консультирования

1. По результатам выделяют.

Продуктовое консультирование.

Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

2. По радикальности

Революционное.

Косметическое консультирование

Обыденное консультирование

3. По целям

Целевое

Многоцелевое

4. По видам решаемых задач

Оперативное

Стратегическое

5. По механизму реализации

Объектное управленческое консультирование

Полиобъектное консультирование

Уникальное консультирование

Стандартное консультирование

6. По результативности

Завершенное

Этапное

7. По месту применения

Внутрифирменное

Внешнее

8. По длительности воздействия на объект

Краткосрочное

Среднесрочное

Долгосрочное

9. По прикладным функциям

Научно исследовательское консультирование

Практическое консультирование

10. По степени воздействия

Шоковое консультирование

Ползучее

11. По количеству объектов

Индивидуальное

Коллективное

12. По уровням и сферам управления

Фирменное

Отраслевое

Муниципальное консультирование

Государственное консультирование

13. По масштабам организации

Микро-консультирование

Макро-консультирование

14. О методам обучения

Активное

Рутинное

Взаимообучающее

15. По видам управленческой деятельности

Научно-техническое

Социально-экономическое консультирование

16. По методу самооценки руководителя

Рефлексивное

Критическое консультирование

Предмет, методы и участники управленческого консультирования

Предмет

С позиции консультанта предметом управленческого консультирования является консультационная услуга.

С позиции менеджера предметом управленческого консультирования являются консультант клиентские отношения.

Методы управленческого консультирования

Пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.

1. Диалектический.

2. Логический.

3. Эмпирический.

Локальные или специальные

1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

Участники процесса управленческого консультирования

Клиентами консалтинговой организации могут быть

1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить.

2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций.

3. Государственные структуры.

4. Международные организации и корпорации.

Консультанты бывают двух основных видов.

1. Консультант организация.

2. Консультант физическое лицо.

Типы консалтинговых организаций

1. Крупные, многофункциональные консалтинговые фирмы (500-1000 консультантов), с филиалами в различных странах. Их, как правило, называют фирмами по управленческому консультированию с полным набором услуг. Ориентированы на крупных клиентов.

2. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми.

3. Мелкие и средние консалтинговые фирмы (от нескольких до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленческим консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги (мозговые центры).

5. Консультационные подразделения в управленческом учреждении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем фирмы. Сила одиночных консультантов в высоко индивидуализированном и гибком подходе к проблеме.

7. Консультирующие профессора. Для них консультирование - хобби, дающие дополнительный доход.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Поставщики и продавцы компьютерной техники, коммерческие, страховые и банковские организации. Другие организации, превратившие свои внутренние группы управленческого консультирования во внешние консультационные службы.

9. Внутренние консультационные службы.

Этапы развития управленческого консультирования

В 1914 году появляется первая консалтинговая фирма в Чикаго под руководством Эдвна Буза и получает название "служба деловых исследований". Первые управленческие консультанты занимались не управлением, а вопросами, близкими к производству. К 20-ым годам они определились с тем, что им выгоднее не заниматься консультированием в области производства, а консультировать управление.

1. 20-ве годы, первый этап управленческого консультирования, этап становления. Первые менеджеры поняли, что им выгоднее заниматься консультирования. Первый консультант в области управленческих отношений. Мери Паркер Фолет - консультант по менеджменту персонала, Гарольд Уайтхед - маркетинг-консалтинг, Семья Маккинси - финансовое консультирования.

2. 30-40-ые годы. Этап триумфального шествия консалтинга по всему миру. Перетекает из США в Англию, оттуда во Францию. В результате формируется европейская школа консалтинга. Также консалтинг начинает постепенно проникать в государственную сферу.

3. 50-60 годы. Золотые годы консультирования. В Америке насчитывалось 50 000 консультантов. В консультировании произошли следующие качественные изменения

Появляются новые услуги по выработке стратегии управления

Технический прогресс дал жизнь таким видам консультирования, как консультирование по компьютерной технике, технологии, телекоммуникации и связи

Появление агрессивной стратегии стимулирования деловой активности.

Консультированием начали заниматься бухгалтерские и аудиторские фирмы в порядке диверсификации деятельности.

Интернационализация консалтинга - появление первых совместных фирм и открытие представительств фирм в различных странах.

Появление внутренних консультантов.

Прогресс в методологии консультирования, связан с увеличением количества его видов.

Повышение компетентности клиентов в использовании консультантов

4. 70-ые годы по настоящее время. Видовое разнообразие консультирования. В настоящее время появилось множество новых видов консультационных услуг.

Услуги по областям и функциям менеджмента, общее руководство, финансы, производство, маркетинг и персонал.

Консультационные услуги по оценка эффективности организационных изменений, консультирование по методикам выявления проблем, по разработке программ организационных изменений и по повышению эффективности управления.

Услуги по отраслевым проблемам, одноотраслевое и многоотраслевое консультирование.

Консультирование по новым типам услуг, то есть консультирование по вопросам слияния процессов управления и инженерно-технических процессов; консультировании по подготовке кадров менеджеров; консультирование по выбору и передаче технологий; консультирование по патентам и лицензиям; консультирование по изучению реакции рынка на новое изделие.

Клиентов чаще всего интересует полный пакет услуг, образованный путем пересечения традиционных услуг. Среди множества областей консультирование к управленческому наиболее близки три:

1. По инженерно-техническим вопросам.

2. По юридическим вопросам.

3. По бухгалтерскому учету.

2. Процесс управленческого консультирования

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании

1. Пред проектная.

2. Проектирование.

3. После проектная

Три этапа процесса управленческого консультирования.

1. Диагностика (выявление проблемы).

2. Разработка решений.

3. Внедрение решений.

Фазы процесса:

1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает

Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов).

Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы).

Планирование задания консультанту (методы синтеза).

Предложение клиенту относительно задания.

Заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.

Выявление фактов и сбор данных.

Анализ фактов.

Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:

Выработку решений.

Оценку альтернативных вариантов.

Формирование предложения клиенту (методы обзора).

Планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:

Помощь в осуществлении (наставничество).

Корректировка предложений (методы анализа).

Обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является заключительной и включает:

Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).

Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).

Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).

Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).

Уход консультанта.

Консультирование - это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.

Ролевая природа управленческого консультирования

Процесс консультирования включает двух партнеров консультанта и клиента. Клиент оплачивает услуги консультанта на определенных условиях. Консультант в течение определенного времени и за оговоренное вознаграждение работает на клиента. Однако совет консультанта может быть как принят, так и отвергнут клиентом. Клиент может посчитать консультанта посторонним, малозначащим для его организации и положить под сукно даже самый хороший отчет. Отсюда следует, что необходимо правильно построить и поддерживать отношения консультант-клиент. Эти отношения строятся не просто. Поначалу консультант и клиент могут по разному смотреть на результат и пути выполнения задания. Чтобы избежать этого необходимо:

1. Совместно четко определить проблему, ради которой был приглашен консультант.

2. Осознать каким одолжен быть желаемый результат и как его достичь.

3. Определить роли консультанта и клиента в выполнении задания.

Принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Существует множество ролей консультанта, из них основными являются роли консультантов по ресурсам и по процессу.

Консультант по ресурсам: помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умение, поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости, предложений, разрабатывает новую систему, обучает персонал и так далее.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом ограничивается предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутых результатов, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейшем консультировании.

Консультант по процессу: действует как фактор изменений и пытается научить организацию клиента самой решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. В то время, как консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменить, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменить и помогает клиенту пережить процесс изменений и решать проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Первоначально довольно часто встречалось чистое консультирование по ресурсам (экспертиза). В настоящее время его применяют лишь в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться знаниями консультанта, о не ждет от него изменений в организации. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. В начале консультирования роль консультанта по ресурсам позволяет ознакомиться с организацией клиента и продемонстрировать лучшие качества специалиста в свой области. Затем можно продолжить действовать в роли консультанта по процессу пытаясь совлечь клиента в поиск решений внутри системы.

Консалтинг в России и в мире, рынок консультационных услуг

В современной рыночной экономике развитых стран консалтинг выделяется в особую отрасль инфраструктуры в которой в США занято 700 000 человек, а годовой оборот составляет $50000000. В России профессиональную консалтинговую поддержку бизнесу оказывают частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. Среди Российских фирм насчитывается 45 крупных (и это хорошо), 32 из них в Москве (а это плохо). Кроме того на российском рынке действует 12 совместных консалтинговых фирм, в частности представлена вся большой пятерка. Использование опыта западных консультантов в России имеет следующие положительные и отрицательные стороны:

1. Перенос зарубежного опыта,

2. Новая постановка задач,

3. Новые решения,

4. Новая деловая и общая культура,

5. Хорошее владение методикой консалтинга,

6. Подготовка к выходу на зарубежных партнеров.

1. Высокая стоимость услуг,

2. Большие требования к организации и предварительной подготовке клиента,

3. Языковой барьер,

4. Затруднение коммуникаций в силу культурных различий,

5. Высокие требования к бытовым условиям,

6. Условие соблюдение коммерческой и информационной безопасности.

Более 175 консалтинговых фирм, действующих на территории РФ, входят В состав Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ). Является полномочным и полноправным членом ФЕАКО. Кроме нее - АКУОР (Ассоциация консультантов по управлению и Организационному Развитию). НГПК - Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов.

Характеристика рынка к онсультационных услуг в России

Объем консультационных услуг.

1997 - 340,5 млн. руб.

1998 - 407,8 млн. руб.

1999 - 916,5 млн. руб.

1. Уровень специализаций российских фирм ниже уровня специализации фирм, работающих в условиях зрелого рынка.

2. Управленческое консультирование часто сочетается с торговым или производственным.

3. Применение западных методов к российским условиям без адаптации невозможно.

1. Потребность в радикальном сдвиге в области промышленности порождает консалтинговый бум.

2. Российские предприниматели в полной мере осознали собственные ограничения в решении ключевых вопросов и поняли необходимость консультантов.

3. Российский образовательный потенциал позволил подготовить отечественных консультантов.

1. Не квалифицированность и неразвитость спроса на услуги.

2. Не готовность клиента платить адекватную цену за услуги.

Подобные документы

Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.

реферат , добавлен 14.10.2016

Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014

Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.

курсовая работа , добавлен 13.04.2013

Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

презентация , добавлен 25.02.2014

Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

курсовая работа , добавлен 11.12.2011

Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.

реферат , добавлен 22.03.2015

Цели и задачи управленческого консультирования, формы его организации и технология проведения. Состояние и возможности современного консультирования в Республике Беларусь на примере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"".

курсовая работа , добавлен 14.12.2013

Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

контрольная работа , добавлен 11.03.2010

Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015

Сущность и разновидности управленческого консультирования. Процесс разработки предложения для клиента. Сбор, анализ и синтез собранной информации о клиенте. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации. Этап внедрения предложений.

Для решения организационных и психологических проблем, возникающих в процессе управленческой деятельности, нередко требуется помощь профессионального консультанта. Набор совместных действий консультанта и клиента называют управленческим консультированием.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ЕГО ГЛАВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

Консультирование - достаточно сложный, многоэтапный процесс, который имеет начало (первое знакомство консультанта и клиента) и окончание (как правило, внедрение намеченного проекта изменений). Между этими двумя моментами процесс консультирования разделяется на несколько этапов. В литературе описывается от трех до десяти таких этапов, но наиболее часто процесс консультирования состоит из пяти основных этапов :

знакомство - установление первых контактов с клиентом, предварительная диагностика проблемы, планирование консультационного задания, подготовка предложений клиенту относительно методики осуществления задания; заключение контракта на проведение консультационных работ;
диагностика - анализ возникшей проблемы, определение главной цели, которая должна быть достигнута при ее решении, сбор необходимой информации, ее анализ, доведение до сведения клиента результатов данного этапа работы (обратная связь);
планирование действий - разработка вариантов решений и выбор оптимального из них; разработка предложений для клиента, планирование действий по внедрению изменений;
внедрение - оказание помощи по внедрению изменений, корректировка предложений на основе полученного опыта по их внедрению, обучение клиента методам работы в условиях проведенных изменений;
завершение - оценка эффективности проведенных мероприятий, планирование деятельности клиента после окончания консультационного контракта; завершение проекта.

Конечно, эту универсальную модель следует применять с учетом конкретных особенностей отдельных консультационных заданий, но она необходима для уяснения общего содержания деятельности по управленческому консультированию. Так, при решении относительно несложных проблем детальная диагностика проблемы не требуется, и тогда этот этап объединяется с планированием. Бывает и так, что на завершающем этапе выполнения консультационного задания положительного результата от намеченных изменений получить не удается, и тогда приходится начинать все сначала, с поиска какого-то нового подхода к решению проблемы.

Нетрудно заметить, что весь процесс управленческого консультирования представляет собой один из вариантов управленческой деятельности вообще, поскольку включает в себя моменты планирования, организации и контроля.

общий и стратегический менеджмент, включая стиль управления;
финансовый менеджмент, в том числе инвестиционный анализ;
управление маркетингом, в том числе специальное консультирование торговых предприятий;
управление человеческими ресурсами, в том числе наем и отбор персонала, мотивация и вознаграждение, отношения между администрацией и работниками;
вопросы всеобщего управления качеством, так называемый TQM (всеобщий менеджмент качества);
специальное психологическое консультирование.

Но, поскольку в ходе консультирования по любой из этих проблем применяется общая модель, указанная выше, рассмотрим кратко содержание каждого ее этапа.

Знакомство - начальный этап работы консультанта с клиентом, на котором устанавливаются первые контакты, обсуждаются проблемы, возникшие в организации клиента, намечаются варианты помощи консультантом, на основе предварительного анализа проблемы формируется план консультационного проекта и заключается контракт на оказание консультационных услуг.

Таким образом, это этап подготовки и планирования. Его значение состоит в том, что на этом этапе закладывается фундамент всей дальнейшей работы, формируется ее основная концепция и складываются определенные взаимоотношения между консультантом и клиентом, что оказывает решающее воздействие на все последующие этапы работы. Конечно, возможна ситуация, когда договаривающиеся стороны не достигают соглашения и контракт не подписывается, поскольку клиенту могут поступать предложения сразу от нескольких конкурирующих фирм, предоставляющих консалтинговые услуги.

Диагностика проблемы является вторым этапом процесса консультирования. После тщательного анализа проблемы клиент и консультант совместно определяют цели проекта. Устанавливают, какие действия нужно произвести, прогнозируют возможные результаты предполагаемых изменений, учитывают ресурсы, которые потребуются для реализации проекта, выясняют, какими будут предстоящие перемены - техническими, организационными, информационными или психологическими.

Если проблема оказывается комплексной, т.е. включающей в себя все перечисленные аспекты деятельности организации, то выясняется, какой из них является наиболее важным. Здесь особенно необходимо при любом характере возникших проблем предусмотреть психологические последствия предполагаемых изменений, в частности учесть отношение персонала к этим переменам - будет ли осознана их необходимость или придется прибегнуть к убеждению людей. Результатом этого этапа является разработка организации работы по подготовке предложений о путях решения рассматриваемых проблем. На этом этапе уже могут возникать некоторые контуры будущих решений, которые окончательно формируются на следующем, третьем этапе.

Этот этап сбора и анализа информация является одним из важнейших в процессе консультирования. К сожалению, зачастую на этом этапе анализу фактов не уделяется должного внимания: с одной стороны, нельзя допустить сбора избыточной информации, чтобы не погрязнуть в ней, а с другой стороны, нужно собрать все сведения, действительно определяющие качество будущих решений. Нужно также учитывать, что, собирая целенаправленную информацию, беседуя с людьми, консультант тем самым уже воздействует в определенном направлении на организацию клиента, задает некоторый импульс ее изменениям.

Планирование действий. Этот этап нацелен на определение конкретных путей решения проблемы; он обычно включает работу над несколькими вариантами решения, отбор наиболее приемлемого из них, тщательную проработку плана соответствующих конкретных действий и передачу этих предложений клиенту для принятия им окончательного решения об изменениях. При выборе оптимального варианта решения важно отказаться от планирования незначительных или бесполезных перемен и особое внимание обратить на выполнимость, реалистичность предлагаемого варианта действий. В предлагаемом плане действий не менее важно отделить главное от второстепенного, стратегические установки - от тактических способов осуществления стратегии.

Внедрение - четвертый этап процесса консультирования. Это серьезное испытание жизнеспособности выработанных предложений. На этом этапе консультационный проект становится реальностью. Здесь в нем могут обнаружиться неверные предположения, ошибки. Реальное сопротивление со стороны сотрудников может быть более сильным, чем предполагалось на этапах диагностики и планирования, в связи с чем может потребоваться корректировка первоначальных планов. Поскольку, как отмечалось, ни одно управленческое решение не может быть идеальным, абсолютным, на этом этапе необходимо непрерывное отслеживание проводимых изменений, их мониторинг. В этот момент чаще всего возникают разногласия между клиентом и заказчиком. Поэтому опытные, профессиональные консультанты предпочитают участвовать в процессе внедрения изменений. Однако, как показывает практика профессионального консультирования, многие консультационные проекты не предусматривают участия консультанта в процессе внедрения и завершаются отчетом, содержащим перечень предлагаемых мероприятий.

Часто клиент выражает желание самостоятельно осуществить этап внедрения без присутствия консультанта, но нередко оказывается, что клиент переоценивает свои возможности. Подобная позиция связана с безосновательным убеждением в том, что якобы существуют идеальные проекты, которые могут работать сами по себе. В действительности между проектом и реальностью всегда существует дистанция, которая и делает этап внедрения достаточно сложным.

Завершение - пятый, заключительный этап процесса консультирования, который предполагает оценку работы консультанта как заказчиком, так и консультационной фирмой. Здесь регулируются их взаимоотношения. Если клиент проявляет заинтересованность, то заключается соглашение о дальнейшем сотрудничестве. По завершении этих действий консультационный проект считается законченным.

См.: Кубр Милан. Управленческое консультирование. - М.: Планум,2004.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.

реферат , добавлен 27.12.2013

контрольная работа , добавлен 11.03.2010

реферат , добавлен 14.10.2016

Понятие бизнес консультирования и бизнес-консалтинга. Обращение к услугам консультантов в Украине. Развитие консалтинговых услуг. Отличия украинских консультантов по управлению от западных консультантов. Сложность получения объективной информации.

контрольная работа , добавлен 12.03.2011

Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.

контрольная работа , добавлен 07.05.2009

курсовая работа , добавлен 13.04.2013