В закладки
КонтактыО сайте

Бизнес-процессы кадровой службы – Технико-организационное обеспечение сотрудников. Формирование требований на проектирование системы Бизнес процессы кадровой службы

Описание бизнес-процессов по ведению кадрового учета

Бизнес-модель строительной компании включает в себя следующие бизнес-процессы:

  • 1 Управление передвижением сотрудников:
  • 1.1 Принятие сотрудника:
  • 1.1.1 Внесение личных данных;
  • 1.1.2 Определение отдела;
  • 1.2 Изменение статуса сотрудника;
  • 1.2.1 Перевод в другой отдел;
  • 1.2.2 Перевод на другую должность;
  • 1.2.3 Перевод в другой отдел;
  • 1.2.4 Перевод в отпуск;
  • 1.2.5 Увольнение;
  • 1.3 Составление отчетности.

Бизнес-процесс первого уровня «Деятельность отдела кадров» (рис. 1) подразделяется на несколько бизнес-процессов второго уровня (рис. 2).



Рисунок 1. Первый уровень бизнес-процессов

Рисунок 2. Бизнес-процессы второго уровня

Формирование требований на проектирование системы

Цель : требуется разработать автоматизированную систему, с помощью которой можно будет производить основную работу по кадровому учету.

Критерий : цель считается достигнута, если основные входящие и исходящие документы отдела кадров, формируются с помощью автоматизированной системы на основе базы данных.

Основание разработки : задание на курсовое проектирование

Осуществимость и экономическая целесообразность .

Данная задача вполне осуществима для выполнения, потому что на многих предприятиях подобная система в отделе кадров успешно работает. Наше предприятие принципиально ничем не отличается от других подобных предприятий.

Внедрение данной системы позволит:

  • - повысить производительность труда (в десятки и сотни раз)
  • - повысить качество и достоверность кадрового учета
  • - перейти от учета к анализу кадров предприятия
  • - привести кадровый учет предприятия в порядок и в соответствии с законами.

Некоторые задачи (особенно отчетность) можно будет решать в несколько минут. Снизится количество ошибок пользователей в связи с тем, что функции контроля возлагаются на программу. Повысится обоснованность принимаемых руководством решений на основе отчетов отдела кадров, так как повысится достоверность и полнота кадрового учета.

Данная система позволит перейти от простого учета кадров на более высокий уровень. Будет возможно производить анализ движения кадров по разным аспектам, на основе исходных данных легко получать нужную управленческую информацию.

Функции автоматизированной системы, которые автоматизируются:

  • 1. Ведение базы сотрудников;
  • 2. Прием на работу новых сотрудников;
  • 3. Увольнение сотрудников;
  • 4. Кадровое перемещение;
  • 5. Оформление отпусков;
  • 6. Оформление больничных листов;
  • 7. Ведение штатного расписания;
  • 8. Информационно-справочное обслуживание;
  • 9. Отчетность
  • - перед бухгалтерией;
  • - перед Пенсионным фондом;
  • - перед статистическими органами;
  • - перед руководством.

Выбор средства разработки

Система будет разрабатываться на основе объектно-ориентированной СУБД 1С: Предприятие 8.3, так как эта СУБД способна в полной мере решить поставленные задачи и приемлема по цене.

Функциональные требования

Функциональные требования приведены в таблице 1.

В таблице приведены требования к основным сущностям разрабатываемой системы, базовым пользовательским функциям для ведения кадрового учета на предприятии, формированию отчетной документации.

Таблица 1 - Функциональные требования на разработку

Требование

Детализация требования

Справочник «Анкета сотрудника» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

ФИО сотрудника;

Документ, удостоверяющий личность;

Серия и номер документа;

Подразделение;

Семейное положение;

Дата рождения;

Образование;

Дата приема;

Выговоры;

Номер телефона;

Дата увольнения;

Причина увольнения;

Статус сотрудника;

Испытательный срок;

Условия труда;

График работы.

Атрибут «Документ, удостоверяющий личность» должен выбираться из справочника «Виды документов, удостоверяющих личность»

Значения справочника:

Заграничный паспорт РФ

Свидетельство о рождении

Удостоверение личности в/с

Справка об освобождении

Заграничный паспорт ММФ

Военный билет в/с

Миграционный паспорт

Дипломатический паспорт

Иностранный паспорт

Свидетельство (беженцы)

Удостоверение беженца

Временное удостоверение личности гражданина РФ

Паспорт образца 1997 года

Иные документы, выдаваемые органами МВД

Атрибут «Пол» должен выбираться из списка возможных значений

Возможные значения:

Атрибут «Подразделение» должен выбираться из справочника «Подразделения»

Атрибут «Семейное положение» должен выбираться из списка возможных значений

Возможные значения:

Не замужем;

Разведен;

Разведена;

Атрибут «Должность» должен выбираться из справочника «Должности»

Атрибут «Разряд» должен выбираться из справочника «Разряды»

Атрибут «Образование» должен выбираться из списка возможных значений

Возможные значения:

Без образования

Начальная школа

Неполное среднее

Среднее общее

Начальное профессиональное

Среднее профессиональное

Послевузовское

Атрибут «Выговоры» должен выбираться из списка возможных значений

Возможные значения:

Атрибут «Причина увольнения» должен выбираться из справочника «Основание увольнения»

Возможные значения:

Уход на инвалидность

ст. 33 КЗОТ п.2

Совершение по месту работы хищения

ст. 33 КЗОТ, п.8

Уход на пенсию

ст. 31 КЗОТ

Учеба на дневном отделении

ст. 31 КЗОТ

По сокращению штатов

ст. 33 КЗОТ, п.1

По соглашению сторон

ст. 29 КЗОТ, п.1

Уход на службу в армию

ст. 29 КЗОТ, п.3

По требованию профсоюзного органа

ст. 37 КЗОТ

За прогулы

ст. 33 КЗОТ, п.4

По уходу за инвалидом

ст. 32 КЗОТ

По уходу за детьми до 14 лет

ст. 32 КЗОТ

По собственному желанию

ст. 31 КЗОТ

Появление на работе в нетрезвом состоянии

ст. 33 КЗОТ, п.7

ст. 29 КЗОТ, п.5

Окончание срока работ

ст. 29 КЗОТ, п.2

Несоответствие занимаемой должности

ст. 33 КЗОТ, п.2

Систематич. неисполнение служ. обяз.

ст. 33 КЗОТ, п.3

Неудовл. окончание испыт. срока

ст. 23 КЗОТ

Атрибут «Статус сотрудника» должен выбираться из списка возможных значений

Возможные значения:

Работает

Атрибут «Испытательный срок» должен выбираться из списка возможных значений

Возможные значения:

  • 1 месяц;
  • 3 месяца;
  • 6 месяцев;

Атрибут «Условия труда» должен выбираться из списка возможных значений

Возможные значения:

Нормальные

Тяжелые / вредные

Особо тяжелые / особо вредные

Атрибут «График работы» должен выбираться из справочника «Графики работы»

Возможные значения:

Табель 8 час.

Табель 7 час.

Табель 6 час.

Табель 4 час.

Справочник «Должности» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

Наименование;

Справочник «Виды документов, удостоверяющих личность» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

Наименование;

Справочник «Подразделения» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

Наименование;

Справочник «Разряды» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

Наименование;

Тарифная ставка

Справочник «Графики работы» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

Наименование;

Часы работы

Значения справочника:

Наименование

Данные справочника:

Общее заболевание

По уходу за ребенком

По беременности и родам

Травма на производстве

Травма в быту

Травма по дороге с работы / на работу

Справочник «Типы больничных листов» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

Наименование типа больничного листа

Значения справочника:

Наименование;

Справочник «Основания для увольнения» должен содержать заданные значения

Значения справочника:

Наименование;

Статья КЗОТ

В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Прием на работу

Структура документа:

Дата приема;

Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения».

В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Увольнение

Структура документа:

ФИО сотрудника - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»;

Должность - выбирается из справочника «Должности»;

Дата увольнения;

Основание для увольнения - выбирается из справочника «Основание для увольнения».

В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Сотрудники в отпуске

Структура документа:

Сотрудник - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»;

Должность - выбирается из справочника «Должности»;

Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения»;

Табличная часть:

Период С (начало периода отпу...

  • - имя прецедента;
  • - краткое описание;
  • - актеры, задействованные в прецеденте;
  • - основной поток прецедента.

Прецедент : увольнение сотрудника;

Краткое описание : прием на работу нового сотрудника на основании поданного заявления, фиксация данных об уволенном сотруднике предприятия

Актеры : Сотрудник отдела кадров

Основной поток :

  • 1. Сотрудник отдела кадров открывает таблицу «Увольнение»;
  • 2. Сотрудник отдела кадров инициирует создание новой записи в таблице «Увольнение»;
  • 3. Сотрудник отдела кадров вводит атрибуты новой записи таблицы «Увольнение» - данные об увольняемом сотруднике;
  • 5. В таблице появляется новая запись с данными об уволенном сотруднике.
  • 6. Статус сотрудника меняется на «Уволенный» в справочнике «Анкета сотрудника»

Прецедент : перемещение сотрудника;

Краткое описание : перемещение сотрудника на основании поданного заявления, фиксация данных о перемещении сотрудника

Актеры : Сотрудник отдела кадров

Основной поток :

  • 1. Сотрудник отдела кадров открывает таблицу «Перемещение сотрудника»;
  • 2. Сотрудник отдела кадров инициирует создание новой записи в таблице «Перемещение сотрудника»;
  • 3. Сотрудник отдела кадров вводит атрибуты новой записи таблицы «Перемещение сотрудника» - данные о перемещаемом сотруднике;
  • 4. Сотрудник отдела кадров фиксирует введенные атрибуты новой записи;
  • 5. В таблице появляется новая запись с данными о перемещенном сотруднике сотрудника.
  • 6. Данные сотрудника в справочнике «Анкета сотрудника» изменяются в соответствии с введенными данными в таблице «Перемещение сотрудника»

Прецедент : оформление отпусков;

Краткое описание : оформление отпуска сотрудника на основании поданного заявления, фиксация данных об оформленном отпуске сотрудника

Актеры : Сотрудник отдела кадров

Основной поток :

  • 1. Сотрудник отдела кадров открывает таблицу «Сотрудники в отпуске»;
  • 2. Сотрудник отдела кадров инициирует создание новой записи в таблице «Сотрудники в отпуске»;
  • 3. Сотрудник отдела кадров вводит атрибуты новой записи таблицы «Сотрудники в отпуске» - данные об отпуске сотрудника в соответствии с поданным заявлением;
  • 4. Сотрудник отдела кадров фиксирует введенные атрибуты новой записи;
  • 5. В таблице появляется новая запись с данными об отпуске сотруднике сотрудника.
  • 6. Статус сотрудника меняется на «В отпуске» в справочнике «Анкета сотрудника»

Прецедент : оформление больничных листов;

Краткое описание : оформление больничного листа сотрудника на основании данных больничного листа, фиксация данных о больничном листе сотрудника

Актеры : Сотрудник отдела кадров

Основной поток :

  • 1. Сотрудник отдела кадров открывает таблицу «Больничный лист»;
  • 2. Сотрудник отдела кадров инициирует создание новой записи в таблице «Больничный лист»;
  • 3. Сотрудник отдела кадров вводит атрибуты новой записи таблицы «Больничный лист» - данные о больничном листе сотрудника в соответствии с данными больничного листа;
  • 4. Сотрудник отдела кадров фиксирует введенные атрибуты новой записи;
  • 5. В таблице появляется новая запись с данными о больничном листе сотрудника.

Прецедент : ведение штатного расписания

Краткое описание : ведение штатного расписания, фиксация данных об изменениях в штатном расписании кадров на предприятии

Актеры : Сотрудник отдела кадров

Основной поток :

  • 1. Сотрудник отдела кадров открывает таблицу «Штатное расписание»;
  • 2. Сотрудник отдела кадров инициирует создание новой записи в таблице «Штатное расписание» или выполняет корректировку существующей записи в штатном расписании;
  • 3. Сотрудник отдела кадров вводит атрибуты новой записи таблицы «Штатное расписание» или редактирует существующую запись в штатном расписании;
  • 4. Сотрудник отдела кадров фиксирует внесенные изменения в штатном расписании;
  • 5. В таблице появляется новая запись о штатном расписании предприятия или изменяются реквизиты существующей записи штатного расписания.

Прецедент : ведение воинского учета

Краткое описание : ведение воинского учета, фиксация данных об изменениях в воинском учете кадров на предприятии

Актеры : Сотрудник отдела кадров

Основной поток :

  • 6. Сотрудник отдела кадров открывает таблицу «Воинский учет»;
  • 7. Сотрудник отдела кадров инициирует создание новой записи в таблице «Воинский учет» или выполняет корректировку существующей записи в воинском учете;
  • 8. Сотрудник отдела кадров вводит атрибуты новой записи таблицы «Воинский учет» или редактирует существующую запись;
  • 9. Сотрудник отдела кадров фиксирует внесенные изменения в воинском учете;
  • 10. В таблице появляется новая запись о воинском учете на предприятии или изменяются реквизиты существующей записи о воинском учете.

Прецедент : ведение ответственных лиц

Краткое описание : ведение ответственных лиц, фиксация данных об ответственных лицах на предприятии

Актеры : Сотрудник отдела кадров

Основной поток :

  • 1. Сотрудник отдела кадров открывает таблицу «Ответственные лица»;
  • 2. Сотрудник отдела кадров инициирует создание новой записи в таблице «Ответственные лица» или выполняет корректировку существующей записи в указанной таблице;
  • 3. Сотрудник отдела кадров вводит атрибуты новой записи таблицы «Ответственные лица» или редактирует существующую запись в указанной таблице;
  • 4. Сотрудник отдела кадров фиксирует внесенные изменения в таблице;
  • 5. В таблице появляется новая запись об ответственном лице на предприятие или изменяются реквизиты существующей записи в таблице «Ответственные лица».
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Бизнес-процессы кадрового учета на ООО «Центр Кадровых Технологий»

Созданная модель описывает работу отдела кадров, одним из результатов действий которого является формирование отчетов по запросам.

Контекстная диаграмма проекта показана на рисунке 5. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиция, с которой будет строиться модель).

Контекстная диаграмма проекта

Диаграмма детализации второго уровня модели представлена на рисунке. Блоки на диаграмме размещаются по «ступенчатой» схеме в соответствии с их доминированием - влиянием, которое один блок оказывает на другие.

Организация управления персоналом.

Первый уровень декомпозиции состоит из 4 блоков (рисунок 6):

· Учет движений сотрудников

· Управления компетенциями сотрудников

· Учет отпусков персонала

Организация управления персоналом

Планирование потребностей в персонале

Целью планирования персонала как ресурсов и затрат является определение численного состава работников на должностях в подразделениях (фактически, штатное расписание) и определение затрат на персонал.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах будет осуществляться с помощью кадрового плана, который состоит из штатного расписания, определяющего плановый численный состав работников в подразделениях, и из фонда оплаты труда, определяющего издержки на оплату (покупку) труда.

Планировать потребности в персонале будет менеджер по персоналу на основе данных годового плана фирмы, текущих потребностей в персонале, а также данных мониторинга рынка труда. Утверждение кадрового плана входит в полномочия генерального директора фирмы.

В случае принятия решения по открытию новой вакансии в организации, менеджер по персоналу будет оформлять документ типовой конфигурации «Изменение кадрового плана», в котором указывается подразделение, проектируемая должность, количество ставок и плановые ежемесячные затраты на оплату труда. Кроме того, менеджер по персоналу будет готовить описание должности, должностные инструкции и должностные требования в регистре сведений «Кадровый план». Подготовленный проект изменений кадрового плана будет либо утвержден, либо отклонен генеральным директором.

Планирование потребностей в персонале

Учет движения сотрудников

Учет работы с кандидатами будет реализован с помощью подсистемы подбора кадров, предназначенной для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов, проводимой отделом кадров. В рамках этой подсистемы предусмотрено выполнение следующих функций:

· хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;

· хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатами, от резюме до результатов анкетирования;

· планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.

Для работы с кандидатами будут использоваться следующие средства:

· менеджер контактов, позволяющий осуществить всю процедуру подбора кадров;

· список кандидатов;

· события (для регистрации запланированных и хранения уже совершившихся событий и их результатов), регистрация кандидатов, регистрация собеседования кандидата, электронное письмо, оценка кандидата и оценка испытательного срока.

Учет движения сотрудников

· Оценка персонала по компетенциям.

Под компетенцией понимаются формализованные критерии оценки качеств персонала, оценку которых необходимо проводить по шкалам оценки. При оценке качеств персонала могут использоваться различные шкалы оценки: двухбалльная, трехбалльная и т.д.

Для описания критериев оценки персонала в информационной системе будет использоваться справочник «Компетенции работников», в котором менеджер по персоналу будет описывать компетенцию и систему её оценки.

После описания компетенций в соответствующем справочнике, необходимо для каждой должности задать набор должностных компетенций.

· Аттестация сотрудников.

В рамках конфигурации под аттестацией сотрудника понимается учет оценок компетенций, полученных в ходе оценки работника по компетенциям. Для регистрации оценки компетенции сотрудника будет использоваться документ «Аттестация работника». Менеджер будет формировать данный документ автоматически, исходя из должностных компетенций сотрудника.

После проведения документов менеджер по персоналу сможет сформировать отчет «Оценка компетенций работников».

Планировать проведение аттестаций, контролировать их проведение, а также проводить анализ распределения оценок менеджер по персоналу сможет с помощью инструмента «Аттестация работников», предназначенного для автоматизации основных работ над аттестациями.

· Обучение персонала.

Управление обучением работников - одна из важнейших задач кадровой службы организации. С помощью автоматизированной системы управления будут решены следующие основные задачи:

Выявление потребностей в обучении;

Составление учебных планов;

Организация обучения;

Оценка результатов обучения.

Для выявления потребностей в обучении будут использоваться средства проведения опросов и анкетирования.

Для оценки обучения - средства оценки персонала.

Для формирования месячного учебного плана по отделу и сводного плана по фирме будет использоваться документ типовой конфигурации «Планирование регулярного обучения». Данный документ позволит сформировать план обучения без детализации по конкретным работникам организации.

Для планирования потребностей в обучении конкретных работников будет использоваться документ «Заявка на обучение».

Для отражения факта прохождения обучения менеджер по персоналу будет автоматически формировать документ «Прохождение курса обучения».

Результаты процесса планирования обучения с помощью вышеуказанных документов отображаются в отчете «Учебный план», который формируется автоматически на основе данных документов.

Управление компетенциями сотрудников

Учет отпусков персонала

Планирование отпусков - это всегда компромисс между правом работника на отдых и производственной необходимостью. Ошибки планирования чреваты демотивацией работника или финансовыми затратами. Поэтому планирование отпуска - задача деликатная и требующая всесторонней информации о мероприятиях, отпуск во время которых нежелателен.

Результатом планирования отпуска является график отпусков, который составляется на 1 год.

Для обеспечения процедуры планирования отпусков будут использоваться инструменты типовой конфигурации «Фараон»:

Документ для планирования отпусков «Планирование отпуска»;

Инструмент менеджера для утверждения отпусков;

Отчеты по планируемым отпускам - «График отпусков», «Список запланированных отпусков».

Планирование отпусков сотрудников будет осуществлять менеджер по персоналу на основе заявлений сотрудников о предполагаемой дате отпуска и списка мероприятий, отсутствие на которые сотрудника крайне нежелательно.

При первом проведении документ имеет статус «подготовлен». Затем, с помощью инструмента для утверждения отпусков, генеральный директор утвердит, либо отклонит планируемый отпуск сотрудника. На основании утвержденного плана-графика отпусков, сотрудникам будет предоставлен ежегодный оплачиваемый отпуск.

Учет отпусков персонала

Ведение БД «Учет сотрудников»

· Вход в систему - блок, описывающий процедуру входа в систему.

Ввод логина и пароля: поступают запросы на вход, запрашивается справочник пользователей. При успешной аутентификации управление передаётся блоку проверки прав доступа пользователя.

Проверка прав доступа данного пользователя: определяются права конкретного пользователя, который вошёл в систему (директор, администратор БД, начальник отдела кадров).

Предоставление доступа: настройка интерфейса системы для предоставления доступа пользователя к системе.

· Ведение БД - блок, описывающий процедуру ведения базы данных.

На вход блока подаются данные о сотрудниках и составе их семей. Управляющими воздействиями являются справочники и запросы на работу с БД.

Также производится управление уровнем доступа к БД. Контролируется и предоставляется интерфейс доступа к данным.

· Формирование отчетов - этот блок описывает процедуры формирования отчётов по информационным запросам пользователей, обладающих необходимым уровнем доступа к базе данных.

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…

Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

  • не устраивает оплата труда - 54,2% (проблема области стимулирования персонала);
  • профессионально-квалификационные характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) - 14,5%;
  • недовольны взаимоотношениями с коллегами и администрацией (проблемная зона - адаптация новичков, формирование корпоративной культуры) - 8,2%;
  • не видят возможности для повышения квалификации, профессионального продвижения (проблемы связаны с обучением и управлением карьерным ростом персонала) - 7,7%.

    Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.

    Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).

    Рис. 1. Модель УЧР


    Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

    Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.

    Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):

    1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .

    2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.

    3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

    4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

    5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.


    Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»


    Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.

    Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).


    Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»


    Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

    1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

    2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

    3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

    4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

    5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

    6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

    7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

    8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

    Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

    Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.


    Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»


    Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:

    1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.

    2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.

    3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.

    1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .


    Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»


    Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:
  • активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;
  • пассивно адаптирующийся к изменениям среды.

    Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

    Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

    Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

  • понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;
  • знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);
  • знание производственной технологии;
  • владение профессиональными умениями и навыками;
  • высокие показатели производительности труда и качества работы;
  • знание основных регламентов поведения на производстве;
  • высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;
  • ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными;
  • удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

    В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

    2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).


    Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»


    3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.


    Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»


    Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):

    1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:

  • выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;
  • охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;
  • определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).

    2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.

    3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.

    4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.

    5. Реализация программы мотивации персонала.


    Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»


    В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

    1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.

    2. Определение:

  • положительных ценностей , которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
  • негативных ценностей - существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;
  • необходимых ценностей - отсутствующих, но необходимых в будущем;

    3. Оценка:

  • уровня социальной напряженности в трудовых коллективах;
  • степени эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации;
  • эффективности управленческих команд и производственных коллективов.


    Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»


    Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.


    Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР


    Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).

    Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.

    Материал размещен на сайте HRM.RU

    • В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

    После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

    Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

    Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

    Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):

    Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»


    Нажмите на изображение для увеличения

    Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

    Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

    • название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
    • причину возникновения вакансии;
    • кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
    • функциональные обязанности;
    • основные требования к кандидатам.

    Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

    • возрастные ограничения;
    • обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
    • необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
    • узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

    Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

    Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:

    • возрастные ограничения (обоснованные);
    • предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
    • требования к образованию;
    • наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
    • состояние здоровья;
    • требования к опыту работы;
    • необходимый уровень знаний, умений, навыков;
    • личностные характеристики.

    Пример профиля должности приведен в таблице 1 .

    Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

    Требования

    от 18 до 40 лет

    Семейное положение

    несущественно

    Наличие детей

    допустимо старше трех лет

    Образование

    предпочтительно высшее

    Вредные привычки

    нежелательно курение

    Состояние здоровья

    допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)

    Опыт работы

    от трех месяцев

    Знания, умения, навыки

    Коммуникативные навыки

    развитые

    Культура речи

    Умение интонационно окрашивать речь

    желательно

    Работа на компьютере

    на уровне пользователя

    Скорость печати

    свыше 120 знаков в минуту

    Грамотность

    выше среднего уровня

    Владение языками:

    свободно

    украинский

    свободно

    английский

    базовый уровень (чтение, деловая переписка)

    Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции

    необходимо

    Личностные характеристики

    Открытость

    желательна

    Коммуникабельность

    Мотивация к достижению

    Конфликтность

    недопустима

    Ориентация на процесс

    желательна

    Стрессоустойчивость

    необходима

    После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:

    • формирование профиля должности;
    • выбор источников привлечения;
    • написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
    • подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

    Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

    Мероприятия

    Источники

    Дата

    Ответственный

    Формирование профиля должности

    Рекрутер

    Рекрутер

    Подготовка вопросов для структурированного интервью

    Рекрутер

    Подбор методик для тестирования

    Психолог

    Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ

    «Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»

    Рекрутер

    Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ

    «Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»

    Рекрутер

    Расклейка объявлений о вакансии:
    возле крупных производственных предприятий;
    в местах большого скопления людей;
    на территории предприятия

    Объявления на улице

    Рекрутер

    Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)

    Кадровый резерв

    Рекрутер

    Обращение к кадровым агентствам

    «Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»

    Рекрутер

    Использование личных знакомств

    Рекрутер

    Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)

    Личные контакты (наработанная база)

    В течение срока закрытия вакансии

    Рекрутер

    В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

    • уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
    • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
    • внешний поиск;
    • база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
    • база резюме, накопленная рекрутером;
    • сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
    • сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
    • сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
    • кадровый лизинг (для временных работ);
    • прямой поиск.

    Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

    • методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
    • опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
    • тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
    • диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
    • интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.

    Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

    По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

    Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

    Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

    Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .

    Приложение 2

    Результаты оценки кандидата

    Ф.И.О.: Иванова Е. И.
    Должность: юрисконсульт

    Личностный блок

    Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

    Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

    Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

    Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

    Конфликтных ситуаций избегает.

    Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

    Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

    Мотивационный блок

    Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

    Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

    Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.

    Критерии оценки

    Результат тестирования (%)

    Результат оптимальный (%)

    Полученное отклонение (%)

    Уровень соответствия

    Мотив «Работа»

    Мотив «Профессия»

    Мотив «Творчество»

    Мотив «Власть»

    Мотив «Коллектив»

    Мотив «Деньги»

    Общий уровень мотивации (ОУМ)

    Признаки «трудоголика» (ОЗИР)

    Завышение самооценки (ЗСО)

    не более 30

    Материальная зависимость от работы (МЗ)

    В (значительная)

    Уровень соответствия мотивации предполагаемой должности

    высокий

    Выводы:

    1. Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
    2. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
    3. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».
    1. Претендент на должность юрисконсульта Иванова Е. И. рекомендуется для приема на работу как специалист, психологические особенности которого соответствуют требованиям должности.
    2. Департаменту управления персоналом рекомендуется активно поддержать Иванову Е. И. в период адаптации (вводная беседа; рекомендации по включению в коллектив; ответы на появляющиеся в ходе работы вопросы; помощь при возникновении спорных рабочих ситуаций).
    3. Вниманию руководителя: у претендента достаточно ярко выражен мотив «Творчество»; инициативу и творчество таких специалистов желательно не наказывать; метод «Взыскания» к данной категории работников применять не рекомендуется.

    Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

    • резюме;
    • заполненный бланк «Анкета кандидата»;
    • результаты психологического тестирования (если проводилось).

    Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

    Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

    Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

    Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

    Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

    • бланк «Анкета кандидата»;
    • резюме кандидата;
    • результаты психологического тестирования (если проводилось);
    • рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
    • заключение СБ.

    Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

    При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

    Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.

    В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

    После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

    Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

    Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

    Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):

    Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»


    Нажмите на изображение для увеличения

    Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

    Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

    • название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
    • причину возникновения вакансии;
    • кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
    • функциональные обязанности;
    • основные требования к кандидатам.

    Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

    • возрастные ограничения;
    • обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
    • необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
    • узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

    Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

    Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:

    • возрастные ограничения (обоснованные);
    • предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
    • требования к образованию;
    • наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
    • состояние здоровья;
    • требования к опыту работы;
    • необходимый уровень знаний, умений, навыков;
    • личностные характеристики.

    Пример профиля должности приведен в таблице 1 .

    Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

    Требования

    от 18 до 40 лет

    Семейное положение

    несущественно

    Наличие детей

    допустимо старше трех лет

    Образование

    предпочтительно высшее

    Вредные привычки

    нежелательно курение

    Состояние здоровья

    допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)

    Опыт работы

    от трех месяцев

    Знания, умения, навыки

    Коммуникативные навыки

    развитые

    Культура речи

    Умение интонационно окрашивать речь

    желательно

    Работа на компьютере

    на уровне пользователя

    Скорость печати

    свыше 120 знаков в минуту

    Грамотность

    выше среднего уровня

    Владение языками:

    свободно

    украинский

    свободно

    английский

    базовый уровень (чтение, деловая переписка)

    Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции

    необходимо

    Личностные характеристики

    Открытость

    желательна

    Коммуникабельность

    Мотивация к достижению

    Конфликтность

    недопустима

    Ориентация на процесс

    желательна

    Стрессоустойчивость

    необходима

    После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:

    • формирование профиля должности;
    • выбор источников привлечения;
    • написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
    • подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

    Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

    Мероприятия

    Источники

    Дата

    Ответственный

    Формирование профиля должности

    Рекрутер

    Рекрутер

    Подготовка вопросов для структурированного интервью

    Рекрутер

    Подбор методик для тестирования

    Психолог

    Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ

    «Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»

    Рекрутер

    Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ

    «Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»

    Рекрутер

    Расклейка объявлений о вакансии:
    возле крупных производственных предприятий;
    в местах большого скопления людей;
    на территории предприятия

    Объявления на улице

    Рекрутер

    Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)

    Кадровый резерв

    Рекрутер

    Обращение к кадровым агентствам

    «Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»

    Рекрутер

    Использование личных знакомств

    Рекрутер

    Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)

    Личные контакты (наработанная база)

    В течение срока закрытия вакансии

    Рекрутер

    В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

    • уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
    • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
    • внешний поиск;
    • база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
    • база резюме, накопленная рекрутером;
    • сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
    • сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
    • сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
    • кадровый лизинг (для временных работ);
    • прямой поиск.

    Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

    • методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
    • опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
    • тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
    • диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
    • интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.

    Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

    По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

    Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

    Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

    Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .

    Приложение 2

    Результаты оценки кандидата

    Ф.И.О.: Иванова Е. И.
    Должность: юрисконсульт

    Личностный блок

    Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

    Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

    Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

    Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

    Конфликтных ситуаций избегает.

    Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

    Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

    Мотивационный блок

    Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

    Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

    Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.

    Критерии оценки

    Результат тестирования (%)

    Результат оптимальный (%)

    Полученное отклонение (%)

    Уровень соответствия

    Мотив «Работа»

    Мотив «Профессия»

    Мотив «Творчество»

    Мотив «Власть»

    Мотив «Коллектив»

    Мотив «Деньги»

    Общий уровень мотивации (ОУМ)

    Признаки «трудоголика» (ОЗИР)

    Завышение самооценки (ЗСО)

    не более 30

    Материальная зависимость от работы (МЗ)

    В (значительная)

    Уровень соответствия мотивации предполагаемой должности

    высокий

    Выводы:

    1. Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
    2. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
    3. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».
    1. Претендент на должность юрисконсульта Иванова Е. И. рекомендуется для приема на работу как специалист, психологические особенности которого соответствуют требованиям должности.
    2. Департаменту управления персоналом рекомендуется активно поддержать Иванову Е. И. в период адаптации (вводная беседа; рекомендации по включению в коллектив; ответы на появляющиеся в ходе работы вопросы; помощь при возникновении спорных рабочих ситуаций).
    3. Вниманию руководителя: у претендента достаточно ярко выражен мотив «Творчество»; инициативу и творчество таких специалистов желательно не наказывать; метод «Взыскания» к данной категории работников применять не рекомендуется.

    Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

    • резюме;
    • заполненный бланк «Анкета кандидата»;
    • результаты психологического тестирования (если проводилось).

    Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

    Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

    Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

    Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

    Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

    • бланк «Анкета кандидата»;
    • резюме кандидата;
    • результаты психологического тестирования (если проводилось);
    • рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
    • заключение СБ.

    Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

    При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

    Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.



    1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд 5,00 / 3
    Главная →Возврат →Бизнес-процессы кадровой службы – Технико-организационное обеспечение сотрудников. Формирование требований на проектирование системы Бизнес процессы кадровой службы →
    Статьи по теме: