Актуальный список литературы управление человеческими ресурсами. Московский государственный университет печати

Акмалов Р. Интерактивные форматы обучения: бизнес-симуляция / Р. Акмалов // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 23-27.

Бабосов Е. М. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Е. М. Бабосов. - Минск: ТетраСистемс, 2012. - 288 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Бабынина Л. С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный опыт: автореф. / Л. С. Бабынина; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: [б. и.], 2012. - 45 с.

Борисова Е. Когда потерян интерес / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 1. - С. 28-32.

Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. - 2-е изд., стер. - Москва: Омега-Л, 2012. - 375 с.

Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. А. Вайсбурд. - Москва: Омега-Л, 2011. - 376 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: учеб. / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2012. - 306 с.

Генкин Б. М. Основы организации труда: учеб. пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. - Москва: Норма, 2012. - 399 с.

Дамбовская А. А. Диагностика качества трудовой жизни персонала организации как элемента корпоративной социальной политики: автореф. / А. А. Дамбовская; Омс. гос. ун-т им. Ф. М. Достоевского. - Омск: [б. и.], 2012. - 26 с.

Деккушев Р. Б. Организационно-экономические отношения и процессы государственного регулирования воспроизводства трудовых ресурсов депрессивных территорий: автореф. / Р. Б. Деккушев; Южн. федер. ун-т. - Ростов-на-Дону: [Издательство Технологического института ЮФУ], 2012. - 26 с.

Дорожкина Е. Г. Сбережение трудовых ресурсов как приоритет социальной политики государства: автореф. / Е. Г. Дорожкина; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов: [б. и.], 2013. - 24 с.

Дубровин И. А. Экономика труда: учеб. / И. А. Дубровин, А. С. Каменский. - Москва: Дашков и К, 2012. - 229 с.

Дубровин И. А. Экономика труда: учеб. [Электронный ресурс] / И. А. Дубровин, А. С. Каменский. - Москва: Дашков и К, 2012. - 232 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Жижерина Ю. Законы философии для философии управления персоналом / Ю. Жижерина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 58-64.

Жучков Ю. Повышение эффективности компенсационного пакета работника / Ю. Жучков // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 74-80.

Змияк С. С. Региональный механизм государственного регулирования рынка труда: концепция и направления совершенствования: автореф. / С. С. Змияк; Сев.-Осет. гос. ун-т им. К. Л. Хетагурова. - Владикавказ: [Издательство Северо-Осетинского государственного университета], 2013. - 50 с.

Илюхин А. А. Социальная инфраструктура и трудовой потенциал села: [моногр.] / А. А. Илюхин, С. В. Илюхина. - Екатеринбург: [Издательство УрГЭУ], 2013. - 130 с.

Кафидов В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. Стандарт третьего поколения [Электронный ресурс] / В. Кафидов. - Санкт-Петербург: Питер, 2012. - 208 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Электронный ресурс] / А. Я. Кибанов. - Москва: КНОРУС, 2012. - 368 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Коробко В. И. Охрана труда: учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. И. Коробко. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. - 239 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Краснощекова Е. А. Условия и охрана труда на российских предприятиях: состояние и направления совершенствования: автореф. / Е. А. Краснощекова; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов: [Издательство СГТУ], 2012. - 23 с.

Кузнецова А. В. Охрана труда: [практ. пособие] / А. В. Кузнецова, М. В. Беспалов. - Москва: ГроссМедиа: Российский Бухгалтер, 2012. - 126 с.

Кулагин О. Метод 5D-матриц: определяем функции руководителей и сотрудников / О. Кулагин // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 50-56.

Курмышев И. Н. Информационная асимметрия и рынок труда: автореф. / И. Н. Курмышев; С.-Петерб. гос. ун-т. - Санкт-Петербург: [б. и.], 2012. - 21 с.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: КноРус, 2012. - 270 с.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом [Электронный ресурс] / В. В. Лукашевич. - Москва: КНОРУС, 2012. - 272 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Лукьянова Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учеб.-практ. пособие / Т. В. Лукьянова, Т. В. Сувалова, С. И. Ярцева. - Москва: Проспект, 2012. - 66 с.

Лукьянчикова Т. Л. Эффективное управление человеческим капиталом предприятия в интересах его инновационного развития / Т. Л. Лукьянчикова, Е. М. Семенова // Управленческий учет. - 2014. - № 2. - С. 28-38.

Мезенцев Ю. М. Формирование конкурентоспособности молодежи как фактор минимизации безработицы в муниципальных образованиях: автореф. / Ю. М. Мезенцев; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов: [б. и.], 2013. - 24 с.

Минаева Т. С. Человеческий капитал как конкурентное преимущество / Т. С. Минаева // Банковское дело. - 2014. - № 2. - С. 61-64.

Новикова Е. В. Трудовая миграция как фактор формирования регионального рынка труда: автореф. / Е. В. Новикова; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: [б. и.], 2013. - 24 с.

Новоятлев М. А. Инструменты и методы управления производительностью труда на промышленных предприятиях: автореф. / М. А. Новоятлев; Белгор. гос. технол. ун-т им. В. Г. Шухова. - Белгород: [б. и.], 2013. - 23 с.

Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации [Электронный ресурс] / К. Э. Оксинойд. - Москва: Флинта, 2012. - 160 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Олейник К. А. Методика оценки потенциала кандидата. Ч. 1 / К. А. Олейник // Менеджмент сегодня. -2014. - № 1. - С. 10-22.

Олина Н. Адаптация сотрудников при переводе внутри компании / Н. Олина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 38-45.

Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / М. Е. Смирнова [и др.] - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Вузовский учебник, 2012. - 300 с.

Островский П. Ю. Миграция как фактор использования и развития трудового потенциала региона (на примере Дальнего Востока России) : автореф. / П. Ю. Островский; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. - Хабаровск: [Издательство ДВГУПС], 2012. - 22 с.

Панкин А. В. Культура соревнований в современной организации: новое или забытое старое? / А. В. Панкин // Менеджмент сегодня. - 2014. - № 1. - С. 32-41.

Папонова Н. Е. Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. -2014. - № 1. - С. 53-60.

Пионтовский И. Н. Трудовая активность лиц старших возрастных групп в современных экономических условиях (на примере Дальнего Востока России) : автореф. / И. Н. Пионтовский; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. - Хабаровск: [Издательство ДВГУПС], 2012. - 24 с.

Полякова Ю. Наставничество и обратная связь: ключ к успешной адаптации / Ю. Полякова, Д. Миронова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 46-50.

Пугачёв В. П. Планирование персонала организации [Электронный ресурс] / В. П. Пугачёв. - Москва: МГУ, 2011. - 236 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Разинов А. Е. Развитие организационно-экономических механизмов содействия занятости инвалидов: автореф. / А. Е. Разинов; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: [б. и.], 2013. - 25 с.

Россия в цифрах, 2012: крат. стат. сб. / Федер. служба гос. статистики (Росстат). - Москва: [б. и.], 2012. - 573 с.

Сагдеева Л. С. Качество человеческого капитала как фактор социально-экономического развития региона: автореф. / Л. С. Сагдеева; Кемер. гос. ун-т. - Кемерово: [Издательство Кузбассвузиздат], 2012. - 28 с.

Сигаев Д. Ю. Оценка влияния эффективности рынка труда на конкурентоспособность региона: автореф. / Д. Ю. Сигаев; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: [б. и.], 2012. - 24 с.

Сидорова В. Н. Актуальные вопросы управления производственным персоналом / В. Н. Сидорова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. -№ 1. - С. 25-27.

Симоненко В. Н. Методология мотивации и материального стимулирования развития трудового потенциала в условиях рынка: автореф. / В. Н. Симоненко; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. - Хабаровск: [б. и.], 2012. - 52 с.

Скляревская В. А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии [Электронный ресурс] / В. А. Скляревская. - Москва: Дашков и К, 2012. - 340 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Соколова В. Мероприятия, мотивирующие персонал на развитие / В. Соколова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 12-14.

Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учеб.-практ. пособие / А. Я. Кибанов [и др.]. - Москва: Проспект, 2012. - 63 с.

Ташкинов А. Г. Совершенствование системы мотивации труда с использованием процессного подхода к управлению на промышленном предприятии / А. Г. Ташкинов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 1. - С. 36-40.

Тебекин А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс] / А. В. Тебекин. - Москва: КНОРУС, 2012. - 624 с. - Режим доступа: http://ibooks.ru , доступно в сети УрГЭУ.

Тертычная М. Ю. Совершенствование организационно-экономического обеспечения профессиональной переподготовки безработных граждан: автореф. / М. Ю. Тертычная; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: [б. и.], 2012. - 23 с.

Титов И. Анализ рынка труда и построение модели компетенций на основе текущих и перспективных бизнес-целей / И. Титов // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 106-116.

Труд и занятость в Свердловской области, 2012 год: стат. сб. / [отв. за вып. Т. Д. Денисова]. - Екатеринбург: [б. и.], 2013. - 215 с.

Тугушева М. Р. Формирование и реализация конкурентных преимуществ трудовых ресурсов: роль институтов рынка труда: автореф. / М. Р. Тугушева; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов: [Издательство СГТУ], 2012. - 24 с.

Тудос А. Любят ли чиновники охрану труда? / А. Тудос // Охрана труда и социальное страхование. - 2014. - № 1. - С. 3-7.

Хрусталев Е. Ю. Трудовая миграция и проблема инновационного развития / Е. Ю. Хрусталев, А. С. Славянов // Проблемы прогнозирования. - 2014. - № 1. - С. 79-86.

Шилова А. Кадровый резерв - золотой запас предприятия / А. Шилова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 79-84.

Шинкаренко О. Н. Управление персоналом в России. Взгляд со стороны / О. Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2014. - № 2. - С. 39-51. - Продолж. Начало: № 12, 2013.

Шутова П. А. Социально-экономические фильтры рынка труда региона с убывающим трудовым потенциалом (на примере российского Дальнего Востока) : автореф. / П. А. Шутова; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. - Хабаровск: [Издательство ДВГУПС], 2012. - 23 с.

1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. – М.: Проспект, 2007.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012
3. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.

Дополнительная литература

1. Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011
4. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа,2001.
5. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
6. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011
7. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
8. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
9. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
10. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
13. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.
14. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. - №12. – С.6-16.
15. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2010. - №11. – С.19-24.
16. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
17. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
18. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
19. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10.
20. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
21. Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. – 2011. - №1. – С.159-164.
22. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135.
23. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.32-43.
24. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.44-50.
25. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
26. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. - №1. – С.86-98.
27. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2011. - №2. – С.115-124.
28. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.
29. Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект – потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. – 2012. - №5. – С.46-49.
30. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2011. - №3. – С.76-85.
31. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. - №1. – С.6-11.
32. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. – 2011. - №9. – С.34-39.

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2000.
2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Иванова С. Мотивация на 100%. – М., 2005.
4. Иванова С. Искусство подбора персонала. – М., 2005.
5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003.
6. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002.
7. Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. – М., 2003.
8. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М., 2002.
9. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. – М., 2002.
10. Управление персоналом организацию: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Чингос Питер Т. Оплата по результату. – М., 2004.
12. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: 2002.

Лекция, реферат. Основы менеджмента | Стратегический менеджмент | Управление персоналом - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

1. Анохин, С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. 2014, №6. С. 44-45
2. Бирштейн Б., Боршевич В. Теория рефлексивности Джорджа Сороса // Рефлексивные процессы и управление. - 2012. - № 1-2 (Том 11).- С. 88-101.
3. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга //Менеджмент в России и за рубежом. 2011, № 3. с.37-45
4. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг //Менеджмент в России и за рубежом. 2012, № 4. с.61-70
5. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации //Менеджмент в России и за рубежом. 2012, № 1. с.105-110
6. Косякин С.И., Акатов Н.Б. Оценка организационного совершенства в управлении инновационным саморазвитием компании // Фундаментальные исследования. - 2012. - № 9. - С. 475-480.
7. Кравченко И.А. Кризисы в развивающейся организации / Научный журнал «Фундаментальные исследования» № 4, 2012г. с. 88-90
8. Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов //Менеджмент Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг //Менеджмент в России и за рубежом. 2008, № 6. с. 40-46в России и за рубежом. 2013, № 2. с.68-80
9. Тимошенко В.Д., Мельник А.А. «Объяснение развития и изменений в организациях» / Научный журнал «Фундаментальные исследования» № 10, 2012г. с. 25-30
10. Янкович В.С., Брагин А.А. Организационные изменения и развитие / Журнал «Экономика недвижимости» № 4, 2012г. с. 41-43

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАМСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра экономики и менеджмента

Специальность: менеджмент организации

Шифр: 061100

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Управление человеческими ресурсами

Выполнила:__________________________________

студентка 121 группы

Руководитель:_______________________________А.Р.Фаттахова

Набережные Челны

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Формирование трудовых ресурсов

Развитие трудовых ресурсов

Повышение качества трудовой жизни персонала

2. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ЗАВОДЕ «КАМАЗ»

2.1. Формирование кадрового резерва для КАМАЗа

2.2. Аутстаффинг как новая система управления трудовыми ресурсами

2.3. Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприяти­ем. Воздействие, которое может оказать управление на произво­дительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управ­ление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непос­редственной производственной деятельностью предприятия.

Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Система управления человеческими ресурсами непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная курсовая работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на формирование и развитие трудовых ресурсов, различные методы по подготовке, обучению и повышению качества трудовой жизни персонала, работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению человеческими ресурсами на конкретном примере предприятия (в частности на автомобильном заводе ОАО «КамАЗ», расположенный в городе Набережные Челны). Здесь характеризуются современный подход формирования кадров, уровень профессиональности работников завода, введение нового метода аутстаффинга и эффективность обеспечения промышленной безопасности на территории завода.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления человеческими ресурсами.

Цель изучения курсовой работы дать общую характеристику эффективности, направления деятельности по управлению человеческими ресурсами, выявить возникающие проблемы и изучить способы их преодоления на примере ОАО «КамАЗ»

Задача курсовой работы является изучение деятельности формирования и развития трудовых ресурсов, а также повышение качества трудовой жизни персонала.

При подготовке курсовой работы широко использовались различные литературные труды Гончарова В.И., Маслова Е.В., Одегова Ю.Г. и т.д. и периодические издания – статьи Халимова М., Белоножкина Т., Хазиева И., Камалова Ю.Г. и т д.

1. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Формирование трудовых ресурсов

Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:

а) планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;

б) набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

в) отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

г) определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

д) профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

е) обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

ж) оценка трудовой деятельности персонала;

з) перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;

и) подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям.

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой - именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.

1.2. Развитие трудовых ресурсов

Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедура и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников коллективе предприятия.

Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую pавнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).

1. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.

2. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

1.3. Повышение качества трудовой жизни персонала

Этот термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качеству рудовой жизни распространился и в странах Западной Европы.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, ее организацию и отношение к персоналу высшего руководства организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество трудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагивает уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.

При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительность труда способствует стабильному росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия в целом. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и используя результаты, оценки как основу для принятия решений о поощрениях персонала.

2. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ЗАВОДЕ «КАМАЗ»

2.1. Формирование кадрового резерва для КАМАЗа

В качестве кадрового резерва в ОАО «КАМАЗ» рассматривается группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для профессионального и/или служебного роста в определенной области, сформированная в результате специально организованной процедуры. Подготовка кадрового резерва включает в себя его формирование и развитие.

В настоящее время единый подход к формированию резерва и работе с ним в организациях и подразделениях ОАО «КАМАЗ» обеспечивается работой в этом направлении в соответствии с рядом нормативных документов. Эти документы позволяют организовать работу по формированию и развитию резерва с момента прихода будущих резервистов молодыми специалистами на предприятие. «Положение о порядке отбора молодых специалистов», «Положение о наставничестве молодых специалистов» регламентируют работу по адаптации, введению в должность молодых сотрудников корпорации, которых в настоящее время около 850.

Как и везде, в бурные 90-е система кадрового резерва на КАМАЗе была просто потеряна. И пришлось заново восстанавливать ее, начиная с таких банальных вещей, как оформление первичной анкеты, тестирования и собеседования с человеком, который проявил себя в той или иной мере на работе. Затем закупили достаточно мощный тестовый компьютерный комплекс, позволяющий давать характеристику рабочего и специалиста по 50-60 параметрам, давать оценку потенциала с точки зрения профессионального продвижения: кто он дальше - директор завода, бухгалтер, инженер-экономист, производственник.

Большая работа начинается с высшими учебными заведениями в плане подготовки необходимых специалистов для КАМАЗа. Заключены несколько договоров с ведущими вузами республики и России. Опять же, эта система в свое время была потеряна, и только в последнее время восстанавливаются эти связи. Вот уже два года КАМАЗ оплачивает обучение «наших» студентов на последних двух курсах.

В 1989 году на литейном заводе был создан учебно-производственный цех, единственный на КАМАЗе. А организовали УПЦ на базе учебно-производственного участка, где проходили практику направленные от межшкольного учебного комбината подростки. Предполагалось, что цех будет готовить рабочих по трем специальностям - токарь, фрезеровщик и слесарь-инструментальщик. Самостоятельная структурная единица, УПЦ состоял из трех участков, за каждым из которых было закреплено по три мастера - специалиста 5-6 разряда.

После пожара на заводе двигателей возникли определенные финансовые сложности. Если раньше подростков сразу принимали учениками на завод с записью в трудовой книжке и выплатой заработной платы, то теперь заводу стало сложно содержать цех, и коллективу УПЦ пришлось искать другую возможность для оплаты стипендии своим ученикам. Поиски увенчались успехом: был заключен договор с городским Центром труда и занятости о частичном финансировании затрат на подготовку подростков по данным специальностям. Сейчас УПЦ работает также в тесном сотрудничестве с филиалом республиканского учебно-методического центра, который является не просто наставником цеха, но и оказывает финансовую помощь.

Как никогда в последние годы особое внимание уделялось повышению квалификации руководителей высшего и среднего звена (650 человек), включая тех, кто зачислен в резерв на выдвижение. Постоянно расширяется контингент направляемых на обучение молодых людей по "Президентской программе". Только в 2004 году прошли переподготовку 19 инженерно-тех­нических работников. А из ранее обучившихся по этой же программе 13 специалистов прошли стажировку на известных фирмах Японии, Германии, Италии.

2.2. Аутстаффинг как новая система управления трудовыми ресурсами

Аутстаффинг - это персонал-технология, цель, которой - выведение части работников за штат компании. При аутстаффинге персонал заключает договор не с компанией, а с организацией-исполнителем, которая берет на себя обязательства по выплате заработной платы, погашению налогов, исполнению трудового законодательства. Так как в данном случае именно эта организация является работодателем, приемом на работу, увольнением и прочими процедурами занимается она. Все это исполнитель делает для заказчика, в роли которого в данном случае выступает "КАМАЗ". Отношения между исполнителем и заказчиком оформляются посредством договора о предоставлении персонала. То есть теперь будут принимать всех новичков в штат предприятия, чтобы в дальнейшем предоставлять персонал по поручению заказчика. "КАМАЗу" это выгодно, потому что специалисты по управлению персоналом смогут больше внимания уделять непосредственно работе с заводчанами (адаптации, мотивации, ротации, стажировке), а не тратить время на оформление документов.

На "КАМАЗе" достаточно большая текучесть: за год в компанию устраивается на работу и увольняется около 10 тысяч человек. Постоянная смена определенной части кадров - болезненный процесс. Ведь на каждого принятого на работу заводятся документы, открываются спецсчета. Новичков надо обучать, инструктировать. А часто бывает, что рабочие приходят только на короткий срок, чаще всего на зиму - как говорится, погреться. При этом объем производимой "КАМАЗом" продукции меняется каждый месяц. Здесь имеют место и сезонные колебания: летом, как правило, выпуск продукции увеличивается, зимой уменьшается. У предприятия нет необходимости постоянно содержать большое количество рабочих. Чтобы выйти из этой ситуации, и было создано НОУПП "Кама-персонал". В дальнейшем будет также проводиться отбор персонала.

Что касается вывода части персонала из штата компании, этот процесс коснется только тех, кто работает по срочным договорам. Причем "внештатными" они станут, только по истечении срока действия договора. При наличии бессрочного договора невозможно заставить работника уволиться и прийти в наше предприятие. Но для расторжения трудового договора у работодателя есть определенные основания, есть они и у работника. Все будет делаться добровольно и на законном основании.

Срок договора между "Кама-персонал" будет определяться заказчиком, а им являются заводы "КАМАЗа". Если дополнительный персонал требуется только на полгода, не будут обещать работу в течение трех лет.

Работникам "Кама-персонала" зарплата будет начисляться по той же системе оплаты, т.е. в расчетках вместе с премией и доплатой, что и основному персоналу - будь она сдельной или с коэффициентом участия, выводимым бригадой.

Налоговые льготы предприятие будет перечислять за каждого подопечного только 14% вместо 36,8%, но никто не собирается красть пенсионные деньги. Льготы будут выдаваться по "Федеральному закону о социальной защите инвалидов РФ". По его условиям, "Кама-персонал" будет оказывать финансовую помощь и услуги, в том числе в виде предоставления патронажных медсестер и сиделок инвалидам "КАМАЗа" и города.

Что касается истории вопроса, то на российском рынке эта система будет внедряться первыми. - На Западе, в американском отделении компании "Ford", доля постоянных работников составляет 30%, основная масса, 70% работают в режиме аутстаффинга. На предприятии "Cummins" наоборот: 70% - постоянных работников, 30% выведены за штат. На этот год мы ставим перед собой задачу -вывести за основной штат 3 - 3,5 тыс. человек, а в следующем дойти до 10% от общей численности, так как из 10 тысяч принятых в течение года от 20 до 45% работают меньше трех месяцев.

Концепция аутстаффинга выросла из идей "лизинга персонала", популярных на Западе в 70 - 80-х годах. Только в США на данный момент аутстаффинг предлагают свыше 2000 компаний. Рынок этих услуг ежегодно растет в среднем на 35%. Аналогичная ситуация в Западной Европе.

Причем, судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом, основную выгоду для себя они видят в возможности концентрироваться на своем основном бизнесе, не распыляясь на побочные задачи.

Компании начинают использовать аутстаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила или когда менеджменту компании нужно сосредоточиться на своем основном бизнесе. Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет необходимости рассчитывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами.

Таким образом, "КАМАЗ" станет своеобразным полигоном, на опыте которого будет базироваться российский закон об аутстаффинге. Предполагается, что в течение года он будет предложен для рассмотрения Госдумой РФ. Пока же в своих действиях мы руководствуемся Трудовым кодексом и Федеральным законом о социальной защите инвалидов РФ.

Профсоюзных лидеров же, прежде всего, волновала судьба высококвалифицированных специалистов, которые сначала по собственному желанию уволились с "КАМАЗа", а потом вновь постучались в заводские ворота. При введении системы аутстаффинга им придется около года доказывать свою профессиональную пригодность и подтверждать свое право на приличную зарплату. В бизнес-плане "КАМАЗа" не определена численность работников, есть только норматив по фонду заработной платы. Сколько человек будет работать на предприятии - решать первому руководителю.

Профлидеры также засомневались, что за работой на "КАМАЗе" выстроится очередь, поскольку вакансии, которые предлагаются на конкурс, отнюдь не относятся к высокооплачиваемым. Председатель профкома ПРЗ Анатолий Васильев выразил беспокойство по поводу качества продукции. На что Ильшат Хазиев (заместитель генерального директора по управлению персоналом) заметил, что теперь у предприятий "КАМАЗа" появится возможность выбирать лучших. Среди 2-3 тысяч человек, наверное, можно найти 100 - 150 самых добросовестных и ответственных.

2.3. Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности

Подведены итоги работы ОАО "КАМАЗ" в области охраны труда за 2004 год. Затем о том, что удалось сделать за прошедший год для достижения этой высокой цели, рассказали представители департаментов координации и промышленной безопасности, закупок и логистики, Владимир Абрамов, директор литейного завода, на чью долю приходится треть всех несчастных случаев, произошедших в 2004 году.

На конференции много говорилось об экономических рычагах стимулирования улучшения охраны труда. А в прошлом году все камазовские предприятия использовали возможность получить от Фонда социального страхования 20% внесенных взносов - для использования их на сокращение случаев травматизма и профессиональных заболеваний.

Заместитель министра труда и занятости Фаниль Габдрахманов отметил тенденцию к снижению травматизма в республике - с 6500 травм в 2001 году до 2700 несчастных случаев в 2004 году. Однако одновременно замминистр проявил озабоченность по поводу высокого уровня смертельного травматизма - в течение года в Татарстане погибают 120 -180 человек. Изменить положение должны новый закон об охране труда; поддержка предприятий, выпускающих средства индивидуальной защиты; сертификация работ по охране труда.

О другой весьма тревожной закономерности - сокрытии несчастных случаев говорил заместитель главного государственного инспектора труда в РТ Ирек Мухаметшин. В 2004 году в республике таких фактов было 177. В начале февраля нечто подобное имело место и в департаменте главного энергетика "КАМАЗа". В течение десяти дней инженерная служба департамента раздумывала о степени тяжести взрыва на газификаторе, в результате которого аппаратчица попала в реанимацию. К такой "осторожности", по словам Ирека Гарафутдиновича, побуждает возложение ответственности за несчастные случаи не на руководителя предприятия, а на службы охраны труда. На отдельных предприятиях, в частности, на кузнечном и автомобильном заводах, не проводится работа по предотвращению повторяющихся несчастных случаев. Заместитель руково­дителя государственной инспекции труда Ирек Мухаметшин напомнил собравшимся о праве государственного инс­пектора на дисквалификацию руководителя, не принимающе­го меры для исключения ти­пичных несчастных случаев на производстве.

И еще об одном значитель­ном шаге, сделанном в этой области. Теперь охрана труда здоровья и безопасности персона­ла возведены в ранг политики "КАМАЗа". В новой декларации 12 пунктов. В них отражено стремление сделать "КАМАЗ" самым безопасным производством, лидерами в этой сфере работы должны стать руководители "КАМАЗа", каждого дочернего общества и подразделения, а ответственность за реализацию политики берет на себя руководство и профсоюзный комитет.

Именно показатель травматизма наиболее ярко отражает эффективность работы предприятий по охране труда. Всего за прошлый год произошло 146 несчастных случаев, из них 23 тяжелых, в 2003 их было больше - 180 (47 тяжелых). Лидирует по части травм по-прежнему ОАО "КАМАЗ-Металлургия" - 46. При таком же количестве работающих на автомобильном заводе произошло всего 11 несчастных случаев. Без травм в прошлом году обошлись ПЖДТ, КАМАЗ энергоремонт, Ремдизель.

Вызывает тревогу увеличение числа смертельных случаев: их в 2004 году было три, в 2003году - два.

Согласно анализу, 55% несчастных случаев произошло по организационным причинам. Это говорит о том, что число несчастных случаев можно реально уменьшить без особых материальных вложений. В два раза в этом году - 13% против средних 6% - выросло число несчастных случаев, произошедших по техническим причинам. Факт этот в очередной раз свидетельствует об отсутствии хорошо продуманной технической политики.

В 2004 году зафиксировано 50 случаев профзаболеваний. 48 пострадавших трудятся в ОАО "КАМАЗ-Металлургия", один человек - на КИС-Ме, еще один - в ДРиВНР. Чаще всего встречаются диагнозы тугоухость, хронические заболевания легких, пневмокониоз. По результатам профилактических осмотров, подозрения на профзаболевания выявлены еще у 219 работников.

У 989 камазовцев во время медосмотров обнаружены общие заболевания. Перевод на другую работу по состоянию здоровья необходим 508 человекам. Направления на стационарное лечение получили 28 больных. Диетическое питание рекомендовано 680 работникам. Всего медицинский осмотр прошли 19 637 человек.

Всего на предприятиях ОАО "КАМАЗ" подлежат аттестации 39 664 рабочих места. С 1999 по 2004 годы прошло через эту процедуру 12 981 рабочее место, что составляет 32,7%. Однако получило аттестацию всего 431 место, остальные 12 550 признаны несоответствующими санитарно-гигиеническим требованиям и аттестованы условно.

Оказалось, в таких случаях условно аттестуются не только рабочие места, но и руководители производства. А между тем неудовлетворительная организация производства работ и недостатки в обучении безопасным приемам труда являются слагаемыми той самой "организационной причины", на которую приходится наибольшее количество случаев травматизма. Чаще всего травмируются молодые, только что устроившиеся на работу (стаж до одного года). Нет положения о наставниках. Это гордое и ответственное звание до дыр затер формализм. Часто при проверках оказывается, что наставник и его подопечный работают в разные смены и не знают друг друга в лицо. Нет должного контроля и за учебой персонала и даже руководителей. Хотя последние должны быть аттестованы в течение месяца со дня вступления в должность.

Лидером в обеспечении самой качественной и красивой спецодежды является ТФК. Ее работники обеспечены всем необходимым. На "КАМАЗе" спецодеждой и средствами индивидуальной защиты в 2004 году заводчане были обеспечены на 98 процентов. На эти цели было потрачено 43 миллиона 726 тысяч рублей. Что касается качества, оно должно расти, поскольку закупка осуществляется на тендерной основе.

В течение 2004 года не было сбоев в обеспечении молоком и другими равноценными пищевыми продуктами. На эти цели было потрачено 27 миллионов 216 тысяч рублей, моющие средства выдавались согласно заявкам. Всего в охрану труда в прошлом году было вложено 123 миллиона 968 тысяч рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все акценты в работе с персоналом были расставлены исходя из требований, основанных на массовом внедрении на предприятиях группы ОАО "КАМАЗ" систем качества в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000.

Такая постановка работы с персоналом логически вытекает из все возрастающей конкуренции производителей грузовых автомобилей не только в зарубежных странах, но и на всем постсоветском пространстве. Чтобы быть конкурентоспособным, вести успешную экономическую деятельность, необходимо внедрять высокорезультативные системы деятельности, опираю­щиеся на ответственный и квалифицированный персонал с осознанной мотивацией на выполнение поставленных компанией целей и задач. Именно этим и определяются подходы блока по управлению персоналом ко всей системе подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, в которую в прошлом году был вовлечен почти каждый третий работник КАМАЗа, а это более 17 тысяч человек, в том числе 9 тысяч обучено на материальной базе дочерних обществ, более 7 тысяч - в Региональном институте передовых технологий и бизнеса. Расширилась и сеть иногородних учебных заведений, где проходили обучение специалисты КАМАЗа.

Набережные Челны остаются основным, да и незаменимым поставщиком кадров для ОАО «КАМАЗ», а автокорпорация по-прежнему считается основным работодателем города. Иначе быть просто не может. И как мы выяснили, не должно и не будет. Отрадно, что фирменная кадро­вая политика Камского автозавода современна. Механизм ее, в то время, когда многие в регионах России «ломают головы» над проблемой дефицита рабочих кадров, здесь эффективно действует, формируя «заказы» своему давнему и надежному партнеру - «городу-работнику - воспитателю - учителю» под общие, как оказалось, интересы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.

2. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия, – М.: ЮНИТИ, 2005.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003

5.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», – М.: «Финстатинформ», 2004.

6. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, – М. «Дело», 2005.

7. Бабаев С. Оптимизация: планы и реальность: Тема оптимизации персонала на КамАЗе //Вести КамАЗа. – 2004. –27 сентября. С. 2

8. Белоусов Е. В ожидании оргвыводов: На КамАЗе идет аттестация руководителей, специалистов и служащих //Вести КамАЗа. – 2004. –23 августа. С. 3

9. Белоножкина Т. У лидеров профсоюза есть вопросы: О кадровой политике на «КамАЗе», временных рабочих //Вести КамАЗа. – 2004. – 23 апреля. С. 3

10. Зиганшин Ф. Анализ года ОАО «КамАЗ»: персонал и социальная политика //Вести КамАЗа. – 2003. – 22 июня. С. 3-6

11. Идиатуллин Ш. КамАЗ меняет управленцев на рабочих: Об сокращение работников предприятия //Коммерсантъ. – 2004. – 10 декабря. С. 12

12. Камалов Ю.Г. Здоровье персонала – в ранг политики //Вести КамАЗа. – 2005. – 26 января. С. 8-9

13. Пахомов А. КамАЗ-Металлургия: Учебно-производственный цех //Вести КамАЗа. – 2004. –15 марта. С. 4

14. Фахразов И. Загадочное слово «аутстаффинг»: О кадровой политике на «КамАЗе», временных рабочих //Вести КамАЗа. – 2004. – 13 августа. С. 5

15. Хазиев И. На «КамАЗе» происходит первая смена поколений: Беседа с заместителем гендиректора ОАО «КамАЗ» по управлению персонала и организационному развитию //Лидер Татарстана. – 2004. - №12. С. 36-37

16. Халимов М. Резервисты для автогиганта: О подготовке кадров для ОАО «КамАЗ». Материалы круглого стола //Лидер Татарстана. – 2004. - №12. С. 35-40

1. Агеев А.А. Проблемы и особенности мотивации персонала на современном этапе развития российской экономики // Новый университет. Серия: Экономика и право, 2012. - №5. - С. 37-39.

2. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2010. - 444 с.

3. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.

4. Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий. // Вестник СГСЭУ. - 2009. - №1 (25). - С. 29.

5. Горнаков, Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.

6. Горохова Е. Мотивация персонала 2012: могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег? // brainity.ru.

7. Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2010. - 291 с.

8. Демин Ю.М. Аттестация персонала: [полный комплект документов для аттестации персонала организации любого типа с учетом новейших изменений в Трудовом кодексе РФ] / Ю.М. Демин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2008. - 170 с.

9. Джинчарадзе Г.Р. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала // Инженерный вестник Дона. 2012, Т. 20. №2. С. 340-345.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2010. - 1104 с.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2007. - 304 с.

12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: [учебное пособие] / Е.П. Ильин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. - 512 с.

13. Калимуллин Д.М., Саакян С.А. Управление персоналом в период организационных изменений // Основы экономики, управления и права №5 (5), 2013. - С. 83-85.

14. Караваев В.А. Пути совершенствования системы управления персоналом // Корпоративный менеджмент, 2012. - №2. - С. 105-107.

15. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

16. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.

17. Кибанов А.Я. Составляющие организационно-экономического механизма формирования системы управления персоналом организации // Концепт. - 2013. - Современные научные исследования. Выпуск 1. - С. 1-17.

18. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2012. - №4. - С. 80-83.

19. Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2010. - С. 102-106.

20. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления. Фундаментальный курс. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический проект, 2005. - 1136 с.

21. Ламбрев В.Г., Мясоедова Т.Г. Управление персоналом предприятия в рамках концепции устойчивого развития // Российское предпринимательство, 2009. - №9. - С. 83-87.

22. Лихачев А.В. Управление персоналом: генезис и эволюция теоретических подходов // Межвузовский сборник научных статей. Выпуск 3, 2013. - С. 227-236.

23. Мартин, Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; пер с англ. - М.: Группа ИДТ, 2008. - 336 с.

24. Мацусита К. Принципы успеха / Коносуке Мацусита; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 126 с.

25. Методы оценки работников и методы для исследования коллектива // Справочник кадровика. - №2. - 2012. - С. 141-143.

26. Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012. - 80 с.

27. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. - 648 с.

28. Никифорова, Н.А. Краткий курс по управлению персоналом / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2011. - 128 с.

29. Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2009. - №6. - С. 95-99.

30. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.

31. Организационное поведение и управление человеческими ресурсами / Под ред. И. Гладких, В. Минина. - М.: Высшая школа менеджмента, 2010. - 440 с.

32. Петрищев М.В. Конкуренция на рынке труда: политэкономический аспект // Журнал экономической теории. - 2010. - №4. - С. 42-44.

33. Проскурякова Н. Как повысить эффективность управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. №5. - С. 131-134.

34. Резник, С.Д. Управление персоналом [Электронный ресурс] / С.Д. Резник, И.А. Игошина, А.М. Кухарев. - М.: ИНФРА-М; Кодекс; Консалтинговая группа Термика, 2007. - 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).

35. Руденко Г.Г., Павлова В.В. Повышение эффективности трудовой деятельности персонала на основе его оценки (методический аспект) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. №2. С. 42-50.

36. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 462 с.

37. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. 2012. №1 (1). С. 121-125.

38. Сорочайкин А.Н., Цлаф В.М. К построению общей теории управления персоналом // Вестник СамГУ. 2012. №1 (92). - С. 98-107.

39. Соснова Е.В., Сидоров Н.И. Интеллектуальный и человеческий капитал - главное конкурентное преимущество компании // Вестник ГУУ. - 2008. - №1. - С. 18-21.

40. Тебекин, А.В. Управление персоналом. Конспект лекций / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2011. - 192 с.

41. Ткач Е.Г. Мотивация как элемент работы с персоналом // Новый университет. Серия: Экономика и право, 2012. - №6. - С. 58-60.

42. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. И перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

43. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / Шлендер П.Э и др.; под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - с. 188-198.

44. Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. - М.: Велби, 2009. - 256 с.

45. Шекшня С. Эффективное управление персоналом современной организации // Управление персоналом, 2009. - №4. - С. 14-25.

46. Щегорцов В., Щеребин В. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров, 2009. - №2. - С. 63-65.

47. Экономические и социальные проблемы России. Управление персоналом: поиск, отбор, оценка эффективности: Проблемно-тематический сборник. - М.: ИНИОН РАН, 2010. - 116 с.