С работниками назначаемыми на должность. Как оформить назначение на должность генерального директора

Назначение на должность руководителя должно быть продуманным шагом даже для резервистов. Если вы вынуждены экстренно искать топового управленца, не забудьте про оценку и обучение.

Из статьи вы узнаете:

На должность руководителя компании желательно выдвигать кадры из резерва предприятия. На эту должность обычно претендуют руководители отделов.

Скачайте документы по теме:

Кого назначить на топовую должность выясните с помощью методики «7 вопросов»

Определяя, кто из руководителей отдела компании готов к назначению на должность руководителя более высокого уровня, используйте методику «7 вопросов». Желательно для этого проводить неформальные беседы, например за обедом. В ходе такого интервью задайте семь вопросов, чтобы выявить управленческий потенциал и человеческие качества кандидата на топовую позицию.

Вопрос 1.

Человек живет прошлыми заслугами или нацелен на активные действия в будущем. Выявить это поможет простой вопрос: «Я ознакомился с вашим личным делом и информацией, которая там приводится. Но не могли бы Вы коротко рассказать, что делали после того, как закончили школу?»

Не столь важно, что конкретно будет говорить человек, гораздо важнее как. Если он застрянет на рассказе о прошлом, а к настоящему едва подберется, не говоря уже о будущем, это не очень хороший знак. Скорее всего, человек сосредоточен на прошлых заслугах.

Вопрос «Какое поведение или какие качества других людей Вас раздражают?» поможет вскрыть «тень» человека. Выявить его скрытые качества. Например, если ваш собеседник говорит, что его раздражает нечестность других, то, скорее всего, он и сам может быть неискренним и в определенных ситуациях способен обмануть.

Вопрос 2.

Способен ли руководитель отдела ставить себе цели и достигать их. Чтобы выяснить это, спросите: «Как бы Вы распланировали свою работу на месяц, если бы получили новую должность?» Допустим, отвечая на этот вопрос, сотрудник повторяет фразу: «Дождусь конкретных указаний вышестоящего руководства». Это говорит о том, что управленец склонен ждать указаний сверху. Не исключено, что он не хочет брать на себя ответственность. А это не лучшее качество для лидера и решение о назначении его на должность, скорее всего, будет преждевременным.

Вопрос 3.

Готов ли управленец мотивировать и развивать сотрудников, чтобы добиваться высоких результатов. Задайте вопрос-кейс: «С уровнем подготовки и квалификации – всегда проблема. С одной стороны, много тех, кто ищет работу. С другой стороны, среди них мало тех, у кого есть нужный опыт и знания. Поэтому приходится выдавать достойные бизнес-результаты с людьми, у которых недостаточная квалификация. Как Вы смотрите на эту проблему?» Слушайте, как и что говорит руководитель, и оценивайте:

• волнует ли эта проблема управленца, и насколько глубоко;
• настроен ли он самостоятельно обучать подчиненных, мотивировать их, то есть получать от людей среднего уровня отдачу выше среднего.

Если нет, то вряд ли компании пойдет на пользу назначение на новую должность такого менеджера.

Вопрос 4.

Умеет ли сотрудник оценивать важность задач и расставлять приоритеты. Спросите его: «Какие задачи в своей сегодняшней работе Вы считаете главными?» По ответу Вы опять же узнаете, как человек планирует свою работу, обдумывает ли задачи, оценивает ли их важность. Кроме того, поймете, способен ли он расставлять приоритеты.

Вопрос 5.

Поддерживают ли управленца дома в том, что связано с его работой. От этого также зависит, насколько эффективно будет работать человек. К примеру, если сотруднику приходится часто ездить в командировки, а жена недовольна этим, то вскоре и он начнет думать о смене работы, станет хуже выполнять свои обязанности.

Вопрос 6.

Насколько полноценной жизнью живет руководитель отдела. Понять это можно, задав такой вопрос: «Находите ли Вы время, чтобы заниматься чем-то для души, тем, что не связано с работой?» Если человек отвечает: «Нет, все мои интересы увязаны с работой», скорее всего, у него ограниченная жизнь. От такого человека сложно ждать интересных нестандартных идей. Хорошо, если управленец расскажет о каком-то своем увлечении, объяснит, чем оно его привлекает.

Вопрос 7.

Обладает ли сотрудник личностной зрелостью, способен ли признавать ошибки. Спросите: «Вы допускали промахи в жизни и в работе? Как правило, все люди делают ошибки». Если руководитель ответит: «Нет, я не допускал серьезных промахов» или «Не могу вспомнить случаев», скорее всего, он обманывает. Причем не только Вас, но и себя. Если же ваш собеседник ответит, к примеру, так: «Конечно, у меня тоже были промахи. Но ошибки – единственный действенный способ накопить опыт», то можно говорить о том, что перед Вами зрелый человек, способный признавать свои ошибки.

Подробнее про оценку кандидата и порядок назначения на должность начальника читайте в .

Как быстро оценить уровень подготовки резервиста и доучить его для назначения на руководящую должность

Если в связи с возникшей производственной необходимостью срочно требуется провести назначение на должность руководителя сотрудника, не закончившего обучение в рамках подготовки резерва, не стоит противиться раннему продвижению резервиста. Если в процессе обучения специалист демонстрировал устойчивый рост показателей в работе, вы можете предложить компромисс, который бы позволил и назначить резервиста на должность, и доучить его, и оценить «на входе» – перед тем, как он начнет полноценно работать.

1. Назначьте резервиста исполняющим обязанности начальника отдела продаж, скажем, на три месяца. Это станет условным испытательным сроком для него (при переводе с одной должности на другую в компании испытательный срок устанавливать нельзя). В это время сотрудник и начнет входить в должность, и закончит обучение. К тому же оставшийся месяц обучения вы распределите ему на три.
2. Составьте для сотрудника после назначения на должность план работы и развития, например, на последние три месяца 2017 года. Внесите туда все, что нужно сделать по должности и по программе обучения в резерве. Для всех задач определите сроки, укажите критерии, по которым будете оценивать исполнение. Приставьте к резервисту наставника.
3. Когда истекут три месяца, . Установите, насколько он справился с профессиональными задачами, адаптировался ли к новой должности, развил ли управленческие компетенции. Кроме того, определите, качественно ли он усвоил оставшийся материал из программы кадрового резерва.

Оценивать все это должна комиссия. Включите в нее генерального и коммерческого директоров, непосредственного руководителя резервиста, наставника и себя. Комиссия примет решение, способен ли сотрудник работать на новой должности. На этот случай подготовьте long-лист кандидатов из кадрового и внешнего резервов, которых можно рассматривать в качестве претендентов на должность.

Такой вариант решения представьте руководителю компании и коммерческому директору. Попутно объясните, почему необходимо оценить сотрудника, после того как он закончит обучение по программе кадрового резерва и отработает три месяца в качестве исполняющего обязанности начальника отдела. Это же поможет определить и срок назначения на руководящую должность.

Часто разногласия между HR-директором и управленцами компании возникают из-за того, что управленцы просто не понимают технологий и смысла оценки, а также недооценивают важность обучения резервистов. Руководство компании не будет против вашего варианта, ведь вы дадите сотруднику попробовать себя на новой должности, прежде чем он будет назначен на нее. Подробно про нюансы назначения резервиста на занятую должность читайте в .

Как правильно определить карьеру сотрудника: управленец или эксперт? Как не ошибиться с назначением

Шаг 2.

На основе профилей разработайте модели компетенций. Навыки и знания эксперта и управленца нужно прописать более подробно. Иначе говоря, указать, из чего складывается каждая компетенция и насколько должна быть развита у сотрудника. Тогда и получится модель компетенций. Она пригодится в дальнейшем для оценки сотрудников и выводов, какую карьеру строить.

Шаг 4.

Проводите оценку: мини-ассессмент и интервью по модели компетенций. Мини-ассессмент лучше всего проводить в формате деловой игры. Предложите оцениваемым список дел на день и попросите расставить приоритеты. Сначала сотрудники делают это индивидуально, а затем по группам.

Когда работник выполняет индивидуальное упражнение, оценивайте, умеет ли он планировать свою работу, расставлять приоритеты, ставить задачи другим. А групповое задание покажет, способен ли работник взаимодействовать с коллегами в группе, отстаивать свою точку зрения, достигать договоренностей.

Интервью по модели компетенций проводят руководитель и HR-специалист. В ходе беседы выясняйте, на что нацелен человек – на процесс или на результат, какие цели себе ставит, что делает, чтобы их достичь. Дайте обратную связь каждому, кто прошел оценку, укажите, что стоит ему развивать. Для членов комиссии разработайте шкалу оценки.

Шаг 5.

Адаптируйте нового руководителя – составьте программу, план развития, памятку. Иначе перспективный специалист рискует не оправдать ожиданий. Опираясь на результаты оценки сотрудника, разработайте план его развития. Подробнее про важные моменты построения карьеры резервиста и назначения на руководящую должность читайте в .

В заключение необходимо подчеркнуть, что не стоит думать, что своего специалиста , назначенного на более высокую должность, не нужно поддерживать на новом поприще. Составьте для руководителя-новичка программу адаптации, приставьте к нему наставника, а также HR-специалиста, который обеспечит сопровождение сотрудника в первое время на новой должности.

Когда я решаю, назначать лучшего специалиста руководителем или нет, то анализирую два фактора. Первый - тип личности человека, второй - его желание и умения. В этой статье я на примерах покажу, кого не стоит назначать руководителем.

Тип личности сотрудника

Очевидно, что на руководящие должности нельзя назначать людей с отклонениями в поведении, несдержанных, сильно манипулятивных, не любящих других. Однако, решая, кого назначить руководителем, я анализирую тип личности на основе «Эннеаграммы». www.enneagraminstitute.com , www.etcen.ru . Эта теория предполагает деление людей на 9 типов - одни из них способны быть руководителем, других я бы не рекомендовал назначать на руководящие должности.

Прежде всего Вам надо понять, к какому типу личности относится кандидат на руководящую должность. Например, я делаю это следующим образом - у каждого типа есть свое, характерное поведение

o Тип 1 (Реформатор) - принципиальный, целеустремленный и перфекционистичный человек.

o Тип 2 (Помощник) - щедрый, благородный, желающий угождать людям, собственник своих близких.

o Тип 3 (Личность, ориентированная на успех) - легко приспосабливающийся, ориентированный на успех, энергичный и заботящийся о статусе.

o Тип 4 (Индивидуалист) - эмоциональный, яркий, погруженный в собственные переживания, темпераментный.

o Тип 5 (Мыслитель) - проницательный, новаторский, замкнутый и обособленный.

o Тип 6 ( Лоялист ) - притягательный, ответственный, беспокойный и подозрительный.

o Тип 7 (Энтузиаст) - спонтанный, многогранный (разносторонний), разрушающий, рассеянный (разбрасывающийся).

o Тип 8 ( Конфронтатор ) - уверенный в себе, решительный, волевой и склонный к конфронтации.

o Тип 9 (Миротворец) - восприимчивый, обнадеживающий, соглашающийся и услужливый

Среди них, есть типы, которых нежелательно ставить руководителями, особенно в условиях кризиса, стартапа или бурного развития компании. Они хороши в период стабильности и покоя, на сформировавшихся рынках. В частности, руководителей подобного типа много в Европе.

Помощник. Это желающий угождать и требующий личной привязанности человек. Он хорошо проявляет себя в работе с людьми, с ним комфортно, он добивается успеха. Но когда он становится руководителями, то в кризисных ситуациях может впадать в депрессии, уходить от ответственности, чрезмерно делегировать полномочия, требовать, чтобы его работу выполняли другие. Например, у нас есть руководитель данного типа. Он стремится любой ценой избежать конфликтов, даже в ситуациях, когда отстаивание своей точки зрения и принятие жестких решений необходимо. В результате сотрудники садятся ему на шею, а коллеги относятся с иронией к нему и его должности. Таких людей лучше назначать заместителями более жестких руководителей.

Индивидуалист. Это эмоциональный, яркий и темпераментный человек, погруженный в собственные переживания. Он всегда вне времени, для него не существует режима работы, графиков и сроков. Он - человек настроения. Один из моих заместителей именно таков - приходит на работу, когда хочет, уходит, когда хочет, может впасть в депрессию по незначительному поводу, очень болезненно относится к ситуациям, когда считает, что его не ценят. Человек занимает много моего времени, ему требуется постоянная поддержка и забота. Но я терплю недостатки этого человека, так он обладает потрясающим креативным мышлением. Он в состоянии найти выход из любой ситуации, придумать замысловатую схему, дающую экономическую выгоду. Кроме того, этот человек незаменим, как культмассовый сектор.

Мыслитель. Это проницательный и замкнутый человек, он считает себя экспертом, но и он не будет хорошим руководителем. Ему сложно управлять подчиненными, так как он занят только своими рабочими проблемами. Такой человек считает, что все должны все понимать и делать сами. У меня был руководитель подобного типа: на все мои вопросы о результатах работы своего подразделения отвечал «Я же нормально работаю, а на сотрудников у меня времени нет». Мне пришлось с ним расстаться, так как эффективность руководителя измеряется через эффективность его подразделения, а он не занимался повышением эффективности своих сотрудников.

Миротворец. Он соглашающийся и услужливый человек, часто позволяет другими лидировать. При этом склонен создавать свой идеальный внутренний мир, чтобы защититься от проблем. У руководства же возникает ощущение, что все указания наталкиваются на стену равнодушия. У меня есть такой руководитель - при общении с ним у меня постоянно возникает ощущение, что у человека «позднее зажигание»: ей часто нужно напоминать о то, что она должна сделать. При этом сотрудник очень заботливый, с ней комфортно. Еще у таких людей очень большие проблемы с проявлением инициативы. Поэтому, если не хочется проблем, то лучше руководителем такого человека не назначать. У меня этот человек находится на направлении работы с партнерами, у нее отлично получается решать конфликтные ситуации - она в них просто не вовлекается… а для контроля и напоминания есть Outlook/

Лоялист. Он ответственный, беспокойный и подозрительный, постоянно сомневается в эффективности своей работы. Ему требуется внешний авторитет, лидер. У меня таких руководителей несколько. Они хорошо проявляют себя в руководстве юридической службой, службой безопасности, плановым отделом - то есть там, где работа планово-процедурная. Но в кризисных условиях таким людям работать очень сложно - они могут впадать в глубокую задумчивость, долго не принимая решений. Выход только один - периодически с ними общаться, внушать уверенность, подтверждать свое право на лидерство, помогать им находить путь вместе.

Теперь немного о тех, кто успешен в руководстве другими людьми. У них тоже есть свои проблеы и необходимо это учитывать, назначая их на должность.

Реформатор . Принципиальный, целеустремленный человек, им важно поддерживать высокие стандарты во всем. Несмотря на то, что он считает себя справедливым и разумным, люди могут воспринимать его как жесткого, деспотичного, требующего неукоснительного выполнения его требований. У меня есть руководитель и такого типа. До определенного момента ее жесткость в требовании выполнять задачи именно так, как видит она, доводило коллег до бешенства. Тогда мне пришлось мягко вмешаться, чтобы скорректировать ее поведение - незаметно, в процессе обсуждения рабочих вопросов, я объяснял ей свою политику в работе с персоналом. Эти люди очень хороши в ситуациях, когда нужно отладить процесс. Особенно, когда проект выходит на стадию стабильного развития и его нужно струтурировать. У них хорошо получается разрабатывать, внедрять и соблюдать стандарты. Но с ними нужен постоянный контакт, они хотят чувствовать поддержку своего руководителя.

Люди, ориентированные на успех. Они легко приспосабливаются, энергичные и заботящиеся о статусе, постоянно требуют подтверждения своего статуса, признания, готовы присваивать чужие достижения; они могут идти по головам в достижении своей цели, не приемлют критики. При этом они очень эффективны в достижении целей, и жутко переживают, когда что-то не получается. У меня таких руководителей много, и они требуют постоянного моего внимания, чтобы быть успешными. Однако именно они вытаскивают компанию в кризисных ситуациях (если у высшего руководства есть терпение на работу с такими людьми).

Энтузиаст. Это спонтанный, разносторонний, рассеянный человек. Он может быть эффективен, но лишь на коротком промежутке времени, а потом резко переключается на новый проект, забывая о предыдущем. Он душа коллектива, с ним комфортно руководству, но он быстро начинает раздражать своей разбросанностью. У меня есть опыт работы с такими людьми, и я знаю, что они требуют постоянного, практически ежедневного, контроля. Нужно уметь ограничивать их инициативы, и следить, чтобы их душевность превращалась в конечный результат. Такие люди хороши на новых проектах - они быстро загораются, тянут людей за собой, у них хорошо получается убеждать. Хороши они в качестве руководителей бизнеса, отделов продаж, могут быть коммерческими директорами. Ни в коем случае не нужно ставить на «процедурные» направления - производство, финансы, юридический отдел.

Конфронтатор . Это один из наиболее сложных типов. Он уверен в себе, решителен, склонен к конфронтации. Считает, что должен контролировать любую ситуацию, а также людей. Ему сложно делегировать задачи или делить с кем-то лидерство. В любой ситуации он прет, как танк, стремясь добиться цели любой ценой. Назначая такого человека на должность, будьте готовы, что он попытается занять Ваше место.

Желание и умения человека

Способности к руководству есть практически у всех - у кого-то они больше, у кого-то меньше. Как правило, не хватает знаний, умений, навыков и опыта. Ни один сотрудник не сможет стать руководителем, если он не работал под началом чуткого наставника, ему не проводят регулярную переподготовку и не приглашают к участию в обмене опытом. Например, у меня в компании работала молодая женщина: она успешно продавала, находила общий язык с сотрудниками и руководством. За активность ее записали в кадровый резерв и наметили программу подготовки. Но тут внезапно для нас уволился руководитель подразделения. И мы назначили эту сотрудницу (по типу она Энтузиаст) на его место. Сразу же начались проблемы: у человека депрессия, масса конфликтов в коллективе, поставленные задачи не выполняются. Причины банальны - не получается все сразу, не может сконцентрироваться на процессе, проект начинает наскучивать.. Пришлось этого руководителя оперативно отправлять на обучение - учить ставить цели, планировать, искать ресурсы, находить и мотивировать людей, контролировать их и т. п. Кроме того, мы приставили к ней наставника из числа опытных директоров, а раз в месяц я лично встречался с ней и обсуждал возникающие проблемы. В результате за три месяца мы получили успешного управленца, который хорошо руководит коллективом в 40 человек. Но если бы у той сотрудницы не было желания, то все наши усилия были бы напрасны.

Поэтому нельзя назначать лучшего сотрудника руководителем, если человек сам этого не хочет.

Разъясните, пожалуйста различия "перевода на должность" и "назначение на должность".

Ответ

Ответ на вопрос:

В ст. 72. 1 ТК РФ есть понятие перевод на другую работу, который включает в себя, в том числе, перевод на другую должность . Подробнее о перевод см. в доп. материалах.

Понятие «назначение на должность» регулируется ст. 19 ТК РФ . Так, здесь указано, что трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате назначения на должность или утверждения в должности в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, или уставом (положением) организации.

Рассматриваемая статья предусматривает случаи именно возникновения трудовых отношений на основании сложного фактического состава: акта назначения на должность или утверждения в должности и трудового договора. Такой сложный фактический состав необходим для замещения ряда должностей, предусмотренных Федеральным законом от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 02.04.2014) "О государственной гражданской службе Российской Федерации". Так, в соответствии со ст. 128 Конституции РФ Судьи Конституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда Российской Федерации назначаются Советом Федерации по представлению Президента Российской Федерации. Судьи других федеральных судов назначаются Президентом Российской Федерации в порядке, установленном федеральным законом.

Акт назначения на должность требуется и в других случаях, предусмотренных законом. Согласно ст. 55 ГК РФ руководители представительств и филиалов назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности.

Помимо трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, возникновение трудовых отношений на основании акта назначения или утверждения в должности и трудового договора может быть предусмотрено в уставе или положении организации. Такой порядок формирования органов управления организацией установлен во многих уставах фондов.

Статья 19 не придает превалирующего значения акту назначения или утверждения в должности. Для возникновения трудового отношения в этих случаях необходим также трудовой договор.

Таким образом, отметим, что понятие «назначение на должность» относится к моменту возникновения трудовых отношений. Перевод же возможен уже после возникновения трудовых отношений.

Подробности в материалах Системы:

1. Ответ: Как оформить перевод сотрудника на постоянную работу в пределах одной организации

Виды переводов

Какие виды переводов предусмотрены в ТК РФ

В Трудовом кодексе РФ предусмотрено два вида переводов на другую работу: и (ст. , ТК РФ).

Виды постоянного перевода

Что считается постоянным переводом

При постоянном переводе сотрудник может быть переведен:

• на новую работу у такого работодателя;
• к ;
• в вместе с работодателем.

Причины перевода на новую работу в той же организации могут быть различными. Например, расширение или сокращение деятельности организации; решение проблем карьерного роста персонала; результаты аттестации, в соответствии с которыми сотрудника повышают или понижают в должности; медицинские показания и т. п. (ст. , ТК РФ).

Отличие перевода от перемещения

Чем перевод сотрудника отличается от перемещения сотрудника

Следует различать перевод на другую работу в пределах одной организации от . В обоих случаях сотрудник остается работать в пределах той же организации. Однако эти понятия не идентичны. При перемещении сотрудника меняется его рабочее место. При этом условия трудового договора и трудовая функция остаются прежними. То есть сотрудник выполняет ту же работу при смене рабочего места. В этом случае получать согласие на перемещение самого сотрудника не нужно.

При переводе происходит изменение условий трудового договора и трудовой функции сотрудника. Сотрудник считается переведенным на новую должность в той же организации (без изменения местности) при выполнении хотя бы одного из условий:

• изменение трудовой функции, предусмотренной трудовым договором. При этом место работы может измениться или оставаться прежним;
• изменение структурного подразделения, в котором работает сотрудник. В случае когда структурное подразделение как место работы было указано в трудовом договоре с сотрудником.

Перевод допускается только с письменного согласия сотрудника. Запрещается переводить сотрудника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

Такие правила установлены Трудового кодекса РФ и разъяснены в постановления Пленума Верховного суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2.

Инициатор перевода

По чьей инициативе может быть осуществлен перевод сотрудника в пределах одной организации

Перевод на постоянную работу в пределах одной организации возможен по инициативе:

• сотрудника;
• работодателя.

Такой порядок предусмотрен в статьях и Трудового кодекса РФ.

Документальное оформление перевода

Какие документы нужно оформить при переводе сотрудника в пределах одной организации

Если инициатором перевода выступает сотрудник, он пишет . Если администрация организации - нужно получить письменное согласие сотрудника на перевод. На практике чаще всего согласие оформляется следующим образом. Сотрудник пишет на приказе о переводе: «Согласен на перевод». В то же время уведомить сотрудника нужно до издания приказа (ст. и ТК РФ). Унифицированной формы уведомления не предусмотрено, поэтому организация может оформить его в . На нем сотрудник должен письменно выразить свое согласие или несогласие на перевод. При отказе сотрудника от перевода его можно уволить:

Если инициатива о переводе исходит от руководителя структурного подразделения, нужно подготовить . В этом документе руководитель подразделения должен дать характеристику профессиональным и деловым качествам сотрудника и обосновать причину перевода. На представлении руководитель организации ставит свою резолюцию.

Независимо от того, кто выступает инициатором перевода, основанием для издания приказа о переводе по (), утвержденной , или по являются изменения к трудовому договору. Изменения к трудовому договору оформите в виде .

Также при переводе необходимо обращать внимание на срок заключенного договора и характер будущих отношений, поскольку в ряде случаев возложенный перевод может быть сопряжен с изменением срока трудового договора. Так, например, если текущие отношения носят срочный характер, а по новой должности - бессрочный, то может возникнуть необходимость не только перевести сотрудника на новую должность, но и оформить изменение вида трудового договора. Такая необходимость может возникнуть и в ситуации, например, когда текущие отношения заключены на неопределенный срок, но новая должность предполагает наличие срочного трудового договора (например, в случае перевода на должность генерального директора, чей срок полномочий может быть ограничен уставом организации). Поскольку в общем случае , переход сотрудника на новую должность при необходимости смены характера отношений (срока трудового договора) необходимо будет оформить не как перевод, а как увольнение с последующим приемом на работу.

Запись о переводе

Как внести в трудовую книжку сотрудника запись о переводе в пределах одной организации

Запись о переводе в трудовую книжку сотрудника внесите не позднее чем через неделю со дня перевода ( Правил, утвержденных ).

Личная карточка сотрудника

Как внести в личную карточку сотрудника запись о переводе в пределах одной организации

В завершение процедуры сделайте запись о переводе в и ознакомьте с ней сотрудника под подпись ( , утвержденные ).

Пример оформления перевода сотрудника на другую постоянную работу в пределах одной организации

Наладчика оборудования производственного цеха А.В. Лампочкина о предстоящем его переводе на работу в производственный цех на должность электрика участка. С переводом он согласен. Для внесения изменений в трудовой договор было оформлено к нему. Директор издал (по форме Т-5).

Запись о переводе на другую должность была внесена в сотрудника и в его личной карточки по .

Перевод по медицинскому заключению

В каких случаях организация обязана перевести сотрудника на другую работу

В некоторых случаях администрация организации обязана перевести сотрудника на другую работу. Например, в случае когда сотрудник не может выполнять прежнюю работу в соответствии с медицинским заключением. С согласия сотрудника администрация должна перевести его на другую работу, не противопоказанную ему по состоянию здоровья. Предложение с перечнем вакантных должностей, имеющихся в организации, можно оформить в . Эти должности должны соответствовать ограничениям по работе, отраженным в медицинском заключении сотрудника, и подходить ему по состоянию здоровья. На предложение сотрудник должен письменно дать свое согласие на перевод или отказаться от него. Это следует из статьи 73 Трудового кодекса РФ.

Если сотрудник согласится на перевод, оформите в общем порядке дополнительное соглашение к трудовому договору, приказ (по или ) и внесите соответствующие записи в трудовую книжку и сотрудника ( Правил, утвержденных , утвержденные ).

При переводе сотрудника по медицинским показаниям новая работа может быть как более высокооплачиваемой, так и нижеоплачиваемой. Если сотрудник переведен на нижеоплачиваемую работу, то в течение месяца со дня перевода за ним нужно сохранить его средний заработок по прежней работе. Если перевод связан с тем, что сотрудник получил увечье или профессиональное заболевание, то средний заработок сохраняется за ним до тех пор, пока сотрудник не выздоровеет или врачи не установят его инвалидность. Такой порядок установлен в Трудового кодекса РФ.

Может возникнуть ситуация, когда сотрудник, нуждающийся по медицинским показаниям во временном переводе, отказывается от него или в организации нет подходящих вакансий. Тогда действия организации зависят от срока, на который в соответствии с медицинским заключением сотрудника нужно перевести на другую работу. Если сотрудник нуждается во временном переводе на период до четырех месяцев, то отстраните его от работы на весь срок, указанный в медицинском заключении. При этом за сотрудником нужно сохранить его место работы (должность). Зарплату или другие социальные выплаты за этот период не начисляйте, если иное не предусмотрено трудовым (коллективным) договором или законодательством (например, ). Об этом сказано в части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ. Увольнение по указанному основанию направлено на охрану здоровья сотрудника и не считается нарушением его прав (). При этом уволить сотрудника по данному основанию можно и в период болезни, поскольку такое увольнение не является увольнением по . Правомерность такого подхода подтверждают и суды (см., например, ).

Особый порядок увольнения в случае отказа от вакансии (отсутствия в организации вакансий) при переводе по медицинским показаниям предусмотрен для руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров в статьи 73 Трудового кодекса РФ. Даже если срок перевода менее четырех месяцев, организация вправе уволить таких сотрудников по части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ. Однако с письменного согласия сотрудника трудовой договор с ним можно не расторгать, а отстранить его от работы на период, определенный по соглашению сторон. Зарплату или другие социальные выплаты за этот период не начисляйте, если иное не предусмотрено трудовым (коллективным) договором или законодательством (например, ). Готовый план главных дел кадровика на I квартал 2019 года
Читайте в статье: Зачем кадровику проверять бухгалтерию, нужно ли сдавать новые отчеты в январе и какой код утвердить для табеля в 2019 году

В соответствии со ст.65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю, в частности, документ об образовании и (или) о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

При этом каких-либо федеральных законов или нормативных правовых актов, устанавливающих необходимость наличия у директора и заместителя директора научно-исследовательского учреждения высшего образования, не имеется.

Общим документом, определяющим требования к образованию и стажу руководителей организаций, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих 4-е издание, дополненное, утвержден постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 N 37 (далее – Справочник).

Согласно части пятой ст.144 ТК РФ государственные и муниципальные учреждения обязаны учитывать положения единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. О необходимости применения указанных квалификационных справочников также указано в п.п. “д” п. 5 Единых рекомендаций по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2014 год. Это утверждено решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 25 декабря 2013 г., (протокол N 11).

Раздел Справочника “Квалификационные характеристики должностей работников, занятых в научно-исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организациях” устанавливает следующие требования к квалификации специалиста – директора научно-исследовательского учреждения: высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет, при наличии ученой степени доктора (кандидата) наук – стаж научно-педагогической работы не менее 3 лет.

В пункте 6 Порядка применения Справочника, утвержденного Постановлением Минтруда РФ от 09.02.2004 N 9 (далее – Порядок), указано, что квалификационные характеристики должностей специалиста – заместителей руководителей не разрабатывались, поскольку их должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации определяются на основе требований, содержащихся в характеристиках соответствующих должностей руководителей.

Соответственно, к кандидату на должность заместителя директора научно-исследовательского учреждения предъявляются аналогичные квалификационные требования, что и к лицу, претендующему на должность директора научно-исследовательского учреждения.

Вместе с тем согласно п. 10 Общих положений Справочника лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных требованиями к квалификации, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии в порядке исключения могут быть назначены на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы. Аналогичная норма содержится и в п. 8 Порядка. Иными словами, в исключительных случаях Справочник допускает возможность занятия предусмотренных им должностей лицами, не имеющими образования соответствующего уровня.

Вывод:

Отсутствие высшего образования у специалиста не является непреодолимым препятствием для занятия должности директора научно-исследовательского учреждения и его заместителя. Соответственно, при наличии достаточного практического опыта по рекомендации аттестационной комиссии претендент может быть назначен на рассматриваемые должности и без высшего профессионального образования.