Den russiske representanten Dan Rozin ble vinneren av "New Wave" -konkurransen. Dan kolofonium suksess

Mark Rozin

Suksess uten strategi. Agile management teknologier

Tolk A. Kalinin

Prosjektleder E. Gulitova

Redaktør V. Podobed

Teknisk redaktør N. Lisitsyna

Korrekturlesere E. Chudinova, M. Savina

Datamaskinoppsett K. Svishchev, M. Potashkin

Alle rettigheter forbeholdes. Ingen deler av den elektroniske versjonen av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert publisering på Internett og bedriftsnettverk, til privat og offentlig bruk uten skriftlig tillatelse fra rettighetshaveren.

* * *

Introduksjon

Det er ikke noe arbeid rikere i observasjoner og inntrykk enn en konsulent. Før blikket mitt - blikket til en ledelseskonsulent - har hundrevis av selskaper gått: store og små, russiske og vestlige, private og statlige. Det de ikke implementerte - alene og sammen med meg: en forretningsstrategi, en ny bedriftskultur, verdisystem, talentadministrasjon, ytelsesstyring ... Vi forvandlet den funksjonelle strukturen til en divisjonell, og en divisjonell til en funksjonell, vi tildelte reparasjoner for outsourcing og omvendt, absorberte reparasjoner, vi hyret inn toppledere med en gang og sparket dem like presserende. Jeg kjente nært en amerikansk entreprenør som startet et kjent selskap og deretter begikk selvmord - årsakene er ukjente. Jeg gjorde en vurdering for administrerende direktør i et større forsikringsselskap som ble drept dagen vi hadde en strategisk økt, og deretter forsøkte en etterforsker å løse drapet ved å lese vurderingsrapporten min. Noen av forretningsmennene jeg kjenner, sitter i fengsel. Noen har allerede tjent. Det er de som har jobbet i toppstillinger i Yukos og er stolte over at de ikke trengte å sitte. Jeg så selskaper opprettet på grunnlag av de største sovjetiske virksomhetene som mottok offentlige tilskudd og til tross for alt dette, gikk de konkurs - og så de som var organisert fra bunnen av, uten støtte, og på fem-seks år ble markedsledere. Og jeg kjenner også hundrevis av ledere som år etter år bygger organisasjoner og implementerer mest forskjellige systemer... Noe de lykkes med, noe de ikke gjør, og så prøver de igjen, lyser igjen med ideer om transformasjoner og implementerer igjen.

Jeg forteller ofte klienter at vi, konsulenter, er bier: vi vet ikke mye selv, men vi overfører pollen (kunnskap og erfaring) fra ett selskap til et annet. Fra vestlig til russisk, fra telekommunikasjon til industriell, fra privat til stat. Og her er jeg - en bi som har fløyet i 20 år og luktet blomster - jeg vil fortelle deg om det jeg lærte.

Årene med observasjonene mine var et ekstremt interessant stadium i Russlands liv. I løpet av denne tiden kom vestlig ledelse til Russland, og en galakse av ledere oppdraget i vestlige tradisjoner vokste opp.

Tidlig på 2000-tallet. Jeg og mine kolleger fra ECOPSY hadde en sjanse til å besøke alle aluminiumsmelter og evaluere nøkkelledere ved hjelp av den grundige vurderingsmetoden. En av fabrikkene hadde et ekstremt hardt, direktivt lederteam på russisk. Daglige operatører, henrettelse for manglende oppfyllelse av planen, ingen forstår noe uten å banne - men vi bryr oss om arbeiderne, og arbeiderne elsker oss (denne typen ledere finnes i hele Russland, i alle regionale produksjonsbedrifter). Rett etter vårt besøk generaldirektør anlegget ble australske Jack Hayner. Han var den mest utdannede, søteste og mest intelligente personen som ikke snakket russisk. Eksperimentet var ærlig talt ekstremt. Hvordan en australier kan lede russisk plante? Hvilket vanlig språk - selv gjennom en tolk - kan han finne hos russiske produksjonsarbeidere som er vant til en mektig hånd og ledere på den tradisjonelle russiske autoritære måten?

To år etter utnevnelsen besøkte kollegene mine og jeg fabrikken igjen og snakket med de samme viktigste lederne - direktørene. De studerte alle sammen engelske språk, diskuterte spørsmål om å oppmuntre og involvere ansatte, prøvde å lytte til underordnede, vekket initiativ, ga tilbakemelding, utviklet talenter gjennom coaching ... Det hele virket som et eventyr. Likevel taler fakta for seg selv: på mindre enn 2 år var Heiner, som ikke snakker russisk, i stand til å konvertere produksjonsdirektører til sin tro. En slik dramatisk endring var utenkelig. Så hva - det er ingen profeter i sitt eget land? Russere - Sovjet - folk som er sultne på ideologi? Kan du ikke leve så lenge i et vakuum av idealer? Vestlig ledelse viste seg å være en levende humanistisk doktrine, som ble gjennomsyret selv av erfarne russiske produksjonsarbeidere. Jeg kan ikke si at Heiner viste et enestående forretningsresultat - han brukte ikke så lang tid som generaldirektør for anlegget og klarte ikke å gjøre så mye. Men å skifte mening hos toppledere var hans enestående prestasjon.

Hayner var en ekte misjonær. Han tok direktørene ut av byen og gjennomførte personlig opplæring for dem. Han lærte dem det grunnleggende om ledelse, motivasjon, delegering og prioritering i deres aktiviteter. Naturligvis var det noen SMART-mål og den "presserende - viktige" ordningen. Heiners misjonærlyst bortskjemte forholdet til Moskva snobbete ledere fra morselskapet - de trodde de visste alt selv. Jeg var så heldig å gi Jack flere treningsøkter for å forbedre kommunikasjonen med hovedkvarteret. Jeg sa til ham: “Du oppfører deg som en misjonær som kom til Afrika for å konvertere de innfødte til den sanne troen på vestlig ledelse. På anlegget passerer dette, men i Moskva gjør det ikke det. I Moskva må du gi opp lærerrollen. " Det jeg foreslo, passet helt inn i ideologien til den samme vestlige ledelsen. Hayner hørte meg og på neste møte i Moskva reiste seg og fortalte hvor mye han hadde lært av sine russiske kolleger og hvor verdifull deres mening var for ham. Først forstod ikke Moskva-toppsjefene, og smeltet deretter bort.

Hvis femti år gamle produksjons menn var gjennomsyret av ideene til vestlig ledelse, så hva kan vi si om unge gutter og jenter som kom til å jobbe i vestlige selskaper med salg, sekretærer, oversettere, så på sine expat sjefer, studerte, veldig raskt laget en karriere, ble sjefer selv, og gikk deretter til topposisjonene i russiske selskaper! Selvfølgelig ble de tilhengere av den sanne doktrinen om effektiv selskapsledelse resten av livet og ble vant til et ordforråd som det ikke er noen oversettelser for på russisk: involvering, engasjement, prestasjonsvurdering, empowerment ... De måtte snakke engelsk med hverandre.

Jeg var heldig: Jeg så hvordan vestlig ledelse kom til russisk jord. Dessuten hjalp jeg ham etter beste beskjedne styrke med å slå rot.

Å observere de smarte og vanskelige, vellykkede og mislykkede forsøk på å introdusere vestlige tilnærminger til ledelse, avslørte for meg essensen av denne doktrinen, viste hvordan den vestlige tilnærmingen til ledelse er helhetlig (til tross for all mangfoldet i individuelle teorier), demonstrerte styrken og samtidig dens begrensninger. Tiår med rådgivning har hjulpet meg å forstå hvordan vestlige teknologier kan implementeres på en måte som gjør dem effektive.

Samtidig har jeg sett hundrevis og hundrevis av "feil" tilfeller som i motsetning til teorien også fungerer. Jeg har sett ledere som er ikke-strategiske, ikke engasjerende, ikke bygger riktige systemersom ikke introduserer KPI-er, som har dårlig forståelse av ordet "ledelse" - og disse lederne og deres selskaper er i mange tilfeller uvanlig effektive. Siden jeg selv jobbet og studerte ved det vestlige konsulentselskapet RHR International, var en tilhenger av den sanne læren om vestlig ledelse, jobbet ikke bare som konsulenter, men også som trener, lærte russiske ledere i ledelse i alle deler av landet vårt, lenge anså jeg disse tilfellene som unntak. For flere år siden innså jeg at disse unntakene legger opp til et enkelt bilde, siden de har fellestrekk, skiller seg ut på en unik og på sin måte effektiv tilnærming til ledelse - også helhetlig og overraskende nok. fremdeles ikke beskrevet av noen! Jeg kalte denne tilnærmingen opportunistisk i motsetning strategisk... Ja, jeg har frimodighet til å hevde at jeg oppdaget og beskrev en veldig effektiv, hittil ukjent, med en intern logisk tilnærming til ledelse, som før meg ble oppfattet utelukkende som feil eller som fravær av noen tilnærming i det hele tatt.

Da jeg først presenterte noen av ideene fra denne boken for publikum, kom en kvinne bort til meg og sa: "Takk for retten til opportunisme." Dette er en fantastisk formulering: ja, jeg ser min oppgave med å gi ledere rett til opportunisme, å vise at en opportunistisk tilnærming til virksomheten også kan være effektiv.

Landet lærte om Dana Rosinas musikalske talenter takket være vokal-TV-prosjekter. I en alder av 18 år ble den unge mannen en deltaker i showet "Suksess" på STS-kanalen. Og 19 år vant han konkurransen for unge utøvere " Ny bølge-2018 "i Sotsji. Seieren på det prestisjefylte showet inspirerte den unge kunstneren, som allerede har startet sin karriere med suksess: han studerer ved Shchepkin Theatre School, skriver musikk, utfører mye, turnerer, spiller i filmer.

Barndom og ungdom

Dan ble født 20. april 1999 i Moskva. Far - Zakhar Rozin, skuespiller og TV-programleder. Mor - Inna Luneva, journalist, TV-programleder.

"Jeg ønsket å bli astronaut, men foreldrene mine tok opp en musiker i meg siden barndommen," forteller sangeren om seg selv i spørreskjemaet "New Wave".

Barnet viste virkelig interesse for musikk tidlig: han elsket å lytte til klassikerne, og i en alder av 4 begynte han å skrive musikk og likevel, ifølge ham, liker denne prosessen.

Snart gikk den talentfulle gutten for å studere på en musikkskole i pianoklassen. Parallelt med studiene deltar han i alle slags kreative konkurranser, barns forestillinger, lærer språk - engelsk og hebraisk, mestrer uavhengig av å spille gitar og andre musikkinstrumenter.

I 2012 begynte Dan å samarbeide med Stage Entertainment Russia, et musikalsk produksjonsselskap, og spilte i produksjonen av The Sound of Music. I en alder av 14 år deltok den unge skuespilleren i castingen av den første sesongen av TV-prosjektet “Voice. Children ”, men nådde ikke scenen med“ Blind auditions ”.

I 2014 gikk den unge mannen inn på State Musical School of Pop and Jazz Art (GMUEDI), uteksaminert fra institusjonen i 2016. Og samme år ble han student ved Shchepkin Higher Theatre School (workshop av V. I. Korshunov).

Opprettelse

Og selv om den unge kunstnerens kreative biografi begynner nesten i barndommen, kommer populariteten til ham i voksen alder.

I november 2017 deltok den håpende musikeren i showet "Suksess" på STS TV-kanal, der 16 talentfulle vokalister tar til scenen for å konkurrere om tittelen til de beste. I TV-showet fremførte Dan så kjente sanger som "New York", "Way Down We Go" -band og andre hits.

Dan fikk umiddelbart hundretusener av fans som støttet ham og trodde på hans ubetingede seier. Kanskje det ville ha skjedd, men Dan forlot showet en måned senere og fløy til USA for å delta i Broadway Dreams Foundation New York-prosjektet.

"Jeg hadde en drøm - å opptre på Broadway ... Jeg fløy bort for å komme tilbake og synge enda bedre, enda mer!", - skrev deltakeren på sin Facebook-side.

Så, i en alder av 18 år, sang Dan på den legendariske Broadway-scenen i en duett med stjernen i New York Music Hall, Kapatia Jenkins.

“Hallen var fylt med produsenter som hvisket om meg”… fra Russland? ... Med slike jazzvokaler? ... Med slik engelsk? … Tuller du? Og så - stående applaus ...! Til meg! En gutt på 18 år som blir klemt av en flott jazzsanger !!! Er det ikke et inntrykk?! ”, - sangeren husker disse triumferende minuttene.

Dan Rozins opptreden på New Wave i 2018

Den unge mannen ble forelsket i New York. I følge ham stuper denne byen inn i atmosfæren i begynnelsen av det 20. århundre så elsket av ham:

“Begynnelsen på jazz! Begynnelsen på blues! Evangeliets begynnelse. Begynnelsen på alt vi puster inn i moderne musikk! "

I 2018 erobrer Dan et nytt skritt på veien til stor berømmelse - han blir vinneren av den prestisjetunge konkurransen for unge utøvere "New Wave-2018", og den yngste i historien.

I år deltok 15 deltakere fra 10 land i verden i vokalkonkurransen: Aserbajdsjan, Italia, Bulgaria, Kasakhstan, Ukraina, Hellas, Armenia og andre. Rozin var kun 1 poeng foran konkurrenten (totalt poeng for hele konkurransen). Ifølge sangeren hjalp ærlig arbeid og engasjement ham med å vinne.

Personlige liv

I spørreskjemaene innrømmer den unge stjernen at han ikke har kjæreste. Men fansen, å dømme etter abonnementene på Instagram, er nok. Unge fans elsker nye bilder av idolen sitt med glede. Han gir fortsatt all omsorg og kjærlighet til sitt elskede kjæledyr - katten Timofey, han er det samme familiemedlemmet for ham.

I fritid den unge mannen studerer språk - italiensk og fransk. Elsker å lese (favorittforfatter -, og andre), hockey og spaghetti "Bolognese".

Dan Rosin nå

I nær fremtid skal vinneren av "New Wave" gi ut debutalbumet.

“Planene mine er enkle, men storslåtte! Til å begynne med - ta opp showet ditt og opptredenen, så får vi se! Jeg vil også gjerne synge en duett med: han er et idol for meg og et eksempel å følge, ”sa sangeren.

Den unge mannens kreative planer er veldig ambisiøse. Tross alt har de et sted ikke bare for musikk. Dan studerer for å være skuespiller og utvikler seriøst en karriere innen teater og kino. Nå filmer han krigsdramaet av Alexei Frandetti "My Happiness", som slippes i 2019. Rosins stemme høres også ut på bildet: sangeren fremfører et av lydsporene.

For ikke så lenge siden, på siden min i

Vinneren internasjonal konkurranse Dan Rozin, en finalist fra Russland, har blitt en finalist fra Russland for New Wave i Sotsji, sa Igor Krutoy, juryformann for New Wave-konkurransen, til journalister på en pressekonferanse.

“Det første stedet (tok) Dan Rozin. Andreplassen ble delt av en armensk utøver (Gevorg Harutyunyan) og Daria Antonyuk. Og tredjeplassen er en gresk sanger (Demy), ”sa Krutoy.

Dan Rosin, forestillinger, sang og video

Konkurransen i år var spennende til det siste - bare på den tredje, siste dagen i konkurransen ble navnene på favorittene tydelige. Før dette vurderte juryen, representert av stjernene i den innenlandske showvirksomheten, deltakerne på veldig forskjellige måter, og ga ingen noen sjanse til å bryte seg inn i lederne.

Etter de siste testene kom Rosin plutselig foran, selv om han i utgangspunktet tok en plass ved siden av de tre beste. Som et resultat ble plassene fordelt som følger: Dan Rozin ble vinneren av "New Wave 2018"; andreplassen ble også slått ut av en deltaker fra Russland, Daria Antonyuk - jenta er kjent for publikum etter å ha deltatt i "Voice" -prosjektet. Tredjeplassen ble tatt av en utøver fra Armenia Gevorg Harutyunyan. Sanger fra Hellas, Demi, ansett som favoritt i konkurransen, var i finalen på fjerdeplass.

Dan Rozin imponerte publikum med kraften i vokalen og evnen til å holde seg på scenen. Gutten er bare 19, og i ham kan du allerede se begynnelsen til en ekte konge på scenen. Kreativitet er hans livsstil, som er synlig med det blotte øye.

Dan Rozin, opptreden på "New Wave 2018", video:

Dan Rosin, biografi

Navn: Dan Rozin (Dan Rozin)
Fødselsdato: 20. april 1999
Stjernetegn: Væren
Alder: 19 år gammel
Fødested: Moskva, Russland
Aktiviteter: sanger, skuespiller, deltaker av showet "Suksess", vinner av konkurransen "New Wave-2018"
Merkelapper: sanger
sivilstand: Ikke gift

Landet lærte om Dana Rosinas musikalske talenter takket være vokal-TV-prosjekter. I en alder av 18 år ble den unge mannen en deltaker i showet "Suksess" på STS-kanalen. Og klokken 19 vant han New Wave 2018-konkurransen for unge utøvere i Sotsji. Seieren på det prestisjefylte showet inspirerte den unge kunstneren, som allerede har startet sin karriere: han studerer ved Shchepkin Theatre School, skriver musikk, utfører mye, turnerer, spiller i filmer.

Opprettelse

Og selv om den kreative biografien til den unge kunstneren begynner nesten fra barndommen, kommer populariteten til ham med voksen alder.

"Jeg hadde en drøm - å opptre på Broadway ... Jeg fløy bort for å komme tilbake og synge enda bedre, enda mer!", Skrev deltakeren på sin Facebook-side.

Så, i en alder av 18 år, sang Dan på den legendariske Broadway-scenen i en duett med stjernen i New York Music Hall, Kapatia Jenkins.

“Hallen var fylt med produsenter som hvisket om meg”… fra Russland? ... Med slike jazzvokaler? ... Med slik engelsk? … Tuller du? Og så - stående applaus ...! Til meg! En gutt på 18 år som blir klemt av en flott jazzsanger !!! Er det ikke et inntrykk?! ”, - sangeren husker disse triumferende minuttene.

Den unge mannen ble forelsket i New York. I følge ham stuper denne byen inn i atmosfæren i begynnelsen av det 20. århundre så elsket av ham:

“Begynnelsen på jazz! Begynnelsen på blues! Evangeliets begynnelse. Begynnelsen på alt vi puster inn i moderne musikk! "

I 2018 erobrer Dan et nytt skritt på veien til stor berømmelse - han blir vinneren av den prestisjetunge konkurransen for unge utøvere "New Wave-2018", og den yngste i historien.

Personlige liv

Skrift: Mindre AaMer Aa

Tolk A. Kalinin

Prosjektleder E. Gulitova

Redaktør V. Podobed

Teknisk redaktør N. Lisitsyna

Korrekturlesere E. Chudinova, M. Savina

Datamaskinoppsett K. Svishchev, M. Potashkin

* * *

Introduksjon

Det er ingen jobb rikere i observasjoner og inntrykk enn en konsulent. Før blikket mitt - blikket til en ledelseskonsulent - har hundrevis av selskaper gått: store og små, russiske og vestlige, private og statlige. Det de ikke implementerte - alene og sammen med meg: forretningsstrategi, ny bedriftskultur, verdisystem, talenthåndtering, ytelsesstyring ... Vi forvandlet den funksjonelle strukturen til divisjon og divisjon til funksjonell, outsourcing og tvert imot absorberte reparasjoner, vi hyret inn toppledere og avskjediget dem like raskt. Jeg kjente nært en amerikansk entreprenør som startet et kjent selskap og deretter begikk selvmord - årsakene er ukjente. Jeg gjorde en vurdering for administrerende direktør i et større forsikringsselskap som ble drept dagen vi hadde en strategisk økt, og deretter forsøkte en etterforsker å løse drapet ved å lese vurderingsrapporten min. Noen av forretningsmennene jeg kjenner, sitter i fengsel. Noen har allerede tjent. Det er de som har jobbet i toppstillinger i Yukos og er stolte over at de ikke trengte å sitte. Jeg så selskaper opprettet på grunnlag av de største sovjetiske virksomhetene, mottok statsstøtte og til tross for alt dette gikk konkurs - og jeg så de som var organisert fra bunnen av, uten noen som helst støtte, og på fem-seks år ble ledere marked. Jeg kjenner også hundrevis av ledere som år etter år bygger organisasjoner og implementerer en rekke systemer i dem. Noe de lykkes med, noe de ikke gjør, og så prøver de igjen, lyser igjen med ideer om transformasjoner og implementerer igjen.

Tidlig på 2000-tallet. Jeg og mine kolleger fra ECOPSY hadde en sjanse til å besøke alle aluminiumsmelter og evaluere viktige ledere ved hjelp av den grundige vurderingsmetoden. En av fabrikkene hadde et ekstremt hardt, direktivt lederteam på russisk. Daglige arbeidere, henrettelser for manglende oppfyllelse av planen, ingen forstår noe uten å banne - men vi bryr oss om arbeiderne, og arbeiderne elsker oss (denne typen ledere finnes i hele Russland, på alle regionale produksjonsbedrifter). Rett etter vårt besøk ble australske Jack Heiner daglig leder for anlegget. Han var den mest utdannede, søteste og mest intelligente personen som ikke snakket russisk. Eksperimentet var ærlig talt ekstremt. Hvordan vil en australier kunne drive et russisk anlegg? Hvilket vanlig språk - selv gjennom en tolk - kan han finne med russiske produksjonsarbeidere som er vant til en mektig hånd og ledere på den tradisjonelle russiske autoritære måten?

To år etter utnevnelsen besøkte kollegene mine og jeg anlegget igjen og snakket med de samme viktigste lederne - direktørene. Alle studerte engelsk, diskuterte spørsmål om å oppmuntre og involvere ansatte, prøvde å lytte til sine underordnede, vekket initiativ, ga tilbakemelding, utviklet talenter gjennom coaching ... Alt virket som et eventyr. Likevel taler fakta for seg selv: på under 2 år var Heiner, som ikke snakker russisk, i stand til å konvertere produksjonsdirektører til sin tro. En slik dramatisk endring var utenkelig. Så hva - det er ingen profeter i sitt eget land? Russere - Sovjet - folk som er sultne på ideologi? Er det umulig å leve så lenge i et vakuum av idealer? Vestlig ledelse viste seg å være en levende humanistisk doktrine, som ble gjennomsyret selv av erfarne russiske produksjonsarbeidere. Jeg kan ikke si at Heiner viste et enestående forretningsresultat - han brukte ikke så lang tid som generaldirektør for anlegget og klarte ikke å gjøre så mye. Men å skifte mening hos toppledere var hans enestående prestasjon.

Hvis femti år gamle produksjons menn var gjennomsyret av ideene til vestlig ledelse, hva kan vi si om unge gutter og jenter som kom til å jobbe i vestlige selskaper med salg, sekretærer, oversettere, så på sine expat-sjefer, studerte, veldig raskt laget en karriere, ble sjefer selv, og gikk deretter til topposisjoner i russiske selskaper! Selvfølgelig ble de tilhengere av den sanne doktrinen om effektiv selskapsledelse for livet og ble vant til et leksikon som det ikke er oversettelser for på russisk: involvering, engasjement, ytelsesvurdering, empowerment ... De måtte snakke engelsk med hverandre.

Jeg var heldig: Jeg så hvordan vestlig ledelse kom til russisk jord. Dessuten hjalp jeg ham etter beste beskjedne styrke med å slå rot.

Samtidig har jeg sett hundrevis og hundrevis av "feil" tilfeller, som i motsetning til teorien også fungerer. Jeg har sett ledere som ikke er strategiske, som ikke involverer, som ikke bygger de riktige systemene, som ikke introduserer KPI-er, som ikke forstår ordet "ledelse" godt - og disse lederne og deres selskaper er i mange tilfeller uvanlig effektive. Siden jeg selv jobbet og studerte ved det vestlige konsulentselskapet RHR International, var en tilhenger av den sanne læren om vestlig ledelse, jobbet ikke bare som konsulenter, men også som trener, lærte russiske ledere i ledelse i alle hjørner av vårt land, lenge anså jeg disse tilfellene som unntak. For flere år siden innså jeg at disse unntakene legger opp til et enkelt bilde, siden de har fellestrekk, skiller seg ut på en unik og på sin måte effektiv tilnærming til ledelse - også helhetlig og overraskende nok. fremdeles ikke beskrevet av noen! Jeg kalte denne tilnærmingen opportunistisk i motsetning strategisk... Ja, jeg har frimodighet til å hevde at jeg oppdaget og beskrev en veldig effektiv, hittil ukjent, med en intern logisk tilnærming til ledelse, som før meg ble oppfattet utelukkende som feil eller som fravær av noen tilnærming i det hele tatt.

Så for hvem og hva handler denne boken om?

Denne boka er for ledere som kjenner det grunnleggende om ledelse og har prøvd å transformere selskaper. Denne boken er ikke en lærebok: Jeg antar at alle de grunnleggende begrepene og tilnærmingene til å håndtere lesere er kjent.

Denne boka burde være av interesse for strateger, ettersom jeg snakker om det mest praktiske og innovative teknologier ledelse i kø strategisk ledelse... Jeg kritiserer ikke bare og stiller spørsmål ved den strategiske tilnærmingen til ledelse, men viser også hvilke strategiske teknologier som fungerer og hvorfor.

Samtidig fremhever jeg mønstrene til en alternativ, tidligere ikke beskrevet opportunistisk tilnærming til ledelse - jeg snakker om hvordan en opportunistisk leder effektivt kan bygge organisasjonsstruktur, organisere arbeid, motivere, evaluere og utvikle underordnede. Du vil se at i alle disse områdene handler opportunisten annerledes enn strategen - utenfor boksen, galt sett fra vestlige styringskanoner - men at hans tilnærming fungerer.

Og jeg vil også si at denne boken bare kan oppfattes av de som har et pluralistisk livssyn. Innenfor hvert tema beskrives flere tilnærminger, ofte motsatte og uforenlige med hverandre, og jeg argumenterer for at ingen av dem er helt korrekte - alle har rett til å eksistere. Du kan klare deg på forskjellige måter og fremdeles lykkes.

Jeg vil prøve å oppsummere de tradisjonelle premissene som danner grunnlaget for tradisjonell ledelsesteori og sammenligne dem med min tro som dannet grunnlaget for denne boken.

La oss nå sjekke disse tesene i praksis.

Kapittel 1
Veksthåndtering, eller muligheten fungerer også

Opportunisme er glemselen av store, grunnleggende hensyn på grunn av dagens øyeblikkelige interesser, jakten på øyeblikkelige suksesser og kampen for dem uten å ta hensyn til ytterligere konsekvenser. Dette er den fremtidige bevegelsens ofre til nåtiden.

F. Engels

All opportunisme er preget av tilpasningsevne, selv om ikke all tilpasningsevne er opportunisme.

Vekst som en kjerneverdi

Den utvilsomme grunnleggende verdien av moderne vestlig virksomhet er verdien av vekst. Småbedrifter - et bakeri, et bakeri, en restaurant som, uten å endre seg, lever i århundrer - blir faktisk ikke oppfattet som en virksomhet. Grunnlaget for virksomheten er å strebe etter vekst, og det er ønskelig for en slik vekst som ligger foran markedet.

Som administrerende direktør diskuterte jeg fra år til år hvordan selskapet hadde vokst, hvorfor det bare vokste med 30%, og ikke 50, hva som er nødvendig for å sikre vekst neste år, er det en mulighet for et kvalitativt gjennombrudd og vekst med 100 og 200% ... Fra tid til annen stilte denne eller den ansatte et provoserende spørsmål: “Hvorfor skal vi fortsette å vokse? Kanskje stoppe opp og forbedre kvaliteten? Eller komme med nye teknologier? Hvorfor flere kunder, høyere omsetning, flere ansatte? Hvorfor kan du ikke realisere deg selv uten å utvide virksomheten? " Spørsmålet var overraskende, og for å være ærlig måtte jeg si at det ikke var noe svar. Vekst er verdifullt i seg selv. Ingen vekst - virksomheten mister sin betydning. Ja, du kan bestemme at vi i år ikke vokser, men er opptatt av teknologi og kvalitet, men bare for å forberede oss på et sprang fremover og ta igjen neste år: få enda flere kunder, øke omsetningen, øke fortjenesten osv. P.

Når du prøver å rasjonalisere ideen om vekst, kan du si: stoppet - død, du ble forbigått av konkurrenter. Denne oppgaven tåler imidlertid ikke kritikk. Megafirms har ingen lavere sjanse for konkurs enn små og mellomstore selskaper, og det er viktig å ikke stoppe når det gjelder kvalitet i stedet for kvantitative indikatorer. Du trenger ikke å bli større for ikke å komme deg ut av spillet, det viktigste er å bli bedre.

Verdien av stadig økende volumvekst er et symbol på tro moderne virksomhet.

Verdien av stadig økende volumvekst er et symbol på moderne forretningstro.

Tro på strategi

Den neste troen på moderne virksomhet er forestillingen om at vekst er et produkt av implementering av strategien.

Den primære kilden til forretningsutvikling er forretningsstrategi. Det er synd å ikke ha en strategi. Under krigen for talent, så arbeidssøkere som kom til intervjuer som god form å spørre den potensielle arbeidsgiveren om selskapets strategi. Hvis det viste seg at det ikke var noen strategi i det hele tatt, eller det ikke var ambisiøst nok, snudde de seg og gikk. Tilstedeværelsen av en strategi var en uunnværlig forutsetning for å tiltrekke investerings- og kapitaliseringsvekst.

Selv har jeg gjennomført strategiske økter mer enn en gang, og inspirerte toppledere til å utvikle en strategi, uttalte jeg følgende ordtak som illustrerte dumheten til ikke-strateger: "Ingen vil føre oss på avveie: vi gir ikke en helvete hvor vi skal dra."

Hva er strategi? Det er langsiktig konseptuell plan akselerert bedriftsvekst, som skisserer selskapets ambisiøse mål og virkemidlene for å nå disse målene.

En strategi er en langsiktig konseptuell veikart for akselerert vekst for et selskap som angir selskapets ambisiøse mål og midler for å nå disse målene.

Strategien har en veldig viktig funksjon: den indikerer ikke så mye hva selskapet gjør som hva det er. ikke gjør. Hvis den geografiske strategien erobrer russisk markedDette betyr at selskapet gjør alt for å vokse i Russland, mens de nekter prosjekter (forsyninger) til Kasakhstan eller Hviterussland, selv om taktisk slike handlinger virker gunstige. Dette er essensen av motstanden mellom taktikk og strategi. "Dårlig" - taktisk - ledere gjør det som er lønnsomt på kort sikt, og mister derved langsiktig fokus. “Ekte” strategiske ledere ofrer øyeblikkelig gevinst for å oppnå langsiktige strategiske mål.

Hvor kommer strategien fra? En av komponentene er analyse. Veldig smarte mennesker studerer markedet, dets trender, analyserer muligheter og risikoer, raskt voksende potensielle nisjer, ser på sterke og svake sider selskaper og beregne den mest vinnende strategien som kan gi raskest vekst.

Strategi indikerer ikke så mye hva vi skal gjøre som hva vi ikke vil gjøre.

Samtidig er det åpenbart at analyse ikke er den eneste og ikke den viktigste kilden til strategi: mange strategiske ideer som viste seg å være vellykkede, kunne ikke beregnes i god tid basert på tilgjengelige data. Dette betyr at den virkelige kilden til strategi er gründerintuisjon.

Strategien er basert på ideens skjønnhet og idéens storhet. Hvis du ser på strategiene til mange selskaper før krisen, kan du finne et stort antall runde vakre tall: en milliard i omsetning eller, hvis en milliard i omsetning ikke kommer snart, en milliard i kapitalisering, eller 1000 butikker, eller, enda oftere, førsteplassen i ... (Ønskelig, selvfølgelig, førsteplassen i markedsandeler - men hvis dette ikke er mulig, så kan du erklære førsteplassen i effektivitet som ditt mål.) Magien til runde tall er en viktig egenskap for denne strategien. Og dette demonstrerer for oss et grunnleggende trekk ved den strategiske tilnærmingen: strateger starter ikke fra virkeligheten, men fra ideer. Svært ofte ignorerer strategen virkeligheten, og tror dypt at ideen vil definere verden.

Jeg kjenner en nesten oligark som har skapt mange bedrifter mest forskjellige områder... En av hans virksomheter - en bank - er unik i Russland og bringer inn alvorlige penger; alle andre er ulønnsomme. Videre er hver virksomhet basert på en lys, vakker idé. Bare en av dem jobbet, resten ikke. En oligarkvenn av meg fortsetter å finne opp nye forretningsideer. Følget hans reagerer skeptisk og kritiserer ham ofte og kaller ham utopisk. Han svarer på dette: "Da jeg kom opp med banken, anså alle også ideen min som en utopi."

Strategi er en ambisiøs fantasi som er på randen til en utopi, og i noen tilfeller er en utopi.

Strategi er en ambisiøs fantasi på randen av utopi eller utopi.

Når det gjelder de objektive implikasjonene av en strategisk tilnærming til virksomheten, er det flere karakteristiske trekk.

Først. Strategisk utvikling krever alvorlige investeringer og derfor lån. Det er umulig å sikte på noe stort uten ekstern lån. Og slik låner strateger penger.

Jeg husker klagen fra Stanislav Malinetskiy, administrerende direktør for en av de største systemintegratorene i Russland, og en fremtredende representant for strategisk overbevisning. Etter å ha lyttet til forretningsplanene til linjelederne, sa han: ”Hvorfor har ingen bedt om penger til reell utvikling? Ingen sa: gi en million, gi 10 millioner, gi 100 millioner - og retningen vil ikke vokse med 30, men med 200% ... Hvorfor?! " Denne uttalelsen gjenspeiler strategens første regel: ta lån; hvis du ikke vet hva, - tenk på det!

Sekund. Absorptions er en absolutt egenskap for en god strategi. Organisk utvikling kan ikke levere virkelig ambisiøs vekst. Selv om 70% av oppkjøpene, ifølge statistikk, ikke rettferdiggjør håpene om dem, er ideen sterkere enn statistikk, og derfor den andre regelen til en strateg er: overta selskaper, enten du trenger dem eller ikke; hvis du ikke kan integrere, vær glad du drepte konkurrenten din!

Tredje. Den beste kilden til investering er investorer utenfor. Så vi trenger en børsnotering. Gjør selskapet ditt offentlig - dette er strategens tredje regel.

Fjerde. Investorer, som vanlige mennesker, tror det trykte ordet. Og det er derfor strategisk virksomhet er utsatt for aktive PR-aktiviteter. PR-kampanjer er ikke bare rettet mot å skape etterspørsel, men også å fremme den veldig strategiske ideen som ligger til grunn for virksomheten. Skjønnheten til en strategisk idé testes ikke så mye gjennom implementeringen, men gjennom anerkjennelsen og gleden fra det omkringliggende næringslivet. Fortell verden om strategien din - strategens fjerde regel.

De fire reglene til strategen:

1. Ta lån, hvis du ikke vet hva for - kom opp med det.

2. Overta selskaper; selv om du ikke kan integrere, vær glad du drepte en konkurrent.

3. Gjør selskapet offentlig.

4. Fortell verden om strategien din.

Investorer ser på fremtiden. De er ikke bare interessert i selskapets nåværende fortjeneste, men også i strategien. Et ambisiøst mål (det er en strategi, det er en utopi) fascinerer ikke bare bedriftseieren og teamet hans, men også markedet. Det viser seg å være en selvoppfyllende positiv profeti: "Jeg oppfattet en storslått idé - markedet trodde på ideen - virksomheten hadde penger". De første trinnene mot implementeringen av ideen førte til en økning i verdien av virksomheten (investeringskostnadene har gått - det er ingen fortjeneste ennå). Eieren ble rik. Ikke det mest lønnsomme, men det mest strategiske selskapet vant. Bedriftskonkurranse har blitt en konkurranse om strategiske ideer.

Skamfull opportunisme

Mens forretningsguruer, forretningsbøker og handelshøyskoler utdanner strateger, er det fremdeles ledere og gründere som er taktiske. Samtidig opplever de ganske ofte enten et mindreværdskompleks (de er flaue av deres taktiske orientering) eller etterligner strateger: de utvikler strategier, forteller teamet, kandidatene og investorene om dem, men i praksis handler de taktisk.

Jeg foreslår å navngi en slik virksomhet opportunistisk (husk Engels og Lenin, som fordømte sine motstandere - politiske opportunister). Ordet "opportunisme" kommer fra den engelske muligheten - "mulighet." Dette betyr ikke en viss spekulativ mulighet for store seire, men en pragmatisk øyeblikkelig taktisk mulighet for en liten seier. Opportunister er ikke bummer eller bakerier. De er aktive, oppfinnsomme mennesker med lidenskap for vekst. Imidlertid styres de ikke av globale strategiske ideer, men av små taktiske evner som oppstår fra dagens realiteter.

Mulighet er en pragmatisk kortsiktig taktisk mulighet for en liten seier.

La meg gi deg et illustrerende eksempel som viser denne forskjellen.

Eksempel 1. Territoriell utvikling av en bank: strateg og opportunist
Den strategiske banken planlegger sin territoriale utvikling. Det ansettes konsulenter (best av alt, selvfølgelig, McKinsey). Konsulenter gjennomfører markedsundersøkelse... Det blir laget en presentasjon basert på forskningsresultatene. Den presenterer grafer over metning av behov for banktjenester i forskjellige regioner i Russland. Deretter blir kriteriene uthevet: “i den første horisonten skal vi til byer med en befolkning på over en million”, “i den andre horisonten ...”, “i den tredje horisonten ...”. Bankens president bringer et kart over Russland til flaggstyret. Det blir absolutt påpekt at den beste regionale strategien er å kjøpe en vellykket regional bank. Regissørene samles rundt kartet og diskuterer den seirende militære kampanjen med inspirasjon.

En geografisk strategi skal være aggressiv, ambisiøs og fascinerende. Ellers er det ikke en strategi.

En opportunistisk bank planlegger ikke sin geografiske utvikling. Det er bare det en dag at en banksjef forteller styrelederen at klient X var interessert i om banken har en filial i Samara. Formannens øyne lyser opp (ja, ja, og i dette tilfellet lyser øynene opp), og han beordrer å umiddelbart åpne en filial i Samara. Samtidig har filialen en klient helt fra begynnelsen. Og så på flyet møter styrelederen Mr. Igrek, som jobber i Prima-Bank i Penza, men ønsker å dra og kan ta bort kunder - og styrelederen kan naturligvis ikke gå glipp av denne muligheten, og forhandler derfor umiddelbart med Igrek om å åpne en filial i Penza. Og så viser det seg at CIO for banken er fra Novosibirsk og har mange bekjente der. Han snakker om hvor raskt virksomheten utvikler seg i Novosibirsk og nevner at onkelen er cFO et stort Novosibirsk-selskap som kan overtales til å gå til banken for å få service. Og ser du, en filial i Novosibirsk har allerede dukket opp. Og så oppstår en helt "venstreorientert" mulighet: en bygning i sentrum av Donetsk blir bankens eiendom. Styrelederen instruerer å undersøke mulighetene for å åpne en ukrainsk filial (spesielt siden noen kunder lenge har spurt om muligheten for å betjene i Ukraina) - og nå har banken blitt internasjonal ...

Du kommer til et kart hvor filialene til en opportunistisk bank er merket, og du ser et helt ulogisk, tilfeldig og stygt bilde: grenene sitter fast som av Gud. Et strategisk avdelingskart er annerledes!

Forferdelig, ikke sant? Er det mulig å snakke om en slik opportunistisk territoriell strategi i minst én handelshøyskole? Bare en kjetter av moderne ledelse kan gjøre dette. Vel, det ville fortsatt være greit å formulere en vakker strategisk tanke: “Vi følger våre kunder til regionene” - det er vakkert og til og med originalt ... Men hvordan kan man veve en Novosibirsk CIO-onkel inn i dette bildet? Eller møte en Penza-bankmann på flyet? Kanskje formulere et prinsipp "Mennesker før strategi"? Også vakker. Og strategisk. Men da hadde huset i hovedgaten i Donetsk ingenting å gjøre med det ... Men det er synd å ikke utnytte en så fristende mulighet: plassering er en viktig faktor på promoteringsstadiet ...

... ECOPSY Consulting er et konsulentselskap grunnlagt i 1988 av professor i psykologi Vladimir Stolin. Navnet er dannet av en kombinasjon av ordene “ØKONOMI” og “PSYKOLOGI”. I 1991-2001. selskapet "ECOPSY" var tilknyttet det internasjonale selskapet RHR International og ble kalt "AH-A International ECOPSY". Selv begynte jeg i ECOPSY i 1989, og ble i 2005 partner og administrerende direktør. Selskapet "ECOPSY" spesialiserer seg på ledelse og personellrådgivning. Fra 2006 til 2009 ble ECOPSY rangert først i rangeringen nyhetsbyrå "Ekspert" blant konsulentselskapene som arbeider innen personaladministrasjon. De fleste av ideene skissert i denne boka ble utviklet av ECOPSY-teamet og er kunnskapen til vårt selskap. Det er praktisk talt umulig å skille mine ideer og ideene til ECOPSY.

Nesten alle navn og firmanavn i boka er endret av åpenbare grunner. Videre er alle beskrevne tilfeller ekte. Som et unntak er navnene på flere verdensberømte selskaper, navnet på firmaet mitt "ECOPSY" igjen, samt navnene på de mine nåværende og tidligere kolleger, hvis utvikling jeg stoler på i historien min, er direkte angitt.

Kjøp og last ned for229 ₽ (€ 3,02 )

Tolk A. Kalinin

Prosjektleder E. Gulitova

Redaktør V. Podobed

Teknisk redaktør N. Lisitsyna

Korrekturlesere E. Chudinova, M. Savina

Datamaskinoppsett K. Svishchev, M. Potashkin

Introduksjon

Jeg var heldig: Jeg så hvordan vestlig ledelse kom til russisk jord. Dessuten hjalp jeg ham etter beste beskjedne styrke med å slå rot.

Barndom og ungdom

Opprettelse

Personlige liv

Dan Rosin nå

Dan Rosin, forestillinger, sang og video

Dan Rozin, opptreden på "New Wave 2018", video:

Dan Rosin, biografi

Opprettelse

Personlige liv

* * *

Introduksjon

Kapittel 1 Veksthåndtering, eller muligheten fungerer også

Vekst som en kjerneverdi

Tro på strategi

Skamfull opportunisme

Eksempel 1. Territoriell utvikling av en bank: strateg og opportunist

Kapittel 1
Veksthåndtering, eller muligheten fungerer også