Знать действительные потребности работников с. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ)

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономики

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: « Выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления»

Выполнила:

студентка 1 курса,

Группы Э-64-АУ

Широчина В.В.

Руководитель:

Профессор

Кривцов В.Н.

Введение

1 Теоретические основы мотивации персонала

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1.2 Процессуальные теории мотивации

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе

выявления его потребностей

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации) при «скрытости» и «недоступности к изучению» подлинных индивидуальных психологических характеристик сотрудника.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются мотивационные механизмы, воздействующие на желание сотрудника организации на производительность труда.

Предметом исследования являются выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления.

Целью написания данной курсовой работы является определение методов выявления потребностей сотрудников организации, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда.

При написании работы использовалась научная литература по мотивации труда, статьи в научных журналах по рассматриваемой тематике.

1 Теоретические основы мотивации персонала

мотивация стимулирование персонал кадровый менеджмент

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Несмотря на достаточно распространенное обращение к данному термину, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского, “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами (рисунок 1.1):

Рисунок 1 .1 - Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

В наиболее общем виде выделяют следующие виды мотивации персонала:

· материальная мотивация;

· социальная мотивация;

· психологическая мотивация.

К материальной мотивации относят заработную плату, плановые и внеплановые премии, материальную помощь и т.д., то есть денежное вознаграждение за труд. К социальной мотивации можно отнести вовлечение сотрудников в общекорпоративные дела, создание общих интересов и приобщение к ним всего коллектива; к данной группе также можно отнести предложение перспективы карьерного роста. Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу - это часть психологической мотивации, применяемой в корпоративной культуре, к которой также можно отнести методы организации вызова, обеспечения возможностей выразить себя в труде. В результате применения психологических методов мотивации персонала в организации налаживается атмосфера взаимного уважения, доверия.

В настоящее время вопрос мотивации персонала рассматривается достаточно широко и индивидуально, ведется активный поиск наиболее эффективных способов мотивации персонала. Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации офисных сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы офисных сотрудников определяются с помощью KPI (англ. Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1) потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов, которые схематично представлены на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 2 - Схема мотивационного процесса

Первый - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных . Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления . В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу таких методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в нашей стране связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы . В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала .

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Мотивационный менеджмент в организации: состояние и проблемы

Материальная мотивация - достаточно спорный вид мотивации в современном мире. Однако люди ходят на работу чаще всего за зарплатой, остальные причины и условия труда лишь показывают степень удовлетворенности трудом в данной организации, а также способствуют уменьшению текучести кадров, налаживанию постоянного коллектива, способного высокопродуктивно работать.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 1.1.

Таблица 1 .1 - Сравнительная характеристика систем заработной платы

Продолжение таблицы 1.1

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

1) высокая текучесть кадров;

2) высокая конфликтность;

3) низкий уровень исполнительской дисциплины;

4) некачественный труд (брак);

5) слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

6) отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

7) сбои в производственном процессе;

8) проблемы при создании согласованной команды;

9) неудовлетворенность работой сотрудников;

и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Выявление этих потребностей и максимальное их удовлетворение на благо организации - вот основная задача мотивационного менеджмента, который в последнее десятилетие стал очень популярен.

Основными видами мотивации являются материальная, социальная, психологическая. Тенденцией настоящего времени является акцент на социальные и психологические мотивы, материальное стимулирование становится лишь неотъемлемой частью «пакета заработка», который получает работник.

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1 Исторический очерк теорий мотивации

Самой древней теорией мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать, на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд до сих пор заявляет о своих правах на существование. Суть ее проста: человек реагирует на поощрение (в основном, материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Эффективность этого способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования. Однако имеются существенные недостатки, а точнее, определенные условия, необходимые для ее функционирования:

Психологические (человек не всегда поступает одинаково);

Организационные (такой способ мотивации должен быть под руководством и контролем отдельного квалифицированного органа);

Экономические (действие закона убывающей полезности);

Социальные (не все одинаково хорошо для всех).

Что касается научных мотивационных теорий, то их можно разделить на содержательные и процессуальные теории мотивации.

Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, состоящей из пятнадцати мотиваторов, которая может эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

К недостаткам содержательных теорий мотивации можно отнести: игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора; недооценка индивидуальности деятельности; невозможности установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих их поведение. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение является функцией восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.

Степень трудовых усилий зависит не только от потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Рассмотрению совместного влияния двух факторов на поведение человека посвящены процессуальные теории мотивации, основными из которых считают теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория мотивации по Д. Мак-Грегору.

Дуглас Мак-Грегор, исследуя принципы влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y», описывающие две базовые модели мотивации человека.

Так, «теория X» - авторитарный способ управления с прямым регулированием и жестким контролем. В соответствии с теорией, люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

«Теория Y» предусматривает демократические принципы делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признание наличия сложной мотивирующей совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Сам Мак-Грегор был убежден в большей справедливости теории Y, был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью риска, указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории вызвала широкое ее признание и одновременную критику за упрощенный взгляд на проблему.

Теория мотивации по А. Маслоу.

А. Маслоу был одним из первых теоретиков, осознавших законы построения человеческих потребностей. Он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения, а также выстроил в иерархию всю совокупность индивидуальных потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными потребностями.

Эта теория также называется иерархией потребностей Маслоу (или пирамидой потребностей). Такая пирамида изображена на рисунке 2.1. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения, согласно теории, лежат пять групп потребностей:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека, в еде, в отдыхе, в воде и т.д.;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержки;

Потребности в уважении, в признании окружающих, стремление к личным достижениям;

Потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации потенциальных возможностей.

Рисунок 2. 1 - Пирамида потребностей по А. Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные. Согласно теории все потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат физиологические (первичные) потребности, а вершиной являются потребности в самовыражении (вторичные).

Смысл иерархичного построения состоит в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней. Долг руководителя - тщательно наблюдать за подчиненными, своевременно выяснить их активные потребности, принимать решения по их реализации в целях повышения эффективности труда.

Теория мотивации К. Альдерфера (ERG -теория)

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей:

Экзистенциальные (existence);

Социальные (relatedness);

Развития (growth).

Различия в образовании, воспитании, культурных корнях могут оказывать влияние на приоритетность потребностей. У японцев, в целом, социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Последующие исследования подтвердили концепцию Альдерфера, однако ее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, а не как самостоятельную теорию.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Согласно утверждению Дэвида Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии решений, нести за них ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение, уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно данной теории, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория мотивации Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга строится на двух видах независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение в организации.

Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

То есть у человека не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность - функция содержания работы, неудовлетворенность - функция условий труда, именно от соотношения удовлетворенность - неудовлетворенность характеризуют качество труда работника, его производительность.

Таким образом, если задача менеджера состоит в стабилизации персонала, он должен, прежде всего, воздействовать на гигиенические факторы - улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянного действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность труда.

1.1.2 Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива

Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека (теория подкрепления мотива). Согласно этому закону, поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказаниями), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если:

Подкрепление происходит сразу же после реакции;

Имеется опыт многократного подкрепления;

Величина подкрепления (то есть поощрения или наказания) достаточно велика.

Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Эта теория устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

Сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Из теории ожиданий следует, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель в свою очередь должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависит от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также о том, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивации становится исключительно сложным или неосуществимым.

Теория баланса (теория справедливости) Адамса

Основное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория баланса.

Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются, в числе прочего, умение, знания, опыт, стаж работы и образование.

Так, в таблице 2.1 приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых отношений в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.

Таблица 2.1 - Прогнозы реакций сотрудников на несправедливую оплату труда

Таким образом, согласно теории справедливости, работник в поисках справедливого соотношения вложенного труда и результатов, которые он получит, будет постоянно сравнивать свое отношение к работе с коллегами. В таком случае, если он решит, что к нему относятся несправедливо, он будет накапливать обиды и недоверие по отношению к управляющему персоналу.

Теория справедливости Л. Портера-Э. Лоулера

Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда формируются важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышается.

2.2 Особенности современного мотивационного менеджмента

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования.

Сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека, следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие .

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (таблица 2.2).

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследов а ния журнала «Управление персоналом»

Более того, среди наиболее популярных мотивов, побуждающих персонал организации к хорошей отдаче, можно отметить следующие:

Хороший моральный климат в коллективе;

Карьера;

Хорошие условия труда;

Оплата путевок;

Социальные отпуска.

То есть в современном мире все большее значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе выя в ления его потребностей

Куда полезнее изучать не книги, а людей.

Ф. Ларошфуко

Анализ потребностей работников организации позволил выделить и систематизировать основные побуждающие мотивы, которые заставляют людей работать с наибольшей отдачей, принося тем самым высокую полезность организации, в которой они работают. Среди нематериальных потребностей выделяются следующие:

Потребность в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья. То есть руководству следует обратить внимание на обеспечение нормальных условий труда, своевременного и полного осмотра оборудования, особенно травмоопасного, медицинского обслуживания своих работников;

Потребность в общении и принадлежности к референтной группе и командной работе. Данные потребности призвана удовлетворить корпоративная культура организации, направленная на сплочение коллектива в целом;

Потребность в надежности и безопасности. То есть на организации должна присутствовать атмосфера безопасности;

Потребность в сотрудничестве с руководством компании. Администрация, в том числе директор организации должен знать своих сотрудников, не отказывать в личном приеме, присутствовать на корпоративных неофициальных встречах;

Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Необычно, но факт: сотрудником нужно чувствовать напряжение, иначе работа станет монотонной, что снизит производительность труда работников.

Потребность в социальном статусе и власти, с одной стороны, и потребность в подчинении, с другой. Среди сотрудников выделяются лидеры, стремящиеся к власти и повышению их социального статуса, в случае неудовлетворения такой потребности они потеряют интерес к работе, будут стремиться найти новую работу. Другие сотрудники, наоборот, нуждаются в подчинении, постоянном контроле, т.к. они не хотят нести ответственности и не стремятся проявлять инициативу;

Потребности в конкуренции и творчестве. Люди, имеющие творческий потенциал, в случае отсутствия условий их реализации начинают работать хуже, а конкуренция заставляет работников превзойти имеющийся уровень, что в конечном итоге повышает производительность труда в организации в целом;

Потребности в самоутверждении и достижениях. Сотрудники, ощущающие свою «ненужность» в организации, очень скоро отдаляются от нее. В таком случае руководству следует обратить внимание на результаты труда своих работников, поощрять за новшества и идеи;

Потребность в радости и удовольствии. Руководству следует говорить работникам «доброе утро!», «мы сегодня молодцы, а завтра будем еще лучше, правда?!» и т.д.

То есть, есть множество потребностей сотрудников, которые должны быть удовлетворены. А эффективно мотивировать людей возможно только с использованием индивидуального подхода. Здесь главная задача - как выяснить потребности сотрудников?

Методы определения потребностей персонала и их значимость .

Среди наиболее приемлемых способов выявления потребностей можно выделить следующие:

Анализ биографических фактов (важную информацию можно извлечь из данных по возрасту, полу, образованию);

Проведение опросов и интервью с сотрудниками;

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления.

Рассмотрим каждый из способов подробно, выделим мотиваторы, которыми можно воздействовать на сотрудников.

Анализ биографических фактов . При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, и уже на данном этапе можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.

Подобные документы

Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования производственных ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка эффективной системы материальной и нематериальной мотивации ООО "Персонал-Групп Т".

дипломная работа , добавлен 31.10.2014


Суть мотивации персонала, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Совершенствование мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка мотивационной теории для управления подразделением МЧС (с учетом специфики его деятельности).

контрольная работа , добавлен 28.11.2012


Характеристика основных методов мотивации, как основного средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Обобщение современных подходов к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Сущность мотивации деятельности менеджера как средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Анализ мотивации деятельности менеджера в управлении ЗАО "Сфера", ее влияние на показатели деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 07.10.2014


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 02.03.2010


Сущность мотивации и стимулирования как способов управления трудом. Алгоритм оценки мотивационного потенциала предприятия. Выявление резервов повышения трудового потенциала на предприятии ООО "Дианик Тур Нижний Новгород"; мероприятия по их использованию.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014


Понятие обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации. Особенности этого процесса, его цели и задачи в фармацевтических компаниях. Анализ мотивации работников и кадрового менеджмента ООО "Грантек" и пути их совершенствования.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работников организации. Классификация теорий мотивации. Стратегия развития фирмы. Анализ и оценка деятельности предприятия. Проект по внедрению системы стимулирования и мотивации персонала.

Разделение труда - одно из главных направлений организации труда. Оно является основой организации производства. Разделение труда представляет собой обособление различных видов трудовой деятельности, разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Правильное разделение труда способствует специализации работников и приобретению ими необходимых производственных навыков и знаний, установлению ответственности каждого работника за порученное ему дело, рациональному использованию совокупного фонда рабочего времени и производственных фондов, развитию взаимозаменяемости работников в процессе работы и повышению содержательности их труда.

Формы разделения труда на предприятии обусловлены рядом факторов: технологической однородностью работ, сложностью и ответственностью, содержанием труда и целевым назначением выполняемых работ. Различают следующие формы разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

Технологическое разделение труда - это расчленение производственного процесса по отдельным фазам, технологическим комплексам, видам работ и операциям. Определяющий фактор - характер технологического процесса. Технологическое разделение труда является основой специализации участков, конвейерных и поточных линий или отдельных рабочих мест внутри предметных участков.

Технологическое разделение труда может быть предметным (подетальным) и пооперационным.

При предметном разделении труда тот или иной работник специализируется на выполнении относительно законченного вида работ, на изготовлении определенного изделия (детали). При пооперационном разделении труда данный объем работы (изготовление детали) разбивается на более дробные стадии (операции), выполняемые различными работниками.

Преимущества пооперационного разделения труда перед предметным:

а) специализация рабочих на выполнении сравнительно узкого круга работ значительно сокращает сроки подготовки кадров, способствует выработке четкого ритма работы, росту мастерства, автоматизму трудовых движений;

б) пооперационное разделение труда создает предпосылки к механизации и автоматизации производства, к внедрению специализированного оборудования и созданию специализированных рабочих мест; позволяет широко применять специализированный инструмент, приспособления и оснастку, что обеспечивает экономию затрат труда.

Пооперационное разделение труда целесообразно в условиях массового и крупносерийного производства. Вместе с тем следует учитывать, что чрезмерная дробность выполняемых работ приводит к профессиональной ограниченности рабочего-операционника, снижению возможностей творчества, повышению монотонности труда, появлению преждевременной утомляемости работника и снижению производительности его труда.

Задачи совершенствования технологического разделения труда:

1) выбор оптимального варианта расчленения производственного процесса, выбор варианта пооперационного или подетального разделения труда, закрепление работ за оборудованием и рабочими местами. Эта задача решается на стадии разработки технологического процесса. Определяющий фактор - тип производства;

2) снижение монотонности труда для пооперационного разделения.

Эту проблему исследуют физиологи и психологи всего мира. Учеными выработаны практические рекомендации, реализация которых позволяет избегать вредных последствий чрезмерно дробного разделения труда. Например, предельно допустимые границы продолжительности операции (не менее 30 с) и повторяемости однообразных приемов и действий в течение часа (нормальная монотонность - до 180, особо большая - более 600 повторений в час). Другие средства снижения монотонности: периодическое изменение скорости движения конвейера, смена рода работы, чередование выполняемых операций на протяжении рабочей смены; трансляция производственной функциональной музыки (подбор произведений, график трансляций и т. п.); организация внутрисменного отдыха (характер отдыха, употребление тонизирующих напитков и т. п.) и другие средства.

Для оценки оптимальности технологического разделения труда в качестве критериев могут быть использованы: затраты времени на выполнение операции (изготовление детали), на наладку и переналадку оборудования, в конечном итоге длительность производственного цикла и уровень производительности труда, использование оборудования во времени и по мощности.

Функциональное разделение труда - разделение труда в зависимости от содержания труда и целевого назначения выполняемых работ. Иными словами, это разделение труда в соответствии с выполняемыми работниками предприятия функциями.

В данной связи весь персонал предприятия подразделяется на следующие функциональные группы (категории работающих):

Основные рабочие, непосредственно занятые изготовлением основной продукции;

Вспомогательные рабочие, непосредственно продукцию не производящие, но обеспечивающие своим трудом нормальное функционирование основного производства (рабочие ремонтной, наладочной, контрольной, инструментальной, транспортной и других служб);

Руководители, специалисты и служащие, осуществляющие функции общего (правления и технического руководства;

Охрана, младший обслуживающий персонал, ученики.

Таким образом, внутри каждой функциональной группы происходит профессиональное разделение труда, т. е. разделение труда между работниками в зависимости от их профессии (специальности), от характера технологии выполняемых работ.

Внутри каждой профессиональной группы происходит дальнейшее разделение труда между работниками в зависимости от уровня их квалификации. Такой вид разделения труда называется квалификационным . Это - обособление отдельных групп работников в зависимости от их умения, мастерства, уровня профессиональных знаний, способности выполнять работу определенной сложности.

Один из путей решения данной проблемы - развитие. Организационно-технические предпосылки развития таких форм организации труда, как совмещение профессий и многостаночное обслуживание - повышение уровня механизации и автоматизации производства, повышение доли машинно-автоматического времени, уменьшение занятости рабочего на обслуживании машин и оборудования.

Под совмещением профессий и функций понимается выполнение в течение нормальной продолжительности рабочей смены наряду с работами по основной профессии работ, отнесенных тарифно-квалификационным справочником к другим профессиям.

Эффективность совмещения профессий (функций) проявляется в экономических (улучшение использования рабочего времени, кадрового состава и оборудования, сокращение численности работающих и повышение производительности труда, экономия фонда заработной платы), психофизиологических (снижение монотонности труда, перераспределение нагрузок на различные системы организма, что благотворно сказывается на работоспособности человека, и др.) и социальных (повышаются квалификация кадров, содержательность труда и удовлетворенность трудом) результатах.

Многостаночное (многоагрегатное) обслуживание - это такая форма организации труда, при которой один рабочий или группа рабочих работают одновременно на нескольких станках (агрегатах), выполняя ручные приемы на одних станках в течение машинно-автоматического времени работы других станков.

Возможность многостаночного обслуживания станков (агрегатов) обусловлена тем, что с повышением уровня механизации труда доля машинно-автоматического времени возрастает и значительно превышает долю времени выполнения ручных приемов.

На практике применяют различные варианты многостаночного обслуживания: объединение однотипных станков (станков-дублеров) и операций и разнотипных станков, загруженных разными деталеоперациями; объединение автономных станков и станков, связанных общим ритмом работы (связь может быть жесткой и эластичной); выполняемые операции могут быть равной длительности, кратными или неравными и некратными по длительности. Возможны и другие варианты.

Предпочтительной формой организации коллективного труда является бригадная.

Производственная бригада - первичное звено трудового коллектива предприятия. Бригада объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания на основе общей заинтересованности и ответственности за результаты работы. Бригады различаются по разным признакам.

По профессиональному составу выделяют специализированные и комплексные бригады.

Специализированные объединяют рабочих одной профессии и специальности (например, слесарей-сборщиков, маляров и др.). Члены такой бригады могут отличаться только уровнем квалификации (квалификационным разрядом).

Комплексные бригады объединяют рабочих разных профессий и специальностей. Члены таких бригад, как правило, могут выполнять работу не по одной, а и по смежным специальностям. Это обеспечивает взаимозаменяемость в работе, значительно сокращает потери рабочего времени, ведет к росту квалификации рабочих, повышению содержательности труда, а в итоге - к росту его производительности.

2. Мотивация - одна из важных функций управления, под которой понимается совокупность внутренних стимулов отдельного чело-века или группы людей к деятельности, направленной на достиже-ние целей организации.

В менеджменте существует несколько теорий мотивации, кото-рые можно разбить на две группы: содержательные и процессу-альные. Содержательные теории мотивации основываются на сходстве внутренних побуждений людей (потребностей), кото-рые заставляют их действовать так; а не иначе. Процессуальные базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Названные теории не исключают, а дополняют друг дру-га.

Перечисленные теории также предполагают мотивирующую роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение цели.

Теория справедливости утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его теку-щей деятельности и ее результатов. Каждый человек всегда мыс-ленно соотносит свои доходы и затраты труда с доходами и затра-тами других людей. Основное положение этой теории заключается в следующем: до тех пор пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремить-ся работать меньше.

По теории ожиданий, поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями человеком последствий от ре-зультатов своего труда. Ожидания можно рассматривать как оцен-ку данной личностью вероятности определенного события. В этой теории анализируются взаимосвязи между затратами труда, его результатами, ожиданием и вознаграждением за труд. Мотивация находится на высоком уровне, когда работники верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо цен-ного вознаграждения. Мотивация слаба, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.

Смысл теории Портера — Лоулера заключается в том, что мо-тивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работ-ником справедливости вознаграждения; результативный труд ве-дет к удовлетворению личности. На результаты труда влияют уси-лия, способности, характер, понимание работником своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его соответствии затраченным усилиям. Достижение результатов обусловливает внутреннее (удовлетворение, самоува-жение) и внешнее (похвала, премия, повышение по службе) возна-граждение.

Основные положения перечисленных теорий нашли примене-ние в практике менеджмента. Так, считается общепризнанным, что одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотиви-ровать работников к труду, заинтересовать их в получении высо-ких результатов. Все работники среди прочих потребностей имеют определенные нужды, желания, предпочтения, касающиеся их ра-боты. Руководителю надо предложить каждому нечто такое, что будет достойной целью его деятельности и даже потребует допол-нительных усилий. Другими словами, и сама необходимость рабо-ты, и ожидаемое удовлетворение от нее должны быть достаточно сильными, чтобы явиться стимулом к труду.

Назовем наиболее эффективные средства мотивации работни-ков, которые могут быть использованы руководителем.

1. Поощрение чувства сопричастности. Человек — существо социальное, и потому психологическим удовлетворением, которое приносит ему работа, является чувство причастности к общему делу. Некоторые люди также считают, что работа позволяет им осознать себя личностью. Какой бы ни была сила подобных по-требностей, наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере сотрудничества, создаваемой в коллективе демократи-ческим стилем руководства. Однако руководителю следует пом-нить об осторожности и, принимая решения, не полагаться слиш-ком сильно на потенциальные психологические потребности своих работников.

2. Подбор работы под исполнителей . При определении задач каждого сотрудника руководителю необходимо принимать в рас-чет присущие тому сильные и слабые стороны. Другими словами, надо попытаться заложить формулу успеха уже в саму постановку задачи и сделать так, чтобы работник просто не мог потерпеть не-удачу.

3. Экономическая мотивация. Широко распространена точка зрения, согласно которой большая часть людей работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Действи-тельно, в определенных ситуациях экономическая мотивация при-водит к успеху. В Великобритании, например, около тысячи ком-паний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовое положение значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Следовательно, и применение любой премиальной схемы выплат за производительность, сдельной оплаты или трудовых соглашений будет так же уникаль-но для каждого бизнеса. Например, на производстве и в некоторых фирмах сферы услуг премии могут зависеть от объема выпускае-мой продукции и ее качества; на фирмах другого профиля премии, например, торговому персоналу, обычно принимают форму комис-сионных с объема продаж или с общей стоимости заказа. При тор-гово-закупочных операциях агент, удачно купивший партию това-ра, может также получить комиссионные.

Премии вовсе не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Это может быть продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, пользование служебным автомобилем, бесплатный или со скидкой отдых. Все перечисленные варианты, а также мно-гие другие могут выступать в качестве поощрения, однако они приемлемы не для любого бизнеса и не для любого работника на любом уровне.

4. Мотивация отстающих работников . Смещение неуспеваю-щего работника означает, что руководителю придется столкнуться с серьезными нарушениями ритма работы, вызванными тем, что людям придется вначале работать в неполном составе, а затем с новым неопытным работником, которому потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям бизнеса. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, руководителю нужно по-думать, не лучше ли найти способ поднять производительность труда отстающего работника. Необходимо выяснить причины пло-хой работы подчиненного.

Если проблема заключается в недостат-ке знаний и опыта работника, то ее можно решить, обеспечив со-ответствующее обучение и тренировку. Если это эмоциональная проблема, то для ее решения больше подходят различные советы и консультации. Если же трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что нужно пересмотреть саму организацию работы. Проблема может заклю-чаться не в самом отстающем, а в каком-то другом работнике, группе работников или даже в том, как организована работа. На-личие среди подчиненных отстающих может служить симптомом более серьезных проблем в фирме.

5. Обучение. Целями обучения являются:

Повышение уровня технического мастерства;

Повышение производительности труда работников;

Сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников;

Подготовка всех работников к выполнению в будущем своих новых обязанностей за счет повышения их возможностей и уве-ренности в себе.

Особенности мотивации сотрудников

В настоящее время фактор мотивированности человека на работе стремительно увеличивает свою роль. От того, насколько много мотиваторов актуализировано в мотивационной системе человека прямым образом зависит продуктивность его профессиональной деятельности , а значит и успешность функционирования организации.

В связи с этим достаточно актуальной в настоящее время является потребность руководителей и сотрудников отделов по работе с персоналом в овладении теоретическими знаниями и практическими навыками в вопросах использования различных методов мотивации сотрудников, способствующих повышению эффективности их профессиональной деятельности.

В данной статье мы познакомимся с одной из многочисленных теорий, рассматривающих особенности мотивационно - потребностной сферы человека, принадлежащей Абрахаму Маслоу.

А. Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребность - ощущение дефицита сопровождаемая стремлением ликвидировать его. Она является основой активности человека. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. По мере удовлетворения первичных потребностей (физиологические потребностей и потребности в безопасности), доминирующими становятся потребности следующих, более высоких уровней: социальные (стремление к контактам), далее – признания (стремления к престижу и уважению), далее – развития (стремление к самовыражению). Таким образом, обретя средства к существованию (удовлетворение материальной потребности), человек начинает стремиться к обретению уважения со стороны других, самореализации.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре учреждения, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников:

Физиологические потребности – это потребности, обеспечивающие существование человека как биологического организма (потребность в пище, воде, воздухе, одежде, крыше над головой).

Ясно, что голодные или больные работники не смогут внести вклад в процветание организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей организации необходимо обеспечить работников приемлемыми условиями труда и заработной платой , позволяющей удовлетворять потребности в еде, одежде и т. д., а так же достаточным количеством времени необходимым для отдыха и восстановления сил. Поскольку здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом организации как его квалификация, то для организации будет разумным уделять достаточное внимание развитию программ, направленных на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, бассейна для сотрудников.

Потребности в безопасности – к данной категории мы можем отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищённым от физической или психологической опасности, иметь надёжное место работы, гарантию занятости, уверенность в стабильности завтрашнего дня.

Удовлетворению данной категории потребностей способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах, а так же политика компании по сохранению рабочих мест в условиях кризиса.

Социальные потребности – потребности в общении и поддержании дружеских отношений на работе.

Чтобы помочь работникам в удовлетворении данной категории потребностей, необходимо организовывать коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив – общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу, спортивные праздники. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений . Если работникам длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать значительный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает высокую текучесть кадров.

Потребности в признании и уважении – к данной категории мы можем отнести потребности в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчинённых.

Для удовлетворения данной группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда , система оценки рабочих результатов, система должностного или профессионального роста и планирования карьеры. Так же, для удовлетворения потребности в уважении организация может устраивать торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников. Формы выражения признания могут быть самыми разными – от наделения отдельных людей определёнными привилегиями до заметок в прессе или вручения ценных подарков.

Потребности развития – к данной категории мы можем отнести потребность в самовыражении и самоактуализации, т. е. желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал.

Люди с потребностями в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей, что делает их самым ценным резервом для организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва – это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации. Для стимулирования сотрудников имеющих данную категорию потребностей важно наличие созданных условий для обучения и развития, обеспечение их важной, ответственной работой, а так же поощрение их творческих способностей.

Таким образом, смысл управления, по мнению А. Маслоу, заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному, в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров, а искусство менеджера в управлении заключается в том, чтобы четко представлять потребности каждого человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

На фоне существующего разнообразия методов стимулирования сотрудников авторы (Э. Шейн, А. Маслоу) выделяют некоторые обобщенные правила построения систем стимулирования деятельности в организации:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться.

В системе, ориентированной в большей степени на нематериальное стимулирование (государственные учреждения) в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие первичным физиологическим потребностям, а так же потребностям в безопасности, если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут.

Если какие-либо факторы (внешние или внутренние по отношению к деятельности организации) препятствуют удовлетворению первичных потребностей, то в регуляции поведения сотрудника эти потребности выходят на первый план, и стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Сегодня уже никому не нужно доказывать, что из всех ресурсов организации, обеспечивающих успешность ее функционирования, главный ресурс – это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определённых условиях. Сотрудника можно заставить выполнять определённую работу, но если он не будет сам хотеть выполнить эту работу хорошо, он выполнит её не качественно. Причины, по которым человек стремится начинать каждый новый день с желания продуктивно поработать, могут быть самыми разнообразными, таким образом, менеджеру целесообразно иметь представление о факторах побуждающих сотрудника работать больше, быстрее, эффективнее и с большим энтузиазмом. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, вдохновить сотрудника.

заведующая отделом развития кадрового потенциала организаций и предприятий

Омского центра профориентации

В этой статье затронем тему мотивации сотрудников. Многие руководители, задаются одним и тем же вопросом, как замотивировать сотрудников. Для чего нужна мотивация? Чтобы сотрудникиотлично выполняли свои обязанности, были преданы организации, а самая главная причина — это удержать ценных сотрудников.

Критерии успешной мотивации в организации – это способность удовлетворить потребностисотрудников.Сотрудникиработают в организации разные ипотребности у них разные, но естьдоминирующая. Если в организации нет определенных условий для удовлетворения потребностей, то есть риск потерять ценных сотрудников и иметь не очень качественные результаты работы.

Так, на что нужно обращать внимание, какие потребности персонала учитывать и какие методы мотивации п рименять?

1.Социальные потребности.

Естькатегориясотрудников, которые стремятся быть причастным к чемуиликому – либо. Такой тип сотрудника стремится к общению, любит работать в команде. Им жизненно необходим коллектив.Они общительны, всегда в центре событий, с удовольствие участвуют вовсех мероприятиях, проектах, высказывают мнение, подают идеи. Они как никто, могут бытьпреданы компании, и материальная составляющая не так важна для них, как атмосфера в компании, дружный коллектив и неформальные дружественныеотношения.

Таким сотрудникам необходима работа, которая позволяла бы им общаться.

Если возникли неформальные группы, не старайтесь их разрушить, если они не мешаютрабочему процессу.

Создайте дух единой команды, помогайте ощутить общий успех.

Давайте возможность высказаться,

Информируйте о текущем и перспективном развитии организации.

Приобщайте персонал к традициям и корпоративнымценностям.

2.Потребности в уважении, признании.

Сотрудникам данного типа очень важно, чтобы их труд был оценен, а заслуги признаны.Чувствительны к оценке руководства, стремятся быть лучшими. Они с удовольствием учатся, постигают новые направления, готовы разрабатывать новые проекты. Способны много сделать для организации, могут быть прекрасными наставниками. Ведущая потребность- престиж.

Они будут постигать, учиться, воплощать, но если будут понимать, что они ценны, как сотрудники.

Способы удовлетворения потребностей.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты. Искренняя похвала за хорошо выполненную работу очень важна.

Не оставляйте без внимания идеи и предложения сотрудников.

Делегируйте дополнительные права и полномочия, назначайте проводить мастер классы, ставьте их наставниками.

Обеспечивайте обучение и переподготовку.

Дайте понять, что работа, которую выполняет сотрудник, очень важна для организации.

3.Потребности в самовыражении, развитии.

Если работа интересна, приносит удовольствие, сотрудникимогут проявлять себя, экспериментировать, ошибаться и снова находить правильное решение, то самых увлеченных преданных трудоголиков, вы вряд ли найдете. Всегда стремятся выполнить работу на максимум, если правы, будут отстаивать свое мнение вопреки всему. Вносят свои идеи в дело, при этом не кричат об этом, а поставят в известность, когда можно уже сделать какой – либо вывод (даже если не всегда положительный). Руководители, которые все любят держать под контролем, не оценивают данных сотрудников, хочется добавить, к сожалению. Такие сотрудники не любят правил и контроля.

Способы удовлетворения потребностей.

Обеспечивайте возможности для обучения и развития, которые позволят использовать весь их потенциал.

Предлагайте новые трудные содержательные проекты, требующие от них полной отдачи.

Предоставляйте имсвоевременно обратную связь.

Обязательно проговаривайте имперспективы развития, повышение по служебной лестнице или создание новой должности, или нового удивительного проекта.

Давайте задания, проекты, за которые он полностью несет ответственность за результат, но не мешайте в процессе.

Так что нужно сделать, чтобы один тип сотрудника не заскучал от нудной рутины, другой чувствовал свою значимость, а третий испытывал себя комфортно, как дома. Все просто, определите ведущую потребность персонала и подберите нужный метод мотивации . Надеюсь,рекомендации в данной статье будут вам полезны.

Желаю удачи!

За счет различных факторов.  

Удовлетворение соц. потребностей работника в условиях производства  

Для определения уровня материального обеспечения работников по категориям приводятся показатели распределения фондов заработной платы , материального поощрения , социально-культурных мероприятий. При анализе показателей устанавливают тенденции изменения уровня и структуры заработной платы , а также соотношения доходов различных социальных групп для того, чтобы получить возможность устранения возникших диспропорций в распределении фондов. Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищно-бытовых потребностей работников играет рациональное использование и жилищного строительства , которое планируют с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребностей.  

В этом подразделе планируют удовлетворение потребностей работников в жилье, детских учреждениях , путевках в санатории, дома отдыха и т. д. и разрабатывают мероприятия, способствующие улучшению социально-бытовых условий трудящихся, например, переоборудование столовой, открытие буфета на месте работы, оборудование душевых, открытие ателье, пунктов по ремонту обуви, стирке белья, химической чистке, парикмахерских и т. п., мероприятия по расширению материальной базы культурно-просветительных учреждений и мест отдыха.  

Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищ-но-бытовых потребностей работников играет рациональное использование фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства , которое планируется с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребности.  

Значительно увеличивается часть прибавочного продукта , направленная в фонд накопления . В результате быстро растет объем национального богатства . Следовательно, каждое новое поколение передает последующему значительно больший объем национального богатства (включая основные производственные и непроизводственные фонды), чем само получает от своего предшественника. На этой основе каждое новое поколение своим трудом увеличивает производство валового продукта . При этом возрастает как объем необходимого продукта , используемого на удовлетворение личных потребностей работников материального производства, так и прибавочного продукта , направляемого на развитие производства и на образование общественных фондов потребления , в том числе на содержание нетрудоспособных членов общества.  

Организации бизнеса, в которых работают члены домашнего хозяйства , в редких случаях принимают во внимание специфику последних, т. е. не учитывают потребности работников в обеспечении незанятых членов семей. В принципе они и не обязаны это делать. В то же время только государство может и должно через систему социальной помощи смягчать неравномерность в распределении доходов между домашними хозяйствами с различным составом членов и уровнем доходов.  

При анализе использования продукции в хозяйстве необходимо рассмотреть поступление ее в отчетном году и расход как в целом, так и по отдельным направлениям, сравнивая фактические данные с плановыми. Часть продукции идет на реализацию для удовлетворения потребностей общества, часть - для удовлетворения производственных нужд хозяйства в виде семян, кормов и т.д., часть - на удовлетворение потребностей работников предприятия.  

В большинстве случаев в отчетах для сотрудников содержится лишь та информация, которую пожелает раскрыть руководство. Некоторые менеджеры полагают, что работники ничем не интересуются, и потому восприятие управленцами коммуникационных потребностей работников может не совпадать с мнением самих работников . Несовпадение точек зрения обычно превращает отчет для сотрудников, если таковой вообще выпускается, в монолог.  

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.  

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.  

Необходимость-использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации , принимать оптимальные управленческие решения.  

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой "Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы", поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.  

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое "присутствие" в организации и одновременно находясь "вне ее", руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.  

Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса , который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.  

Признание потребности работников в автономии Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы . Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе  

ЗАПРОДАЖА - продажа вперед еще непроизведенного товара заключение предварительного условия о продаже. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА - форма материального вознаграждения за груд, часть стоимости, созданной и реализованной продукции (услуг), поступающая работникам предприятий и учреждений. Принципом социализма является соответствие оплаты труда его качеству и количеству. 3. п. - это стоимостная категория. При всех условиях она должна отправляться от объективно необходимого для воспроизводства рабочей силы жизненных средств. Расходы на 3. п. - элемент издержек производства. Минимальная 3. п. призвана обеспечить нормальные условия воспроизводства работнику, выполняющему наименее сложную работу. Величина такой 3. п. обычно определяется посредством исчисления прожиточного минимума , который рассчитывают по нормативам удовлетворения минимальных потребностей работника в товарах и услугах с учетом уровня цен. Регулятором 3. п. в рыночной экономике с элементами сильного государственного регулирования может выступать централизованно разрабатываемая и утверждаемая тарифная система . Она состоит из тарифной ставки , отправляющейся от первого разряда и базирующейся, следовательно, на минимальной 3. п. тарифной сетки тарифно -квалификационного справочника, дающего необходимые материалы для дифференциации работ и работников по разрядам. Наша практика централизованного регулирования 3. п. показала, что далеко не всегда построенная на этой основе система обеспечивает соответствие оплаты количе-  

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда своего торгового персонала - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, должна удовлетворить потребность работника в финансовой стабильности . Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий со стороны работника. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и