Курсовая работа: Перспективное планирование. Виды и методы планирования Перспективное планирование обычно оформляется в виде

Лилия Федоровна Огородник
Виды и формы планирования в ДОУ

Виды и формы планирования в ДОУ

Изменения в Российском образовании побуждают педагогов искать новые подходы к реализации задач дошкольного образования. Изменения коснулись не только программных документов, но и, главным образом, деятельности педагогов с детьми. Известно, что первым шагом к деятельности должно стать планирование .

Неизменным остался документ, на который мы ориентируемся в первую очередь при составлении планирования ДОУ . Это приказ Министерства народного образования РСФСР от 20.09.1988 № 41 «О документации детских дошкольных учреждений» .

Согласно этому документу в ДОУ используются две основные формы планирования : годовой и календарный план .

Годовой план работы на учебный год является важнейшим локальным актом дошкольного учреждения. Он в полной мере должен соответствовать Федеральному закону «Об образовании в Российской Федерации» , требованиям ФГОС ДО, федеральному и муниципальному законодательству и основываться на современных достижениях педагогического менеджмента, дидактики, психологии и т. д.

Форма написания Годового плана ДОУ может быть различной.

Календарной (разбитой по месяцам,

Цикличной (содержать определенную цикличность форм работы ,

Текстовой (иметь текстовое описание содержания,

Табличной (иметь табличную форму написания ,

Блочно – схематичной (разбитой на определенные блоки работы) .

Но в какой бы форме не был написан годовой план , первой его частью является «анализ работы за прошедший учебный год» .

Сейчас мне хотелось бы поподробнее рассказать о планировании педагогов ДОУ .

Педагогами традиционно используются такие виды планирования как календарно-тематическое, перспективно-календарное, блочное, комплексное. Новым видом является модульное планирование . Рассмотрим каждый вид отдельно.

Комплексное планирование воспитательно-образовательного процесса в возрастных группах – это планирование в соответствии с основной общеобразовательной программой ДОУ по всем образовательным областям и является его составной частью.

Такое планирование составляется методистом и педагогами каждой возрастной группы совместно и разрабатывается до начала учебного года (с сентября по май включительно) .

Часто этот вид планирования называют комплексно-тематическим. Такое планирование оформляется в печатном виде и должно иметь титульный лист.

Перспективное планирование воспитательно-образовательного процесса в возрастных группах – это заблаговременное определение порядка, последовательности осуществления воспитательно-образовательного процесса на учебный год с определением задач и содержания на каждый месяц. Основой его является основная общеобразовательная программа дошкольного учреждения. Перспективный план составляется педагогами каждой возрастной группы на месяц, квартал, полгода или год (допустима коррекция в ходе работы в плане данного вида ). Перспективный план разрабатывается воспитателями и специалистами самостоятельно на один учебный год и осуществляется на основе учебного плана , утвержденного заведующим.

Перспективное планирование НОД составляется для каждой возрастной группы с учетом комплексно-тематического планирования .

Теперь о Календарно-тематическом планировании воспитательно-образовательного процесса в возрастных группах. Это заблаговременное определение порядка, последовательности осуществления воспитательно-образовательной работы с указанием необходимых условий, используемых средств, форм и методов . В ДОУ устанавливается единая структура календарно-тематического планирования .

Данный план составляется на две недели и предусматривает планирование всех видов деятельности детей и соответствующих форм их организации на каждый день.

Такой вид плана воспитательно-образовательной работы должен предусматривать разумное чередование организованной и самостоятельной деятельности детей основанной на детской инициативе и активности, а также должен обеспечивать организацию детской жизни в трех формах :

Непосредственно образовательная деятельность;

Нерегламентированные виды деятельности ;

Свободное время, предусмотренное для ребенка в ДОУ в течение дня для свободной спонтанной игровой деятельности и общения со сверстниками.

Блочно-схематичное планирование может быть представлено на одном листе, либо каждый квартал на отдельном листе. При таком планировании не нужно отдельно выписывать для педагогов мероприятия на месяц. Такой вид планирования чаще используется старшими воспитателями, методистами ДОУ.

А теперь о технологии модульного планирования . При составлении плана на основе модуля создается единая схема распределения форм работы с дошкольниками на неделю, педагогу остается лишь записать название игр, темы бесед, указать объекты наблюдения, конкретизировать задачи работы на данный период.

Создание модуля плана начинается с распределения видов деятельности, организуемых воспитателем с детьми, поиска их места в режиме дня.

Для того чтобы упорядочить эти произвольные виды планирования , целесообразно ввести единые подходы к планированию в дошкольном учреждении. Это можно сделать в виде локального акта, принятого и утвержденного в ДОУ.

Не секрет, что оформлению документов часто отводится второстепенная роль. Однако оформленный своевременно и корректно план может стать нашим первым помощником.

Вы знаете, подыскивая цитаты великих умов о планах и планировании , я с некоторым разочарованием поняла, что большинство из них планирование высмеивают , мол, мы планы строим , а кто-то решает за нас каков будет конечный итог. Но есть один человек, американский автор книг и аудиопрограмм на темы бизнеса Брайан Трейси, который о планах сказал следующее : «Помните, что каждая минута, потраченная на планирование , экономит десять минут вашего труда». И я с ним полностью согласна.

Благодарю вас за внимание! И желаю, чтобы ваши рабочие планы совпадали с требованиями ФГОС ДО и действующему законодательству.

Публикации по теме:

Циклограмма для написания календарного планирования (подготовительная группа) по ФГОС День недели Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Утро Утренняя гимнастика Беседа\заучивание Психогимнастика Инд. раб. по.

Циклограмма планирования воспитательно-образовательной работы в подготовительной группе Циклограмма планирования воспитательно-образовательной работы в подготовительной группе «Теремок» на 2015-2016 уч. год воспитатель: Кипяткова.

Индивидуальный маршрут планирования своей деятельности детьми Выполнила воспитатель первой квалификационной категории Мастрикова Н. В. Работа с детьми строится на основных документах. Одним из них является.

Консультация для воспитателей «Виды и формы деятельности детей на прогулке» Муниципальное дошкольное образовательное учреждение Чухломский детский сад «Родничок» Чухломского муниципального района Костромской области.

Ограничение горизонта планирования 1-5 годами, (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию.

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация его стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

План реализации продукции (программа сбыта). На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации. Она является основой разработки плана производства.

1. План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.
2. План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы:
- -- освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;
- -- внедрение прогрессивных технологий;
- -- повышение уровня механизации, автоматизации производства;
- -- совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

3. Капитальное строительство. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также уровень инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).
4. План закупок (материально-техническое снабжение). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.
5. План по труду и кадрам. В этом разделе содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз, на этом основании определяется потребность в трудовых ресурсах, намечаются источники набора дополнительных трудовых ресурсов и методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.
6. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.
7. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.
8. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются показатели фактического наличия и состояния производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются необходимые расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Большую роль при разработке перспективного плана развития предприятия имеют экономико-математические методы и использование современной вычислительной техники. Помимо автоматизации расчетных процессов использование ЭВМ позволяет проанализировать различные варианты развития фирмы при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (изменение налоговой политики и таможенного законодательства, отмена или введение льгот, рыночные колебания спроса на Продукцию, динамика цен и т.п.). Многовариантность плана позволяет провести его оптимизацию, т.е. из множества вариантов выбрать один, который позволяет добиться оптимального значения выбранных в качестве критериев показателей при соблюдении существующих ограничений.

Многовариантность обеспечивается изменением отдельных показателей при прочих постоянных и расчетом плана с учетом внесенных изменений.

Следующий уровень конкретизации плана -- этап краткосрочного планирования, расчет годового плана предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается по тем же разделам, что и перспективный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

-- перспективный план развития предприятия;
-- изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;
-- уточненные данные маркетинговых исследований в области спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;
-- отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;
-- планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;
-- изобретения, патенты, рационализаторские предложения дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов.

Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

Даже если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого же объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Подобное отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учесть при прогнозируемых расчетах.

Наряду с изменениями внешних условий могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т.п.

После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, относятся к пассивной стадии планирования. Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана составляется плановый баланс, предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается.

Естественно, что в условиях высокой неопределенности, нестабильности внешних экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды.

Перспективное планирование

деятельность контрразведывательных аппаратов, направленная на определение последовательности и сроков проведения наиболее важных, объединенных общим замыслом контрразведывательных операций или мероприятий, рассчитанных на длительный, обозримый в оперативном отношении период времени.

Перспективное планирование является составной частью управления контрразведывательной деятельностью. Оно помогает более правильно организовывать и осуществлять активные наступательные операции, упреждать противника и достигать намеченных целей с минимальной затратой оперативных сил и средств. Вместе с тем перспективное планирование в масштабах Комитета госбезопасности служит реальной основой взаимодействия различных оперативных подразделений.

Перспективное планирование контрразведывательной деятельности органов государственной безопасности находится в полном соответствии со стратегией и тактикой Коммунистической партии в сфере политической борьбы и осуществляется с учетом тенденций и развитии международных отношений, внешней и внутренней политики КПСС.

Наиболее сложным вопросом перспективного планирования является проблема исходных данных для него. От характера и полноты исходных данных зависят в конечном счете и направления перспективных планов, их содержание и продолжительность охватываемого ими периода.

К группе сведений, которые могут служить исходными данными для перспективного планирования, относятся:

методологические (или научные) исходные данные, источниками которых служат политика, теория разведки и теория планирования;

фактические исходные данные, то есть обобщенные сведения об оперативной обстановке в настоящий момент и на протяжении планируемого периода.

По общему правилу перспективные планы содержат следующие элементы: краткое описание оперативной обстановки; конечную цель проведения контрразведывательных операций или мероприятий; задачи, решение которых должно привести к достижению этой цели; перечень намеченных контрразведывательных операций и мероприятий (с указанием конкретных сроков, исполнителей и т. п.), необходимых для решения каждой из поставленных задач.

Контрразведывательный словарь. - Высшая краснознаменная школа Комитета Государственной Безопасности при Совете Министров СССР им. Ф. Э. Дзержинского . 1972 .

Смотреть что такое "Перспективное планирование" в других словарях:

перспективное планирование - — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN advanced planning …

перспективное планирование - 3.91 перспективное планирование (advanced planning): Планирование производства на промежутки времени, измеряемые месяцами или годами, используя модели ограничений, которые относятся и к материалам, и к производительности. Примечание В некоторых… …

перспективное планирование - perspektyvinis planavimas statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Objektyvių prognozių, planų ir priemonių jiems įgyvendinti rengimas ilgam (nuo 2 iki 15 ir daugiau metų) laikotarpiui, jų vykdymo kontrolė. atitikmenys: angl. long… … Sporto terminų žodynas

перспективное планирование и последовательность реализации этапов строительства - долгосрочное планирование и последовательность реализации этапов строительства — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом Синонимы долгосрочное планирование и последовательность реализации… … Справочник технического переводчика

перспективное планирование добычи - — Тематики нефтегазовая промышленность EN advanced production planninglong range production planninglong term production planning … Справочник технического переводчика

перспективное планирование качества - 3.1 перспективное планирование качества (advanced quality planning): Процесс, облегчающий преобразование конструктивных целей в конструктивные требования, являющиеся составной частью плана обеспечения качества крепежных изделий, включающий виды… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

планирование (в экономике) - Процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня. В широком смысле слова включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В государствах централизованно… … Справочник технического переводчика

Планирование - (в экономике) процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня. В широком смысле слова включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В государствах… … Экономико-математический словарь

ПЛАНИРОВАНИЕ - один из экономических методов управления. Заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Кроме того, выделяется планирование отдельных… … Большой бухгалтерский словарь

ПЛАНИРОВАНИЕ - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Основными методами планирования являются: балансовый и нормативный. Различаются: текущее планирование,… … Большой экономический словарь

Книги

Перспективное планирование образовательной деятельности в старшей группе детского сада , Горошилова Е., Шлык Е.. Перспективное планирование образовательной деятельности составлено на основе опыта практической… Купить за 481 руб
Перспективное планирование образовательной деятельности в старшей группе детского сада. ФГОС , Горошилова Елена Панцофиевна, Шлык Елена Викторовна. Перспективное планирование образовательной деятельности составлено на основе опыта практической…

Перспективное планирование ориентировано на долгосрочный период порядка 10-15 лет и определяет основные направления развития предприятия. В ходе перспективного планирования решаются вопросы о расширении области хозяйственной деятельности, об освоении новых видов продукции и услуг и определяются основные направления осуществления инвестиций, совершенствование технологий производства, кадровой политики, а также организацией производства и труда. Учитывая изменчивость рыночной коньюктуры, перспективное планирование не предусматривает достижения конкретных количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важнейших направлений и характеристик развития предприятия, которые конкретизируются в среднесрочных и краткосрочных программах.

Среднесрочные планы разрабатываются на период от 3 до 5 лет. Основные задачи: развитие производственных мощностей, системы договоров, определяющих сбыт продукции, освоение новой продукции, освоение новых рынков, финансовую политику предприятия, совершенствование системы управления персоналом и системы материально-технического снабжения. В отличие от перспективного плана, среднесрочные разрабатываются не только для предприятия в целом, но и дл его отдельных производственных подразделений.

Текущие планы разрабатываются на 1 год и представляют собой детализацию среднесрочных планов. Основные планируемые показатели: объем производства, задание по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту продукции, финансовые результаты и экспортные показатели.

Календарные планы составляются на полугодие, квартал и месяц. Детализируются задания текущего плана. Они разрабатываются на основе полученных заказов, степени использования производственных мощностей, наличие материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов, а также перспектив изменения состава основных производственных фондов.

Стратегическое планирование по времени осуществления совпадает с перспективным (10-15 лет). Отличие заключается в целях приоритетно-рассматриваемых в этих видах планов, а также в методологии к осуществлению планирования. При перспективном планировании, как правило, используется метод экстраполяции, предполагающий на базе достигнутых результатов располагаемой ресурсной базы и оптимистичной оценки развития макроэкономической коньюктуры определения возможных показателей развития предприятия в будущем. Стратегические планы, в отличие от перспективных, ориентированы на инновационный характер развития. На базе научного анализа проблем, с которыми может предприятие столкнуться в будущем, и, исходя из НТП, предприятием определяется стратегия развития. Эта стратегия предусматривает получение долгосрочных конкурентных преимуществ за счёт освоения новой продукции и выхода на новые рынки. Существенной проблемой многих предприятий является то, что стратегическим планированием не занимаются.

Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации стратегических планов. В ходе тактического планирования выявляются резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат и экономии капитальных сложений. Тактическое планирование осуществляется на уровне предприятия и его отдельных подразделений. Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов. Они нацелены на упорядочение ежедневной работы предприятия и его отдельных подразделений. Для этого составляют систему бюджетов (система источников доходов и расходов) по каждому отдельному производственному подразделению. В основном оперативное планирование осуществляется на уровне производственных подразделений. На основании этих планов составляется конселигированный бюджет предприятии и его финансовый план, содержащий информацию о доходах и расходах, объемах продажи, движении денежных средств, о плате налогов, дивидендов и т.д.

На макроэкономическом уровне осуществляется директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия государственными органами решений, имеющих обязательный характер для исполнения на предприятии. Эти планы обычно адресны и детализированы. В условиях рыночной экономики директивное планирование обычно используется для решения задач общенационального масштаба (оборона, социальная политика, защита окружающей среды и т.д.). На уровне отдельных предприятий директивное планирование применяется к унитарным предприятиям.

Индикативное планирование широко используется на макроэкономическом уровне в условиях рыночной коньюктуры. Индикативный план не является обязательным для исполнения. Он носит рекомендательный направляющий характер. Задание индикативного плана называются индикаторами, которые представляют собой показатели, характеризующие эффективность функционирования национальной экономики. Показатели, характеризующие состояние рынка ценных бумаг, финансов, уровень инфляции, курсы валют, качество жизни населения и т.д. На уровне отдельных предприятий индикативное планирование используется при разработке перспективных планов.

Введение. 3

1. Определение перспективного планирования. 5

2. Структура перспективного планирования. 7

3. Этапы перспективного планирования на предприятии. 9

Заключение. 10

Список использованной литературы.. 12

Документ является демонстрационной версией

Узнать примерную цену полной версии (нажмите кнопку Ctrl и щелкните ссылку)

Узнать свою цену. Приложите этот файл (нажмите кнопку Ctrl и щелкните ссылку)

www. ***** (нажмите кнопку Ctrl и щелкните ссылку)

Введение

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения.

Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России. Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми "коллегами ", изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т. о. обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение.

1. Определение перспективного планирования

Основа стратегического управления предприятием перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения, избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.

При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель . Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) - закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значи-тельных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро - и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обснован-ное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

2. Структура перспективного планирования

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало - и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура , кадровая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т. д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя, из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в компании "Тойота " сборочные участки в середине месяца сообщают свой заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного времени, последовательность операций, расстановку оборудования и рабочих, потребность в комплектующих, делают заказ субподрядчикам. Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой продукции) допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются гра-фики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

3. Этапы перспективного планирования на предприятии

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, конструкторско-технологические разра-ботки, опытная проверка и испытания, выпуск первой промышленной серии, организационные мероприятия и информационное обеспечение для достижения проектной мощности и технико-экономических показателей и т. д.). При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т. к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.

Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т. к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства.

Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Список использованной литературы

1. «Планирование деятельности фирмы», М.: «Финансы и статистика», 2001.

2. «Менеджмент», М., 2000.

3. , Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 2003.

4. Любинова путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2000.

5. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / , М.: Высшая школа, 2001.

6. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи управления. Лениздат, 1999.

7. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2000.