Решение проблемы адаптации работников в организации. Адаптация персонала в организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

Адаптация персонала в организации

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

В современном мире наблюдается переход от простой рабочей силы к квалифицирующему персоналу с определенными компетенциями, следовательно, происходит процесс ее перераспределения, увеличение числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия, представляет собой достаточно сложную задачу. Поскольку не каждая организация захочет тратить деньги и время на разработку адаптационных процедур, обучению навыкам наставничеств и все, что с этим связано. Но и от адаптации персонала зависит решение таких важных задач для предприятия, как:

уменьшение стартовых издержек, связанных с увольнением сотрудника;

уменьшение текучести кадров;

возможно более быстрое достижение рабочих показателей;

вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает работник, придя в новый коллектив.

В своей курсовой работе я использовала работы Веснина В.Р, Сидоренко Е., Зайцевой Т.В., Кибанова А.Я, Базарова Т.Ю и другие.

Основными методами при написании курсовой работы являются: метод анализа, сравнительные методы, статистические методы анализа, методы индукции и дедукции

Целью моей курсовой работы является изучение адаптации как одной из актуальных проблем в управлении персоналом.

Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

Изучить объем понятия «адаптация персонала»

Исследовать способы адаптации персонала в обзоре литературы

Изучить процесс адаптации персонала на примере организации ФССП по Томской области

Объект исследования - адаптация в организации

Предмет исследования - способы эффективной адаптации в организации.

1. Адаптация персонала в организации

1.1 Объем понятия «адаптации» в организации

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право «выплывать» самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. Возникает тревожность и неуверенность, боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Главной задачей руководителя и HR- менеджера должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Прежде чем перейти к изучению процедуры адаптации, ее классификации, разберемся с самим понятием и то, что будем принимать за основу в данной курсовой работе.

«Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни».

Можно привести определение адаптации Эдгара Шейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

Как отмечается в работе Веснина В.Р. «адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими».

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что «адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды»

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

За рабочее берем определение «Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника».

Цели адаптации

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника.

Подводя итоги, можно говорить о том, что если в компании высокая текучесть кадров, то одной из причин может быть, плохо организованная система адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании, связанные с системой - завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив. Для того, чтобы избежать эти проблемы, необходимо уделить особое внимание адаптации персонала в организации.

2 Классификация и виды адаптации персонала в организации.

Существует несколько классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

Пассивная - когда индивид ни к чему не стремится.

Прогрессивная - то, что благоприятно воздействует на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

организационный - или введение в компанию;

социально-психологический - или введение в коллектив;

профессиональный или введение в профессию;

психофизиологический.

На основании этих аспектов выделяют следующие виды адаптации:

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить

ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

каковы стратегические цели и приоритеты компании?

какова ее структура?

как осуществляется управление?

кто принимает решения?

что можно делать и чего нельзя?

как оформить командировку?

как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:

При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы необходимо обговаривать на собеседовании.

В работах Кибанова А.Я, представлена классификация адаптации персонала более подробно и наглядно. (см. Приложение 1).

1.3 Этапы адаптации персонала в организации

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Анализируя выше изложенное, мы можем говорить о том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

1.4 Программы адаптации персонала в организации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же.

Структура программы включает следующие основные разделы.

Мероприятия общей социальной адаптации.

Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

Мероприятия частной социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное - документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

Представление сотрудников подразделения.

Перед знакомством сотрудника с организацией руководителю самому необходимо проверить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Таким образом, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

* анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

* прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

* введение новичка в коллектив;

* собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

* обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров.

Как показывает практика, важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 4) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;

мероприятия по адаптации;

перечень мероприятий к исполнению;

контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

5 Оценка результатов адаптации персонала в организации

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.

Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):

составление программ по адаптации;

проведение лекций, семинаров;

работа с молодежью;

составление программ адаптации;

знакомство с предприятием;

знакомство с рабочим местом;

объяснение задач, требований к работе;

введение в коллектив;

поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

обучение молодых рабочих

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его некоторые вопросы:

Укажите срок работы в данной организации:

Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

Интерес к продвижению:

Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

Условия успешной адаптации персонала - это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала;

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Подводя итог, можно сказать, что адаптация персонала в организации является одним из важных процессов в организации, несмотря на то, что многие руководители не уделяют ей особого значения. В каждой организации должны создаваться программы адаптации, персонал, который будет заниматься контролем и внедрением этих программ.

Правильно подобранная и внедренная система адаптации может помочь избежать ряд проблем, связанных с персоналом. Одна из них - это текучесть кадров. Рассмотрим рис 1.

Рис. 1. Средние показатели текучести кадров в компаниях различных сфер бизнеса

Уровень текучести кадров - надежный индикатор благополучия компании. Высокие показатели говорят о неудовлетворительном психологическом климате, низкой лояльности работников, плохом имидже компании как работодателя, но главное - о высоких непроизводительных расходах. Затраты на замену одного человека составляют (по разным оценкам) от 60 до 200% годового оклада сотрудника. Эффективное планирование численности и качественный подбор кандидатов позволяют сэкономить эти деньги, чтобы использовать их на развитие бизнеса, улучшение условий труда персонала, на программы по его удержанию.

2. Адаптация персонала в Федеральной Службе Судебных приставов по Томской области

1 Характеристика ФССП по Томской области

В современном мире процесс адаптации развивается быстрыми темпами. Руководители стали относиться к персоналу, как к личности, а не как к рабочему труду. Адаптации персонала уделяют большее значение и используют разные способы быстрого внедрения сотрудника в коллектив и организацию.

В некоторых организациях проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации.

Рассмотрим систему адаптации персонала в ФССП по Томской области.

Структура территориального отдела судебных приставов

Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на рис. 1 (Приложение 3)

Основные задачи службы:

обеспечение установленного порядка деятельности Конституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда Российской Федерации, Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, судов общей юрисдикции и арбитражных судов;

осуществление принудительного исполнения судебных актов, а также предусмотренных Федеральным законом "Об исполнительном производстве" актов других органов и должностных лиц;

исполнение законодательства об уголовном судопроизводстве по делам, отнесенным уголовно-процессуальным законодательством Российской Федерации к последственности федерального органа исполнительной власти по обеспечению установленного порядка деятельности судов и исполнению судебных актов и актов других органов.

Отдел ССП не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.

Начальник отдела - старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ «О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.

Как видно из схемы, генеральную (основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.

Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные действия.

Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.

Что касается мотивации, то в государственном управлении данная тема слабо изучена. На практике начальники отделов используют меры поощрения (дополнительное премирование, увеличение надбавки за особые условия государственной службы, похвала) и наказания (лишение премий, снижение надбавки, отпуск в зимнее время, ходатайство о привлечении к дисциплинарной ответственности). Но это всего лишь малая часть и скорей относится к мерам воздействия на сотрудника, чем к мотивации.

2.3 Анализ адаптации персонала в ФССП по Томской области отделу ССП по Кировскому району

В современных условиях успешное обеспечение конституционных гарантий граждан и государства в значительной мере зависит не только от укомплектованности специалистами, но и от того, насколько безболезненно сотрудникам, особенно молодым, удается адаптироваться к новым социально-экономическом условиям России.

На фоне роста преступности, низкой правовой культуры людей, криминализации общественных отношений, увеличения социальной напряженности в обществе формируются жизненные ценности молодых людей, поступающих на государственную гражданскую службу. При этом необходимо учитывать, что на становление и развитие вновь поступающих сотрудников, формирование их внутренних установок и мотиваций большое влияние оказывают, с одной стороны, сохраняющиеся традиции советского периода, а с другой - прогрессивные настроения, связанные с неудовлетворенностью настоящим.

Деятельность сотрудников ФССП России имеет ряд oco6eннocтeй, обуславливающих значительные пcиxoэмoциoнaльныe нaгрузки..

Социологическое понимание адаптации личности подразумевает приобщение к определенной деятельности и к среде, в которой протекает эта деятельность. Процесс адаптации молодых сотрудников имеет большое значение, во-первых, потому, что в ходе адаптации важно дать правильную ориентацию в избранной профессиональной сфере, а, во-вторых, потому, что одновременно происходит процесс становления будущего специалиста.

Изучая процесс адаптации молодых специалистов можно сделать вывод, что важным фактором, влияющим на адаптацию личности, являются ее индивидуальные особенности, которые либо помогают вписаться в сегодняшние условия государственной службы, либо ведут к дезадаптации и профессиональной непригодности.

При этом на уровне общества адаптация сотрудников происходит под влиянием характерных для переходного периода особенностей, среди которых авторы выделяют такие:

само общество переживает радикальные преобразования и изменения;

процессы адаптации протекают под огромным влиянием глубокой модификации сиcтемы ценностей и моделей поведения, а такжe социальных институтов, регулирующих социальные взаимодействия.

Адаптация на уровне коллектива, самоопределение на основе индивидуальных особенностей предполагает установление прочного контакта с коллективом, врастание в него путем усвоения и принятия норм поведения, характерных для коллектива. Адаптация к коллективу является важной предпосылкой успешной профессиональной адаптации молодого специалиста. В этой связи перед руководителями стоит важная задача - управление и оказание действенной помощи в профессиональной адаптации молодого сотрудника.

Среди ряда причин, затрудняющих, успешную адаптацию молодых сотрудников на уровне коллектива, особенно важны, следующие:

а) трудности вхождения в должность и овладения профессией -

Недостаток профессиональных знаний и опыта;

Плохо оборудовано рабочее место;

Отсутствие знаний о специфике деятельности ФССП России;

Плохая материальная обеспеченность работы;

Отсутствие четкого представления о содержании своей работы;

Отсутствие специального образования;

Ненормированный рабочий день как переживаемая трудность;

Сложность в привыкании к работе в военизированной организации;

б) трудности взаимоотношений с руководством -

Недоверие, настороженность со стороны руководителей;

Неприемлемое давление со стороны руководства;

Постоянная борьба за отстаивание своей точки зрения;

Различия в понимании явлений в коллективе сотрудников;

в) трудности во взаимоотношениях с сослуживцами -

Зависть, неискренность, отсутствие взаимовыручки;

Настороженность;

Давление со стороны некоторых сотрудников и необходимость отстаивать свое мнение;

Сложности общения;

Низкая зарплата по должности.

Внимательный анализ трудностей в период адаптации показывает, что они преимущественно связаны с внешними условиями и средствами адаптации и не связаны с адаптивностью и адаптационными способностями. Поэтому их решение зависит от изменения внешнего поля деятельности, отношений и представлений сотрудников и руководства, изменение системы их ожиданий по отношению к профессиональной деятельности.

В настоящее время ФССП сами являются объектом реформирования. Процесс реформирования протекает в условиях значительного падения авторитета государственной власти и законов, криминализации общественных отношений, значительного роста преступности и т.п., что, в свою очередь, оказывает дезориентирующее и деморализующее воздействие на сотрудников.

Ослабление роли воспитательной деятельности по формированию духовного потенциала и профессионально необходимых морально-психологических качеств у сотрудников, отсутствие или методическая и профессиональная слабость групп психологического обеспечения профессиональной деятельности.

Уменьшение доли высокопрофессиональных сотрудников с большим cтажем работы. Отток последних в другие сферы деятельности создает значительные трудности в преемственности традиции, передаче положительного опыта, групповой сплоченности и т.д.

На личностном уровне адаптации молодых сотрудников происходит продолжение формирования личности, совершенствование профессионально важных качеств, способностей, черт характера. Неадаптированность на этом уровне, как показывает практика, зачастую приводит к смене профессии.

В современных условиях важным фактором, обеспечивающим закрепление и стабилизацию кадрового состава, является то, насколько профессиональная деятельность позволяет удовлетворить жизненные потребности сотрудников.

Профессиональная адаптация молодых сотрудников один из этапов их профессионального становления, содержанием которого является практическое освоение молодым сотрудником всех сторон труда, закрепление молодых сотрудников в коллективах.

Основная задача этапа профессиональной адаптации на уровне социально-психологического обеспечения профессионального становления молодых сотрудников заключается в формировании уровня психической деятельности сотрудника, определяющего адекватное заданным требованиям и условиям среды профессиональное поведение, эффективное взаимодействие с социальным окружением и успешную деятельность без значительного нервно-психического напряжения.

Деятельность по эффективной профессиональной адаптации каждого молодого сотрудника, нуждающегося в помощи и поддержке со стороны руководителей, членов коллективов подразделений, наставников, психологов, должна быть направлена на создание ему наиболее благоприятных условий для успешного профессионального становления.

Главным условием принятия нового сотрудника коллективом выступает активность самого молодого сотрудника (ориентировочно-познавательная, межличностно-коммуникативная, творческая). Важно в этот период предоставить ему возможность проявить и развить гражданскую позицию. Для этого целесообразно осуществлять мероприятия организационно-педагогического, методического и психологического характера. Эти, указанные мероприятия направлены на то, чтобы:

Активизировать деятельность всех лиц, принимающих участие в работе с молодыми сотрудниками в период их адаптации;

Развивать собственную активность молодых сотрудников, те качества их личности, от которых в наибольшей мере зависит успешность адаптации;

Придать работе с молодыми сотрудниками системный, комплексный характер;

Усовершенствовать систему управления процессом адаптации;

Сформировать систему наиболее эффективных методов, направленных на ускорение адаптационных процессов;

Специализировать методики работы с молодыми сотрудниками по видам и этапам адаптации, с учетом индивидуальных трудностей адаптационного периода

Главная роль в решении этих задач принадлежит руководителю, от которого зависит создание устойчивого психологического климата, культура общения в коллективе, а также правильная организация и оценка служебной деятельности каждого молодого сотрудника подразделения.

Можно отметить большую роль наставников в этом процессе. Оптимальность корпуса наставников, т.е. его соответствие целям и задачам, проявляется в используемых руководством подходах к подбору сотрудников на роль наставника. При назначении наставника, следует руководствоваться определенными критериями. Самыми важными считаем: наличие авторитета у сотрудника в коллективе; склонность сотрудника к воспитательной работе; наличие большого стажа работы; наличие богатого жизненного опыта, желание самого сотрудника выполнять роль наставника.

На основании изложенного для совершенствования организации наставничества необходимо: практиковать материальное стимулирование сотрудников-наставников; использовать моральное стимулирование; предоставить специальное время для занятий со стажером; предоставить наставнику возможность нести работать вместе со стажером; ввести обязательный контроль за деятельностью стажера со стороны руководства.

Отсутствие каких бы то ни было форм материального и морального поощрения наставничества отражает низкую социальную, прежде всего на уровне профессиональной группы, оценку этой деятельности. Такая ситуация сказывается на мотивации субъектов к деятельности и, следовательно, ее результативности. Важные с точки зрения эффективности наставничества связи между затратами труда и ожидаемыми результатами, результатами и ожидаемым вознаграждением и удовлетворенностью им, собственно приводящие к возникновению мотива деятельности, нарушаются.

Деятельность по осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников, которая проводится отделом государственной службы и кадров, должна строится с учетом:

Изучения самой личности молодого сотрудника;

Изучения личности в деятельности;

Изучения личности в коллективе и через коллектив.

В соответствии с данными направлениями работы специалист отдела госслужбы и кадров выбирает формы, методы и приемы психологического сопровождения адаптации молодых сотрудников.

Изучение личности молодого сотрудника в деятельности и его социально-психологическое сопровождение психологу целесообразно вести по следующим направлениям:

Изучение условий труда, межличностного взаимодействия молодого сотрудника и наставника.

Анализ совместно с наставником и руководителем целей, задач, объективно необходимых функций и предпосылок продуктивного выполнения конкретных профессиональных действий молодым сотрудником в конкретных условиях, а также постановка перед ним задач в соответствии с интересами подразделения и возможностями конкретного человека.

Особое внимание нужно оказывать молодому сотруднику с целью быстрого и безболезненного вхождения в коллектив, а значит и его адаптации к выполнению служебных задач.

Индивидуальная работа с молодым сотрудником в коллективе направлена на преодоление психологических трудностей, связанных:

С несоответствием представлений о службе той реальной обстановке, которая его окружает;

С несоответствием нравственно-волевых и деловых качеств личности молодого сотрудника требованиям, предъявляемым особенностями служебной деятельности и коллектива;

С неразвитостью необходимых и часто специфичных навыков общения;

С неумением строить уставные и внеслужебные отношения, устанавливать контакты с членами служебного коллектива;

С отсутствием необходимых знаний, умений и навыков, влияющих на результативность профессиональной деятельности.

Таким образом, проведенный анализ результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе, позволяет сделать ряд выводов.

Эффективностъ профессиональной адаптации молодого специалиста зависит от определенных условий, среди которых основными являются:

уровень готовности молодого специалиста к профессиональной деятельности;

межличностные отношения с коллегами и руководством;

обстановка в коллективе,

характер профессионального интереса к избранной деятельности.

В то же время к показателям адаптированности молодого сотрудника можно отнести:

устойчивые профессиональные знания и навыки;

уверенность в себе как в специалисте;

стремление преодолевать трудности в работе;

удовлетворенность своей профессией и интерес к ней;

эффективность профессиональной деятельности;

благоприятный характер взаимоотношений в социальном окружении;

осознание профессионального долга и следование ему в своей деятельности;

адекватнocть самооценки;

способность к саморазвитию.

Важнейший индикатор социальной и профессиональной адаптации - согласование самооценок и притязаний сотрудников не только с их желаниями и возможностями, но и с социально-экономической реальностью.

Молодые сотрудники переживают определенное дискомфортное состояние, которое скорее всего детерминируется неэффективностью и неадаптированностью институциональной среды профессиональной деятельности (низкая правовая защищенность сотрудника, большие физические и психологические нагрузки при низких результатах отдачи от деятельности и т.п.) к новым условиям.

В целях успешной адаптации молодых сотрудников к условиям службы целесообразно проводить регулярные социологические опросы по всему спектру профессиональных, образовательных, материально-бытовых и иных проблем, с которыми они сталкиваются.

Результаты опросов, а также основанные на них методические разработки следует доводить до сведения не только руководителей, но и самих молодых сотрудников.

Вновь принятые сотрудники должны знать, что в ФССП они сами и их молодые товарищи встретят понимание.

При работе с вновь принятыми кадрами следует учитывать низкую эффективность распространенных апелляций к "возвышенным" мотивам поступления на службу (от "принесения пользы обществу " до "призвания"), поскольку наибольшая часть молодых людей пришла в ФССП, руководствуясь соображениями социально-материальной стабильности либо самоутверждения, а также в силу отсутствия иных реальных возможностей выбора. адаптация персонал кадры

Специалистам по работе с кадрами следует иметь в виду низкие карьерные устремления вновь принятых сотрудников. Это нередко свидетельствует об отсутствии у большинства из них долгосрочных жизненных программ, связанных со службой, а также устойчивой профессиональной самоидентификации. Молодые сотрудники в принципе готовы к переменам места работы, и, соответственно, стиля поведения. Хотя начинающие сотрудники отнюдь не склонны обольщаться личными перспективами, многие из них полагают, что главной причиной их ухода может стать нереализованность тех возможностей, которые государственная служба все же в состоянии им предоставить. В каждом индивидуальном случае целесообразно уточнять, как эти возможности понимают сами молодые сотрудники, и делать акцент на путях их достижения.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте. Большинство их, по собственному признанию, видят немало сопряженных с ними трудностей, главной из которых является некомпетентность в важных служебных вопросах, а также недостаточная активность. У многих их них велика тяга к образованию, и ее имеет смысл поощрять - особенно с учетом того, что по данным мониторинговых исследований всероссийского масштаба, именно низкий профессионализм наиболее негативно сказывается на эффективности работы ФССП России и на ее авторитете в глазах общественности.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности, которую их значительная часть считает неотъемлемой составляющей своего профессионального успеха.

Необходимо совершенствовать институт наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников, а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника, повышение уровня мотивации к эффективной наставнической деятельности. Для этого предлагается осуществить следующие меры:

Разработка системы объективных критериев для выявления и отбора сотрудников, наиболее пригодных для выполнения роли наставника. Основу создаваемой системы должны составить такие критерии, как: профессиональный стаж, наличие социального и профессионального опыта, возраст, образование, профессиональные, педагогические и психологические знания, умения и навыки, авторитет сотрудника, его желание работать наставником и другие;

Создание системы выявления и отбора сотрудников-наставников, главным элементом которой являются исследования профессиональной, педагогической и психологической пригодности к выполнению данной роли.

Ввести в структуре управленческих кадров на всех уровнях управления должность заместителя по работе с молодыми сотрудниками, в функциональные обязанности которых будет входить планирование, отслеживание, регулирование процессов профессиональной адаптации и первичной профессиональной социализации, а так же прогнозирование профессионального развития сотрудников в течение первых трех лет их работы.

Для эффективной деятельности по осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников в ФССП специалистам отдела госслужбы и кадров целесообразно использовать следующие формы и методы своей деятельности:

изучение заключений и характеристик ЦПД относительно личности молодого сотрудника;

изучение биографических характеристик, которые позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на формирование личностных качеств стажера;

использование анкетирование, с целью определения системы отношений молодого сотрудника к своему служебному положению, к руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям, к перспективам профессионального саморазвития;

проведение бесед и консультаций различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе профессиональной адаптации. Учитывать при этом:

Сферу жизнедеятельности, в которой она находится (служебная, семейная, бытовая и др.);

Уровень владения и контроля над проблемной ситуацией, с которой столкнулся стажер;

Степень влияния проблемы на поведение и профессиональную деятельность молодого сотрудника.

Проведенный анализ результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе в ФССП России, позволяет утверждать, что на современном этапе изучение условий профессиональной адаптации является крайне актуальным и необходимым. Подготовленный комплекс предложений и рекомендаций направлен на совершенствование работы по адаптации молодых сотрудников, осуществляемой в тесном взаимодействии всеми субъектами данного процесса: руководителями, наставниками, психологами, сотрудниками кадровых и воспитательных аппаратов.

Заключение

По данной работе следует вывод, что до сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.

В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Эффективность психической адаптации впрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии.

Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего - с её нарушениями.

Но не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное взаимодействие.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности.

Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения.

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

В результате проведенного исследования мы выяснили следующее.

Адаптация персонала есть процесс:

приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

совершенствования деловых и личных качеств работников;

взаимное приспособление работника и организации,

Виды адаптации персонала - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:

психофизиологическую адаптацию;

Социально-психологическую адаптацию;

профессиональную адаптацию;

Организационную адаптацию.

Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии и т.п.

Успешность адаптации персонала - достижимость желаемых результатов процесса адаптации.

Успешная адаптация характеризуется:

нормальной продолжительность;

удовлетворенностью трудом;

выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Для улучшения адаптации персонала необходимо:

Создать программу адаптации и внедрить ее в организацию не только формально.

изучение заключений и характеристик ЦПД относительно личности молодого сотрудника;

установление личного контакта;

изучение биографических характеристик, которые позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на формирование личностных качеств стажера;

использование анкетирование, с целью определения системы отношений молодого сотрудника к своему служебному положению, к руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям, к перспективам профессионального саморазвития;

проведение бесед и консультаций различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе профессиональной адаптации.

Необходимо совершенствовать институт наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников, а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника.

Вновь принятым сотрудникам целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и физической подготовленности.

Следует стимулировать выраженную потребность молодых сотрудников в профессиональном росте.

Список использованной литературы

Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.- 367

Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент М.: Академия, 2008, - 264 с.

Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. Уч.пос.- Москва.: Проспект, 2011. - 128 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2000. Стр. 206-224.

Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с.

Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2000. - 344 с.

Володина Н.В.. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009. - 365 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарики, 2000, - 362 с.

Володина Н.В.. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.- 269 с.

Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000, - 259 с.

Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - срт.53-58.

Долгих А. Инструменты HR-менеджера // Менеджер по персоналу. - № 3. -С. 52

Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо, 2006, С. 69-76

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 265

Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

Кравченко К.А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005. - 423 с

Коханов Е. Ф. Отбор персо Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139 с.нала и введение в должность.: М., 2000. - 367

Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-186 Кибанов А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-181

Кибанов А. Я.. Управление персоналом. - М.: КноРус <#"880919.files/image002.gif">

Приложение 2

Таблица 2. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

Приложение 3

Приложение 4

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность региональный представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2012 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2012 г. по «____» _____________ 2012 г.

Задачи на испытательный срок:

) выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

) прием территории;

) ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

) определение потенциала вверенной территории;

) знакомство с сотрудниками в регионах;

) ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых и отдыха.

В условиях функционирования возрастает роль адаптации . При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной , включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе , установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Процесс адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала . Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Формы адаптации персонала

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

• внедрение в среду;
• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация . Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
2. Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии :

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2013, N 9

АДАПТАЦИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый рано ли поздно начинает заниматься трудовой деятельностью. Одни - частным бизнесом, предпринимательской деятельностью, руководящей работой. Другие - работой по найму по трудовому договору, что означает подчиненное положение. Но кем бы вы ни были - руководителем, менеджером по продаже, юристом или учредителем, - вы в любом случае столкнетесь с проблемой адаптации сотрудников в организации. Правда, в одном случае - как новый сотрудник, приспосабливающийся к условиям труда, а в другом - как руководитель или собственник организации, обязанный обеспечить благоприятные условия для адаптации принимаемых на работу лиц. Настоящая статья раскрывает проблему адаптации персонала в двух аспектах - с позиции новичка и с позиции работодателя.

Что же такое адаптация персонала?

В широком понимании слово "адаптация" означает процесс приспособления организма к новым условиям существования. В жизни человек сталкивается с самыми разными ситуациями, приходится приспосабливаться к людям, обстановке, обстоятельствам... Адаптация к внешним условиям происходит постоянно. Сфера трудовой деятельности не является исключением, но в ней адаптация имеет свои особенности.

Адаптацию работника можно определить как процесс "внедрения" в организацию, приспособления к трудовой среде, условиям и режиму работы, а также к социальной среде организации. Адаптация влечет изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, что повышает эффективность выполнения трудовых функций, способствует достижению более высоких результатов. Успех и быстрота адаптации нового работника являются показателями высокого уровня развития коллектива, его сплоченности, внутренней интеграции.

Цели адаптации персонала

Основная цель процедуры адаптации - облегчить новому сотруднику вхождение в жизнь организации в наиболее короткий промежуток времени с наименьшими психофизиологическими потерями и с наибольшими показателями эффективности трудовой деятельности. Данную цель можно считать достигнутой при следующих условиях:

1. Совершение новичком минимального количества ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Грамотное и дружелюбное взаимодействие нового сотрудника с коллегами.

3. Выполнение сотрудником качественно и максимально быстро своих трудовых обязанностей.

4. Удовлетворенность сотрудника новой работой.

5. Сокращение текучести кадров.

Виды адаптации персонала

В литературе адаптацию персонала классифицируют по-разному в зависимости от выбранных критериев: по субъектам выделяется адаптация работников и адаптация организации; по наличию опыта трудоустройства - первичная (лиц, не имеющих опыта работы) и вторичная (лиц, имеющих опыт профессиональной деятельности) адаптация; по характеру - активная (новый сотрудник прилагает усилия, чтобы приспособиться к условиям труда) адаптация и пассивная (работник не совершает специальных действий, чтобы влиться в коллектив); по результатам - прогрессивная (в итоге повышаются производительность труда, уровень дисциплины и эффективные социальные коммуникации работника) адаптация и регрессивная (показатели снижаются; характерна для случая, когда цели адаптации не достигнуты).

Более подробно рассмотрим классификацию по предмету приспособления, или содержанию информации. По этому критерию выделяются шесть видов адаптации.

1. Корпоративная адаптация - это вводный этап трудовой деятельности. Он предполагает ознакомление нового сотрудника со стратегическими целями и приоритетами компании, получение информации о ее месте на рынке, структуре, управляющих органах, порядке осуществления документооборота, контрагентах и процедуре взаимодействия с ними и других аспектах деятельности. Новичку становится понятно общее направление будущей работы: труд в крупной производственной компании с иностранным капиталом и со штатом численностью 1000 человек - это одно дело, а в маленькой компании, занимающейся торгово-закупочной деятельностью на территории муниципального образования, с персоналом около 20 человек - совсем другое.

2. Социальная адаптация - приспособление работника к социальной атмосфере в организации, принятие норм поведения и общения, существующих в коллективе, построение системы взаимоотношений с коллегами. На данном этапе сотрудник узнает, как принято общаться с руководителем, подчиненными и равными по должности; с кем пообедать, сходить покурить, на какие темы и с кем не следует общаться, к кому обращаться за помощью, советом и др.

3. Организационная адаптация - это освоение организационно-бытовых вопросов, касающихся того, где оставлять свои вещи, когда и где выдают заработную плату, кто поможет настроить компьютер, где пить чай, как оформить пропуск, кто заказывает канцтовары, как принято отмечать дни рождения и др.

4. Техническая (технологическая) адаптация - освоение новым сотрудником используемой в организации техники и программного обеспечения (телефона, факса, сканера, принтера, компьютера и др.).

5. Профессиональная адаптация - это приспосабливание к условиям труда, освоение трудовых функций, формирование профессиональных личностных качеств и позитивного отношения к работе. Профессиональная адаптация проходит быстрее, если работнику будет предоставлена возможность обучения, например, на курсах, тренингах или с помощью наставника.

6. Психофизиологическая адаптация - это приспосабливание работника к режиму труда и отдыха в организации. Режимы в разных организациях могут значительно различаться. Непривычные для новичка условия потребуют времени для физиологической адаптации и выработки позитивного отношения к таким условиям. Например, человеку, который никогда не работал посменно, достаточно сложно привыкнуть к работе по ночам или перейти с 8-часового рабочего дня на 12-часовой. Сверхурочная работа, длительные командировки также оказываются серьезным стрессом для тех, кто ранее с этим не сталкивался.

Успешная психофизиологическая адаптация - это одно из серьезных условий дальнейшей эффективной работы сотрудника.

Этапы адаптации

Этапы адаптации нового работника - это последовательно сменяющие друг друга стадии приспособления к условиям труда в организации. Если взять "трудовую жизнь" среднестатистического работника, то можно выделить следующие этапы его адаптации с момента трудоустройства до момента стабильной работы.

1. Предварительный этап. Его длительность зависит от срочности закрытия вакантной должности и может составлять от пары дней до нескольких недель. В это время для новичка подготавливаются рабочее место, комплект рабочей одежды, выделяется компьютер или иная техника, определяется наставник. У работника, который пришел в организацию, где данному этапу уделялось должное внимание, возникнет ощущение стабильности и надежности, что немаловажно при выборе места работы. Если кандидат уже определен на ту или иную должность, неплохо познакомить его с коллективом до момента трудоустройства - это снимет некую психологическую напряженность.

2. Вводный этап - это, как правило, первая неделя работы, когда сотрудник оформляется в отделе кадров, подписывает трудовой договор, должностную инструкцию, ознакамливается с правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными правовыми актами, проходит инструктаж по технике безопасности и охране труда, знакомится с руководством компании, коллегами, подчиненными.

3. Вхождение в должность - один из ключевых этапов, на котором становится понятно, справляется ли новый работник с поставленными целями и задачами и продолжит ли он свою трудовую карьеру в данной организации. Вхождение в должность длится около трех месяцев, то есть в течение испытательного срока. За этот период работник нарабатывает определенные схемы межличностных отношений в коллективе, применяет свои профессиональные навыки и умения при выполнении поставленных задач, проходит обучение, которое может выражаться в форме наставничества или посещения курсов и тренингов. В рамках данного этапа очень важно оказывать новому сотруднику психологическую поддержку, оценивать эффективность его деятельности, при необходимости помогать в решении промежуточных задач, приводить практические примеры решения аналогичных ситуаций в организации, а также оказывать содействие в налаживании отношений с коллегами.

4. Заключительный (функциональный) этап. На данном этапе подводятся итоги прохождения испытательного срока, оцениваются профессиональный уровень и подготовленность работника к выполнению должностных задач. Работник, прошедший испытательный срок, как правило, характеризуется и как успешно прошедший трудовую адаптацию. На данном этапе он не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности; овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью; показатели его работы устраивают руководителя подразделения; сотрудник свободно и легко общается с коллегами и умеет как найти компромисс, так и отстоять свое мнение.

Методы адаптации персонала

Под методом адаптации понимается совокупность способов, средств, приемов, позволяющих новому работнику стать полноценной частью коллектива и производственного процесса. То есть, по сути, это мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для эффективного вхождения нового сотрудника в должность. Методы адаптации могут быть самыми разными, среди них можно выделить следующие:

Инструктаж на рабочем месте;

Тренинг, деловая игра;

Ознакомительная экскурсия;

Демонстрация учебных фильмов;

Наставничество;

Кураторство со стороны кадровой службы;

Тестирование.

Методы адаптации подбираются индивидуально, применительно к конкретному работнику с учетом его профессиональных навыков и психофизиологического состояния.

Инструктаж на рабочем месте проводится специалистами отдела по охране труда или руководителями структурных подразделений организации по программам и положениям, принятым в организации и утвержденным в установленном порядке в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, локальных нормативных актов организации, инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации.

Тренинги и деловые игры позволяют работнику развивать аналитическое мышление, решая различные смоделированные проблемы в тех или иных сферах трудовой деятельности, наладить деловое и дружеское общение с коллегами, если решение подбирается совместно. Тренинги направлены на краткосрочное интенсивное обучение (от одного до пяти дней), во время которого обычно проводятся небольшие теоретические семинары, лекции, а затем практическая отработка полученной информации или навыков. Участников вводят в некую актуальную жизненную ситуацию и предлагают найти решение. Деловая игра - иной вид обучения, при нем производится моделирование какой-либо бизнес-ситуации. Участники игры получают свои роли и должны действовать так, как они действовали бы в реальной жизни. Это дает возможность рассмотреть различные модели поведения и путем их анализа определить ошибки и найти оптимальное решение для каждого случая. В итоге при возникновении подобной ситуации в условиях реального бизнеса сотрудники быстро примут правильное решение. Тренинги и деловые игры могут проводиться в офисе компании практически без отрыва персонала от обычной работы. Эффективность подобных мероприятий в том, что их результаты, как правило, сразу используются сотрудниками в работе.

Существуют и долгосрочные системы обучения, такие как курсы повышения квалификации.

Большинство организаций на время испытательного срока закрепляет за новым сотрудником наставника, который вводит новичка в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам, помогая ему освоить трудовые функции и сблизиться с коллективом в наиболее короткие сроки.

В ходе личных бесед с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам сотрудники получают полезную информацию, ответы на возникающие у них вопросы.

Кураторство со стороны кадровой службы представляет собой некое "дистанционное" наставничество, в ходе которого специалист по кадрам периодически запрашивает от руководителей подразделений информацию о новом работнике, выполненной им работе, психологическом состоянии, настроении и т. д. При необходимости кадровик может приглашать работника для проведения бесед и тестирования на предмет эффективности адаптации.

Ознакомительные экскурсии помогают быстрее освоиться на предприятии, понять, где находятся те или иные подразделения, кто чем занимается и к кому и по каким вопросам можно обращаться.

Демонстрация учебных фильмов - также одна из форм обучения, позволяющих работнику адаптироваться на новом месте. Учебные фильмы могут быть посвящены конкретным жизненным ситуациям, когда-либо возникавшим в организации, или тому, как вести себя в профессиональном плане. После просмотра фильма работнику предоставляется возможность проанализировать данные ситуации, обсудить с наставником или коллегами по работе, высказать свою позицию.

Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией - это деятельность работодателя по планированию, организации, проведению и контролю за процессом адаптации нового сотрудника в организации. Руководителю организации, начальникам структурных подразделений следует серьезно подойти к вопросу адаптации новых работников, так как ее качество непосредственно влияет на эффективность работы.

Задачами управления адаптацией являются:

Обеспечение ускоренного достижения приемлемых показателей в работе;

Облегчение вхождения нового работника в коллектив, снижение у него чувства тревожности, неуверенности в себе;

Сокращение "текучки" кадров;

Экономия времени коллег новичка, которое было бы потрачено на помощь и консультации;

Повышение удовлетворенности нового сотрудника работой;

Общая экономия затрат.

Управление трудовой адаптацией включает в себя три взаимосвязанных организационных элемента:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией.

2. Применение методов адаптации персонала.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией предполагает выделение специального структурного подразделения в организации, занимающегося вопросами управления трудовой адаптацией, в частности распределением специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам). Как правило, отдел кадров исполняет функции по управлению трудовой адаптацией, разрабатывает разнообразные локальные документы по повышению эффективности данного процесса, организует тренинги и иные формы обучения, оформляет наставничество, контролирует результативность применения методов адаптации.

По итогам применения методов адаптации, о которых шла речь выше, работодатель подводит итоги адаптации нового работника.

Информационное обеспечение процесса адаптации связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности, характеризующих эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах, удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами.

Таким образом, управление трудовой адаптацией - это одно из важных направлений деятельности любой организации, которое позволяет решить множество проблем на начальной стадии трудоустройства и ведет к высоким показателям эффективности работы и созданию дружеской атмосферы в коллективе.

Е. Ю. Жарова

эксперт журнала

"Отдел кадров

коммерческой организации"

Подписано в печать 30.08.2013

• Адаптация, онбординг

Ключевые слова:

1 -1

Адаптация персонала – это комплекс усилий и мероприятий, направленных на то, чтобы вновь пришедший или вновь назначенный сотрудник как можно быстрее привык к новым условиям труда, корпоративной культуре, принятым нормам и правилам, и вышел на нормальный для организации уровень производительности.

Проблемы адаптации персонала
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой должности. Какие причины побуждают новичков принимать такое решение?
1. Большое расхождение реальности с теми обещаниями по оплате труда и его условиям, которые давались кандидатам представителями работодателя при их отборе.
2. Нового сотрудника бросают на произвол судьбы без всякой поддержки и обучения, он тратит много усилий на преодоление не только объективных, но и субъективных, ни чем не оправданных трудностей, которые наводят его на мысли об увольнении.
3. Новый сотрудник, ознакомившись с ситуацией на предприятии, приходит к выводу об отсутствии перспектив для дальнейшего профессионального и карьерного роста.
4. Новому сотруднику не помогли преодолеть психологические барьеры, у него возникли напряженные отношения с коллегами, началось отторжение новичка коллективом.
5. У нового сотрудника не сложились отношения с непосредственным начальником, его жесткость, недоброжелательность и постоянные придирки отравляют ему жизнь.
6. Новый сотрудник не вписался в организационную культуру предприятия, не принял те стандарты, традиции и ценности, которые разделяют его коллеги по работе.
7. Новый сотрудник переоценил свои способности и не справился с возложенными на него должностными обязанностями.

Основные цели адаптации персонала:
Снижение издержек предприятия за счет уменьшения сроков для достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работ;
Снижение влияния тревожности и неуверенности на поведение новых сотрудников;
Сокращение текучести кадров на предприятии в категории новых сотрудников;
Развитие у новых сотрудников профессиональных знаний и навыков, необходимых им для успешного выполнения работ;
Формирование у нового сотрудника чувства причастности к организации, сплочение трудового коллектива;
Формирование правильного понимания новым работником должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
Формирование у нового сотрудника высокого уровня мотивации к работе и понимания своей роли в успехе организации;
Вовлечение опытных сотрудников в процесс обучения и воспитания новых кадров.

Организация процесса адаптации персонала
Кто отвечает за процесс адаптации персонала? Это далеко не праздный вопрос, как он может показаться на первый взгляд. В одних компаниях такая ответственность возложена на HR службу, в других на руководителей структурных подразделений, в третьих на отдел обучения. Все перечисленные фигуранты принимают участие в процессе адаптации новых сотрудников, но у любого процесса должен быть свой хозяин. Полномочия руководителя подразделения ограничены его рамками, он не может отвечать за адаптацию персонала во всем предприятии. Если «размазать» эту ответственность между всеми руководителями, то утратим контроль и получим в каждом подразделении свой вариант адаптации. Отдел обучения выполняет только часть функций по адаптации персонала, его руководитель не имеет возможностей для управления всем процессом. Больше всех на позицию хозяина процесса подходит руководитель HR службы, тем более что адаптация персонала является его основной функцией. С одним организационным вопросом мы разобрались, но остался второй вопрос, связанный с делегированием полномочий для эффективного управления процессом адаптации персонала. Вот этих полномочий HR менеджерам на большинстве отечественных предприятий и не хватает, а без них невозможно эффективно осуществлять основные функции управления: планирование, организацию, контроль и координацию. Процедуры, связанные с адаптацией персонала, желательно формализовать в отдельном документе или стандарте.

Основные виды адаптации персонала
Виды адаптации персонала – составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:
Психофизиологическую адаптацию;
Социально-психологическую адаптацию;
Профессиональную адаптацию;
Организационную адаптацию.
Полностью всю статью можно прочитать во вложенном файле
**

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

Адаптация – эффективный механизм

Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Виды адаптации

Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.

В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы :

• первичную - человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
• вторичную - опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).

В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден применяться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются такие виды адаптации :

• профессиональная - сотрудник «встраивается» в новую для себя сферу умений и навыков, освоения возможностей, оценивает свой профессиональный «багаж» с точки зрения соответствия новой работе;
• производственная - работник в новой организации включается в непривычную организацию деятельности, усваивает новые правила и , ориентируется на рабочем месте, находит «общий язык» с инструментами, документами, механизмами и др. производственными факторами;
• социальная - получая новую для себя психологическую «роль», а именно члена коллектива, коллеги, а также подчиненного, человек должен научиться и новым для себя правилам этой «игры», принять ценности новой среды и, в свою очередь, также начать оказывать на нее влияние (в обиходе это называют «стать своим»);
• финансовая - с новыми обязанностями меняется и экономическая составляющая жизни человека, нужно будет брать в расчет не только фактор заработной платы (ее размер и своевременность) и других увеличений бюджета, но и дополнительные расходы, например, на проезд к месту работы;
• психофизиологическая - перестраивается не только психика человека, но и особенности его биологического функционирования в новой среде, где он будет проводить значительную часть своего времени. Для себя нужно решить множество вопросов, касающихся физического существования. Придется приноровиться к новому режиму и особенностям, например, графика подъема и отхода ко сну, времени и условиям принятия пищи, привыкнуть носить спецодежду (если это предусмотрено), и даже свыкнуться с нюансами отправления естественных надобностей.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

Основные проблемы новичков

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

• недостаток организационных знаний;
• неумение ориентироваться в новой обстановке;
• скованность перед руководством и коллегами;
• отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

• страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
• боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
• опасение не стать уважаемым в коллективе;
• отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
• неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

Методы адаптации персонала

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

1. «Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах».
2. «Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации.
3. «Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых работников, в конечном итоге, обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации - у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи» . Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться - значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

• главные - касающиеся производственных процессов;
• второстепенные - касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

1. «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
2. «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
3. «Хороший человек - это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
4. «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

1. Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
   • цель и главные стремления фирмы;
   • требования, нормы и принятые традиции;
   • целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
   • направления деятельности предприятия;
   • ее структурные подразделения и связи между ними;
   • иерархия (управленческая «лестница»).
2. Политика управления в организации . Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
   • принципы подбора персонала;
   • дисциплинарные моменты;
   • как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
   • рабочий режим;
   • особенности работы с документацией и другие нюансы.
3. Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его дейтельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
   • размера оплаты его труда;
   • составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
   • факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
   • оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
4. Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
   • оплата профильного обучения;
   • медобслуживание (иногда и для членов семьи);
   • пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
   • отношение к возможному материнству;
   • другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
5. Техника безопасности - обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
6. Знакомство с подразделением . Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его - период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
   • детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
   • озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
   • порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
   • режим работы подразделения;
   • всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
   • представление коллективу структурного подразделения.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.

Как спланировать программу адаптации

Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать - составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.

В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:

• конкретных особенностей организации;
• должности будущего сотрудника;
• требующихся от него приоритетных качеств.

Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.

Программа действий руководства для планирования адаптационной модели

1. Создать отдел, должность или вменить в обязанности конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п.
2. Определить «учителей»-наставников из числа опытных работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
3. Распределить конкретные задачи среди уполномоченных сотрудников.
4. Установление системы связи и иерархии, например: наставник отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, те - перед ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и рапортует руководству.
5. Информирование всего персонала об особенностях адаптации в данной организации.
6. Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой момент иметь возможность обратиться за советом и помощью.