Intrapersonlige metoder for konflikthåndtering. Sammendrag: Konflikthåndteringsteknikker

Noen ledelsesaktiviteter er en målrettet innflytelse på objektet og gjenstand for kontroll med en jevn overvinning av uoverensstemmelser under implementeringen produksjonsoppgaver... Spesielt denne overvinningen kan assosieres både med dysfunksjonelle konflikter, som ofte er et resultat av administrative feil, og med konflikter,

provosert for å stimulere kreativitet aktivt7; og innovasjon, som akselererer endringsprosessen. I sistnevnte tilfelle kan det være behov for å øke spenningen, men konflikten skal ikke få lov til å gå utover det optimale nivået. Ellers er det fare for å organisere arbeidet i organisasjonen. Det skal imidlertid huskes at fraværet av funksjonelt positive konflikter kan generere selvtilfredshet og selvtilfredshet i organisasjonen.

Det er viktig å fokusere på styring av de konfliktene der ledelsen i organisasjonen trekkes på grunn av de rådende omstendighetene, ledelsesfeil eller forstyrrelser i arbeidet. Denne typen konflikter bør løses med minimalt tap for organisasjonen.

Konflikthåndtering er en prosess med målrettet innflytelse på personellet i organisasjonen for å eliminere årsakene som ga opphav til konflikten, og for å bringe partenes oppførsel til konflikten i tråd med de etablerte normene i forholdet.

Det er mange metoder for konflikthåndtering. Forstørret kan de deles inn i flere grupper, som hver har sitt eget anvendelsesområde:

Intrapersonell;

Strukturell;

Mellommenneskelig;

Samtale;

Reaktive aggressive handlinger.

Intrapersonlige metoder påvirke et individ og bestå i riktig organisering av sin egen oppførsel, i evnen til å uttrykke sitt synspunkt, uten å forårsake en defensiv reaksjon fra motstanderen. Metoden for å overføre til en annen person denne eller den holdningen til et bestemt emne uten beskyldninger og krav, men slik at den andre endrer holdning (den såkalte "I-statement" -metoden) blir ofte brukt. Denne metoden lar en person forsvare sin posisjon uten å gjøre en motstander til en motstander. "Jeg-uttalelse" er spesielt effektiv når personen er sint, misfornøyd. Det lar deg uttrykke din mening om den nåværende situasjonen, å uttrykke de grunnleggende bestemmelsene. Denne metoden er spesielt nyttig når en person ønsker å formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå på angrepet.

Strukturelle metoder påvirker hovedsakelig deltakerne i organisasjonskonflikter som skyldes feil fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar, dårlig arbeidsorganisasjon, urettferdig system for motivasjon og stimulering av arbeid

botniks, etc. Disse metodene inkluderer, som nevnt, avklaring av jobbkrav, bruk av koordineringsmekanismer, utvikling eller forbedring av bedriftens mål og oppretting av sunne belønningssystemer.

Klargjøring av krav å jobbe er en av effektive metoder forebygge og løse konflikter. Hver ansatt må tydelig forstå hva hans plikter, ansvar og rettigheter er. Metoden implementeres ved å kompilere det aktuelle stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelse) og utvikling av dokumenter som regulerer fordelingen av funksjoner, rettigheter og ansvar etter ledelsesnivå.

Ved hjelp av koordineringsmekanismer er å engasjere seg strukturelle enheter organisasjoner eller tjenestemennsom om nødvendig kan gripe inn i konflikten og hjelpe til med å løse kontroversielle saker mellom motstridende parter. En av de vanligste mekanismene er et makthierarki som strømlinjeformer menneskelig interaksjon, beslutningstaking og informasjonsflyter innenfor organisasjonen. Hvis ansatte har uenigheter i noen spørsmål, kan konflikten unngås ved å kontakte daglig leder med et forslag om å ta den nødvendige avgjørelsen. Prinsippet om enmanns kommando gjør det lettere å bruke hierarki til å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnede er forpliktet til å følge beslutningene til lederen.

Utvikling eller foredling av bedriftsmål lar deg kombinere innsatsen til alle ansatte i organisasjonen, lede dem til å nå de oppsatte målene.

Lag lydbelønningssystemer kan også brukes til å håndtere konfliktsituasjoner, siden rettferdig belønning positivt påvirker folks atferd og unngår destruktive konflikter. Det er viktig at belønningssystemet ikke belønner negativ oppførsel enkeltpersoner eller grupper.

Mellommenneskelige metoder antyder at når deltakerne lager en konfliktsituasjon eller begynnelsen av distribusjonen av selve konflikten, må deltakerne velge form, stil for deres videre oppførsel for å minimere skade på deres interesser. Sammen med stilene av konfliktatferd som er diskutert ovenfor, som inkluderer innkvartering (overholdelse), unngåelse, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss (se 6.1), bør oppmerksomhet rettes mot tvang og problemløsning.

Tvangbetyr å prøve å tvinge folk til å akseptere sitt synspunkt for enhver pris. Den som prøver å gjøre dette er ikke interessert

andres mening. Personen som bruker denne tilnærmingen, oppfører seg vanligvis aggressivt og bruker makt gjennom tvang for å påvirke andre.

Tvangsstil kan være effektiv i situasjoner der lederen har betydelig makt over underordnede. Ulempen med denne stilen er at den undertrykker underordnede initiativ, skaper større sannsynlighet for at noen viktige faktorer ikke vil bli tatt i betraktning, siden bare ett synspunkt presenteres. Denne stilen kan forårsake harme, spesielt blant de yngre og mer utdannede delene av personalet.

Løsning på problemet betyr å anerkjenne meningsforskjeller og vilje til å lære fra forskjellige synsvinkler for å forstå årsakene til konflikten og finne et handlingsforløp som er akseptabelt for alle parter. Noen som bruker denne stilen, søker ikke å nå sitt mål på bekostning av andre, men søker heller det beste alternativet overvinne en konfliktsituasjon. I vanskelige situasjonerHvor en rekke tilnærminger og nøyaktig informasjon er avgjørende for en forsvarlig beslutningstaking, bør fremveksten av motstridende meninger oppmuntres og situasjonen administreres ved hjelp av en problemløsningsstil.

Konflikthåndtering gjennom problemløsning utføres i følgende rekkefølge.

2. Når problemet er identifisert, identifiser løsninger som er akseptable for begge parter i konflikten.

3. Fokuser på problemet og ikke på den andre motstridende partens personlige egenskaper.

4. Bygg tillit ved å øke gjensidig innflytelse og informasjonsutveksling.

5. Når du kommuniserer, skape et positivt forhold til hverandre ved å vise sympati og lytte til den andre sidens synspunkter, og ved å minimere uttrykk for sinne og trusler.

Forhandlinger, som angitt ( se 7.2 ), utføre visse funksjonerdekker mange aspekter av ansattes aktiviteter. Som en metode for å løse konflikter, er forhandlinger et sett med taktiske teknikker som er rettet mot å finne gjensidig akseptable løsninger for de motstridende partene.

For at forhandlinger skal være mulig, er det nødvendig å oppfylle visse forhold: eksistensen av gjensidig avhengighet av partene som er involvert i konflikten; fraværet av en signifikant forskjell i kapasiteten (makten) til partene i konflikten; med-

korrespondanse mellom utviklingsstadiet i konflikten og mulighetene til forhandlinger; deltakelse i forhandlingene til partene som kan ta avgjørelser om situasjonen som har utviklet seg. Hver konflikt går gjennom flere stadier i utviklingen. Hos noen av dem kan det hende at forhandlinger ikke aksepteres, siden det er for tidlig, mens andre vil det være for sent å starte dem.

Gjengjeldende aggressive handlinger - metoder som er ekstremt uønskede for å overvinne konfliktsituasjoner. Bruk av disse metodene fører til løsning av en konfliktsituasjon fra en styrkeposisjon, inkludert bruk av brutal makt og vold. Imidlertid er det situasjoner når konfliktløsning bare er mulig med disse metodene.

Mye i organisasjonens aktiviteter avhenger av effektiviteten av konflikthåndtering: omfanget av dysfunksjonelle konsekvenser, eliminering eller bevaring av årsakene til konflikten, muligheten for påfølgende sammenstøt, etc. For dette har ledelsen i organisasjonen en grunnleggende fordel som gir ham strategisk ledelse i konflikten og dens løsning: retten til å utvikle mål, metoder og metoder for å oppnå dem, sikre gjennomføring og analysere resultatene. Når det gjelder en spesifikk konflikt, kan logikken til slike handlinger vises som et diagram ( fig. 8.4 ).

En konflikt er et signal om at noe har skjedd i kommunikasjonen eller at det har dukket opp noen betydelig uenighet. Praksis viser at det er tre retninger (metoder) for å håndtere konflikter: unngå konflikt, undertrykke konflikt og faktisk håndtere konflikten. Hvert av disse områdene er implementert ved hjelp av spesielle metoder. La oss vurdere noen av dem, samt en generell algoritme for å påvirke en konfliktsituasjon og anbefalinger om atferd i konfliktforhold.

Det er mange metoder for konflikthåndtering. Forstørret kan de deles inn i flere grupper, som hver har sitt eget anvendelsesområde:

intrapersonell;
strukturell;
mellommenneskelig;
samtale;
gjengjeldende aggressive handlinger.

Intrapersonlige metoder påvirke et individ og bestå i riktig organisering av sin egen oppførsel, i evnen til å uttrykke sitt synspunkt, uten å forårsake en defensiv reaksjon fra motstanderen. Metoden for å overføre til en annen person denne eller den holdningen til et bestemt emne uten beskyldninger og krav, men slik at den andre endrer holdning (den såkalte "I-statement" -metoden) blir ofte brukt. Denne metoden lar en person forsvare sin posisjon uten å gjøre en motstander til en motstander. "Jeg-uttalelse" er spesielt effektiv når personen er sint, misfornøyd. Det lar deg uttrykke din mening om den nåværende situasjonen, å uttrykke de grunnleggende bestemmelsene. Denne metoden er spesielt nyttig når en person ønsker å formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå på angrepet.

Strukturelle metoder påvirker hovedsakelig deltakere i organisasjonskonflikter som skyldes feil fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar, dårlig arbeidsorganisasjon, urettferdig system for motivasjon og insentiver for ansatte osv. Disse inkluderer: tydeliggjøre jobbkrav, bruke koordineringsmekanismer, utvikle eller foredle bedriftsmål og skape sunne belønningssystemer.

Avklaring av stillingskrav er en av de mest effektive metodene for å forebygge og løse konflikter. Hver ansatt må tydelig forstå hva hans plikter, ansvar og rettigheter er. Metoden implementeres ved å lage passende stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelse) og utvikle dokumenter som regulerer fordelingen av funksjoner, rettigheter og ansvar etter ledelsesnivå.
Ved hjelp av koordineringsmekanismer består i involvering av strukturelle divisjoner i organisasjonen eller tjenestemenn som om nødvendig kan gripe inn i konflikten og bidra til å løse omstridte problemer mellom de konfliktende partene. En av de vanligste mekanismene er autoritetshierarkiet, som organiserer samspillet mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i organisasjonen. Hvis ansatte har uenigheter i noen spørsmål, kan konflikten unngås ved å kontakte daglig leder med et forslag om å ta den nødvendige avgjørelsen. Prinsippet om enmannskommando gjør det lettere å bruke hierarki til å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnede er forpliktet til å følge beslutningene til lederen.
Utvikling eller foredling av bedriftsmål lar deg kombinere innsatsen til alle ansatte i organisasjonen, lede dem til å nå de oppsatte målene.
Lag lydbelønningssystemer kan også brukes til å håndtere konfliktsituasjoner, siden rettferdig belønning positivt påvirker folks atferd og unngår destruktive konflikter. Det er viktig at belønningssystemet ikke belønner negativ oppførsel fra enkeltpersoner eller grupper.

Mellommenneskelige metoder antyder at når deltakerne lager en konfliktsituasjon eller begynnelsen av distribusjonen av selve konflikten, må deltakerne velge form, stil for deres videre oppførsel for å minimere skade på deres interesser. Sammen med slike grunnleggende oppførselsstiler i konflikt som imøtekommende (ettergivende), unndragelse, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss, bør oppmerksomhet rettes mot tvang og problemløsning.

Tvang betyr å prøve å tvinge noen til å akseptere deres synspunkt for enhver pris. Den som prøver å gjøre dette er ikke interessert i andres mening. Personen som bruker denne tilnærmingen, oppfører seg vanligvis aggressivt og bruker makt gjennom tvang for å påvirke andre. Ulempen med denne stilen er at den undertrykker underordnede initiativ, skaper større sannsynlighet for at noen viktige faktorer ikke vil bli tatt i betraktning, siden bare ett synspunkt presenteres. Denne stilen kan forårsake harme, spesielt blant de yngre og mer utdannede delene av personalet.

Løsning på problemet betyr å anerkjenne meningsforskjeller og vilje til å lære fra forskjellige synsvinkler for å forstå årsakene til konflikten og finne et handlingsforløp som er akseptabelt for alle parter. Den som bruker denne stilen søker ikke å oppnå sitt mål på bekostning av andre, men leter etter den beste måten å overvinne konfliktsituasjonen. I vanskelige situasjoner, hvor en rekke tilnærminger og nøyaktig informasjon er avgjørende for å ta sunne beslutninger, bør fremveksten av motstridende meninger oppmuntres og situasjonen administreres ved hjelp av en problemløsningsstil.

Forhandlinger, som en metode for å løse konflikter, er et sett med taktiske teknikker rettet mot å finne gjensidig akseptable løsninger for de motstridende partene. For at forhandlinger skal bli mulig, må visse vilkår være oppfylt:

eksistensen av gjensidig avhengighet mellom partene i konflikten;
fraværet av en signifikant forskjell i kapasiteten (makten) til partene i konflikten;
overholdelse av konfliktutviklingsstadiet med forhandlingsmulighetene
deltakelse i forhandlinger av partene som kan ta avgjørelser i dagens situasjon.

Gjengjeldende aggressive handlinger - metoder som er ekstremt uønskede for å overvinne konfliktsituasjoner. Bruken av disse metodene fører til løsning av en konfliktsituasjon fra en styrkeposisjon, inkludert bruk av brutal kraft og vold. Imidlertid er det situasjoner når konfliktløsning bare er mulig med disse metodene.

Praksis viser at det er tre retninger (måter) for konflikthåndtering:

unngå konflikt;
undertrykkelse av konflikt;
faktisk konflikthåndtering.

Hvert av disse områdene er implementert ved hjelp av spesielle metoder. La oss vurdere noen av dem.

Unngå konflikt... Fordelen med denne metoden er at avgjørelsen vanligvis tas raskt. Denne metoden brukes når denne konflikten er unødvendig, når den ikke passer til organisasjonen, eller kostnadene ved en mulig konflikt er veldig høye. Det anbefales også å bruke det i tilfeller:

platitudene til problemet som ligger til grunn for konflikten;
tilstedeværelsen av viktigere problemer som krever deres løsning;
behovet for å avkjøle de betente lidenskapene;
behovet for å få tid til å samle den nødvendige informasjonen og unngå å ta en umiddelbar beslutning;
involvere andre krefter for å løse konflikten;
frykt for motsatt side eller forestående konflikt;
når tidspunktet for en forestående konflikt er uheldig.

En variasjon av metoden for å unngå konflikt er metoden for passivitet. Med denne metoden er utviklingen av begivenhetene prisgitt tid, går med strømmen, spontant. Handlingsløshet er berettiget under forhold med full usikkerhet, når det er umulig å forutse muligheter for utvikling av hendelser, for å forutsi konsekvensene.

En annen variant på denne metoden er innrømmelser eller overnatting... I dette tilfellet gir den ene siden innrømmelser ved å redusere sine egne krav. Denne metoden brukes når en part finner feil; når gjenstanden for kollisjonen er viktigere for den andre siden; hvis det er nødvendig å minimere tap, når overlegenhet er tydelig på den andre siden osv.

Undertrykkende konflikt i sin tur innebærer bruk av ulike metoder. For eksempel, skjult handlingsmetode gjelder i tilfeller der:

sammenfall av omstendigheter gjør åpen konflikt umulig;
det er ikke noe ønske om å håndtere åpen konflikt på grunn av frykt for å miste ansiktet;
det er umulig av en eller annen grunn å involvere den motsatte siden i aktiv motstand;
ubalanse mellom krefter, mangel på paritet i ressursene til de motstridende partiene svak side økt risiko eller forårsaker unødvendige kostnader.

Teknikkene som brukes i disse tilfellene inkluderer både "gentlemanly" og langt fra dem former for innflytelse på motsatt side. Det kan være forhandlinger bak kulissene og en splitt-og-styre-politikk. Det er ikke uvanlig å skape flere hindringer i form av latent eller åpen motstand.

Den generelle algoritmen for å påvirke en konfliktsituasjon kan oppsummeres som følger.

1. Erkjenn eksistensen av en konflikt, dvs. tilstedeværelsen av motstridende mål, metoder for motstandere, for å bestemme deltakerne i konflikten selv. I praksis er disse problemene ikke så enkle å løse, det kan være vanskelig å innrømme og erklære høyt at du er i en konflikttilstand med en ansatt om ethvert spørsmål. Noen ganger har konflikten eksistert lenge, folk lider, men det er ingen åpen anerkjennelse; hver velger sin egen form for atferd mot den andre, men det er ingen felles diskusjon og søken etter en vei ut av denne situasjonen.

2. Bestem muligheten for forhandlinger... Etter å ha erkjent eksistensen av en konflikt og umuligheten av å raskt løse den, er det tilrådelig å bli enige om muligheten for å føre forhandlinger og avklare hvilke forhandlinger: med eller uten megler; som kan være en megler som like godt passer de motstridende partiene.

3. Enig om en forhandlingsprosedyre: for å bestemme hvor, når og hvordan forhandlingene skal starte, dvs. å fastsette vilkår, sted, forhandlingsprosedyre, tidspunktet for begynnelsen av felles diskusjon.

4. Identifiser spekteret av spørsmål som utgjør konfliktens emne... Problemet er å avgjøre hva som er gjenstand for konflikten og hva som ikke er. På dette stadiet utarbeides felles måter å løse problemet på, partenes posisjoner blir avklart, poeng med størst uenighet og poeng med mulig konvergens av posisjoner blir bestemt.

5. Utvikle alternativer for løsninger... De motstridende partene tilbyr flere muligheter for løsninger med beregning av kostnadene for hver av dem, med tanke på mulige konsekvenser.

6. Ta en avtalt beslutning... Som et resultat av gjensidig diskusjon av alternativer for løsninger, kommer partene til felles beslutning, som er tilrådelig å presentere i form av en kommunikasjon, resolusjon, samarbeidsavtale osv. Noen ganger kan dokumenter i spesielt vanskelige eller kritiske tilfeller utarbeides og vedtas på slutten av hvert trinn i forhandlingene.

7. Gjennomfør avgjørelsen i praksis... De motstridende partene bør tenke over hvordan de skal organisere gjennomføringen av avgjørelsen, bestemme oppgavene til hver av de motstridende partene i gjennomføringen av resultatene av forhandlingene, og fikse den i en avtalt beslutning. Manglende evne til å desinfisere en konfliktsituasjon, forstå feil og feilberegninger kan forårsake konstant spenning. Hovedårsaken til konflikten er at folk er avhengige av hverandre, hver trenger sympati og forståelse, plasseringen og støtten til den andre, du trenger noen til å dele hans tro. En konflikt er et signal om at noe har skjedd i kommunikasjonen eller at det har dukket opp noen betydelig uenighet.

evnen til å skille hoved fra sekundær... Det ser ut til at det som er lettere, men livet viser at det er ganske vanskelig å gjøre det. Hvis du regelmessig analyserer konfliktsituasjoner, motivene til din oppførsel, hvis du prøver å forstå hva som er virkelig viktig og hva som bare er ambisjon, så kan du lære mer og mer effektivt å kutte av det ubetydelige over tid;
indre ro... Dette prinsippet utelukker ikke en persons energi og aktivitet. Tvert imot, det lar deg bli enda mer aktiv, reagere på hendelser og problemer uten å miste roen selv i kritiske øyeblikk. Indre fred er en slags beskyttelse mot alt ubehagelig livssituasjoner, det tillater en person å velge riktig form for atferd;
emosjonell modenhet og motstandskraft: faktisk evnen og viljen til å handle verdig i alle livssituasjoner;
kunnskap om innvirkning på hendelser, som betyr evnen til å stoppe seg selv og ikke "trykke" eller omvendt, akselerere hendelsen for å "mestre situasjonen" og være i stand til å svare tilstrekkelig på den;
evnen til å nærme seg problemet fra forskjellige synsvinkler, på grunn av det faktum at en og samme begivenhet kan evalueres på forskjellige måter, avhengig av posisjonen som tas. Hvis du ser på konflikten fra "jeg" -posisjonen din, vil det være en vurdering, og hvis du prøver å se på den samme situasjonen fra motstanderens posisjon - kanskje alt ser annerledes ut. Det er viktig å kunne evaluere, sammenligne, koble sammen forskjellige posisjoner;
beredskap for det uventede, fraværet (eller inneslutningen) av en forutinntatt adferdslinje lar deg raskt gjenoppbygge, i tide og tilstrekkelig svare på en endring i situasjonen;
streve for å gå utover problemstillingen... Som regel er alle “uløselige” situasjoner til slutt løselige, det er ingen håpløse situasjoner;
observasjon, nødvendig ikke bare for å vurdere andre og deres handlinger. Mange unødvendige reaksjoner, følelser og handlinger vil forsvinne hvis du lærer deg å observere deg upartisk. Det er mye lettere for en person som vet å objektivt vurdere sine ønsker, motiver, motiver utenfra, å kontrollere oppførselen, spesielt i kritiske situasjoner;
framsyn som evnen til ikke bare å forstå hendelsens interne logikk, men også å se perspektivet på deres utvikling. Å vite "hva som vil føre til hva" beskytter mot feil og feil atferdslinje, forhindrer dannelsen av en konfliktsituasjon;
ønsket om å forstå andre, deres tanker og handlinger... I noen tilfeller betyr dette å forene seg med dem, i andre - å bestemme din atferdslinje riktig. Mange misforståelser i hverdagen skjer bare fordi ikke alle mennesker er i stand til eller ikke tar seg bryet med å bevisst sette seg selv i andres plass. Evnen til å forstå (selv uten å akseptere) det motsatte synspunktet hjelper til å forutse atferden til mennesker i en gitt situasjon.

Saint Petersburg State University of Service and Economics

Disiplinabstrakt:

Organisasjonsatferd

Konflikthåndtering

Gjøres av en student

Turutin A.A.

St. Petersburg

	Konflikt…………………………………………………………….
	Årsaker til konflikter ……………………………………………………
	Konseptet med konflikthåndtering ……………………………….
	Intrapersonell metode for konflikthåndtering ……………
	Strukturelle metoder for konflikthåndtering i organisasjonen .......................................... .. ............................................
	Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering i organisasjonen ………………………………………………………………
	Samtale………………………………………………………….

	Konsekvenser av konflikter ……………………………………………….
	Konklusjon ………………………………………………………….
	Liste over referanser ………………………………………………………

Konflikt

Det meste generell definisjon konflikt (fra lat.Konflikt -kollisjon) - en kollisjon av motstridende eller inkompatible krefter. Mer fullstendig definisjon, konflikt - motsetningen som oppstår mellom mennesker, kollektive i prosessen med deres felles arbeidskraft aktivitet på grunn av misforståelse eller motstand av interesser, manglende enighet mellom to eller flere partier. I en konflikt gjør hver side alt for å sikre at bare dets synspunkt blir akseptert.

Konflikt er et faktum av menneskelig eksistens. Mange oppfatter menneskets historie som en endeløs historie om konflikt og kamp. Konflikt er ingensteds mer tydelig enn i næringslivet. Det er konflikter mellom firmaer, selskaper, foreninger, innen samme organisasjon, etc.

En økning i tap av arbeidstid, en reduksjon i arbeidsproduktivitet og produktkvalitet, som til slutt fører til tap, kan bli et tegn på en forestående konflikt i teamet. Svekkelse av arbeidsdisiplin... I tillegg er stabiliteten i det indre miljøet til virksomheten krenket, den etablerte tjenesten og personlige relasjoner mellom ansatte devalueres. Dette manifesteres i det faktum at oppgavene løst av teamet slutter å være vanlige; hver ansatt søker å isolere seg fra andre, arbeider alene; gjensidig hjelp mellom ansatte oppfordres ikke; folk stoler ikke på hverandre, de blir tilbaketrukne. I mellommenneskelige forhold understrekes mangler i kollegers arbeid, negative fakta råder; det er stadig en avklaring av forholdet mellom mennesker, dessuten noen ganger i en støtende form. Uansett hva organisasjonskonflikten er, må lederen analysere den, forstå og være i stand til å håndtere den.

Hovedelementene i en konflikt er en konfliktsituasjon og en hendelse.

Dette kan representeres som en formel:

Konfliktsituasjon + Hendelse \u003d Konflikt

Jeg vil vurdere essensen av komponentene som er inkludert i formelen.

Konfliktsituasjon - Dette er akkumulerte motsetninger som inneholder den virkelige årsaken til konflikten.

En konfliktsituasjon forutsetter tilstedeværelsen av et objekt av konflikten og dens deltakere (konfliktens emner). Målet med konflikten, som kan bidra til fremveksten og utviklingen av en konfliktsituasjon, kan være makt, ressurser, berømmelse, etc.

En viktig forutsetning for eksistensen av en konfliktsituasjon er udelbarheten av konfliktobjektet.

for eksempel, latent eller eksplisitt kamp for en mer prestisjefylt stilling blir en kilde til konflikt mellom arbeidere.

Deltakerne i konflikten søker å oppnå sine egne mål, og ser i motstanderen (motstander, motstander i tvisten) et hinder som må overvinnes. For dette, til slutt, blir konflikten brukt som en måte å fjerne hindringen på.

En konfliktsituasjon er en diagnose av en sykdom som kalles * konflikt *. Bare en korrekt diagnose gir håp om helbredelse.

hendelse-Dette er en kombinasjon av omstendigheter som er årsaken til konflikten.

En hendelse kan forekomme både på motstanders initiativ og uavhengig av deres vilje og ønske på grunn av omstendigheter.

Konflikter en åpen konfrontasjon som en konsekvens av gjensidig utelukkende interesser og posisjoner

For eksempel, Det var ikke noe forhold mellom de to ansatte. I samtale med hverandre brukte man noen uheldige ord. Den andre ble fornærmet, slengte døren og skrev en klage mot den første. Veilederen ringte overgriperen og tvang ham til å beklage. "Hendelsen er over," sa lederen fornøyd og mente at konflikten var løst.

Hvis vi vender oss til konfliktformelen, kan vi konkludere med at konflikten her er en klage; konfliktsituasjon - ikke etablerte forhold mellom ansatte; hendelse - ved et uhell uttalt uheldige ord. Ved å tvinge ham til å beklage, gikk sjefen virkelig tom for hendelsen.

Og konfliktsituasjonen? Hun forble ikke bare, men forverret seg også. Faktisk anså lovbryteren seg ikke for skyldig, men måtte be om unnskyldning, og det var derfor hans antipati mot offeret bare økte. Og han, som igjen skjønte falskheten om unnskyldningen som ble tilbudt, forbedret ikke holdningen til lovbryteren.

Dermed løste ikke lederen ved sine formelle handlinger konflikten, men intensiverte bare konfliktsituasjonen (ikke etablerte relasjoner) og økte dermed sannsynligheten for nye konflikter mellom disse ansatte.

Derfor trenger ikke lederen så mye å være redd for utviklingen av en konfliktsituasjon som å forstå kildene og årsaken til den.

Årsaker til konflikter.

Utenlandske ledelsesspesialister identifiserer flere hovedårsaker til konflikter: begrensede ressurser; gjensidig avhengighet av oppgaver; forskjeller i mål; forskjeller i tro og verdier; forskjeller i oppførsel og livserfaring; utilfredsstillende kommunikasjon.

Begrensede ressurser. Materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser er alltid begrenset. Oppgaven med ledelse er den optimale fordelingen av begrensede ressurser mellom ulike strukturelle divisjoner i virksomheten. Det er imidlertid ganske vanskelig å gjøre dette, siden distribusjonskriteriene vanligvis er ganske vilkårlige. I denne situasjonen betyr det å fratage andre ressurser til noen leder, gruppe eller ansatt. Dermed fører de begrensede ressursene og behovet for distribusjon av dem uunngåelig til ulike slags konflikter.

Gjensidig avhengighet av oppgaver. Alle organisasjonssystemer er sammensatt av gjensidig avhengige elementer, dvs. arbeidet til en ansatt eller et team avhenger av arbeidet til en annen ansatt eller et team. Hvis en avdeling eller person utfører upassende, kan gjensidig avhengighet skape konflikt.

Forskjeller i formål. Vanligvis i organisasjonsstrukturer, når de vokser og utvikler seg, er det en prosess med spesialisering, dvs. aktiviteter i et smalt område. Som et resultat er de tidligere strukturelle enhetene delt inn i mindre spesialiserte enheter. Dette øker sannsynligheten for konflikter som oppstår fordi slike strukturer selv former sine mål og kan fokusere mer på å oppnå dem enn å oppfylle målene for hele organisasjonen.

Forskjeller i tro og verdier. I virkeligheten søker en person først og fremst å ta hensyn til de omstendighetene som er gunstige for hans personlige behov eller for teamet de jobber i. Regelen er enkel: å ha rett er ikke å gjøre. Det er viktig å ta hensyn til de tilhørende omstendighetene.

Forskjeller i oppførsel og livserfaringer. Folk skiller seg betydelig fra hverandre. Det er mennesker som er altfor aggressive, autoritære, likegyldige overfor andre. Slike mennesker vil sannsynligvis provosere konflikt. Forskjeller i livserfaring, utdannelse, ansiennitet og alder øker potensialet for konflikt.

Mangelfull kommunikasjon. Kommunikasjon, som et middel for å formidle informasjon, kan forårsake konflikt. Dette observeres for eksempel når de samme ordene kan ha forskjellige betydninger for forskjellige mennesker.

Informasjonsoverbelastning, dårlig tilbakemelding, forvrengning av meldinger bidrar til fremveksten av en konflikt. Konflikten kan bli spesielt akutt hvis sladder dukker opp i teamet. Sladder er alltid negativt og baktalende, og derfor et gunstig miljø for alvorlige konflikter. De kan fungere som en katalysator for konflikt, noe som gjør det vanskelig for enkeltpersoner eller teamet som helhet å forstå den virkelige situasjonen. Andre vanlige problemer i overføring av informasjon som forårsaker konflikt inkluderer utilstrekkelig klare kriterier for produktkvalitet, fravær eller lavt utviklingsnivå for de offisielle oppgavene til ansatte for funksjonene som er tildelt avdelingene, samt presentasjonen av lederen av ansatt av gjensidig utelukkende krav til arbeid.

Forstå konflikthåndtering.

Konflikthåndtering - det er en målrettet innvirkning å eliminere (minimere) årsakene som ga opphav til konflikten, eller å korrigere oppførselen til deltakerne i konflikten.

For vellykket ledelse er det ekstremt viktig å forstå og anerkjenne konflikten som et naturlig fenomen i samfunnet. Videre er det nødvendig å forstå at konflikt er drivkraften bak utviklingen av både en liten organisasjon og samfunnet som helhet. Her er et veldig viktig skritt fra lederens side å erkjenne muligheten for aktiv og positiv innvirkning på konflikten. Denne tilnærmingen utvider og utdyper holdningen til konflikter, dette problemet blir mangesidig. Begrepet "konflikthåndtering" uttrykker essensen av hvordan det er nødvendig å handle i forhold til konfliktfenomener.

Holdningen til konflikten avhenger av personlige tap eller gevinster: hvis førstnevnte er en dårlig holdning, hvis sistnevnte er en god holdning. Konfliktbilde - "Vulkan" Når en vulkansk blanding sendes ut, kan det finnes korn av edle metaller. Hvis subjektet selv får dem, vil holdningen til konflikten være god, hvis noen andre får den, så vil den være dårlig.

Det spesifikke innholdet i det mottatte svaret avhenger av den praktiske erfaringen til mennesker, og siden opplevelsen til hver person er subjektiv, er holdningen til konflikten ofte subjektiv. En lignende stilling i privatlivet mekanisk

Avhengig av synspunktet til konflikten som lederen følger, vil fremgangsmåten for å overvinne den avhenge.

De eksisterende metodene for konflikthåndtering kan representeres i form av flere grupper, som hver har sitt eget anvendelsesområde:

Intrapersonell, dvs. metoder for å påvirke et individ;

Strukturell, dvs. metoder for å eliminere organisasjonskonflikter;

Mellommenneskelige metoder og oppførselsstiler i konflikt;

Samtale.

Intrapersonell metode for konflikthåndtering.

Den består i evnen til å ordne din egen oppførsel på riktig måte, til å uttrykke ditt synspunkt uten å forårsake en defensiv reaksjon fra en annen person.

Noen forfattere foreslår å bruke “ Jeg sier et ordtak", Dvs. en måte å overføre holdningen til et bestemt emne til en annen person, uten beskyldninger og krav, men slik at den andre endrer holdningen.

Denne metoden hjelper en person til å opprettholde sin posisjon uten å gjøre den andre til fienden.

“Jeg er en uttalelse” kan være nyttig i alle miljøer, men det er spesielt effektivt når en person er sint, irritert, ulykkelig. Det skal umiddelbart bemerkes at bruken av denne metoden krever ferdigheter og praksis, men dette er noen ganger berettiget i fremtiden.

Denne metoden for konflikthåndtering er bygget på en slik måte at den enkelte kan uttrykke sin mening om den nåværende situasjonen, å uttrykke sine ønsker. Det er spesielt nyttig når en person vil formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå på angrepet.

Strukturelle metoder for konflikthåndtering i organisasjonen.

Strukturelle teknikker for konflikthåndtering, dvs. metoder for å påvirke hovedsakelig organisasjonskonflikter som skyldes feil maktfordeling, organisering av arbeidet, det adopterte insentivsystemet, etc.

Disse metodene inkluderer:

Avklaring av jobbkrav;

Koordinerings- og integreringsmekanismer;

Organisasjonsdekkende mål;

Belønningssystem.

Avklaring av stillingskrav er en av de mest effektive metodene for konflikthåndtering og forebygging.

Hver spesialist må tydelig oppgi hvilke resultater som kreves av ham, hva er hans plikter, ansvar, autoritetsgrenser, arbeidsfaser. Metoden implementeres i form av å tegne passende stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelser), fordeling av rettigheter og ansvar etter ledelsesnivå.

Koordinerings- og integreringsmekanismer er bruk av strukturelle enheter i organisasjonen, som om nødvendig kan gripe inn og løse tvister mellom dem.

En av de vanligste metodene. Å etablere et autoritetshierarki strømlinjeformer menneskelig interaksjon, beslutningstaking og informasjonsflyt i en organisasjon.

Hvis to eller flere underordnede er uenige om noe spørsmål, kan konflikten unngås ved å kontakte generalsjefinviterer ham til å ta en beslutning. Denne metoden gjør det lettere å bruke hierarki for konflikthåndtering, siden underordnet vet hvem avgjørelser han må overholde.

Integreringsverktøy som kryssfunksjonelle grupper, målgrupper er like nyttige.

for eksempelDa en konflikt mellom avhengige divisjoner - salgsavdelingen og produksjonsavdelingen - modnet i et av selskapene, ble det organisert en mellomtjeneste for å koordinere volumene på ordre og salg.

Organisasjonsdekkende mål . Denne metoden innebærer utvikling eller forbedring av bedriftens mål slik at innsatsen til alle ansatte er samlet og tar sikte på å oppnå dem.

Tanken bak denne teknikken er å rette innsatsen til alle deltakerne mot et felles mål.

Belønningssystem . Stimulering kan brukes som en metode for å håndtere en konfliktsituasjon; med kompetent innflytelse på folks atferd kan konflikter unngås.

Mennesker som bidrar til oppnåelse av bedriftens tverrgående mål, hjelper andre grupper i organisasjonen og prøver å nærme seg problemet på en helhetlig måte, bør belønnes med takknemlighet, bonus, anerkjennelse eller forfremmelse. Det er like viktig at belønningssystemet ikke belønner ikke-konstruktiv oppførsel fra visse grupper eller enkeltpersoner.

Den systematiske, koordinerte bruken av belønningssystemet for å belønne de som bidrar til å oppnå bedriftsmål, hjelper folk til å forstå hvordan de skal handle i en konfliktsituasjon for å oppfylle ledelsens ønsker.

Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering i organisasjonen.

Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering... Når du oppretter en konfliktsituasjon eller begynnelsen av distribusjonen av selve konflikten, må deltakerne velge form, stil for deres videre oppførsel slik at dette minst gjenspeiles i deres interesser.

K. Thomas og R. Kilmenn identifiserte følgende fem hovedmetoder for konflikthåndtering:

1) Evasion;

2) Konfrontasjon;

3) Overholdelse;

4) Samarbeid;

5) Kompromiss.

Jeg vil vurdere dem nærmere:

1. Unnvikelse (svak påstand er kombinert med lite samarbeid). Denne formen for atferd velges når individet ikke ønsker å forsvare sine rettigheter, samarbeide om å finne en løsning, avstår fra å uttrykke sin stilling og unngår et argument.

Denne stilen antyder en tendens til å unngå ansvar for beslutninger.

Slik oppførsel er mulig hvis utfallet av konflikten ikke er spesielt viktig for den enkelte, eller hvis situasjonen er for vanskelig og løsningen av konflikten vil kreve mye innsats fra deltakeren, eller hvis individet ikke har nok kraft til å løse konflikten til hans fordel.

2. Konfrontasjon (konkurranse) - høy selvsikkerhet er kombinert med lav kooperativitet.

Den er preget av individets aktive kamp for sine interesser, bruken av alle tilgjengelige midler for å oppnå sine mål: bruk av makt, tvang, andre måter å presse motstandere på, bruk av andre deltakers avhengighet av ham.

Konfrontasjon forutsetter oppfatningen av situasjonen som seier eller nederlag, og tar en tøff posisjon. Få deg til å godta ditt synspunkt for enhver pris.

3. Samsvar (utjevning, tilpasning) - svak påstand er kombinert med høyt samarbeid.

Handlingene som blir tatt med en slik strategi er rettet mot å opprettholde eller gjenopprette et gunstig forhold, å sikre tilfredsstillelse av den andre ved å utjevne forskjeller, med vilje til å gi etter for dette, forsømme sine egne interesser.

4. Samarbeid - høy påstand er kombinert med høyt samarbeid.

Her er handlinger rettet mot å finne en løsning som tilfredsstiller fullt ut både deres egne interesser og andres ønsker i løpet av en åpen og ærlig meningsutveksling om problemet. Handlinger er rettet mot å avgjøre forskjeller, og gir på en eller annen måte i bytte for innrømmelser fra den andre siden, for å finne og trene i løpet av forhandlingene mellomliggende "midtre" løsninger som passer begge sider, der ingen spesielt taper, men ikke få heller.

Dette skjemaet krever mye arbeid og deltakelse fra alle parter.

Hvis motstanderne har tid, og løsningen på problemet er viktig for alle, er det med denne tilnærmingen en omfattende diskusjon av saken, uenighetene som har oppstått og utviklingen av en felles løsning med respekt for alle deltakernes interesser. mulig.

Blant flertallet av lederne er det en overbevisning om at selv med full tillit til deres rettferdighet, er det bedre å ikke bli involvert i en konfliktsituasjon i det hele tatt eller å trekke seg tilbake enn å gå i åpen konfrontasjon. Imidlertid viser det seg å være feil i ledelsen og andre tap når det gjelder en forretningsbeslutning om hvorvidt virksomheten lykkes.

Gjennom samarbeid kan de mest effektive, bærekraftige og pålitelige resultatene oppnås.

5.Kompromiss.Det er preget av handlingene til deltakerne som tar sikte på å finne en løsning gjennom gjensidige innrømmelser, å utvikle en midlertidig løsning som passer for de generelle partiene, der ingen særlig vinner, men ikke taper heller.

Den som bruker denne stilen prøver ikke å oppnå sitt mål på bekostning av andre, men leter heller etter den beste løsningen på konfliktsituasjonen.

Her er noen forslag for bruk av denne stilen i konfliktløsning:

a) definere problemet;

b) Når problemet er identifisert, identifiser løsninger som er akseptable for begge parter;

c) fokusere på problemet og ikke på den andre partens personlige egenskaper;

d) skape en atmosfære av tillit ved å øke gjensidig innflytelse på utvekslingen av informasjon;

e) Under kommunikasjonen, skape en positiv holdning til hverandre ved å vise sympati og lytte til synspunktene til den andre parten, samt minimere manifestasjonene av sinne og trusler.

Ifølge ledelseseksperter er det å velge en kompromissstrategi optimal vei for å eliminere motsetninger.

Stiler unnvikelse og samsvar ikke innebære aktiv bruk av konfrontasjon i konfliktløsning.

Når konfrontasjonog samarbeid konfrontasjon er en forutsetning for å nå en løsning. Tatt i betraktning at løsningen på konflikten forutsetter eliminering av årsakene som ga opphav til den, kan vi konkludere med at bare stilen samarbeid gjennomfører denne oppgaven fullstendig.

Når unnvikelse og samsvar konfliktløsningen utsettes ved å ta på seg masker, og selve konflikten blir oversatt til en latent form.

Kompromiss kan bare bringe en delvis løsning på konfliktinteraksjonen, siden det er en tilstrekkelig stor sone med gjensidige innrømmelser, og årsakene ikke er helt eliminert.

I noen tilfeller anses konfrontasjon innenfor rimelig kontrollerte grenser å være mer produktiv når det gjelder konfliktløsning enn utjevning, unndragelse og til og med kompromiss, selv om ikke alle eksperter følger denne uttalelsen.

Samtidig oppstår spørsmålet om kostnaden for seier og hva som utgjør et nederlag for den andre siden. Dette er ekstremt vanskelige spørsmål i konflikthåndtering, siden det er viktig at nederlag ikke blir grunnlaget for dannelsen av nye konflikter og ikke fører til en utvidelse av sonen for konfliktinteraksjon.

I tillegg til de fem nevnte viktigste, finnes det andre metoder for å løse mellommenneskelige konflikter innenfor deres rammer:

1. Koordinasjon - koordinering av taktiske delmål, oppførsel av hensyn til hovedmålet eller løsning av et felles problem. Slik koordinering kan gjøres mellom organisasjonsenheter på forskjellige nivåer av ledelsespyramiden (vertikal koordinering); på organisasjonsnivå av samme rang (horisontal koordinering) og som en blandet form av begge alternativene. Hvis avtalen lykkes, løses konflikter til en lavere pris.

2.Integrerende problemløsing... Denne konfliktløsingsteknikken er basert på forutsetningen om at det kan være en løsning på problemet som inkluderer og fjerner de motstridende elementene i begge posisjoner, noe som er akseptabelt for begge sider. Det antas at dette er en av de mest vellykkede strategiene for en lederes oppførsel i en konflikt, siden i dette tilfellet er remmene nærmest å løse forholdene som opprinnelig ga opphav til konflikten. Imidlertid er en problemløsningsmetode ofte vanskelig å implementere. Dette skyldes at det i stor grad avhenger av profesjonalitet og ferdigheter i ledelsesaktiviteten, og i tillegg tar det i dette tilfellet mye tid å løse konflikten. Under disse forholdene må lederen ha god teknologi - en modell for å løse problemer.

3.Konfrontasjon som en måte å løse konflikten på... Hensikten med konfrontasjonen er å bringe problemet til publikum. Dette gjør det mulig å fritt diskutere det med involvering av maksimalt antall deltakere i konflikten (og faktisk er det ikke en konflikt, men en vanskelig tvist), for å oppmuntre til konfrontasjon med problemet, og ikke med hverandre, i for å identifisere og fjerne hindringer.

Hensikten med konfrontasjonsøkter er å bringe mennesker sammen i et ikke-fiendtlig forum som oppmuntrer til kommunikasjon. Offentlig og ærlig kommunikasjon er et av måtene for konflikthåndtering.

Prosessen med konfliktutvikling i dette arbeidet er presentert grafisk i vedlegg 3, diagram a.

Lederens hovedoppgave er å være i stand til å identifisere og "gå inn" i konflikten på den innledende fasen. Fant ut at hvis en leder kommer i konflikt i den innledende fasen, løser han med 92%; hvis i løpet av oppstigningsfasen - med 46%; og på "topp" -stadiet, når lidenskapene har varmet opp til det ytterste, blir konflikter praktisk talt ikke løst eller løses veldig sjelden.

Når kreftene er viet til kampen ("topp" -stadiet), begynner en tilbakegang. Og hvis ikke konflikten løses i neste periode, vokser den med fornyet kraft, siden nye metoder og krefter under tiltrekningen kan tiltrekkes til å kjempe.

Samtale.

Samtalerepresenterer et bredt aspekt av kommunikasjon, som dekker mange områder av den enkelte.

Ingen avtale kan oppnås uten forhandlinger. Ikke rart at en klok mann sa: “ Essensen av konflikten er nektet å kommunisere”

Som en metode for konflikthåndtering er forhandlinger et sett med taktiske teknikker som tar sikte på å finne gjensidig akseptable løsninger for de motstridende partene.

For at forhandlinger skal bli mulig, må visse vilkår være oppfylt:

Eksistensen av gjensidig avhengighet mellom partene i konflikten;

Fraværet av signifikante forskjeller i evnene (styrken) til emnene i konflikten;

Overholdelse av utviklingsstadiet for konflikten om forhandlingsmuligheter

Deltakelse i forhandlinger av partene som virkelig kan ta avgjørelser i dagens situasjon.

Det antas at det er tilrådelig å bare forhandle med de kreftene som har makt i dagens situasjon og kan påvirke utfallet av hendelsen.

Det er flere grupper hvis interesser er berørt i konflikten:

Primære grupper - deres personlige interesser påvirkes, de deltar selv i konflikten, men muligheten for vellykkede forhandlinger er ikke alltid avhengig av disse gruppene;

Sekundære grupper - deres interesser påvirkes, men disse kreftene strever ikke for å åpenbart manifestere sin interesse, deres handlinger er skjult til en viss tid.

De tredje gruppene er interesserte i konflikten, men enda mer skjult.

Korrekt organiserte forhandlinger går gjennom flere trinn i rekkefølge:

Forberedelse til start av forhandlinger (før forhandlinger åpnes)

Forvalg av stillinger (innledende uttalelser fra deltakerne om deres posisjon i disse forhandlingene);

Søk etter en gjensidig akseptabel løsning (mental kamp, \u200b\u200betablere en reell posisjon for motstandere);

Fullføring (vei ut av en krise eller forhandlingslås)

Forbereder å starte forhandlinger ... Før du starter noen forhandlinger, er det ekstremt viktig å forberede seg godt på dem: diagnostisere forhold, identifisere styrker og svakheter hos partene i konflikten, forutsi maktbalansen, finne ut hvem som vil forhandle og interessene til hvilken gruppe de representerer.

I tillegg til å samle inn informasjon, er det på dette stadiet nødvendig å formulere tydelig mål deltakelse i forhandlinger.

I denne forbindelse bør følgende spørsmål besvares:

Hva er hovedformålet med forhandlingene?

Hvilke alternativer er tilgjengelige?

I virkeligheten føres forhandlinger for å oppnå resultater som ville være det mest ønskelige og akseptable.

Hvis enighet ikke blir nådd, hvordan vil dette påvirke interessene til begge parter?

Hva er gjensidig avhengighet av motstandere, og hvordan uttrykkes det eksternt?

Blir også trent prosessuelle spørsmål:

Hvor er det beste stedet å forhandle?

Hva slags atmosfære forventes i forhandlingene?

Er et godt forhold til en motstander viktig i fremtiden?

Erfarne forhandlere mener at 50% av suksessen til alle videre aktiviteter avhenger av dette stadiet, hvis det er ordentlig organisert.

Den andre fasen av forhandlingene -første valg av stillinger (offisielle uttalelser fra forhandlerne).

Denne fasen lar deg realisere to mål for deltakerne i forhandlingsprosessen:

Vis motstandere at du kjenner deres interesser, og du tar dem i betraktning;

Definer et felt for manøvrering, og prøv å gi så mye plass til deg selv i det som mulig.

Vanligvis begynner forhandlingene med en uttalelse fra begge parter om deres ønsker og interesser. Ved hjelp av fakta og prinsipiell resonnement.

Tredje trinn i forhandlingene består i å finne en gjensidig akseptabel løsning, psykologisk kamp.

På dette stadiet kontrollerer partene hverandres evner, hvor realistiske kravene til hver av partene er, og hvordan implementeringen av dem kan påvirke interessene til den andre parten. Motstandere presenterer fakta som bare er gunstige for dem, erklærer at de har alle slags alternativer.

Her er forskjellige manipulasjoner og psykologisk press på motsatt side mulig, et forsøk på å legge press på lederen, for å gripe initiativet på alle mulige måter.

Målet til hver av deltakerne er å oppnå balanse eller litt dominans.

Meklerens oppgave på dette stadiet er å se og sette i verk mulige kombinasjoner av interesser fra deltakerne, for å legge til rette for innføring av et stort antall løsninger, å lede forhandlingene i retning av spesifikke forslag.

I tilfelle forhandlinger begynner å få en skarp karakter og fornærme en av partiene, må lederen finne en vei ut av denne situasjonen.

Fjerde etappe - fullføring av forhandlinger eller å knekke fastlåst.

På dette stadiet er det allerede et betydelig antall forskjellige forslag og alternativer, men enighet om dem er ennå ikke nådd. Tiden begynner å løpe ut, spenningen øker, det kreves en beslutning. Noen få nylige innrømmelser fra begge sider kan redde dagen. Men her er det viktig for de motstridende partene å huske tydelig hvilke innrømmelser som ikke påvirker oppnåelsen av hovedmålet, og hvilke som negerer alt tidligere arbeid. Presideringen, ved å bruke makten gitt til ham, regulerer nylige uenigheter og fører partene til et kompromiss.

1)Erkjenn eksistensen av en konflikt, dvs. innrømme tilstedeværelsen av motstridende mål og metoder for motstandere, identifiser disse deltakerne selv. I praksis er ikke disse problemene så problemer å løse, det kan være ganske vanskelig å tilstå og erklære høyt at du er i en konflikttilstand med en ansatt på et eller annet spørsmål. Noen ganger har konflikten eksistert lenge, mennesker lider, men det er ingen åpen anerkjennelse av den, alle velger sin egen form for atferd og innvirkning på den andre, men felles diskusjon og en vei ut av situasjonen.

2) Bestem muligheten for forhandlinger... Etter å ha erkjent eksistensen av en konflikt og umuligheten av å løse den "på farten", anbefales det å avtale muligheten for å føre forhandlinger og å avklare hvilke forhandlinger: med eller uten megler og hvem som kan være en megler som like godt begge sider.

3)Utvikle løsningsalternativer... Fester til jobber sammen tilby flere alternativer for løsninger med beregning av kostnadene for hver av dem. Lag en liste over mulige handlinger for å håndtere konflikten.

4)Realiser verdiene av konflikt... Dette er et ekstremt viktig poeng. Både bedriftsledere og medlemmer av konfliktgruppen må se verdien av endringene konflikten medfører. Konflikter er ganske enkelt nødvendige for den normale, for ikke å snakke om akselerert, utvikling av en bedrift eller organisasjon. Og med den naturlige saken, uansett hvor stille og rolig atmosfæren i organisasjonen kan virke, vil det absolutt være konflikter i den. Og dette er veldig bra for eierne av bedriften og for selskapet. Konstruktive konflikter gir nyhet.

5)Implementere en plan for å løse konflikten... Handlingene må være konsekvente, rettferdige og enkle. Det må huskes at rettidig handling kan være til stor fordel.

6)Sjekk henrettelser. Det skal ikke antas at en enkelt handling kan løse personlige konflikter, den kan bare skjule problemet. Se situasjonen mens den utspiller seg og undersøk den om og om igjen.

Konsekvenser av konflikter.

Konsekvensene av konflikter er vanligvis delt inn i:

Konstruktiv;

Destruktivt.

Konstruktive konsekvenser.

Flere funksjonelle konsekvenser av konflikt er mulig.

Den ene er at problemet kan løses på en måte som er akseptabelt for alle parter, og som et resultat vil folk føle seg mer involvert i å løse problemet. Dette minimerer eller eliminerer vanskeligheter med å implementere avgjørelser - fiendtlighet, urettferdighet og å bli tvunget til å handle mot vilje.

En annen konstruktiv konsekvens er at partene vil være mer samarbeidsvillige.

I tillegg kan konflikt redusere muligheten for gruppetanke- og underkastelsessyndrom, når underordnede ikke gir uttrykk for ideer som de mener ikke samsvarer med lederne.

Gjennom konflikter kan teammedlemmer jobbe gjennom utførelsesproblemer allerede før løsningen begynner å utføres.

Destruktive konsekvenser.

Hvis konflikten ikke ble håndtert eller ble håndtert ineffektivt, kan følgende destruktive konsekvenser dannes, dvs. forhold som forstyrrer oppnåelsen av mål:

Misnøye, dårlig sinnstilstand, økt omsetning av ansatte og redusert produktivitet;

Mindre samarbeid i fremtiden;

Sterk lojalitet til sin gruppe og mer uproduktiv konkurranse med andre grupper i organisasjonen;

Ideen om den andre siden som en "fiende";

Ideen om målene dine som positive, og målene til den andre siden som negative;

Minimalisering av samhandling og kommunikasjon mellom motstridende parter;

Økt fiendtlighet mellom motstridende parter når samhandling og kommunikasjon avtar;

Skiftende fokus: å “vinne” en konflikt viktigere enn å løse et reelt problem;

Konklusjon.

På grunn av de eksisterende holdningene til konflikt som et negativt fenomen, tror de fleste at de ikke kan kontrollere dem og prøver å unngå dem når det er mulig. Men konflikten egner seg ikke godt til korreksjon når den allerede har fått destruktiv kraft. Dette må være kjent, og lederen og de ansatte trenger å forstå at konflikt er liv berikende når de håndteres riktig.

Konflikt hjelper den enkelte arbeidskollektiv og organisasjonen som helhet. I tråd med dagens hendelser, lar den deg bestemme hva som er nødvendig for utvikling og forbedring av alle områder. Evnen til å håndtere konflikter kan være avgjørende for overlevelsen til kollektivet som helhet.

Konflikt setter også ansatte i konstant kommunikasjon med hverandre og å vite litt mer om hverandre. Teammedlemmer begynner å forstå sine kolleger bedre. Endelig setter folk pris på behovet for å forstå andres normer og ønsker og umuligheten av å være fri fra samfunnet mens de lever i det.

Å leve og jobbe sammen er ikke lett og må læres spesifikt.

Konflikten, som fører til tvister, kontrollerer både hele teamet og hver ansatt hver for seg, og kan i betydelig grad hjelpe i prosessen med å analysere problemet og utvikle en løsning.

Konflikt er nødvendig for enhver organisasjon som “blodstrøm” til kroppen.

Når det er få konflikter, mangler teamet kreativ aktivitet.

Når det er for mange av dem, faller produktiviteten.

Dermed må ansatte og ledere klare det for å maksimere nytteverdien. Hvis de unngår å diskutere vanskeligheter og frykt, kan de ikke forstå verken den virkelige tilstanden eller utviklingsveiene eller lære leksjoner for seg selv.

En konstruktiv leder trenger å lære å håndtere konflikter, ikke bare eliminere årsak og virkning.

Hvis konflikten håndteres dyktig, styrker den både teamet og organisasjonen som helhet.

Liste over referanser

1) Vikhansky O.S. A.I. Naumov Ledelse: lærebok, Moskva: Economist, 2005.

2) Dracheva E.L, Yulikov L.I. Ledelse: Opplæringen, Moskva: Publishing Center "Academy" - 2003.

3) Kabushin N.I. Fundamentals of Management, New Knowledge, 2002.

5) Kishkel E., Shipunov V. Grunnleggende om ledelsesaktiviteter: personalledelse, ledelsespsykologi, bedriftsledelse: lærebok. For onsdager. Spes., Moskva: Høyere. shk, 1999.

6) V.I. Lavrinenko Psykologi og etikk i forretningskommunikasjon: Lærebok for universiteter, Moskva: UNITI-DANA, 2003.

7) V.N. Miroshnichenko , Shapar V.B. Etikk og psykologi i ledelsen: Lærebok - Rostov ved Don: "Phoenix", 2002.

8) Pyatenko S.V 9 grunnleggende ledelse - SP b: Peter, 2004.

9) Selchenok K.V .. Anvendt psykologi: Reader, Harvest, Moskva: AST, 2001.

Det er flere effektive metoder for konflikthåndtering (se figur 1). De kan deles inn i to grupper: strukturell og mellommenneskelig.

Strukturelle metoder for konfliktløsning:

avklaring av jobbkrav - en metode for å forhindre dysfunksjonell konflikt; er å avklare hvilke resultater som forventes av ledelsen fra hver ansatt og avdeling (hva som skal gjøres eller oppnås; hvem som mottar og hvem som gir forskjellig informasjon; autoritetssystem og ansvar; klar definisjon prosedyre og handlingsregler);
anvendelse av koordinerings- og foreningsmekanismerslik som ledelseshierarki; prinsippet om enmannsledelse; tjenester som kommuniserer mellom funksjoner; opprettelse av tverrfunksjonelle målgrupper; holde møter mellom avdelinger osv.
sette helhetlige mål for selskapetkrever felles innsats av to eller flere ansatte, grupper eller avdelinger; dette sikrer et mer koordinert arbeid for alt personell, bidrar til at lederne for avdelingene tar beslutninger i hele organisasjonens interesse;
strukturen til belønningssystemet - kan også brukes som en metode for konflikthåndtering; folk som bidrar til oppnåelse av kompliserte mål for hele virksomheten og prøver å løse problemer med tanke på firmaets interesser, bør belønnes for det; det er like viktig at belønningssystemet ikke oppmuntrer til konstruktiv atferd fra enkeltpersoner eller grupper.

Figur: 1 Konflikthåndteringsteknikker

Mellommenneskelige metoder for konfliktløsning:

Unnvikelseforutsetter en persons tilbaketrekning fra konflikt, ønsket om ikke å komme i situasjoner som fremkaller fremveksten av motsetninger, ikke å gå inn i en diskusjon om spørsmål fylt av uenigheter.
Utjevning preget av oppfordringer til de motstridende partene om å vise solidaritet og samarbeid, til å glemme forskjeller. Problemet som ligger til grunn for konflikten løses imidlertid ikke.
Som et resultat etableres fred og harmoni mellom de motstridende partene i noen tid, men konflikten vil helt sikkert oppstå igjen i en mer akutt form.
Tvang innebærer press på motsatt side, forsøker å tvinge dem til å akseptere deres synspunkt for enhver pris. Kan være effektiv i situasjoner der lederen har mye makt over underordnede. Ulempen med metoden er at den undertrykker initiativ, som kan forårsake harme, spesielt blant unge og velutdannede underordnede.
Kompromiss preget av aksept av synspunktet til den andre siden, men bare til en viss grad. Minimerer fiendtlighet og spenning, muliggjør rask løsning av konflikten. Men bruker et kompromiss på tidlig stadie konflikt forstyrrer en omfattende vurdering og diskusjon av problemet.
Løsning på problemet - den mest effektive metoden for konfliktløsning. Det innebærer anerkjennelse av forskjeller i partenes meninger, vilje til å bli kjent med forskjellige synspunkter og finne et handlingsalternativ som er akseptabelt for alle parter.

En konflikt er et signal om at noe har skjedd i kommunikasjonen eller at det har dukket opp noen betydelig uenighet. Praksis viser at det er tre retninger (metoder) for å håndtere konflikter: unngå konflikt, undertrykke konflikt og faktisk håndtere konflikten. Hvert av disse områdene implementeres ved hjelp av spesielle metoder. La oss vurdere noen av dem, samt en generell algoritme for å påvirke en konfliktsituasjon og anbefalinger om atferd i konfliktforhold.

Det er mange metoder for konflikthåndtering. Forstørret kan de deles inn i flere grupper, som hver har sitt eget anvendelsesområde:

intrapersonell;
strukturell;
mellommenneskelig;
samtale;
gjengjeldende aggressive handlinger.

Strukturelle metoder påvirker hovedsakelig deltakere i organisasjonskonflikter som skyldes feil fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar, dårlig arbeidsorganisasjon, urettferdig system for motivasjon og insentiver for ansatte osv. Disse inkluderer: tydeliggjøre jobbkrav, bruke koordineringsmekanismer, utvikle eller foredle bedriftsmål og skape sunne belønningssystemer.

Avklaring av stillingskrav er en av de mest effektive metodene for å forebygge og løse konflikter. Hver ansatt må tydelig forstå hva hans plikter, ansvar og rettigheter er. Metoden implementeres ved å lage passende stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelse) og utvikle dokumenter som regulerer fordelingen av funksjoner, rettigheter og ansvar etter ledelsesnivå.
Ved hjelp av koordineringsmekanismer er å involvere strukturelle splittelser i organisasjonen eller tjenestemenn som om nødvendig kan gripe inn i konflikten og bidra til å løse tvister mellom de konfliktende partene. En av de vanligste mekanismene er autoritetshierarkiet, som bestiller samhandling mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i organisasjonen. Hvis ansatte har uenigheter i noen spørsmål, kan konflikten unngås ved å kontakte daglig leder med et forslag om å ta den nødvendige avgjørelsen. Prinsippet om enmanns kommando gjør det lettere å bruke hierarki til å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnede er forpliktet til å følge beslutningene til lederen.
Utvikling eller foredling av bedriftsmål lar deg kombinere innsatsen til alle ansatte i organisasjonen, lede dem til å nå de oppsatte målene.
Lag lydbelønningssystemer kan også brukes til å håndtere konfliktsituasjoner, siden rettferdig belønning positivt påvirker folks atferd og unngår destruktive konflikter. Det er viktig at belønningssystemet ikke belønner negativ oppførsel fra enkeltpersoner eller grupper.

Mellommenneskelige metoder antyder at når deltakerne lager en konfliktsituasjon eller begynnelsen av distribusjonen av selve konflikten, må deltakerne velge form, stil for deres videre oppførsel for å minimere skade på deres interesser. Sammen med slike grunnleggende oppførselsstiler i konflikt som imøtekommende (ettergivende), unndragelse, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss, bør oppmerksomhet rettes mot tvang og problemløsning.

Samtale,som en metode for å løse konflikter, er et sett med taktiske teknikker rettet mot å finne gjensidig akseptable løsninger for de motstridende partene. For at forhandlinger skal bli mulig, må visse vilkår være oppfylt:

eksistensen av gjensidig avhengighet mellom partene i konflikten;
fraværet av en signifikant forskjell i kapasiteten (makten) til partene i konflikten;
overholdelse av konfliktutviklingsstadiet med forhandlingsmulighetene
deltakelse i forhandlinger av partene som kan ta avgjørelser i dagens situasjon.

Praksis viser at det er tre retninger (måter) for konflikthåndtering:

unngå konflikt;
undertrykkelse av konflikt;
faktisk konflikthåndtering.

Hvert av disse områdene er implementert ved hjelp av spesielle metoder. La oss vurdere noen av dem.

Unngå konflikt. Fordelen med denne metoden er at avgjørelsen vanligvis tas raskt. Denne metoden brukes når denne konflikten er unødvendig, når den ikke passer til organisasjonen, eller kostnadene ved en mulig konflikt er veldig høye. Det anbefales også å bruke det i tilfeller:

platitudene til problemet som ligger til grunn for konflikten;
tilstedeværelsen av viktigere problemer som krever deres løsning;
behovet for å avkjøle de betente lidenskapene;
behovet for å få tid til å samle den nødvendige informasjonen og unngå å ta en umiddelbar beslutning;
involvere andre krefter for å løse konflikten;
frykt for motsatt side eller forestående konflikt;
når tidspunktet for en forestående konflikt er uheldig.

Undertrykkende konflikt i sin tur innebærer bruk av ulike metoder. For eksempel, skjult handlingsmetode gjelder i tilfeller der:

sammenfall av omstendigheter gjør åpen konflikt umulig;
det er ikke noe ønske om å håndtere åpen konflikt på grunn av frykt for å miste ansiktet;
det er umulig av en eller annen grunn å involvere den motsatte siden i aktiv motstand;
ubalansen i makt, manglende paritet i ressursene til de motstridende partiene utsetter den svakere parten for økt risiko eller forårsaker unødvendige kostnader.

Generell algoritmeom innvirkning på konfliktsituasjonen kan oppsummeres som følger.

5. Utvikle alternativer for løsninger... De motstridende partene tilbyr flere muligheter for løsninger med beregning av kostnadene for hver av dem, med tanke på mulige konsekvenser.

6. Ta en avtalt beslutning... Som et resultat av gjensidig diskusjon av valgmuligheter for avgjørelser, kommer partene til en felles beslutning, som er tilrådelig å presentere i form av en kommunikasjon, resolusjon, samarbeidsavtale osv. Noen ganger kan dokumenter i spesielt vanskelige eller viktige tilfeller utarbeidet og vedtatt på slutten av hvert trinn i forhandlingene.

evnen til å skille hoved fra sekundær... Det ser ut til at det som er lettere, men livet viser at det er ganske vanskelig å gjøre det. Hvis du regelmessig analyserer konfliktsituasjoner, motivene til din oppførsel, hvis du prøver å forstå hva som er virkelig viktig og hva som bare er ambisjon, så kan du over tid lære mer og mer effektivt å avskjære det ubetydelige;
indre ro... Dette prinsippet utelukker ikke en persons energi og aktivitet. Tvert imot, det lar deg bli enda mer aktiv, reagere på hendelser og problemer uten å miste roen selv i kritiske øyeblikk. Indre ro er en slags beskyttelse mot alle ubehagelige situasjoner i livet, det lar en person velge riktig form for atferd;
emosjonell modenhet og motstandskraft: faktisk evnen og viljen til å handle verdig i alle livssituasjoner;
kunnskap om innvirkning på hendelser, som betyr evnen til å stoppe seg selv og ikke "trykke" eller omvendt, akselerere hendelsen for å "mestre situasjonen" og være i stand til å svare tilstrekkelig på den;
evnen til å nærme seg problemet fra forskjellige synsvinkler, på grunn av det faktum at en og samme hendelse kan evalueres på forskjellige måter, avhengig av hvilken posisjon du har tatt. Hvis du ser på konflikten fra “jeg” -posisjonen din, vil det være en vurdering, og hvis du prøver å se på den samme situasjonen fra motstanderens posisjon, kan alt virke annerledes. Det er viktig å kunne evaluere, sammenligne, koble sammen forskjellige posisjoner;
beredskap for det uventede, fraværet (eller inneslutningen) av en forutinntatt adferdslinje lar deg raskt gjenoppbygge, i tide og tilstrekkelig svare på en endring i situasjonen;
streve for å gå utover problemstillingen... Som regel er alle “uløselige” situasjoner til slutt løselige, det er ingen håpløse situasjoner;
observasjon, nødvendig ikke bare for å vurdere andre og deres handlinger. Mange unødvendige reaksjoner, følelser og handlinger vil forsvinne hvis du lærer deg å observere deg upartisk. Det er mye lettere for en person som vet å objektivt vurdere sine ønsker, motiver, motiver utenfra, å kontrollere oppførselen, spesielt i kritiske situasjoner;
framsyn som evnen til ikke bare å forstå hendelsens interne logikk, men også å se perspektivet på deres utvikling. Å vite "hva som vil føre til hva" beskytter mot feil og feil atferdslinje, forhindrer dannelsen av en konfliktsituasjon;
ønsket om å forstå andre, deres tanker og handlinger... I noen tilfeller betyr dette å forene seg med dem, i andre - å bestemme din atferdslinje riktig. Mange misforståelser i hverdagen skjer bare fordi ikke alle mennesker er i stand til eller ikke tar seg bryet med å bevisst sette seg selv i andres plass. Evnen til å forstå (selv uten å akseptere) det motsatte synspunktet hjelper til å forutse atferden til mennesker i en gitt situasjon.