“Call center management - hvordan man ekskluderer klienten fra formelen for tjenesteyting på sovjetisk måte. Videregående opplæringskurs "Call center manager (Contact center) Call center management

Ethvert kontaktsenter i løpet av utviklingen blir møtt med det faktum at prosesser, verktøy og ledelsespraksis på et tidspunkt kan bli ineffektive når det gjelder driftskostnader og kvalitet på tjenestene. I dette tilfellet må kontaktsenteret optimalisere aktivitetene.

Når det gjelder å redusere driftskostnadene, har kontaktsentrene tre hovedområder for optimalisering:

• personalkostnader (lønn, rekruttering og opplæring av ansatte);
• administrative utgifter (lokaler, utstyr for arbeidsplasser, vedlikehold);
• infrastrukturkostnader (utstyr, IT-tjenester, kommunikasjonskanaler).

Optimalisering av personalkostnader kan gi maksimalt resultat. bedre styring av kontaktsenterets arbeidskraft påvirker indirekte andre typer kostnader, reduserer infrastruktur, lokaler osv. I dette tilfellet kan den endelige effekten være 30-40% av driftskostnadene til CC til optimaliseringsøyeblikket.

For å optimalisere personalkostnadene uten å risikere virksomheten, må kontaktsenteret øke agentproduktiviteten og mer nøyaktig planlegge behovet for arbeidsressurser... Samtidig er det sannsynlig at det trengs flere funksjonelle verktøy for å analysere og evaluere kvalitet, inkludert å vurdere nivået på kundetilfredshet, for å optimalisere kvaliteten på tjenestene.

Hvilke resultater kan oppnås på måten å optimalisere kontaktsenteret, vil vi se på eksemplet på flere prosjekter som er utført av NAUMEN, lederen russisk marked løsninger for profesjonelle kontaktsentre.

Apotekskjede: 4 ganger økning i produktiviteten til CC

Ozerki-moderniseringsprosjektet (ERKAFARM GC), som forener mer enn 60 apotek i St. Petersburg, Moskva og andre byer, kan betraktes som et eksempel på å øke produktiviteten til første linje ved hjelp av "single window" -teknologien.

For å redusere tapet av tid i alle ledd i bestillingen i kontaktsenteret, ble Naumen Contact Center-plattformen integrert med flere interne systemer apotekskjede. Som et resultat var kontaktsenterets ansatte i stand til å utføre alle operasjoner i ett arbeidsvindu under behandlingen av et innkommende anrop - fra valg narkotika i den elektroniske katalogen "Vidal INN" og søk etter et apotek med lavest pris før du sjekker tilgjengeligheten av varer på apoteket og legger inn en ordre, etterfulgt av automatisk eksport av ordredataene til regnskapssystemet.

I følge Anastasia Karpova, daglig leder ERKAFARM Group of Companies, økte overgangen til den nye plattformen hastigheten på behandlingen av innkommende anrop i kontaktsenteret med 4 ganger.

Støtte for elektroniske offentlige tjenester: FCR-vekst opp til 94%

På Call Center Tyumen-regionen applikasjonen gjorde det mulig å radikalt forbedre flere viktige ytelsesindikatorer samtidig med en tidobling båndbredde callcenter.

Hovedmålet med TEC siden oppstarten har vært å gi innbyggerne i Tyumen-regionen kvaliteten på tjenesten i kontaktsenteret på nivå med de beste bransjepraksisene. Det var nødvendig å bevege seg mot det oppsatte målet i møte med mangel på arbeidskraftressurser og konstant lansering av nye prosjekter med deltakelse av TEC. Derfor, når du utførte automatisering, ble det lagt vekt på å øke produktiviteten til personell og kontroll på flere nivåer over kvaliteten på tjenesten.

Ved overgangen til Naumen Contact Center har førstelinjoperatører en singel arbeidsplass for behandling av søknader innen 14 områder av elektroniske offentlige tjenester. For hver klasse samtaler ble det brukt et eget serviceskript med trinnvise instruksjoner og tilgang til spesialiserte kunnskapsgrunnmaterialer for operatører.

For å kontrollere kvaliteten på tjenesten sender CC-plattformen daglige rapporter til ansvarlige personer om dynamikken i ytelsesindikatorene til hele kontaktsenteret, dets individuelle prosjekter og områder. I tillegg overvåkes en rekke indikatorer i prosjekter med høy belastning hver time (andelen tapte anrop, servicenivå). TEC begynte også å vurdere nivået på kundetilfredshet ved hjelp av Quality IVR-tjenesten, som gjør det mulig for tjenesteforbrukere å rangere spesialister etter samtalens slutt. Analysen viser at 93% av rangeringene er positive.

For den interne vurderingen av spesialistenes arbeid og deres opplæring, bruker TEC flere verktøy for å lytte til samtaler og lydopptak. Veiledere kan lytte til pågående samtaler i ledetekstmodus, QC-sjefen arbeider med automatisk valgte opptak for evaluering, og linjepersonell kan samlet lytte til prøvesamtaler under trening.

Takket være alle disse endringene klarte TEC å oppnå og opprettholde et høyt nivå av nøkkelindikatorer. Andelen samtaler der problemet ble løst første gang (FCR) er 94%, med en gjennomsnittlig ventetid på spesialistrespons (ASA) på ikke mer enn 11 sekunder. og servicenivå (SL) 89/40. Antallet tapte samtaler ble redusert til 7%. Vellykket opplevelse mottatt anerkjennelse fra kollegaer i bransjen: i 2014 ble TSC i Tyumen-regionen vinneren av konkurransen / CCG Call Center Awards i nominasjonen “ Beste sentrum om å betjene befolkningen i offentlige etater og boligsektoren ”.

Internasjonal drosjetjeneste: Optimalisering av lønnskostnadene med 20%

FASTEN kontaktsenterprosjekt demonstrerer fordelene med optimalisering av arbeidsstyrke (WFO) i store kontaktsentre med hundrevis eller tusenvis av jobber.

FASTEN er største tjenesten bestilling av en taxi i Russland: omtrent 1,5 millioner turer gjøres hver dag i mer enn 120 byer i landet. I motsetning til sine nærmeste konkurrenter innebærer selskapets forretningsmodell aktiv bruk av talekanalen ikke bare for å motta bestillinger, men også for å støtte kunder og drosjesjåfører. Mer enn 5500 heltidsoperatører på flere steder håndterer anrop i kontaktsenteret.

Et stort antall ansatte og høy ujevn belastning på kontaktsenteret (sesongfaktor, vær, transportsituasjon osv.) Krevde optimalisering av driftskostnadene for lønnsfondet. I tillegg økte arbeidsintensiteten i ressursplanleggingen hvert år. Alle disse grunnene fikk FASTEN-ledelsen til å automatisere belastningsberegning og arbeidsplanleggingsoppgaver ved hjelp av NAUMENs WFM-system.

Etter pilotprosjektet ble to kontaktsentersider koblet til Naumen WFM. Fra kontaktsenterets kommunikasjonsplattform mottar WFM-systemet oppdaterte data om nivået på personalets arbeid:

• behandler opptil 800 tusen endringer i aktive tilstander for operatører per dag
• analyserer opptil 500 tusen samtaler per dag i 10 køer.

Basert på disse dataene genererer WFM-systemet en planlagt tidsplan for 1000 operatører med en lastnøyaktighetsnøyaktighet på 95%. Automatisering av disse operasjonene bidro til å redusere planleggingen av arbeidskraftskostnadene med 9 ganger. Det viktigste resultatet for virksomheten var lønn på grunn av mer nøyaktig planlegging av arbeidskraftressurser, fleksibel styring av ansattes arbeidstid og kontroll av avvik ved bruk av operativ rapportering.

01/30/2015, fre, 17:01, Moskva-tid

Å ansette hver nye kontaktsenteroperatør krever ytterligere opplæringskostnader fra selskapet. Jo større virksomheten blir og jo lenger oppgavene til kontaktsenteret utvides, jo flere ansatte skal det være. I dette tilfellet blir operatørtilfredshet og engasjement for selskapet en av de viktigste faktorene i et høyt nivå av kundeservice. Optimale kundesenterledere bruker en rekke strategier for å beholde talent som kan bidra til å redusere driftskostnadene og øke bedriftens lønnsomhet.

For at kontaktsenteransatte skal jobbe effektivt og øke lojaliteten, er det flere strategier som kan deles inn i grupper. Den første gruppen inkluderer strategier for å organisere de ansattes arbeid som vil hjelpe dem med å gjøre arbeidet sitt mer produktivt, uten å irritere seg over den ufullkomne organisasjonen av prosessen. En av disse strategiene er bruk av abonnentdata når du behandler en forespørsel.

Hjelpinformasjon

Rettidig identifisering av klienten, historien om hans forespørsler og forespørsler, detaljer om hvilke produkter og tjenester han brukte tidligere, gjør at du kan dirigere samtalen riktig, øke hastigheten og optimalisere behandlingen av applikasjonen. Denne informasjonen skal være foran operatørens øyne selv før klienten uttaler det første ordet. Hun gir svaret på hovedspørsmålet: hvordan best håndterer du en gitt samtale, e-post eller annen type forespørsel.

Moderne spesialsystemer er i stand til å identifisere en abonnent etter telefonnummer eller e-postadresse, slik at neste gang han ringer, blir samtalen automatisk rettet til operatøren som allerede har jobbet med ham. Det er tilleggsfunksjonersom lar deg samle mer detaljert informasjon om klienten. For eksempel fagforeningen informasjonssystemer kontaktsenter med CRM (customer relationship management) eller ERP (enterprise resource planning) -systemer. Takket være bruken av abonnentens samtalehistorikk, samt dataene til selvbetjeningssystemet og talemenyene, mottar operatøren det mest korrekte kommunikasjonsscenariet. I tillegg reduseres svartiden på samtalen, og produktiviteten til hver av spesialistene øker.

En annen strategi fra den første gruppen krever utnyttelse av selvbetjeningstjenester (IVR). Godt utformede IVR-er kan bidra til å forbedre den totale produktiviteten i kontaktsenteret og redusere kostnadene. IVR gir den mest etterspurte informasjonen til klienten automatisk, uten deltakelse fra operatører. Som et resultat reduseres antall tapte samtaler og omsetningen til ansatte som blir lei av kjedelig rutinearbeid. Ifølge eksperter utgjør IVR i gjennomsnitt 70% av alle samtaler til et kontaktsenter.

Selvbetjeningstjenester hjelper til med å samle inn data for nøyaktig samtaledirigering, segmentering og prioritering. Informasjonen som er samlet inn av IVR, sammen med kundedataene som er tilgjengelige i CRM- og ERP-systemer, hjelper kontaktsenteret med å lede samtalen til selve operatøren som spesialiserer seg på kundens problem. Dette faktum er viktig ikke bare for klienten, som ikke vil bli sendt langs kjeden fra en ansatt til en annen, men også for operatøren som umiddelbart kan hjelpe uten å føle seg såret ved ikke å vite svaret.

Veibane

Fordelingen av typer interaksjon i tid og sted er også strategisk viktig. I ethvert kontaktsenter er det topptider og nedgangstider. Minste belastningstimer kan planlegges, men den største tiden er vanskeligere å forutsi.

Moderne personalstyringssystemer er designet for å utjevne slike ujevnheter. Så i løpet av en periode med nedgang i forespørslene, vil de tillate omfordeling av kundeanrop mellom operatører med forskjellige grader av beredskap og faglig nivå... Som et resultat kan operatøren uten å vente på tid utføre det såkalte midlertidige arbeidet, som andre grupper av ansatte er engasjert i på vanlige dager. For eksempel, når antall innkommende taleanrop reduseres, kan gratis spesialister bytte til behandling av nettchatter og e-post, salg, informere om innovasjoner og kundeundersøkelser. I dette tilfellet er det viktig å opprette en enkelt kø for behandling av abonnentens forespørsler uavhengig av kanal og en liste over prioriterte oppgaver.

Til tross for at hvert kontaktsenter har ensartede servicestandarder, er det situasjoner der det er nødvendig å være spesielt oppmerksom på en eller annen abonnent. For eksempel bør samtaler fra kunder med forsinket betaling betjenes med høyere prioritet. Og også her kommer et personalstyringssystem godt med.

I toppperioder kan slike systemer spore agentens travle tid, og når han blir frigjort fra samtalen, gi ham en lettere oppgave enn forrige forespørsel. I tillegg kan slike løsninger spore sesongmessige og midlertidige svingninger i agentarbeidsbelastning, forutsi daglig og langvarig belastning på kontaktsentrallinjene.

Etter prinsippet om å redusere økonomiske kostnader, kan operatørene deles inn i grupper som er ansvarlige for innkommende og utgående samtaler. Det er den dynamiske distribusjonen av samtaler, som justeres avhengig av den aktuelle situasjonen i kontaktsenteret, som lar deg optimalisere arbeidsmengden til hver spesialist og dermed øke nivået på kundeservice. Samtidig vil personalstyringssystemet også ta hensyn til hver ansattes individuelle egenskaper: tidspunktet for tilpasningen, restrukturering fra å betjene en innkommende samtale til å ringe ut.

Tekniske småting for en stor bedrift

Gruppen med tekniske løsninger designet for å optimalisere arbeidet til en spesialist inkluderer en virtualiseringsstrategi for kontaktsenter. IP-telefoni åpner for store muligheter: den første distribusjonen av en samtale er tydelig avhengig av abonnentens behov og den aktuelle belastningen til kontaktsenteret. Bruk av IP-telefoni vil også gjøre det mulig å bruke ressursene til regionale selskaper for å behandle forespørsler.

IP-teknologier kan bidra til å løse problemet med å bygge et system med teknisk støtte på flere nivåer for abonnenter. Tilstedeværelsen av ensartede standarder lar deg koble interne bedriftsverktøy fra andre maskinvare- og programvareutviklere til å jobbe.

En annen strategi for å jobbe med kontaktsenteransatte og øke lojaliteten er å velge en personlig operatør for hver klient. Mulighetene for personaliseringstjenester åpner for nye muligheter for utvikling av kontaktsenteret - forespørsler sendes til akkurat de operatørene som er best i stand til å håndtere dem. Rute regler i i dette tilfellet er basert på data om språkferdigheter, resultatene av treningsøktene, kompetansenivået for hver interaksjonskanal osv. Personaliseringstjenester kan også sende en gjentatt samtale til operatøren som tidligere har kommunisert med abonnenten via en hvilken som helst kommunikasjonskanal.

Gjentatt arbeid reduserer motivasjonen til de ansatte, noe som igjen kan føre til negative konsekvenser som manglende oppfyllelse av økonomiske og operasjonelle prognoser, personalomsetning, redusert kundetilfredshet osv. Her bør du bruke strategien for mangfold av arbeidsmengden til spesialister. Med sin hjelp kan slike risikoer minimeres ved å kombinere anropsledningssystemer og personalstyringssystemer. Dermed vil det være mulig å gjøre behandlingen av forespørsler så fleksible som mulig.

Soulful tilnærming

Å jobbe hjemmefra er uten tvil det beste mulige scenariet for å øke medarbeidertilfredsheten og opprettholde lojaliteten til de ansatte. Denne tilnærmingen passer inn i strategien om å bruke muligheten for "hjemmestøtte".

Ved å bruke fordelene med IP-telefoni, bredbåndstilgang til internett, etc., kan flere grupper av oppgaver implementeres samtidig. For det første reduserer det kostnadene ved å leie kontorlokaler. Også " hjemmestøtte»Kan føre til færre fravær og forsinkelse, mindre overtid påløp for timelønn, og forbedret forretningskontinuitet.

For det andre kan det være en slags belønning for kontaktsenteransatte. Andre fordeler inkluderer mindre reisetid, reduserte transportkostnader og økt familietid. I tillegg, hvis det er nødvendig å finne et hjem, kan en ansatt utføre arbeid delvis eller i mindre grad, og motta en lønn for dette tilstrekkelig til belastningen.

Den neste strategien for å organisere operatørenes arbeid er å optimalisere resultatindikatorene. De fleste ansatte i kontaktsenteret mener at deres personlige bidrag til kvaliteten på tjenesten som tilbys ikke kan påvirke virksomheten til selskapet eller partneren. Samtidig legger ikke alle ledere vekt på personlig tilpasset statistikk. I mellomtiden kan prinsippet om å bruke bare gjennomsnittlige indikatorer gjøre en dårlig service, noe som fører til en kraftig nedgang i tjenestekvaliteten.

KPI-målesystemet vil alltid være avhengig av ytelsesberegninger. Dette bør ta hensyn til slike forretningsindikatorer som innvirkning på lønnsomhet og bidrag til oppnåelse av bedriftens mål. Disse indikatorene kan vises i målesystemet både for hver ansatt individuelt og for en gruppe operatører som utfører de samme oppgavene.

En annen strategi er å integrere støtteprosesser på tvers av bedrifter og kontaktsentre. Dette er den eneste måten å gi en fullstendig kontrollert prosess for å oppfylle komplekse kundeforespørsler. I dag er det vanskelig å forestille seg et selskap uten automatisert arbeidsflyt. Men ofte bruker noen prosesser papirdokumenter ( primærbehandling, kategorisering av uformelle forespørsler, den omvendte prosessen med å generere dokumentasjon, etc.), og dette fører til oppblåsing av personalet i operasjonelle avdelinger i virksomheter. Derfor kan muligheten til å tiltrekke seg spesialister i løpet av den lave arbeidsmengden for å løse slike problemer, ikke bare øke koeffisienten for nyttig ansettelse av kontaktsenteransatte, men også forbedre den generelle effektiviteten i bedriftens forretningsprosesser.

Konseptet med et kontaktsenter fokusert mer på effektivitet og kvalitet på tjenesten enn på kvantitativ samtalebehandling, bør ta hensyn til at vektleggingen av de personlige prestasjonene til hver agent er et av de viktigste øyeblikkene i arbeidet. Og til slutt vil alle konseptene gitt i eksemplet tillate både å redusere driftskostnadene til selve kontaktsenteret, og å øke kundelojaliteten, og derved bare gi virksomheten fordeler.

1. Jeg (klienten), jeg uttrykker herved mitt samtykke til behandlingen av mine personlige data mottatt fra meg i løpet av å sende en søknad om å motta informasjon konsulenttjenester/ opptak til studier i utdanningsprogrammer.

2. Jeg bekrefter at nummeret jeg har oppgitt mobiltelefoner mitt personlige telefonnummer som operatøren har tildelt meg mobilkommunikasjon, og er klar til å bære ansvaret for de negative konsekvensene som skyldes at jeg angir et mobiltelefonnummer som tilhører en annen person.

Selskapsgruppen inkluderer:
1. MBSH LLC, juridisk adresse: 119334, Moskva, Leninsky prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", juridisk adresse: 119334, Moskva, Leninsky Prospect, 38 A.

3. Innenfor rammen av denne avtalen betyr "personopplysninger":
Personopplysninger som klienten gir om seg selv bevisst og uavhengig når han fyller ut en søknad om opplæring / mottak av informasjon og konsulenttjenester på sidene til nettstedet til gruppen av selskaper
(nemlig: etternavn, fornavn, patronymic (hvis noen), fødselsår, klientens utdanningsnivå, valgt opplæringsprogram, bostedssted, mobiltelefonnummer, e-postadresse).

4. Klient - en person (en person som er en juridisk representant naturlig personunder 18 år, i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen), som fylte ut en søknad om opplæring / for å skaffe informasjon og konsulenttjenester på nettstedet til gruppen av selskaper, og uttrykte dermed sin intensjon om å bruke utdannings- / informasjons- og konsulenttjenester fra gruppen av selskaper.

5. Gruppen av selskaper verifiserer vanligvis ikke nøyaktigheten av personopplysningene som er gitt av klienten, og utøver ikke kontroll over dens juridiske kapasitet. Selskapskonsernet går imidlertid ut fra det faktum at klienten gir pålitelig og tilstrekkelig personlig informasjon om problemene som er foreslått i registreringsskjemaet (Søknadsskjema), og holder denne informasjonen oppdatert.

6. Gruppen av selskaper samler inn og lagrer bare de personopplysningene som er nødvendige for opptak til opplæring / mottak av informasjon og konsulenttjenester fra gruppen av selskaper og organisering av utdanning / informasjon og konsulenttjenester (gjennomføring av avtaler og kontrakter med klienten).

7. Den innsamlede informasjonen lar deg sende informasjon i form av e-post og SMS-meldinger via kommunikasjonskanaler (SMS-distribusjon) til e-postadressen og mobilnummeret som er oppgitt av klienten for å motta tjenester for gruppen av selskaper, organisere utdanningsprosessen, sende viktige merknader, som for eksempel endringer i vilkårene, vilkårene og policyene til selskapskonsernet. Slik informasjon er også nødvendig for å umiddelbart informere kunden om alle endringer i vilkårene for levering av informasjon og konsulenttjenester og organisering av utdannings- og opptaksprosessen for opplæring i gruppen av selskaper, og informere kunden om kommende kampanjer, kommende arrangementer og andre arrangementer i gruppen av selskaper ved å sende ham utsendelser og informasjon. meldinger, samt for å identifisere parten under avtaler og kontrakter med gruppen av selskaper, for å kommunisere med klienten, inkludert sending av varsler, forespørsler og informasjon om levering av tjenester, samt behandling av forespørsler og applikasjoner fra klienten.

8. Når du arbeider med personopplysningene til klienten, ledes selskapene av Føderal lov RF nr. 152-FZ datert 27. juli 2006. "Om personopplysninger".

9. Jeg har blitt informert om at jeg når som helst kan nekte å motta informasjon via e-post ved å sende en e-post til adressen :. Det er også mulig å nekte å motta informasjon via e-post når som helst ved å klikke på lenken "Avmeld" nederst i brevet.

10. Jeg har blitt informert om at jeg når som helst kan nekte å motta SMS-meldinger til mobiltelefonnummeret som er angitt av meg ved å sende en e-post til adressen:

11. Gruppen av selskaper tar nødvendige og tilstrekkelige organisatoriske og tekniske tiltak for å beskytte Kundens personlige data mot uautorisert eller utilsiktet tilgang, ødeleggelse, endring, blokkering, kopiering, distribusjon, samt fra andre ulovlige handlinger fra tredjeparter med den.

12. Den russiske føderasjonens lov skal gjelde for denne avtalen og forholdet mellom klienten og gruppen av selskaper som oppstår i forbindelse med anvendelsen av avtalen.

13. Med denne avtalen bekrefter jeg at jeg er over 18 år og godtar vilkårene som er spesifisert i teksten til denne avtalen, og gir også mitt fulle frivillige samtykke til behandlingen av mine personlige data.

14. Denne avtalen som regulerer forholdet mellom klienten og selskapskonsernet, er gyldig gjennom hele perioden for levering av tjenestene og tilgangen til klienten til de personlige tjenestene til nettstedet til selskapskonsernet.

LLC MBSH juridisk adresse: 119334, Moskva, Leninsky prospekt, 38 A.
MBSH Consulting LLC juridisk adresse: 119331, Moskva, Vernadsky prospekt, 29, kontor 520.
CHUDPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL - SEMINARS", juridisk adresse: 119334, Moskva, Leninsky Prospect, 38 A.

Nyere forskning viser at kundetilfredsheten fortsetter å synke. Telefonsentre i massevisningen blir assosiert med lange ventetider for en telefonsamtale, og klager øker. Samtalehåndtering utføres av tredjepartsorganisasjoner (outsourcing) med den begrunnelsen at oppmerksomheten ikke lenger er fokusert på kompetent kommunikasjon med kunder i dette forretningsområdet. Man kan få inntrykk av at en ny type kompetanse for klienter er å komme til pengene sine og stikke av med dem. Service har gått bort fra den generelle forretningsmodellen i en slik grad at kundeservicesystemet blir sett i budsjettene til selskaper som en utgiftspost som kan sammenlignes i nivå med kostnadene ved rengjøring av lokaler og søppelhenting. Jeg overdriver ikke.

Hva skjedde med den gode gamle forretningsfølelsen som tillot seniorledere å instinktivt forstå at en fornøyd og fornøyd kunde i dag er kilden til morgendagens inntekt?

Kveler egentlig lederne i sovjetisk stil kundeservice?

Under den kalde krigen hadde vi vesterlendinger mye moro og hånet sovjetisk styring - som en av våre uteksaminering fungerer På universitetet beskrev jeg en sovjetisk skofabrikk, som i 5 år på rad var i spissen i sammendraget av hovedkontoret til den statlige planleggingskommisjonen i Moskva av den grunn at den hele tiden oppfylte eller overskred planen for antall produserte produkter. Mitt bidrag til vitenskap, reflektert i dette arbeidet, var å bevise at suksessen til direktøren for en skofabrikk lå i ideen som kom til ham ved begynnelsen av karrieren hans for å utstyre alle produserte sko gummisåler fem centimeter tykk. Dette enkle trikset gjorde det mulig å øke vekten på skoene og konsekvent overfylle produksjonsindikatoren - "vekt på leverte sko, i tonn" år etter år. Og ingen har noen gang lurt på om det var mulig å selge slike sko, og for hvilke penger.

Det kan se ut til at Vesten nå bruker samme praksis i levering av tjenester. Et fokus på antall og en tilsidesettelse av kvalitet forhindret Call Center fra å spille noen meningsfull rolle i forretningsmodellen til sin sponsororganisasjon; Derfor kan det forstås at det er urimelig å betale mye for slike tjenester, og av økonomiske årsaker foretar ledelsen fortrinn til outsourcingtjenester.

Idiotiske mengder brukt av leverandører

Den dagen da Call Center-ledelsen trodde på ideen om at de statistiske egenskapene til senterets aktiviteter som er nødvendige for å optimalisere personalledelse og samtalebehandling er nøkkelindikatorene, på grunnlag av hvilke effektiviteten og bidraget til det samlede resultatet av senterets virksomhet kan være dagen tok vi oss friheten til å vedta de sovjetiske prinsippene for ledelse, og den sovjetiske Zvonkov-fabrikken ble født. Løsningsleverandører av den tiden (1985-2000) var i stand til å levere data utelukkende om de kvantitative egenskapene til samtalene selv, og ikke om retur av samtaler. En “god” leder var i stand til å presse ut så mange behandlede samtaler som mulig fra agenter og redusere lengden på hver samtale til det optimale, og belønne agentene hans for riktig oppførsel. Som et resultat mistet Call Center kundens interesser og mistet sitt første, viktige oppdrag om å tilby kontinuerlig kundesupport. Leverandører utviklet ny teknologi som i økende grad forvandlet agenter fra stolte, motiverte, inntektsgenererende teammedlemmer til hodeløse snakkende dukker som bare var interessert i å ringe så mange samtaler om dagen som mulig og holde hvert anrop til et minimum. Alt dette ble ledsaget av krav fra leverandører om å forbedre effektiviteten og redusere kostnadene.

I virkeligheten "utelukket vi klienten fra formelen for tjenesteyting på sovjetisk måte."

Den mest pålitelige måten å måle hvor vellykket ledelsessenteret er ved å anvende sovjetiske ledelsesmetoder, er å se på dataene om tap av ansatte.

• På Slave Galley Call Center varierte personalomsetningen fra 15% til 35% per år.
• I Call-center "Poison" (Giftig) var dette tallet fra 35% til 70% per år.
• På Gulag Call Center, som nå regelmessig tar sitt stygge hode i India, når dette tallet 70% per år.

Hvorfor skulle vi bli overrasket over at selv de mest trofaste tilhengerne av "indisk outsourcing" sliter med å oppnå de lovede kostnadsbesparelsene - indianere er stolte av det de gjør og foretrekker å slutte i jobben i stedet for å adlyde ledelsestilen for call center som nå praktiseres i mange sentre i India.

• Toyota Motor Company - Siden 1988 har Toyota konsekvent vist seg å være nummer 1 i hvert marked der selskapets produkter importeres. I en nylig studie i EU rangerte Toyota først i alle land unntatt Sverige, der den kom på andreplass. Interessant, i forhold til andre merker, er eieren av Toyota mer tilbøyelig til å kjøpe på nytt produktet av dette merket. Listen ble toppet av japanske og koreanske bilprodusenter. Nederst på listen, som bare overgikk Fiat marginalt, var GM, Ford og Chrysler Benz. Den gode nyheten er at et høyt servicenivå betyr beste inntjening og høyere fortjeneste.
• Dell Computer - Som verdens største produsent av personlige datamaskiner i dag, genererer selskapet også enestående fortjeneste. Kjennere av kostnadsreduksjon vil hevde at årsaken til denne suksessen er Dells forretningsmodell, som avviser lager. De tar feil. Siden sitt første intervju har Michael Dell vært fast bestemt på å overgå kundens forventninger, og kjernen i Dell Computers 'prestasjoner er hans uutslettelige forpliktelse til å levere god service og en dyp forståelse av verdien av kundetilfredshet for selskapets fremtidige inntjening.

Så vi vet at ledelsen vil ha "fornøyde kunder som handler oftere til en lavere pris." Vi vet også hva som gir kundene tilfredshet - "å løse problemer ved første samtale" og "å snakke med en veldig nyttig og interessant samtalepartner".

Å vedta sentrale evalueringskriterier som gjenspeiler slike samtaleutfall krever ikke høy investering i IT - det krever bare å gjøre noe forberedende arbeid og forstå hver prosess som bidrar til integrasjonen av Call Center med klienten, og hvordan disse prosessene faktisk fungerer. Et proseskart som viser hvordan kundene dine samhandler med organisasjonen din, er nøkkelen til å løse problemer ved første samtale. Prosesser som forstyrrer løsningen av problemer ved første samtale, bør gjennomgås og justeres. Det er ikke lett, men nødvendig, og gir det første nøkkelindikator - 90% av alle samtaler gir kunden tilfredshet, uavhengig av hvem som mottok samtalen.

Ikke bare vil kundene dine være fornøyde - dine ansatte vil også trives og kostnadene dine vil falle dramatisk: minst 25% av overheadkostnadene dine er direkte relatert til feil ved første samtale, og i tillegg 20% \u200b\u200bav total Samtalene dine forsvinner ettersom klienter ikke trenger å ringe tilbake igjen.

Nå er du klar til å gå til det andre vurderingskriteriet - 90% av alle samtaler blir besvart av en live ansatt innen 20 sekunder.

Dette konseptet er uforenlig med å bruke IVR til å kunstig oppblåse servicenivåer. IVR kan og bør imidlertid brukes til å hjelpe de kundene som er interessert i selvbetjening. Ikke påtving kundene denne funksjonen for å spare penger; tilby det som et praktisk alternativ i stedet.

Til å begynne med vil 90-90 indikatorer best vurdere ytelsen til ditt Call Center.

Bruk analysemetoder for å evaluere samtaleutfall. Dette vil tillate deg å undersøke datautsnitt som er fanget opp og lagret av systemene dine, og kategorisere samtaler etter retur. Slike kvalitetsstyringsverktøy vil hjelpe deg med å dokumentere og kvantifisere i hvilken grad Call Center bidrar til verdien av organisasjonens virkelige forretningsmodell, og vil hjelpe deg med å utvikle sammenlignende vurderingsegenskaper knyttet til en bestemt forretningsmodell.

Det kan ta ganske lang tid å bli kvitt de idiotiske mengdene som brukes av leverandører, men jeg håper du nå innser at du som leder ikke trenger å holde deg til sovjetisk produksjonsprioriteter for å lykkes. Det er nok å følge klientene og holdningen til dem.

Serviceavdelingen i selskapet sysselsetter 800 ingeniører og elektronikkingeniører som går ut på planlagte eller nødanrop. Vi involverer også 200 entreprenører for å utføre ordrer, som overvåker arbeidet med teknologisk og butikkutstyr, fjerne avfall, forsyne vann osv. I gjennomsnitt mottar kontoret 50 tusen søknader per måned. For behandlingen gjør vi 375 tusen transaksjoner, inkludert 225 tusen samtaler. Tidligere ble alle forespørsler behandlet av kundesenteret. Informasjonen gikk tapt, folk tok feil. Det eksisterende ordrebehandlingssystemet holdt selskapets vekst tilbake. Her er hva vi gjorde for å få fart på ting.

Trinn 1. Vi gikk over til å jobbe i skyen.Det tok flere måneder å utstyre kontorer, kjøpe, koble til datamaskiner og annet kontorutstyr. Prosjektet ble foreløpig godkjent, noe som ga sikkerhetsnivået som kreves under forholdene til et bestemt forretningssenter. Så la vi et sikkert lokalt nettverk, organiserte serverrom osv. Nå kobler vi hvert nytt representasjonskontor på to uker. Vi har forlatt den klassiske lokale strukturen på kontoret til fordel for skytjenester... Laget et sikkert intranett med tilgang fra Internett. Ansatte kan nå jobbe hjemmefra, en internettkafé eller et kontor ved å koble seg eksternt til bedriftsnettverket. Når de vises på Internett, oppretter datamaskiner automatisk en sikker VPN-forbindelse med selskapets skydatasentre i St. Petersburg. Noen av skytjenestene som ikke inneholder personlige data, ble ført utenfor Russland til skyene til globale leverandører. Den nye tilnærmingen sparer oss 10 millioner rubler. i år.

• Cloud Applications: De mest utfordrende forretningsproblemene

Trinn 2. Utviklet en applikasjon og opprettet et elektronisk utsendingssystem.Nå legger klienten uavhengig en ordre inn personlig konto på selskapets nettside eller i dets applikasjonsbehandlingssystem integrert med vårt. Søknaden kommer på få sekunder uten telefonsamtaler eller korrespondanse. Systemet finner uavhengig entreprenøren og overfører ordren. Den ansatte mottar et varsel om applikasjonen i applikasjonen på smarttelefonen og må bekrefte at han mottok oppgaven. Det hender at en ansatt ikke har det mobilt internettog han ser ikke søknaden. Derfor venter systemet i fem minutter på svar, og deretter, hvis det ikke er noe svar, ringer det. En person må enten godta søknaden eller avvise den ved å trykke den tilsvarende knappen på telefonen. I sistnevnte tilfelle vil systemet overføre ordren til en annen ansatt. Det elektroniske utsendingssystemet bidrar til å spare selskapet opptil 20 millioner rubler. i år. Applikasjonsutvikling kostet mer enn RUB 30 millioner.

Alle smarttelefoninnstillinger er knyttet til en konto. Når du bytter ut enheten, lagres de automatisk: du trenger bare å skrive inn smarttelefonen under din regnskap... Hvis det ikke er internett, lagrer applikasjonen informasjon i enhetens minne, og når den er koblet til Internett, synkroniserer den data med serveren.

Ved hjelp av en mobilapplikasjon godtar eller omdirigerer en applikasjon de ansatte, viser alle detaljene, tegner den beste ruten til anlegget, estimerer reisetiden og ser fristen for å fullføre søknaden, beregnet av systemet avhengig av kritikken til forespørselen, anleggets servicenivå og typen funksjonsfeil. Søknaden viser på kartet hvem av kollegene som er i nærheten. Dette gjør at arbeidstakeren raskt kan finne den nødvendige reservedel i mobillageret til en av kollegaenes biler, i stedet for å gå til et stasjonært lager. Han kan også ringe en spesialist med nødvendig kompetanse for å få hjelp.

Trinn 3. Forlatte papirer. På anlegget signerer ikke klienten en handling som er utført, men fyller ut et elektronisk serviceark gjennom søknaden. Dataene går til skyen. Den inneholder også en liste over fullførte oppgaver for hver klient. Basert på elektroniske data fra mobile applikasjoner For reisende ansatte utarbeider kontoret en endelig handling utført uten forsinkelse og tap av informasjon. I stedet for dusinvis av papirer mottar klienten bare ett. I tillegg, i henhold til informasjonen som kommer inn i databasen, inkludert kundevurderinger, evaluerer lederen den ansattes arbeid for hver forespørsel: programmet beregner automatisk indikatorer KPI for ansatte og samler inn data for å tildele de beste eller de-bonusene.

• Automatisering av bedriftsdokumenter: en enkel trinnvis plan

Resultat. Tidligere gikk opp til 1% av tjenestelistene tapt ved serviceforespørsler, noe som tilsvarer økonomiske vilkår beløpet på 4,8 millioner rubler. månedlig. Etter automatisering av forespørsler og serviceark, går ikke dokumenter tapt. Call center-kostnadene har redusert åtte ganger: fra 1,5 millioner til 200 tusen rubler. per måned. Tidspunktet for overføring av forespørsler fra klienten til tjenestemedarbeideren nådde tidligere to timer. Nå passer vi inn på 10 minutter. Nivået på kundeservice økte fra 79,58 til 91,56%.

Perspektiver. Vi planlegger et prosjekt innen "Internet of Things". Vi skal utstyre bensinstasjoner med sensorer som kan overvåke tilstanden og ytelsen.