Задачи контроллинга персонала. Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала Контроллинг как современный метод оценки персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел I

Цели контроллинга персонала

Задачи и функции КП

Раздел II

Оценка персонала

Раздел III

Концептуальные положения персонал-контроллинга в производственных организациях

Инновационная модель управления системой управления персоналом

Заключение

Приложение

Литература

Введение

Управление персоналом охватывает все основные фазы менеджмента предприятия в целом: планирование, контроль, учет, регулирование. Для эффективного выполнения данной функции, обеспечивающей конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях». Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов

Раскрывая понятия контроллинга, который является инструментом управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, я покажу его актуальность в управлении любым предприятием.

Актуальность исследования состоит в изучении контроллинга на предприятии, что сейчас становится актуальным для менеджеров.

контроллинг персонал инновационный управление

Раздел I

Цели контроллинга персонала

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.

Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Например, для сравнения рассмотрим фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления кадрами (бухгалтерский подход), и фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления человеческими ресурсами (управленческий подход).

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

Опросы Амсхофа, проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии (см. рис. 1). На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений. В то время, как важность целей обеспечения планирования и обеспечения релевантной информации занимают средние позиции, цель интеграции планирования и контроля и цель обеспечения гибкости управления оказываются менее востребованными в практике хозяйствования в Германии. Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

В свете выводов исследования Амсхофа мы можем сформулировать основную целевую универсальную задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д. Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:

1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фак-тическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, ана-лиз запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).

Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:

определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении;

реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

Сбор информации

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным - 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы.

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:

как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;

входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социаль-но-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

Таблица 1. Задачи контроллинга персонала

Задачи контроллинга рис. 2

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

· формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;

· разработка методов планирования;

· определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга. При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать (хотя в некоторых случаях все-таки делает это), а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана (границы терпимости), что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии. Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен закостевать.

Контроль за реализацией планов должен включать в себя разработку методов осуществления этого контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются оперативные контрольные документы, в которых необходимо зафиксировать сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого нужно заранее определить контрольные величины и допустимые отклонения от них. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия) (см. рис. 3).

В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации. Для обеспечения сопоставимости данных контроллерам необходимо разработать единые форматы управленческой отчетности, которые затем будут использоваться для бюджетирования. Грамотно разработанный формат облегчает дальнейшую работу по аналитической обработке данных и созданию OLAP-массивов. Помогает избежать неточностей в анализе отклонений. Служба контроллинга также разрабатывает и отчеты. С учетом требований, предъявляемых к контроллингу на предприятии отчеты должны быть представлены в сжатой, четкой и простой для понимания форме. Данные в отчетах должны соответствовать потребностям тех, кому они предназначаются, и целям, для которых они готовятся. Приоритет при составлении управленческого отчета - своевременность информации, а также значимость, актуальность. Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д. Для адекватного анализа роли тех или иных задач контроллинга на предприятии следует обратиться к опыту стран, где система контроллинга используется давно и наиболее развита. Исследования по постановке и решению задач контроллинга на немецких предприятиях были осуществлены Амсхофом в 90-х годах. Для оценки значения отдельных задач контроллинга он провел опрос контроллеров с применением следующей оценочной шкалы:

Таблица 2 Оценочная шкала для анализа значения отдельных задачконтроллинга на предприятии. Результаты его исследования можно видеть на рисунке 4. Ранжированный список отдельных задач можно разделить на участки. В верхнюю часть попадают задачи с 1 по 10, задачи с 11 по 18 - в центральную часть списка, и, наконец, задачи от 19 и далее - вниз.

В верхней части списка находятся важнейшие задачи контроллинга на предприятии. Данная диаграмма явно демонстрирует, что классические оперативные задачи контроллинга во главе с постоянным сопоставлением плана и факта доминируют в практике ежедневной работы контроллеров, и что контроллинг, вопреки теоретическим соображениям, в первую очередь ориентирован на поддержку оперативного менеджмента.Основополагающие задачи контроллинга согласно исследованию Амсхофа также напрямую связаны с бюджетированием и выполнением расчетов по затратам.

Справедливость приведенной градации задач контроллинга подтверждает и практически полное ее совпадение с исследованием еще одного немецкого ученого Ландсберга, который, опросив 270 контроллеров, определил 3 главные задачи контроллинга на предприятии:

· постановка систем планирования и бюджетирования;

· содействие в организации и дальнейшем совершенствовании систем оперативного информирования, планирования, принятия управленческих решений и отчетности;

· контроль посредством сопоставления плановых и фактических величин с анализом причин отклонений.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга. Результаты исследования Амсхофа показали, что отделы контроллинга созданы более чем на 60% немецких предприятий. К 2001 году число предприятий в Германии, обладающих специальной службой контроллинга достигло 72% . Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы (подробнее вопросы организации службы контроллинга будут рассмотрены в конце книги). В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от службы контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации финансовых и производственных планов, анализу причин и отклонения планов от факта, а также рекомендации по обеспечению выживания на ближайшую перспективу. С учетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятия управленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам. На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга:

· контроллинг обеспечения ресурсами;

· контроллинг в области логистики;

· финансовый контроллинг;

· контроллинг инвестиций и инноваций и т.д.

Соответственно, каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своими определяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видов контроллинга на ряде примеров.

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для организации бесперебойного производственного процесса. В узком смысле сюда относят обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой одной из основных функций предприятия выделяют две составные части:

· приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;

· логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.

Раздел II

Оценка персонала

Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

1 Классификация факторов оценки

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставления со стандартом работы. Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность материального и морального поощрения, применения санкций переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата. С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

Выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде

Определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т.д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места)

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 3.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долнности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

2 Показатели оценки результатов труда

В таблице 4 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

3 Методы оценки результатов труда

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 5.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Системный подход к контроллингу персонала

Кадровый контроллинг в широком смысле определяет целесообразность затрат на работников в соответствии с отдачей от их деятельности. Аудит и контроллинг системы управления персоналом позволяют экономически оценить эффективность реализации HR-стратегии и скорректировать действия кадровой службы.

Контроллинг системы управления персоналом определяет:

· динамику прямых и косвенных затрат на персонал (ФОТ, оборудование рабочих мест, социальные расходы, затраты на содержание кадровой службы, на подбор, обучение и т.п.);

· эффективность отдельных HR-технологий (найма, обучения, мотивации и т.д.);

· экономическую отдачу от вложений в персонал.

Основные инструменты контроллинга - система бюджетирования и анализ показателей эффективности работы. Если в компании существует четкая система управления, то каждый топ-менеджер обязан представлять отчет (за месяц, квартал, год) об эффективности управления вверенным ему ресурсом. Директор по персоналу сравнивает динамику затрат и вложений в персонал с выполнением предприятием нормативов и достижением плановых показателей (производительности труда, выполнения планов продаж, производства и т.п.), а также представляет результаты анализа эффективности отдельных HR-технологий - показатели обеспеченности кадровым ресурсом, уровня квалификации специалистов, динамики ФОТ, численности и т.п.К сожалению, далеко не все организации имеют совершенную систему учета расходов на персонал. Вопросы о том, сколько составляют затраты (общие и по отдельным статьям) на одного работника в среднем по компании, по каждому управленческому уровню, в динамике по отношению к прошлым отчетным периодам и т.п., зачастую ставят в тупик директоров кадровых служб.

Управление персоналом - это управление ресурсом предприятия, и оно обязательно должно быть экономически обоснованным. Кадровый контроллинг закладывает в эту систему принцип обратной связи, предоставляет данные, на основе которых принимаются решения. Частая ошибка - разработали систему мотивации, долго спорили по поводу критериев оценки персонала, внедрили и… точка. А должно быть продолжение - проверка ее эффективности, контроль динамики выполнения работниками утвержденных планов, выявление «узких мест», где случаются «провалы», и их причин. Без такого анализа успешная на сегодняшний день система мотивации завтра может не справиться с новыми задачами, и компания рискует не достичь поставленных целей. Определение параметров анализа, используемых в контроллинге системы управления персоналом, - одна из основных задач директора кадровой службы. Сотрудничество с консалтинговыми компаниями может расширить возможности в использовании инструментов контроллинга и познакомить с опытом внедрения таких систем на других предприятиях. Глубокие исследования контроллинга персонала как системы в зарубежной и отечественной литературе практически отсутствуют. Тем больший интерес представляют описанные в статье основные проявления системности изучаемого объекта.

В виде систем можно рассматривать все объекты живой и неживой природы, а также социально-организованной материи. В основе системного подхода лежит способ мышления, представляющий исследуемый объект как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, подверженное влиянию внешней среды. В результате такого подхода объект должен представляться в единстве составляющих ее элементов. Всем элементам придается равное значение в достижении целей, при этом возникает так называемый синергетический эффект, который выражается в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных элементов (целей, задач, процесса, функций и др.), образующих целостность и качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Словарь управления персоналом. Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея К. п. заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

Следующий объект контроллинга персонала - это контроллинг функций (процессов) управления персоналом. Объективность наличия функций управления персоналом в деятельности любой организации доказана многими авторами (Половинко В.С., Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я. и др.). Так, согласно мнению Половинко В.С. к объективным функциям управления персоналом относятся: планирование численности, подбор персонала, адаптация, организация труда, мотивация трудовой деятельности, стимулирование труда, оценка персонала, его развитие, трудовые перемещения, регулирование социально-психологических отношений, высвобождение персонала. Эта классификация основана на содержании функций, отражающем специфику управления персоналом по сравнению с другими составляющими системами управления организацией.

Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.

Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три осно в ных этапа:

1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).

2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.

3. Принятие решений по координации деятельности объекта.

Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.

Разработка регламентов и стандартов включает:

а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, - это основные ориентиры в контроллинге персонала;

б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах - функциях управления персоналом;

в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;

г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;

д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе - наблюдение за деятельностью - осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению. Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что в свою очередь способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изучения и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется от проблем к причинам их возникновения, тогда как аудит начинается с установления руководством стандартов для исполнения, а затем проверке качества их исполнения.

На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения.

Еще одним элементом системы контроллинга персонала являются ее ресурсы. К ним следует отнести, прежде всего, специалистов-контроллеров, методические разработки и инструментарий, специальную информацию, материально-техническую базу и финансы.

Вопрос о результатах функционирования системы контроллинга персонала является наиболее интересным и спорным среди исследователей. Большинство авторов склонны говорить о повышении эффективности управления персоналом. Отечественные руководители-практики требуют от менеджеров по персоналу достижения оптимизации затрат на персонал (или управление персоналом). Немецкий ученый П. Хорват в качестве результата контроллинговых действий в области персонала выделяет повышение стоимости человеческого капитала. Л. Келлер предлагает использовать комплекс показателей результативности, среди которых выделяет рентабельность инвестиций в персонал и уровень текучести. Выбор показателей для оценки результатов функционирования системы управления персоналом зависит от уровня развития конкретной организации, ее целей, реализуемой концепции управления персоналом, ресурсных возможностей, уровня квалификации управленческого персонала и осознания ими значимости персонала и многих других факторов. Поэтому в каждом конкретном случае это будет определенный набор показателей для аудита системы управления персоналом.

Модель системы контроллинга персонала

Для описания модели структуры элементов, включенных в систему контроллинга персонала, достаточно обозначить наличие результатов функционирования этой системы, а уточнение состава критериев и показателей результативности требует самостоятельного исследования, которое мы предпримем позже. В данном контексте в качестве основного показателя результативности будем использовать эффективность системы управления персоналом. Для того чтобы оценить связи между элементами в системе, целесообразно построить модель системы контроллинга персонала и рассмотреть механизм ее функционирования.

В полученной схеме элементы организованы в соответствии с принципами функционирования контроллинга как управляющей системы. Между элементами в подсистемах существуют отношения противоречия, которые являются источником изменения системы. Они возникают между всеми элементами системы, но в каждой системе это происходит строго определенным образом. В нашем случае взаимодействие субъектов ведет к формированию набора целей и задач контроллинга. Природа целей субъективна, то есть они ставятся конкретными субъектами. Для реализации целей требуется воздействовать на объект контроллинга, что, в свою очередь, ведет к задействованию (потреблению) ресурсов. Дальнейшее когнитивное исследование системы контроллинга персонала требует более глубокого рассмотрения его содержания. В своем исследовании мы используем схемотехнический подход к изучению качественных моделей.

В нашем случае контроллинг персонала можно рассмотреть как механизм, то есть последовательность состояний и процессов, протекающих в управлении организацией. Процесс контроллинга включает установление стандартов (планов, норм), взаимодействие различных элементов (в виде соединения различного рода ресурсов в процессе контроллинга) и получение результата, выраженного в описании состояния системы управления персоналом и полученного эффекта. Состояние системы определяется набором элементов с определенными характеристиками в конкретный момент времени. Для контроллинга персонала можно выделить начальное состояние системы, когда сформирована цель контроллинга, разработаны методики учета, контроля и анализа, определены планы и показатели бюджета по управлению персоналом. Функциональное состояние системы будет представлять собой наблюдение, сбор и накопление информации. Конечное состояние включает описание результатов функционирования объекта исследования и набора альтернатив с оценкой их эффективности для принятия взвешенных управленческих решений. Следовательно, механизм контроллинга персонала представляет собой выполнение определенных действий по выработке средств и методов воздействия на различные объекты с целью решения конкретных задач или проблем управления. Таким образом, рассмотрение содержания контроллинга на основе исследования противоречий основных компонентов качественной системы, а также моделей гомеостата, процесса и механизма контроллинга персонала позволяет перейти на новый уровень рассмотрения этого научного направления, формирующегося как ответ на запросы практиков в повышении эффективности функционирования социально-экономических систем.

Для получения обоснованных научных результатов методология системного подхода требует рассмотрения не только системы в целом и ее элементов, но также роли и места исследуемой системы в надсистемах. В качестве надсистем контроллинга персонала следует рассматривать систему общефирменного контроллинга, поскольку управление персоналом является подсистемой управления организацией и общественной системы, а персонал организации представляет собой часть членов общества. Принадлежность системы контроллинга персонала к другим системам требует от нас уточнения требований, предъявляемых к ней со стороны этих систем. В качестве основных надсистем контроллинга персонала выступают система общеорганизационного контроллинга и система общественного развития. Наблюдается объективная взаимосвязь систем на основе включения в них одного и того же элемента - персонала как трудоспособных членов общества.

Подобные документы

Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.

курсовая работа , добавлен 05.11.2010

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010

Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.

дипломная работа , добавлен 03.12.2003

Анализ существующих методик оценки и контроллинга персонала. Исследование системы управления персоналом ООО "Терминал" с использованием методики А.И. Селиной. Рекомендации, по снижению затрат на управление персоналом в условиях экономического кризиса.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011

Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009

Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

курсовая работа , добавлен 02.01.2009

Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

курсовая работа , добавлен 08.04.2012

Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 11.03.2014

Основные функции маркетинга персонала, разработка системы управления персоналом на уровне предприятий. Содержание и значение коммуникационной функции маркетинга персонала. Формулировка места персонала в организационной структуре и в кадровой политике.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014

Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

А. В. Сабо

Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА: ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ

Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала -осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

1. Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2. Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3. Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4. Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи:

Предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

Проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

Определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

Осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне, на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Его основные направления:

Определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

Сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

Представление результатов руководству и участие в обсуждении;

Реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, так как на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

Обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные

Секция «Современные проблемы управления человеческими ресурсами»

инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

Как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;

Входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;

Как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

УДК 669.713.7

И. А. Сказка Научный руководитель - А. Н. Казакова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ВОПРОСЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В период экономического кризиса руководителям организаций стоит уделять особое внимание вопросу адаптации персонала, так как именно от работы персонала зависит успешная деятельность всей организации.

Одним из важных условий успешного управления персоналом является его адаптация. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Процесс адаптации сотрудника и организации будет более успешным, если нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями отдельного сотрудника.

Выделяют два направления адаптации:

Первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

Вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Хотя повышенное внимание должно оказываться первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации. Такой опыт активно применяется в зарубежных компаниях.

Адаптация положительно влияет как на организацию, так и на сотрудника, поэтому обе стороны заинтересованы в её быстром прохождении.

Плюсом адаптации для организации может являться снижение издержек за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанно -стей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Плюсами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

Контроллинг персонала, как одна из важнейших составляющих общей системы кадрового менеджмента компаний, начал внедряться относительно недавно. Схема работы, общая с современным контроллингом, применялась в рамках предприятий и ранее, однако она не была максимально эффективной, качественной и результативной. В таких условиях интеграция в управленческую политику предприятий методик, обеспечивающих надлежащий контроль персонала, стала грамотным шагом на пути усовершенствования кадровой стратегии хозяйствующих субъектов.

«Умное» управление человеческим ресурсом

Поскольку опыт внедрения контроллинга в системе управления персоналом многие предприятия стали апробировать совсем недавно, эту сферу деятельности можно вполне назвать инновацией в управленческой политике. Учитывая такое положение дел, следует детально разобраться, в чем заключается суть контроллинга персонала, каковы ключевые цели этой системы.

Система контроля персонала направлена, прежде всего, на создание в рамках предприятия эффективной, продуманной стратегии управления человеческим ресурсом. Ведь что такое человеческий ресурс? Это самый сложный компонент с позиций грамотного выстраивания менеджмента. Кадровые рычаги настолько сложны в управлении (человек – не машина, управлять им – целое искусство; недаром существует понятие так называемого «человеческого фактора»), что для выстраивания подходов в этой сфере необходимы специальные механизмы и качественно продуманные методы. Именно потому существует острая необходимость во внедрении на предприятиях системы контроллинга персонала, которая позволяет создать качественный управленческий климат.

Целями такой системы (перечислим здесь только основные составляющие, отметив, что у данной модели вследствие ее масштабности и многоступенчатости существует целый комплекс соответствующих целеполаганий) являются планирование кадровой стратегии и осуществление «тотального» контроля за ее реализацией. Грамотный контроллинг выстраивается так, чтобы два этих основных целевых компонента были тесно связаны между собой и, что называется, хорошо «работали» друг на друга.

Здесь важно подчеркнуть, что контроль работы персонала, учет всех стратегически значимых моментов, связанных с этой сферой деятельности, необходим для топ-менеджмента компаний. То есть для руководителя предприятий, а также для представителей высшего звена управляющей «верхушки». С помощью механизмов контроллинга топ-менеджеры и специалисты высшего звена разрабатывают политику управления кадрами, внедряют эти механизмы в общую систему деятельности предприятия, четко отслеживают эффективность функционирования внедренной системы, выявляют недочеты и «узкие» места. А также моделируют и модернизируют кадровую политику с учетом выявленных недостатков в методиках работы с коллективом.

Если говорить более кратко, контроллинг кадров является сервисной опцией для руководства. Применяя ее, топ-менеджеры могут качественно координировать и регулировать кадровую стратегию, грамотно выстраивать линию организации рабочего времени.

Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании

Помимо чисто утилитарных, контроллинг имеет и более глобальные цели. За счет инструментов управления трудовыми ресурсами можно укреплять деловую репутацию предприятия. Каким образом?

Выстраивая кадровый менеджмент «по-умному», в соответствии с современными требованиями и комплексом инновационных трендов, руководитель создает хороший микроклимат внутри коллектива предприятия.

Во-первых, психологический. Во-вторых, непосредственно рабочий. Трудясь в комфортных психологических условиях, в необходимом рабочем ритме, согласованном с целями и задачами предприятия, сотрудники коллектива обеспечивают высокую производительность труда и достойные показатели своей профессиональной деятельности. В четко отрегулированной системе работы нет места таким негативным явлениям, характерным для практики компаний, идущих вразрез с современными кадровыми требованиями, как производственные инциденты, простои, сбои в работе, недовольство членов команды друг другом и т. п.

В результате слаженно функционирующий коллектив обеспечивает не только выполнение планов деятельности, намеченных руководством, но и создает новое «лицо» своей компании – с достойной деловой репутацией, обширным кругом надежных бизнес-партнеров (уверенных в качестве и мобильности работы своего контрагента), высоким уровнем конкурентоспособности, уверенным покорением новых профильных рынков. А также долгосрочным успешным развитием своей профессиональной деятельности.

Как построить модель управления «человеческим капиталом»?

Этот вопрос, если иметь в виду применение механизмов кадрового контроля, легко разрешим. Руководству, поставившему задачу внедрить систему профильного кадрового контроллинга, следует идти по такому пути. Для начала необходимо сформировать и интегрировать в общую схему деятельности предприятия следующие модели работы:

Информационную. Она нужна для того, чтобы обеспечивался эффективный сбор информации о состоянии кадровой политики, результативности функционирования коллектива (уровень производительности труда, потенциал в этой области затраты на персонал, целесообразность урезания или, напротив, повышения уровня финансовых вливаний в данную сферу и т. п.).
Непосредственно управляющую. Эта модель необходима для разработки и координации мероприятий кадровой политики, модернизации системы работы с коллективом.
Контрольно-аналитическую. Данная составляющая позволяет измерять степень достижения поставленных целей, качество и мобильность движения к намеченным ориентирам. Кроме того, она призвана создать базис для анализа проводимой работы, оценки кадровой деятельности, генерации новых идей, совершенствующих систему управления коллективом.

По усмотрению руководства, виды этих моделей могут варьироваться – в зависимости от поставленных целей и задач. Предложенную схему можно взять за основу и с учетом конкретных целей изменять ее.

После формирования данных контрольно-управленческих моделей руководство компании должно быть ориентировано на второй важный шаг. Он заключается в глубоком понимании того, что входит в функции службы контроллинга персонала (либо специалиста, назначенного ответственным в данной сфере). Задачи такой службы масштабны, в их числе важно отметить следующие:

собирать и предоставлять информацию руководству предприятия или начальнику отдела кадров;
производить проверку эффективности персонала за конкретно установленный временной промежуток;
определять кадровую потребность предприятия (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе);
способствовать результативному функционированию системы, развивающей профессиональные компетенции работников;
помогать руководству в оценке процессов «текучести» кадров, выявлении истинных причин данных процессов, корректировки ситуации, связанной с выбытием кадров;
осуществлять менеджмент затрат на персонал;
предлагать комплекс стимулирующих мер, повышающих показатели производительности труда и уровень работоспособности коллектива;
инициировать комплекс поощрительных мер, позволяющих мягко, ненавязчиво, но конкретно выделять отличившихся сотрудников.

Риски и ошибки

Конечно, любая деятельность не застрахована от ошибочных действий и возникающих вследствие их рисков и проблем.

В ситуации с контроллингом таких недочетов должно быть минимум.

Какие основные ошибки допускаются на предприятиях, идущих по пути внедрения “аудита” кадров? Здесь следует подчеркнуть главную проблему. Она связана с неготовностью руководства компаний на деле применять рычаги менеджмента, интегрированного в рассматриваемую сферу.

Зачастую бывает так, что представители руководящего состава ставят перед подчиненными цель внедрить кадровый контроллинг. Однако дальше этого дело не идет: руководство не отслеживает процессы внедрения системы, не применяет на практике получаемые результаты.

В итоге служба контроллинга работает впустую, ее деятельность становится этаким “мыльным пузырем”, который существует, но реальной помощи не обеспечивает.

А какова эффективность?

Кадровый контроллинг в результате помогает представителям руководящего состава предприятия совершенствовать существующую организационную структуру своего коллектива, уменьшать число дублирующих функций, выполняемых персоналом, повышать уровень трудовой и исполнительской дисциплины, оптимизировать бизнес-процессы.

Он создает барьеры для развития кризисных ситуаций – как связанных с собственно взаимоотношениями в коллективе, так и производственных ЧП.

Что очень важно, кадровый контроллинг работает не только на интересы предприятия – он позволяет улучшать условия работы сотрудников, то есть работает и на сам коллектив компании, на каждого ее члена.

В частности, управление «человеческим капиталом» модернизирует деятельность кадровой службы, положительно влияет на систему оплаты труда, поощрений, мотиваций.

В современных экономических условиях, характеризующихся усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с персоналом организации. При этом в последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллинг (от англ. to control - контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг - это система управления достижением целей предприятия.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов:

Рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля прошлого к анализу будущего;

Повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее дополнительные требования к системе управления предприятием;

Необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней среды и повышения гибкости управления предприятием;

Необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

Потребность в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

Виды контроллинга персонала:

1. Стратегический

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:

Анализ внешней и внутренней среды;

Анализ конкуренции;

Анализ ключевых факторов успеха;

Формирование портфеля стратегий;

Анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

Анализ цепочки ценностей;

Анализ стратегического позиционирования;

Анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

2. Оперативный

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.

Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» по персоналу.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.

3.Количественный

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

4.Качественный

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.

Цели:

1.Основные:

1. поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;

2. поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;

3. обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;

4. достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;

5. актуализация инновационного процесса в организации.

2.Вспомогательные:

1. обеспечение информацией и формирование информационных систем;

2. совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;

3. формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;

4. своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере;

5. формирование экономической оценки значимости кадровой службы.

Задачи:

1. выявление проблем в области управления персоналом;

2. обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

3. формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;

4. определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;

5. осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;

6. установление соответствия требованиям законодательства;

7. сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

8. поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

9. определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;

10. усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

11. поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.

Функции:

1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Контроллинг персонала

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте понятие логистики.

2. Укажите целевую задачу контроллинга логистики.

3. Перечислите инструменты контроллинга логистики.

4. Какие показатели могут использоваться для характеристики эффективности деятельности службы логистики?

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала:

· информационно-обеспечивающая − это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т. д.

· плановая − получение прогнозной, целевой и нормативной информации;

· управляющая − разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению);

· контрольно-аналитическая − измерение степени достижения цели, анализ отклонений.

Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:

· предоставление информации, сервиса и услуг;

· проведение контроля эффективности использования персонала;

· определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;

· развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал.

В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала:

· формирование концепции развития персонала;

· отслеживание тенденций в области требований к персоналу;

· контроль реализации стратегии по персоналу.

Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

· привлечение персонала;

· развитие персонала;

· руководство персоналом;

· сервис для персонала;

· маркетинг персонала;

· мотивация персонала;

· увольнение персонала.

Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу.

Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях:

· СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мышление руководства службы контроллинга, ориентированное в большей степени на экономико-финансовый учет и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;

· СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное решение может привести к активному неприятию и бойкотированию работы СКП со стороны службы персонала;

· СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль − осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом;

· СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансового и управленческого учета.