Individuelle og kollektive vaner. Hovedtyper av kulturelle normer

Bernard Ros Et kapittel fra boka “Vanen å oppnå. Hvordan bruke designtenking for å nå mål som virket umulige for deg "
Forlag "Mann, Ivanov og Ferber"

Å tilhøre en gruppe gir oss muligheten til å uttrykke oss. De fleste av oss tilhører forskjellige grupper: familie, venner, kolleger, klassekamerater osv. Måten du bygger relasjoner i disse gruppene avgjør holdningen din til ulike livssituasjoner og kan berike eller omvendt utarme livet ditt.

Nedenfor vil vi snakke om hvordan du bedre kan passe inn i teamet, om ditt personlige fysiske rom, om tegnspråk og hva slags interaksjon med teamet som jobber for deg.

Teamarbeid

I undervisningen og organisasjonsarbeidet mitt som rektor for Design Institute bruker jeg mesteparten av dagen på å samhandle med forskjellige grupper av mennesker. I vår d.school blir undervisning vanligvis ledet av grupper av professorer. Men vi forstår denne metoden annerledes enn i Stanford: vi organiserer alt på en slik måte at hele lærerteamet er til stede på forelesningen og den praktiske leksjonen. Og hun er klar til å bli med på utdanningsprosessen. Ved sjeldne unntak ved Stanford University forstås teamtilnærmingen som et stafettløp: hver lærer passerer sin egen distanse og sender stafettpinnen til den neste og forlater løpet. Vi går ut fra antagelsen om at hvis hele teamet av lærere er til stede samtidig, så har studenter og praktikanter en sjanse til å få mye mer enn når de bruker konvensjonelle metoder. Min kollega Jim Adams elsker teamarbeid. Han sier: "Jeg elsker å undervise som et team fordi vi kan uttrykke forskjellige meninger foran publikum, og derved gi studentene muligheten til bedre å se oss og forstå vår verden." Dessverre har ikke alle mine kolleger nådd Jims opplysningsnivå angående teamundervisningens konkurranseevne. En ting er klart: Vi har alle fordeler av å ha forskjellige meninger i samme publikum.

Jeg mottok en klassisk bekreftelse på avhandlingen om fordelene med metoden for teamundervisning da Bill ringte meg kvelden etter vår første slik leksjon. Vi var en del av undervisningsteamet som underviste i Transformative Power of Design-kurset. Jeg ønsket virkelig å jobbe med Bill fordi han var min nærmeste venn, designeren i verdensklasse som designet den første bærbare datamaskinen, og en av de tre grunnleggerne av det anerkjente designbyrået IDEO. En slik telefonsamtale fant sted mellom oss.

Bill: Jeg er interessert i din mening om dagens leksjon.
Meg: Jeg synes det var flott. Hva tror du?
Bill: Ja, jeg likte det.
Jeg har det bra!
Bill: Gjør meg en tjeneste. Neste gang gi meg PowerPoint-lysbildene dine kvelden før foredraget.
Meg: Du vet allerede hva jeg skal si. Hvorfor trenger du dem?
Bill: Det handler ikke om innholdet. Jeg vil korrigere etikettene.
Jeg: ler du?
Regning: Nei.

To dager senere var Bill og kona Karin hos oss til middag. Jeg viste lysbildene mine til konene våre: de er begge designere. Begge sa høflig at inskripsjonene ikke var dårlige. Imidlertid skjønte jeg plutselig at Bill hadde rett. Det var mange feil. Og han nølte ikke med å påpeke dem for meg: Jeg har brukt for mange forskjellige skrifttyper, både i stil og størrelse; men verre, jeg satte ikke inn d.school-logoen vår. Etter at Bill var ferdig med å liste opp mine feil, kalte Karin ham til og med for "nazist". Vi hadde alle en stor latter.

Neste uke fortalte jeg denne historien til gruppen min. Denne episoden bevæpnet meg med et ordtak som jeg gjentok til studentene mine for resten av semesteret: "Sett skrivingen din i orden, ellers vil Bill ta vare på deg." Det var morsomt.

Jeg lærte en viktig leksjon av situasjonen. Jeg studerte til ingeniør. Jeg pleide å bekymre meg først og fremst om innholdet i arbeidet. Bill studerte for å være designer. Produktets ubehagelige utseende gir ham hodepine. Hvis jeg hadde ledet gruppen min alene, hadde publikum aldri opplevd formfølsomheten som Bill så naturlig viste dem. Utveksling og overføring av forskjellige synspunkter og tilnærminger til problemet beriker læringsprosessen for både studenter og lærere. Dette er nøyaktig hva som kan oppnås ved å samle lærere fra forskjellige bakgrunner i ett klasserom.

Selvfølgelig forberedte Bill senere alle PowerPoint-lysbilder, brosjyrer og undervisningsmateriell for vårt generelle kurs. Alt ble gjort ekstremt elegant og d.school-logoen ble stolt vist på hvert materiale. Nå, når jeg ser på forelesningsmaterialene mine, husker jeg Bill kjærlig. Og samtidig forbanner jeg ham for den endeløse tiden og kreftene jeg har brukt på å gjøre presentasjonene mine til og med eksternt ligne minimumsnivået på hans høye estetikk.

Hvordan studenter jobber i et team

Vi krever også teamarbeid fra studenter. De fleste av våre kurs er basert på gjennomføring av spesifikke prosjekter av grupper av studenter. Gruppene består av studenter fra forskjellige spesialiteter. Vi begrenser vanligvis ikke organisasjonsformer i grupper.

Denne tilnærmingen er noe forskjellig fra den tradisjonelle. I mange andre utdanningsinstitusjoner dikterer administrasjonen vanligvis til studentteamene hvilken struktur de skal vedta og tildeler tydelig ansvar i teamene. Det minner meg veldig om barndommen min. Læreren vår i tredje klasse opprettet en rigid strukturert gruppe studenter som tenkte at dette ville forberede oss på livets realiteter. Denne stive strukturen drepte imidlertid alt initiativ i oss, motet oss fra å tilegne oss de nødvendige ferdighetene og fratok oss fleksibiliteten til å løse problemer.

Å jobbe sammen om et prosjekt krever ferdigheter og evner som er forskjellige fra de som brukes i soloarbeid.

I tillegg opprettes interne forhold mellom medlemmene i teamet. Vanligvis består prosjektgrupper av studenter av fire personer, og med denne teamarkitekturen er det alltid rom for forskjellige måter å løse interne tvister på. Noen ganger har vi tre mot en. Eller en mot tre! Noen ganger er to meninger imot to, noen ganger er to imot hver for seg for det tredje og fjerde lagmedlemmet. De fleste grupper fungerer vanligvis bra, og tvister løses vanligvis på en konstruktiv måte. På personalet har vi en profesjonell psykolog (vi kaller ham d.shrink - psykiater) som fremmer ideen om at jo mer åpen interaksjonen i et team er, desto mer produktivt blir det.

Det er mange teorier om hvordan du velger team slik at forskjellige typer personligheter og forskjellige typer ferdigheter og evner eksisterer godt24. Jeg tror det viktigste her er å virkelig tro at det er betydelige forskjeller mellom mennesker. Studenter i team er forskjellige, om ikke bare fordi de studerer i forskjellige spesialiteter, har forskjellige læringsvaner og handler. Hvert teammedlem bør være klar over at den foreslåtte måten å løse problemet ikke nødvendigvis er den eneste riktige. Senere vil dette tjene ham godt både på jobben og i familien.

Jeg håper du allerede forsto hvor mye jeg elsker vitser? Så...

Under rettsmøtet sier dommeren, etter å ha lyttet til saksøker, til ham: "Du har helt rett."
Respondenten utbryter begeistret: "Men æren av, det skjedde faktisk slik ..."
Dommeren sier rolig til tiltalte: "Og du har helt rett." Når han hører dette, tilskuer tilstedeværende på møtet en kommentar: “Vent litt, din ære. Disse menneskene kan ikke ha rett samtidig. "
Dommeren svarer: "Du har også rett."

Betydningen av anekdoten er denne: noen ganger er alle motstridende uttalelser korrekte. Det meste av det vi gjør passer ikke inn i spillets lover med et bestemt resultat. Du kan alltid finne en spesiell vei, spesielt for teamet. Lagkontroverser er til og med nyttige når de formuleres med respekt og vennlighet. Det er viktig at de ikke påvirker enkeltpersoner og ikke ødelegger følelsen av gjensidig støtte og forståelse.

Det er viktig at hvert teammedlem har en andel i den generelle suksessen. Når deltakerne har ulik forståelse av sine forpliktelser og mål, kan ting gå galt. Da kan det lett komme ut at en av teammedlemmene begynner å betrakte seg som den eneste rette. I prinsippet er det bra å eie sannheten, akkurat som det er å innse at det ikke i seg selv kan være grunnlaget for konkrete handlinger. Og det er du som gir mening til alt som omgir deg. Så kom deg sammen og hjelp teamet til å gjøre sin beste jobb!

Konstruktiv kritikk

Seminarene våre har tatt i bruk et system for kritikk som jeg en gang lærte i George Prince's synektikk-kurs25. Tanken er å bruke kritikk som støtte for å forbedre studentteamets ytelse. Kritikken skal inneholde to utsagn "Jeg liker" og en "Jeg vil gjerne ..." ... Så, etter en kort pause, kan jeg legge til: "Jeg vil at denne modellen skal være mindre."

Det første som umiddelbart fanger blikket i disse utsagnene: mellom "Jeg liker" og "Jeg vil gjerne" er det ingen motstand mot "men". Bare en kort pause skiller utsagnene. For det andre uttales uttrykket “Jeg vil ...” på en positiv måte for å oppmuntre teamet til å forbedre prosjektet. Det involverer alle som hører kommentaren, inkludert instruktøren som snakker den, i ferd med å finne en løsning. Hvis vi bruker benektelse av nei for å uttrykke den samme tanken, ville det høres ut som: "Denne modellen vil ikke fungere, den er for stor." Dette er en blokkerende uttalelse, mens "Jeg vil ha" innebærer "Ja og".

Denne formen for kritikk har blitt brukt i våre programmer for industriell design i mange år. Nå ved Institute of Design har det blitt regelen og brukes til toveiskommunikasjon mellom lærere og studenter. Basert på denne regelen kan vurderingen av studentarbeidet gis etter hver oppgave av en gruppe lærere og studenter som ønsker å delta i diskusjonen. I tillegg avholdes det generelle seminarer med noen få ukers mellomrom med deltagelse av alle praktikanter og lærere. Basert på resultatene kan det gjøres endringer i kursinnholdet.

Metoden "Like / I would like" begrenser ikke rekkefølgen og antall uttalelser. Noen ganger uttrykkes først avhandlingene som begynner med "Jeg liker" i gruppen, og deretter følger avhandlingene "Jeg vil". Vi har til og med en modifisert versjon av denne kombinasjonen, som ble oppfunnet av studenter som ikke er fornøyd med at den siste delen av den er et utsagn "Jeg vil gjerne." Dermed oppgir de ganske enkelt at de vil endre noe i dette prosjektet, uten å spesifisere en spesifikk vei. Derfor legger de til den andre uttalelsen den tredje i skjemaet "Hva om ...?" Det foreslås en spesifikk løsning på problemet (tidligere, for dette formålet, setninger som begynner med "Jeg vil gjerne." "Hva om vi møtes etter forelesningene?"

Når det gjelder å kritisere studentoppgaver, foretrekker jeg personlig alternativet "Jeg liker / jeg vil gjerne ..." Uttrykket "Jeg vil gjerne ..." er effektivt når det er nødvendig å finne måter å forbedre en idé på. Den har en positiv betydning, i likhet med utsagnet "Hvordan kunne vi ...?" Uttrykkene "Jeg vil gjerne finne en måte å oppnå ______________" og "Hvordan kunne vi oppnå __________________" er gode måter å oppmuntre folk til å gå aktivt videre med en positiv holdning.

Alle alternativene innebærer en effektiv tilbakemeldingsmekanisme. De hjelper til kontinuerlig å forbedre kvaliteten på utdanningen. Studenter og lærere elsker denne teknikken, og det gir en følelse av tilhørighet og fellesskap til alle medlemmer av studiegruppen. Disse samme teknikkene kan brukes til konstruktiv kritikk i mange andre situasjoner; deres anvendelsesområde er ikke begrenset til pedagogisk arbeid med studenter eller fagområdet høyere utdanning.

Disse teknikkene kan brukes effektivt i både arbeid og privatliv.

En gang hadde vi en mann som aldri hadde undervist ved Institute of Design før og var vant til de formelle europeiske tradisjonene for høyere utdanning. På slutten av det første foredraget forklarte en av Stanford-professorene for ham at vi etter foredraget har tradisjon for å gjennomføre en kort økt om temaet "Tilbakemelding: Jeg vil / vil gjerne." Den læreren sa ja til å ta del i det. Tenk deg hans overraskelse da han så at elevene også holdt seg til leksjonen. Tanken om at de ville fortelle ham om deres holdning til undervisningen hans, slo ham som bespottelig. Men han var en modig mann og motsto den første opplevelsen. Etter flere av disse delte aktivitetene med studenter og lærere, ble han en stor fan av dem. Det kom til og med til at hvis forelesningen av en eller annen grunn ble forsinket litt og det var mindre tid igjen til leksjonen om "tilbakemelding", insisterte han på at den ble gjennomført i sin helhet.

Atferd og egenskaper ved nasjonale kulturer

Leserklubben, som min kone Ruth går til, har takket ja til offentlige avlesninger av det første utkastet til manuskriptet til denne boken. Et av medlemmene i klubben, Marcia, sendte meg en e-post der hun takket meg og fortalte at hun likte det hun hadde lest. Øvelsene under overskriften "Your Turn" skremte henne imidlertid.

"Hva med sjenerte mennesker?" hun spurte.

Jeg husker dette. Og jeg husket en veldig ubehagelig hendelse som jeg på alle mulige måter prøvde å glemme. Dette var kanskje den mest uheldige situasjonen i min undervisningspraksis.

På den tiden lærte jeg et doktorgradskurs i industriell design, nærmere bestemt i design av mekaniske apparater. Vi betraktet en av deres varianter, som kalles en firestangsmekanisme. Jeg ba elevene finne eksempler på slike mekanismer i livet og bytte på å presentere svarene på tavla. Alt gikk bra til en student begynte å gi henne beskjed, og praktisk talt ikke brukte terminologien som vi brukte i timene. Jeg pekte på bildet av tegningen hennes, projisert på skjermen (det ble tegnet aktuatoren til haleklaffen på flyet), og spurte hva den het. Hun svarte ikke.

Jeg ble sint og mumlet: “Dette er den femte uken av kurset. Det er helt uakseptabelt for meg at du ikke kan kalle en firestangsmekanisme. Vi snakket om dem to ganger i uken fra det aller første foredraget. Hvor har du vært?"

Jenta sa ikke et ord. Hun dro i tårer og kom aldri tilbake til klassene mine. Hun var fra Kina, og det var spesielt ydmykende for henne at jeg fikk henne til å miste ansiktet foran medstudentene. Så snart jeg skjønte hva jeg hadde gjort, følte jeg meg veldig ukomfortabel. Uke etter uke ventet jeg på at hun skulle komme tilbake. Inntil nå angrer jeg veldig på at jeg ikke fant kontakt med henne og ikke ga henne en hjelpende hånd.

To år senere dukket hun opp på klassen min. Jeg ledet det da med Sheri Sheppard, som måtte være spesielt oppmerksom på jentene. På den tiden var Sheri den eneste kvinnelige professor ved Stanfords maskintekniske avdeling. Hun og jeg brukte noen av teknikkene som er beskrevet i denne boka, og økten gikk veldig bra. Og så for første gang la jeg merke til hvor sjenert denne jenta fra Kina var. Nå skjønte jeg hvilken redsel grep henne da hun måtte snakke ved tavla foran et publikum fylt med unge designere.

Da vi hadde vår siste tilbakemeldingskurs, fortalte denne jenta meg: "Du var mye mer imøtekommende i dag enn du var før." Hjertet lettet, og tilgav meg selv delvis min tidligere følsomhet overfor sjenansen hennes.

Mange utlendinger studerer på Stanford. Noen kommer fra land der støtende adferd blir adoptert. Slike lyttere blir umiddelbart integrert i gruppen. Andre kommer fra land der de bare lærte en passiv oppfatning av kunnskap og holdningen til lærere som til himmelen. For disse studentene og for de som er født i sjenerte amerikanere, kan kulturen og skikkene i Silicon Valley være en prøvelse. De synes ofte det er vanskelig å promotere seg selv, jobbe i en gruppe, ta kontakt med fremmede, søke og finne hjelp, snike seg inn på lærerkontoret og snakke til et publikum.

I dag jobber, studerer og bor mange mennesker i land som ikke er hjemmehørende for dem. Derfor oppstår kulturelle og nasjonale psykologiske motsetninger. Du må være spesielt forsiktig i situasjoner når du har å gjøre med utlendinger født i ditt land og snakker språket ditt. Du bør ikke tro at hvis noen snakker språket i landet ditt godt, føler de seg komfortable i en fremmed kultur. Når du samhandler med slike mennesker, husk at du kan møte fremmede blant dem, og husk at de kanskje ikke liker eller er uforståelige for mange av livets fenomener som er kjent for deg.

Disse "utenforstående" er av to typer. Jeg hadde en gang en doktorand fra Shanghai som opptrådte veldig uvanlig. I de dager, selv før landets blomstrende økonomiske vekst, ble kinesiske studenter bare sendt til å studere i utlandet av regjeringen, som betalte dem et beskjedent stipend. De bodde veldig trangt, studerte veldig flittig og reiste vanligvis enten til fots eller i beste fall på sykler. Den lytteren passet ikke inn i de generelle normene for kineserne. De første månedene kjøpte han seg en bil. Så sluttet han å møte opp på våre ukentlige avhandlingsmøter. Da han dukket opp, gledet han meg ikke spesielt med suksessene.

Jeg irettesatte ham flere ganger. Imidlertid fortsatte han å oppføre seg som før. Til slutt forbanna det meg. Selv om en kjent kollega fra Shanghai anbefalte det til meg, var det på tide å stoppe eksperimentet. Jeg sa til doktoranden at jeg ikke ønsket å fortsette å jobbe med ham, og at han skulle finne en ny leder. Han overrasket meg ved å si at jeg ikke har rett til å bryte forholdet til ham på denne måten. Så spurte jeg ham hvilken beslutning han mente var riktig.

Han foreslo et poengsystem som ligner straffedepartementets. Hvert brudd tildeles et spesifikt antall poeng. Hvis du overskrider den angitte grensen, mister du rettighetene dine.

Tilbudet fikk meg til å le, og jeg avviste det ikke. Overraskende nok, umiddelbart etter det, forandret studenten seg dramatisk til det bedre. Han kom aldri engang nær linjen med "tap av rettigheter". Han fullførte doktorgraden i tide med en ganske anstendig avhandling. Etter å ha fullført kurset, fant han arbeid på østkysten, giftet seg, fikk barn og kom aldri tilbake til Kina.

Den andre typen av en slik fremmed er ofte meg selv når jeg drar til utlandet. Noen ganger er jeg litt redd for å introdusere mine utenlandske kolleger og studenter til den litt interaktive undervisningsstilen som er vedtatt i California. Jeg underviste en gang i et seminar i et overfylt auditorium på en høyskole i Mumbai. Etter å ha brukt 40 minutter med hardt arbeid på å prøve å bryte isen i forholdet til studentene, fikk jeg dem til å åpne seg og gjorde en god jobb i det interaktive metodeverkstedet. I løpet av timen gikk kollegiets rektor inn i klasserommet, og etter å ha observert i flere minutter på vårt arbeid med studenter, bestemte han seg for å "hjelpe" meg. Han kunngjorde høyt: "Jeg krever at du ikke avbryter professoren før slutten av seminaret og stiller spørsmålene dine først etter at det er over."

Hvis bare utseende kan drepe!

I enhver gruppe er det viktig å huske at ikke alle tenker på samme måte som du. Dette kan skje både på grunn av nasjonale og kulturelle forskjeller, og på grunn av personlige egenskaper.

Når sist du ...?

Jeg vet av erfaring at når studenter savner klassen min, har de en tendens til å komme tilbake for teksten til forelesningen. Jeg improviserer på forelesninger, og derfor har jeg ikke "interlinjær". I stedet tilbyr jeg studentene et logisk, etter min mening, et alternativ: Jeg anbefaler dem å ta notater om forelesninger fra klassekameratene, studere dem, og så komme til meg med spørsmål om hva de ikke forstår. Det hender ofte at studentene ikke kjenner noen i gruppen nært og ikke er sikre på hvem som er best å be om materiale. Det ser ut til at lytterne i samme gruppe er som skip om natten, som går rundt hverandre med et minimalt gap, bare for å unngå kollisjon.

Behovet for å hjelpe studenter med å bryte denne veggen var en av faktorene som fikk meg til å lage et kurs som ville hjelpe dem til å samhandle med hverandre. Jeg utviklet en øvelse som har vist seg å være veldig effektiv når det gjelder å koble mennesker sammen. Disse forbindelsene hjelper til med å eliminere syndromet "skip om natten" og bli bedre kjent med menneskene rundt deg. Å reise med fly har nå blitt et klassisk eksempel når folk tilbringer hele timer sammen og til og med sover ved siden av hverandre, men ikke kommuniserer.

En veldig kraftig "isbryter" som brøt isen av fremmedgjøring mellom lytterne var inndelingen av gruppen i par, der hver av deltakerne snakker om seg selv. Dette gir studentene en god ferdighet med å uttrykke seg selv og lytte til samtalepartneren. Studentene i den ene gruppen blir deretter bedt om å fortelle medlemmene i den andre gruppen hva de har hørt fra partnerne sine. Dette er en fin måte å se hvor dårlig de lytter og hvor lite de husker.

Etter den første opplevelsen av å introdusere lyttere for hverandre, dannes det vanligvis større grupper, som allerede inkluderer seks til åtte personer. Medlemmer av disse gruppene oppfordres til å bytte på å fullføre den samme setningen. Setningene jeg bruker for å gjøre dette starter alltid med ordene: "Når var sist jeg ..." Når hver deltaker fullfører denne setningen, begynner neste trinn. Alt går i en sirkel: den som fullførte setningen først "sender stafettpinnen" til sin venn. For hver sirkel bruker jeg setninger som gjenspeiler forskjellige livssituasjoner. Vanligvis er dette fraser.

sist jeg lo ...
sist gang jeg gråt ...
sist jeg ikke kunne sove ...
sist jeg gjorde en god ting ...
sist gang jeg ble sint ...
sist jeg gjorde noe fantastisk ...
sist jeg gjorde noe dumt ...
Sist gang noe mystisk skjedde med meg ...
sist jeg stjal ...
sist jeg løy ...
sist gang jeg tenkte på selvmord ...
sist jeg ble forelsket ...

Jeg har funnet ut at denne teknikken ikke bare fungerer bra med grupper av studenter ved universitetet. Øvelsen er veldig effektiv på en rekke måter. Det gjør at folk kan lære litt mer om hverandre for å begynne å danne relasjoner i gruppen. Det er også en måte å vise folk at vi generelt sett har veldig like erfaringer. Vi ler alle, gråter, mister søvn, gjør ting som vi er stolte av, som vi skammer oss over, og som vi angrer på. Dette er alle en del av livet til ethvert menneske.

Vi skjuler ofte deler av oss selv, i frykt for at andre ikke vil forstå eller godkjenne oss. Av en eller annen grunn er vi sikre på at de ikke gjør det som vi gjør. Jeg vet av erfaring at studenter fra hele verden har en tendens til å ha veldig følelsesmessige opplevelser. Vi er tross alt alle mennesker. Når elevene snakker om seg selv, tar det vanligvis lang tid å bygge tillit mellom dem.

Jeg organiserer bevisst rommet i klasserommet for ikke å høre publikums svar. Ved dette understreker jeg at denne hendelsen innebærer konfidensiell kommunikasjon utelukkende mellom studenter.

Det viser seg at jo mer åpent en person snakker om seg selv, jo flere mennesker liker ham. Det at vi skjuler noen av sidene fra andre av frykt for deres avvisning, er livs ironi. Det er skjul av ens kvaliteter, og ikke deres avsløring, som fører til avvisning.

Din tur

Prøv disse teknikkene i en uformell samtale. For eksempel, neste gang du møter den nye vennen din, kan du be ham fortelle deg om seg selv. Fortell ham om den siste saken da du ikke kunne sove lenge om natten, og spør samtalepartneren når dette skjedde med ham. Forsøk så å få ham til å snakke om når du hadde en god latter om noe, når du gjorde en irriterende feil osv. På slutten av samtalen, vær oppmerksom på hvordan forholdet ditt til den andre har endret seg etter å ha delt interessante detaljer fra livet.

Navnespill

Noen mennesker knytter seg tett til navnene sine, andre liker ikke navnene sine, og andre er nøytrale om dem. Jeg ba en gang studentene mine om å rangere tilknytningen til navnene sine på en skala fra ti. Som et resultat spredte svarene seg over henne.

I timen gjør jeg en øvelse der jeg ber elevene tenke på et navn som de synes passer dem best. Eller hvis de er helt fornøyde med navnet sitt, kan du tenke på noen andre de bare liker. Etter det ber jeg elevene snakke med hverandre og prøve å holde seg i bildet av det nye navnet de har valgt selv. Dette er en morsom måte å prøve å "skifte hud" i det minste i kort tid.

Hvis du ikke liker navnet ditt, er det enkelt å endre det. Dette kan gjøres offisielt eller privat, ganske enkelt ved å presentere deg selv for miljøet med et annet navn enn dokumentene dine.

Noen fordreier bevisst uttalen av navnet sitt for å skjule sine etniske røtter. Andre insisterer derimot på den nøyaktige og korrekte uttalen av navnet deres, noe som noen ganger overrasker folk som de ikke er godt kjent med. Valget av et navn der etnisiteten til eieren er skjult er veldig typisk for showbusiness. En bekjent av meg ved navn Jose (Jose) Zamora fortalte meg at han uten hell sendte hundrevis av CVer til forskjellige organisasjoner som var ubesvarte. Situasjonen endret seg så snart han fjernet bokstaven s og ble Joe (Joe). Dette er selvfølgelig fryktelig urettferdig, men mange eksperimenter tyder på at arbeidssøkere med latinamerikanske eller "neger" -navn (for eksempel Lakisha Washington eller Jamal Jones) får intervjuer mye sjeldnere enn sine kolleger med "hvite" navn som Emily. Welch eller Brendan Baker.

Menneskenes holdning til navn er kompleks. Det er vanskelig å gjøre noen antakelser her. En ting er klart: når du ikke blir kalt med navnet ditt, tar du forholdet til partneren din til et helt annet nivå enn når du bruker ditt eget navn. Mange tror feilaktig at de har dårlig minne for navn. Personlig har jeg alltid vært overbevist om at bak dette "dårlige minnet" ligger en persons mangel på lyst og konsentrasjon for å huske navnet på samtalepartneren eller partneren.

Noen metoder tyder på at i noen grupper av mennesker kaller medlemmene høyt og tydelig navn. Praksis viser at denne metoden sjelden får folk til å huske andres navn. Dette er snarere en pseudoløsning på problemet med å huske navn. "Merkelapper" i stedet for navn hjelper ikke å lære navnet på en annen person på ekte måte. Ved å bruke slike "koder" er det lett å late som om folk virkelig husker andres navn.

Hvis vi virkelig vil løse problemet med å huske navn i en gruppe mennesker, er det mange andre metoder for dette. En av dem er å dele gruppen i undergrupper på to deltakere og jobbe med dem. Hovedtrikset er at hvert medlem av undergruppen skal si noe minneverdig om seg selv. Samtidig er det ønskelig at det er noe ikke helt vanlig og forståelig for begge. Dette "noe" vil spille rollen som en "krok" i fremtiden. For å huske all informasjon, inkludert navn, må du forstå og gjenta den. Når medlemmer av en undergruppe møter et annet par, må de ikke bare presentere seg selv, men også kommunisere den samme "kroken" som begge forstår. Deretter kan du øke størrelsen på gruppen og oppfordre alle medlemmene til å gjenta navnet sitt og "kroken" som er knyttet til den.

I grupper på 30 personer eller færre foretrekker jeg den direkte metoden når alle står i en sirkel og alle sier navnet sitt etter tur. I en mindre stressende versjon gjentar elevene navnet bare hørtes i kor. I det vanskeligste uttaler hver presentere seg sitt navn og navnene på alle de som snakket foran ham. Begge alternativene kan gjøres morsommere og morsomere ved å presentere seg selv for å følge navnet deres med en gest eller bevegelse. Andre deltakere må gjenta både navnet og gesten. Bevegelser og bevegelser er enkle å huske. Følgelig er navn lettere å huske.

Det er nyttig å forsterke denne øvelsen ved å utarbeide en liste over navnene til kameratene og muligens fotografiene for hver deltaker. Etter den første leksjonen med neste gruppe legger jeg vanligvis ut listen med fotografier av deltakerne på standen for å gjøre det lettere for dem å navigere.

Uansett hva vi gjør i gruppen, sørger jeg for å gi meg lekser: å lære navnene på alle deltakerne senest innen slutten av den andre leksjonen. Mange lærere husker aldri elevenes navn. Så det skjedde med meg. Hvorfor bry seg med det? Men nå skjønte jeg at jeg bare ikke ville bry meg. Jeg trodde at hvis ikke memorering av navn skjer automatisk, så har jeg rett og slett ikke en slik evne. Faktisk hadde denne oppførselen min ingenting å gjøre med mine evner. Dette var et klassisk tilfelle av at en person ikke fulgte nok med å realisere sin intensjon. Slik utvikler vanen seg ikke å nå målet.

Mennesker som viser mirakler i minnet, gjør i de fleste tilfeller en enorm innsats for å fokusere på det de husker. De vet at informasjon ellers ikke kan huskes. Det er ikke den spesielle strukturen i hjernen, men konsentrasjon og bevissthet som skiller "dem" fra "oss."

Men husk at du kan hjelpe andre med å huske navnet ditt. Hvis du introduserer deg selv, følger du den med en minneverdig "krok", vil miljøet takle oppgaven lettere. De som har en vanskelig stavemåte, vil hjelpe sine nye bekjente ved å stave den. Selv tilsynelatende enkle navn kan forvirre en person. Når jeg for eksempel uttaler etternavnet mitt, forstår folk det noen ganger som Ross, og ikke Roth, som det faktisk er stavet. Derfor, når jeg møter nye mennesker eller snakker i telefon, staver jeg det alltid.

Å bruke andres navn bringer deg nærmere dem. Jeg burde ha forstått denne enkle sannheten for mange år siden, da min kones biologilærer lærte navnene på studentene sine før første klasse. Min kone ble umiddelbart forelsket i ham, i likhet med mange andre studenter. Inntil i dag, 59 år senere, elsker hun fortsatt den læreren.

Ved å huske navnene på andre mennesker, tar du forholdet til dem til et nytt, mer tilfredsstillende nivå for begge parter.

Hvem har ansvaret her?

Når folk begynner å jobbe i en gruppe, oppstår spørsmålet om ledelse umiddelbart. Det kan eller ikke kan bli diskutert, avgjort formelt eller uformelt. Mye har blitt skrevet om ledelse og dets stiler. Å vokse opp i USA har det vært vanskelig for meg å tenke at enhver organisasjon skal være formelt strukturert med en leder på toppen.

Da jeg gikk i tredje klasse, fikk læreren oss til å velge president, visepresident, sekretær og kasserer. Slik forberedte læreren oss på å bli gode borgere. Det ser ut til at ingen så at denne strukturen er meningsløs, siden den ikke fungerer.

I sjette klasse valgte vi ordføreren på skolen. Min venn Seymour ble valgt til ordfører for Public School nr. 96 i Bronx, og siden jeg gjengav kampanjeplakatene hans på en rotator, gjorde han meg til politimester. Jeg tror dette innlegget forberedte meg godt på det virkelige liv: Jeg brukte det smart for å dekke over mine synder (for eksempel for sent og fravær). Men heller, denne barndomsopplevelsen lærte meg mer å innse behovet for å jobbe i en struktur med et visst hierarki, og ikke å være en uavhengig individualist.

Det skjedde på midten av 70-tallet, og folk tenkte på nytt mange aspekter av landets sosiale struktur. Dette var den gangen da jeg gjengav valgplakatene hans på rotatoren, utnevnte han meg til politimester. Jeg tror dette innlegget forberedte meg godt på det virkelige liv: Jeg brukte det smart for å dekke over mine synder (for eksempel for sent og fravær). Men heller, denne barndomsopplevelsen lærte meg mer å innse behovet for å jobbe i en struktur med et visst hierarki, og ikke å være en uavhengig individualist.

Min erfaring i Stanford - når det gjelder ledelse, arbeid i jevnaldrende grupper og med studentgrupper - er bemerkelsesverdig og unik på sin egen måte. Jeg lærte opprinnelig ved fakultetet for ingeniørfag og mekanikk, hvor fakultetet besto av omtrent 25 personer, fordelt på tre avdelinger.

Jeg jobbet i industridesignavdelingen. Rektor utnevnte ledere for alle tre avdelinger. Det var en veldig fornuftig beslutning, for på spørsmålene til fakultetet vårt måtte han bare håndtere tre professorer i stedet for 25. De fleste av fakultetets lærere var fornøyde med denne organisasjonen, fordi noen andre gjorde det administrative arbeidet for dem, og de kunne lett gjøre undervisningen. og vitenskapelige aktiviteter. Over tid begynte jeg imidlertid å merke feil i denne strukturen.

Fakultetets dekan hadde nok styrke til å påvirke avdelingslederne på mange måter, siden han kontrollerte alle midlene som ble tildelt dem. Hvis lederne var unge, kunne dekanen også påvirke karrieren. Når vanskelige spørsmål dukket opp, følte jeg at avdelingslederne noen ganger tok en stilling der deres personlige interesser dominerte andre læreres interesser. Dessuten var lederne noen ganger ikke i stand til å forsvare avdelingens interesser før dekanen. I industridesignavdelingen kom ting til at lederen tok akademisk permisjon, og de ønsket å utnevne en uegnet kandidat til stillingen hans uten samtykke fra lærerstaben.

Det skjedde på midten av 70-tallet, og folk tenkte på nytt mange aspekter av landets sosiale struktur. Det var en tid med studentopptøyer, massive raseprotester og protester, og en revisjon av mange sosiale verdier.

På den tiden var det åtte personer i avdelingen for industriell design, og vi bestemte oss enstemmig for å omstrukturere gruppen vår slik at det er en flat organisasjon uten leder. Dekan ved fakultetet hadde mange innvendinger mot dette. Når jeg avviste dem, var jeg sikker på at vi hadde skapt en ny effektiv form for avdelingens arbeid. Når jeg ser tilbake, kan jeg si at dette skjemaet har eksistert i over 40 år, og designavdelingen har blitt mye mer vellykket enn før.

Den nye strukturen vår var basert på en ukentlig generalforsamling i fakultetet og alt teknisk personale. Det var ingen formann på møtene. Vi satte oss ned ved et stort rundt bord og byttet på å identifisere problemer som måtte løses, rapporterte om hva som hadde skjedd den siste uken og skisserte fremtidige hendelser. Vi handlet på grunnlag av konsensus og avtaler. Vi stemte nesten aldri. Under slike møter var det praktisk talt ingen ulemper eller harme mot hverandre. Det var en atmosfære av gjensidig respekt, kollegialitet og følelsen av at alle de fremmøtte delte målene vi strebet etter og ansvaret for å oppnå dem.

Før omorganiseringen møtte vi sjelden hverandre. Ingen, bortsett fra avdelingslederen, visste hva som foregikk generelt, og folk ønsket ikke å ta ansvar for "omsetningen". Med den nye arbeidsformen har betydelige og veldig interessante endringer skjedd. Nå var vi alle ansvarlige for saken vår, og vi ønsket alle at den skulle komme videre.

Da vi nettopp begynte å jobbe på en ny måte, var hovedinnvendingen fra dekanen ved fakultetet at hvis det ikke var noen ansvarlig person - lederen, som ville representere interessene før ledelsen, ville avdelingen bli uhåndterlig. Det motsatte skjedde. Vi representerte nå en mye sterkere organisasjonsform innen fakultetet, fordi det var mange stemmer fra virkelige mennesker bak vår ene stemme.

Nå kunne verken dekanen eller rektoren påvirke bare én person, som før. Åtte professorer og lærere sto bak avgjørelsen i hver sak. Hvis et fakultetsmedlem i avdelingen vår hadde problemer med forfremmelse eller lønn, kunne vi sende åtte personer (eller et annet antall autoriserte personer) for å snakke med rektor eller dekan. Det var en kraftig ny modell som erstattet den tradisjonelle enmannsledermodellen. Om nødvendig kunne vi utnevne en av oss til "direktør for dagen", men behovet for dette oppsto aldri.

Vi tok beslutningen om å dele administrative ansvarsoppgaver mellom oss og endre roller for å gjøre det lettere å samhandle med oss \u200b\u200bsom avdeling. En av oss hadde ansvar for økonomi, en annen for læreplanen, den tredje representerte avdelingen på ukentlige møter med dekanen, den fjerde var ansvarlig for teknisk personale. Men det mest alvorlige ansvaret falt på den som var ansvarlig for å "slå ut" kontor og klasserom. (Som kompensasjon hedret vi ham med den litt opphøyde tittelen "King of the Premises.")

Vi vekslet alt dette ansvaret. Nye laster ble introdusert etter behov. Vi hadde alle den samme stemmen til å løse problemer. Noen ganger den som viste mer interesse for et bestemt tema, og behandlet det. Hvis ingen viste interesse for noe problem, forlot vi det til noen tok løsningen.

Det nye systemet vårt har kommet langt før det har utviklet seg til en unik og kraftig organisasjonsmodell. Interessant, når en ny lærer kommer til avdelingen vår, enten på grunn av vår utvidelse, eller for å erstatte en pensjonist lærer, eller av andre grunner, tilpasser han seg vanligvis lett til vår organisasjonsform og blir raskt med i vårt unike team. Gjennom årene har vi endret litt på de ukentlige møtene: Nå har de en representant fra studentene, og det tekniske personalet på avdelingen deltar bare hvert annet møte. Vi utvidet også møtegrensen til to timer for å tillate filosofisk spekulasjon.

I 40 års arbeid i en så flat struktur har jeg utviklet en dyp respekt for denne formen for organisering av kreativt arbeid.

Dessuten har denne erfaringen fått meg til å tro at rollen til mange ledere er overvurdert. Lederen prøver alltid å kreditere seg for suksess som er innenfor hans rekkevidde. Og han får poeng han ikke fortjener, og den hierarkiske strukturen virker mer effektiv enn den faktisk er. Jeg husker CVen til en avdelingsleder som flyttet til en høyere lederstilling ved et annet universitet. I seksjonen som oppsummerte hans administrative suksesser, ble det sagt at han i løpet av perioden som ledelse av avdelingen hadde klart å tredoble budsjettet. Men han glemte imidlertid å forklare at dette bare skyldtes tilskuddene som avdelingen tjente. Han hadde absolutt ingenting å gjøre med det. Ikke døm ham hardt: kanskje jeg hadde gjort det samme i hans sted.

Jeg har også kommet til at det å ha en leder i en arbeidsgruppe innsnevrer mulighetene for profesjonell vekst av medlemmene. Hvis vi har å gjøre med et hierarkisk system, er ledere nødvendige. Hvis feil person faller inn i rollen som leder, kan hele systemet gå haywire. Det er en gammel påstand om at enhver organisasjon skal ha en sjef. Selv Adam Smith i sitt arbeid "Undersøkelse av naturen og årsakene til rikdommen til nasjoner" snakket om dette. Friedrich Engels skrev om det samme og argumenterte for at "hvert skip trenger sin egen kaptein."

Jeg er definitivt ikke ekspert på skip og vil ikke argumentere med klassikerne i kapitalisme og kommunisme, men min personlige erfaring antyder at denne oppgaven ikke alltid er riktig. Den flate modellen til organisasjonen med personlig deltagelse av hvert av medlemmene i sin skjebne har fungert bra i flere tiår nå og passer meg. Jeg tror jeg var heldig som hadde tilbrakt mesteparten av karrieren min i Stanford med en slik organisasjon.

Vår modell har alltid fungert bedre enn de tradisjonelle organisasjonsformene for pedagogiske og vitenskapelige prosesser, som presenteres rikelig på Stanford. Jeg anbefaler lesere i akademia, næringsliv og andre sterkt å eksperimentere med den flate modellen beskrevet ovenfor og prøve å finne alternativer som passer for deres spesifikke situasjoner. Hvis du klarer å knuse blindene til konvensjonell tenkning, kan du lage en styringsstruktur som gir et solid grunnlag for å nå dine mål.

Minimer konkurransen

Noen ganger kan vi ikke påvirke hvem som leder gruppen. Og der det er et gruppehierarki og en forskjell i lønn, kan du møte mennesker som ikke er sjenerte for å klatre noen andres rygg opp bedriftstigen.

Dette er sladder, unnvikere og intriger. Jeg anbefaler deg å alltid holde deg borte fra slike mennesker. Jeg kan ikke forsikre deg om at de ikke vil oppnå en høy offisiell stilling. Dessverre skjer dette, og ganske ofte. Det er viktig å kunne spørre deg selv hva slags tilfredshet du vil få av å være som slike mennesker. Selv om du får den ettertraktede stillingen du søker. Ikke glem menneskeheten din i jakten på en dyrere bil.

I mange bedrifter og akademia, som universiteter, brukes konkurranse for å få folk til å gjøre sitt beste. Dette er forskjellige typer konkurranser og konkurranser (for best resultat i salg, for best design osv.) Der folk konkurrerer med hverandre i profesjonell henseende. Amerikansk kultur styres av vinneren-ta-alt-prinsippet, og jeg er ikke en fan av det. Seier kan være et sterkt insentiv for ytterligere prestasjoner for vinneren, men det kan også demoralisere andre. Det kan redusere motivasjonen hos mennesker, øke sjalusi og forstyrre menneskelige forhold i et team. Det er viktig for en person å bli vant til å oppnå de beste resultatene i sine aktiviteter, uavhengig av situasjonen. Fra min egen erfaring var jeg overbevist om at konkurranseevne ofte fremhever de verste egenskapene hos studentene, og å dyrke ferdigheten til å samhandle med andre og dele felles mål avslører alt det beste i dem.

Hvis studenter og traineer får kunnskap i et miljø der det er et sterkt og støttende forhold i lærerteamet, blir dette et eksempel for dem. Og hvis studentene får nok frihet, utvikler de selv interesse for læring og ansvarsfølelse, uten å oppleve nederlaget og skuffelsen som er uunngåelig i konkurransemodellen.

Jeg hører ofte at konkurranser og konkurranser er gode insentiver til å være aktiv. Jeg er enig i dette, men jeg tror at dette ikke er de eneste måtene å motivere folk til høye prestasjoner. Ved Institute of Design, klarer vi å oppnå en veldig høy interesse fra studenter for utvikling av prosjekter, ved å bruke ånden av samarbeid i stedet for konkurranse (presentasjonen av slike prosjekter på forskjellige utstillinger tiltrekker seg mange tilskuere). Et samarbeidsmiljø har en positiv effekt på studentens motivasjon og er blottet for de negative elementene i konkurransemodellen.

Se alltid etter hva du kan gjøre for gruppen, ikke hva du kan skille deg ut for. Tross alt vil din effektive hjelp til gruppen føre til seier i stedet for til personlig suksess. Vi bør alle fjerne tankene om konkurranse på jobben så mye som mulig. Overdreven konkurranse fører til rykter og intriger og påvirker generelt atmosfæren i teamet negativt, selv om det er mulig å oppnå suksess. Kanskje du vil oppnå karriereutvikling, men du vil miste venner og oppleve de ubehagelige opplevelsene av at noen stikker deg i ryggen.

Ofte genereres atmosfæren for konkurranse i et lag av en kompleks eller feil justering av krefter. Du kan ha din egen leder, han har sin egen osv. Kollegaen din kan være i en bedre posisjon enn deg. Kanskje han får mer enn deg.

Ingenting av dette betyr noe. I livet - i det virkelige liv - er dette ikke viktig. Du bør bare få tilfredshet fra den du virkelig er. Og du trenger ikke å bekymre deg for hvordan naboen din har det.

Å gå er en fin måte å eliminere sammenstøt i et team. Når jeg er på kontoret, oppfører jeg meg formelt med kollegaen min. Det samme gjelder ham. Og når vi går ut for å sosialisere oss en tur, forsvinner elementet i hierarkiet umiddelbart.

Prøv å unngå situasjoner der en av deg og den andre personen sitter ved lederbordet, mens den andre står. I en slik situasjon skapes det avstand mellom mennesker, det gjør den som er verdig til å betrakte seg selv som "mindre signifikant". Møt med kolleger i en nøytral setting som en lik med en lik.

Ta et nytt blikk på kontoret ditt

Ved Stanford maskinteknikk har hver professor sitt eget kontor. Jeg har brukt slike kontorer i 43 år. Inntil en stund likte jeg det.

På kontoret mitt var det et stort litteraturbibliotek jeg trengte, avhandlinger fra doktorgradsstudentene, kopier av tidsskriftartikler, tegninger og annet materiale. Det ble holdt mange papirfiler der. Veggene ble hengt som en del av nostalgiske fotografier av min lange reise til Mexico. I tillegg ble det plassert noen mekaniske modeller på kontoret mitt, som jeg bruker i forelesningene mine og som minner meg om min vei som forsker. Noen ganger brukte jeg dem til å underholde besøkende.

Etter at jeg hadde koblet skjebnen min til Design Institute, endret holdningen min til kontoret mitt noe. Faktum er at lærere ikke har separate klasserom i skolene. Det er et felles romslige rom med bord. Det minner meg om City College i New York, hvor jeg startet lærerkarrieren, og plassen jeg delte med doktorgradsstudenter ved Columbia University. Denne arbeidsplassen er sannsynligvis ikke så prestisjefylt for en professor, og til og med for direktøren for et institutt for vitenskap. Men jeg fant meg plutselig mer tid i dette rommet på Design Institute enn på mitt private kontor i Stanford.

Dette pågikk i omtrent fire år. Så skjedde to viktige ting i livet mitt. Etter flere trekk bosatte Institute of Design seg til slutt i den separate bygningen som den fremdeles okkuperer. Og kontoret mitt i den gamle bygningen til det tekniske fakultetet ble tatt fra meg. Til gjengjeld fikk jeg et nytt, mindre kontor i en egen fløy i den nye d.school-bygningen.

Jeg donerte samlingen av bøker og et utvalg av vitenskapelig materiale til spesialbiblioteket ved University of California i Davis. Og han tok resten med seg til sitt nye kontor. Jeg drar dit veldig sjelden. Noen ganger la jeg til og med lærere der, som virkelig trenger et rom.

I d.school er lærerjobbene ikke en gang symbolsk skilt fra hverandre. Mer enn 20 personer er innkvartert i et romslig rom med bord, mange bokhyller med mapper og personlige datamaskiner på hvert bord. Det er ikke noe hierarki i hvem som sitter hvor. Noen ganger bytter folk jobb.

Da Institute of Design først flyttet til en ny bygning, hentet vi inn en kvinne som heter Kim for stillingen som regnskapsfører. Før det jobbet hun lenge i administrasjonen og var godt kjent med regnskap og generelt med Stanfords økonomi. Etter to uker fortalte hun meg at det var vanskelig for henne å gjøre jobben sin i et miljø med så mange mennesker. Jeg svarte henne umiddelbart at jeg ville løse problemet hennes. Vi kjøpte henne en ny personlig datamaskin og plasserte henne på mitt nye kontor. Jeg ga henne nøkkelen til det og forsikret henne om at bare hun ville bruke dette kontoret.

Etter 10 dager fant jeg henne på arbeidsplassen min i fellesrommet. Hun ønsket ikke å jobbe på kontoret lenger. Føler atmosfæren til kameratskap og fellesskap, hun kunne ikke låse seg inne på sitt personlige kontor. Der utviklet hun en følelse av isolasjon fra teamet. Jeg forsto henne. Vi flyttet til og med den nye datamaskinen hennes inn i fellesrommet (jeg tror han var lettet også).

Før vi organiserte et felles arbeidsrom ved Design Institute, tilbrakte jeg mesteparten av mitt yrkesliv i det høyere utdanningssystemet på mine private kontorer. Det var først på Institute of Design at jeg innså hvor mye bedre livet vårt i det er tilpasset etableringen av det rette forholdet mellom gruppen og individet. En slik organisasjon gjør underverker når det gjelder hastigheten på utveksling og assimilering av informasjon, samt samspillet mellom mennesker. Arbeidet har blitt mitt andre hjem.

Selvfølgelig har hver av oss perioder når vi trenger å jobbe uten forstyrrelser. I slike tilfeller bruker vi en veldig enkel teknikk: en person tar på seg hodetelefoner, som fungerer som et signal om ikke å bli forstyrret. Hvis vi vil ha stillhet eller ensomhet, så bruker vi til dette flere rom som er spesielt forlatt for dette formålet.

Hvis du vil ha råd om organisering av arbeidsområdet i teamet ditt, kan du prøve å fjerne hierarkisymbolene fra det. Når folk blir vant til det, vil de jobbe mer effektivt i en samarbeidende atmosfære.

Rom og kroppsspråk

En persons posisjon i rommet er ekstremt viktig. Hvis jeg ikke trenger å bruke et podium eller annen plattform under forelesningen, foretrekker jeg å ha studentene og lytterne mine plassert rundt meg. Dessuten insisterer jeg ofte på at denne sirkelen skal være så smal som mulig og så “rund” som mulig. Jo nærmere mennesker er fysisk hverandre, jo bedre jobber gruppen. Jeg har gjort mange eksperimenter med et bredt utvalg av grupper, og resultatene favoriserer overveiende veldig tette sirkler. Dette tilsvarer forøvrig et av begrepene designtenking, som kalles "radikalt samarbeid": når folk sitter i en sirkel, er det ikke noe hierarki mellom dem. Det er ingen “dårlige” eller “gode” steder i sirkelen. Den utbredte stereotypien om at ypperlige studenter sitter i de første radene i klasserommene, og late mennesker, klovner og truanter, er ikke gyldige her. Plasseringen av en person i en vennekrets betyr at alle ser hverandre. Øyekontakt kan bidra til å styrke forholdet.

Endring av størrelsen på sirkelen har en veldig merkbar effekt på følelsen av å tilhøre en gruppe. Hvis vi vil at hver elev i gruppen skal være aktiv, må vi ikke la noen falle ut av samme rom. Alle skal være på samme nivå som kameratene. Hvis noen prøver å bevege seg vekk fra sentrum, blir han både fysisk og følelsesmessig fjernet fra gruppen. Og hvis studentene kommer for nær sentrum, blokkerer de andre studenters øyekontakt.

Hvis du føler at du befinner deg i periferien av sirkelen og faller ut av gruppen, kan du prøve å flytte deg nærmere sentrum. Samtidig er sjansen stor for at du vil føle deg mer involvert i det samlede arbeidet. Endre posisjonen din, og du vil endre holdningen din til arrangementet du deltar på. Hvis du synes det er vanskelig å bli involvert i et felles mål for teamet, kan du prøve å finne ut om posisjonen din hjelper eller hindrer deg. Det er ingen hemmelighet at det er vanskelig å legge merke til arbeidet til en student som alltid setter seg nærmere utgangen. Og hvis du er i synsfeltet til læreren, er det stor sannsynlighet for at du vil jobbe mer aktivt med de tildelte oppgavene.

Jeg bruker ofte dette trekket: Jeg har fire eller flere studenter som jobber i en gruppe på det samme prosjektet rundt et lite bord. Hvis noen ikke viser mye interesse for det generelle arbeidet, og stolen som han sitter på ligger et stykke fra bordet, dytter jeg studenten forsiktig nærmere bordet for å fysisk inkludere ham i fellesarealet. Dette ender vanligvis med at personen som nettopp har tatt en pause fra jobben, begynner å vise mer aktivitet. Evaluer alltid riktig hva kroppen din forteller deg. Hvis du liker det, fortsett det gode arbeidet. Hvis du ikke liker signalene fra kroppen din, kan du prøve å finne et bedre sted.

Store møter eller samlinger er et klassisk eksempel på viktigheten av fysisk plassering for deltakerne. De finner ofte sted i romslige rom, i midten er det et rektangulært bord som folk sitter på. Når bordet er for langt, kan du ikke se alle kollegene sitte på samme side av bordet som deg. Hvis folk ikke ser hverandre, reduseres effektiviteten av deres interaksjon betydelig. Og når noen alene er i et møte eller har en høyere autoritet enn andre, kan din plass ved bordet i forhold til den personen indikere din posisjon i hierarkiet.

Hvis du vil at stemmen din skal høres kraftigere ut på disse møtene, må du sitte så nær den mest innflytelsesrike figuren (e) som mulig og om mulig motsatt de menneskene du vil påvirke. Hvis du vil gjemme deg, så sett deg så langt borte fra de du vil gjemme deg fra, på samme side av bordet med dem. Du kan til og med forsvinne helt fra deres synspunkt hvis det er en ekstra stolrekke i rommet. Hvis du ikke har noen å gjemme deg for og ønsker å delta aktivt i arrangementet, er et rundt bord best egnet. Når du sitter ved et slikt bord, ser alle på møtet alle andre. Husk at posisjonen din generelt påvirker både effektiviteten av din deltakelse i dem og sinnstilstanden din.

Et gunstig fysisk miljø er et stort pluss for arbeid. Stanford University Design Institute-studenter vet dette godt. En bok om instituttet vårt kalt "Create Space" snakker om de viktigste aspektene ved å organisere rommet i den pedagogiske prosessen, som utvikler studentenes kreativitet basert på prinsippet om "learning by doing".

Det er interessant å se hvordan folk setter pris på organiseringen av rommet i d.school. De som besøker oss for første gang sier umiddelbart at de er i det "kreative rommet". Studentene beskriver det på samme måte. Man får inntrykk av at selve plassen i instituttet ser ut til å si til dem: "Se, alt er ikke det samme her som i resten av universitetet."

Da vi utviklet utformingen av instituttet vårt, var det alltid alvorlige tvister mellom d.school-teamet og de som løser konstruksjons- og organisasjonsproblemer i andre bygninger ved Stanford University. Disse menneskene har fortalt meg mange ganger: "Ja, dette kan være bra for instituttet ditt, men hvem vil bruke denne bygningen hvis du reiser?" Nå viste det seg at mange vil ha det.

Epigrafen er hentet fra en ekte samtale. Det fant sted lenge før Facebook, Twitter og andre sosiale nettverk eksisterte. I setningen ovenfor, til nivået av ironi, er forskjellen i tilnærminger til kommunikasjon mellom Harold og den moderne generasjonen, "hekta" på nålen til nettet, synlig. Jeg er med Harold på hjertet. Jeg vil virkelig ikke at fremmede (og noen venner) skal blande seg i virksomheten min.

IDEO er et USA-basert design- og konsulentbyrå som utvikler produkt- og teknologidesign. Den siste tiden har hun gitt råd om ledelse og organisasjonsdesign. Har kontorer i mange land. Totalt antall ansatte per 2015 er mer enn 600 personer. Ca. oversett.

Min kollega professor Douglas Wilde mener at personlighetstyper må vurderes når man bygger arbeidere og andre team. Han skrev tre bøker om dette, hvorav den siste er Teamnology: The Construction and Organization of Effective Teams. London: Springer-Verlag, 2009.

For synektikk, se Gordon W. Synectics. New York: Harper, 1961; Prins G. M. Praksisen med kreativitet. New York: Collier, 1970.

Det ble gjentatte ganger publisert på russisk, for eksempel: Smith A. Forskning på arten og årsakene til folks rikdom. M.: Eksmo, 2007.

En grundig titt på de negative sidene ved å bruke konkurranse til å motivere er gitt i boka: Kohn A. No Contest; Saken mot konkurranse. Boston: Houghton Mifflin, 1986.

University of California i Davis er et av universitetene i University of California-systemet. Rangerte 14. plass blant amerikanske offentlige universiteter i 2005 ifølge U.S. Nyheter og verdensrapport. Ca. oversett.

Doorley S., Witthoft S. Make Space. John Wiley & Sons, 2012.

Vaner er delt inn i nyttige og skadelige. Førstnevnte kan forbedre en persons helse, samt påvirke livet hans som en positiv. Skadelige medfører problemer. La oss derfor snakke om hva du kan gjøre med deg selv og samtidig med helsemessige fordeler. Videre er det mange hobbyer som virkelig kan forbedre livet ditt.

Kraft av vane

Hele menneskelivet består av gjentatte gjerninger. De bestemmer karakter, danner visse individuelle trekk: vilje, utholdenhet, tålmodighet og så videre.

Vanligvis tenker ikke folk på å gjenta den samme gesten, utføre en slags automatisk bevegelse. De handler ved treghet, ubevisst.

Hvordan oppstår en vane?

Alle kan venne seg til automatisk bevegelse. Men først må du bevisst sette et mål.

For eksempel vil en person lære å lage suppe. For dette vil han være veldig oppmerksom første gang. Vil velge en pott. Hakk forsiktig grønnsakene som er angitt i oppskriften. Stek noen av dem i en stekepanne. Kaster alt i potten i rekkefølge.

Bevissthet vil fungere veldig aktivt. Men hvis en person fortsetter å lage suppe hver dag, så vil alle bevegelser skje automatisk etter hvert. Samtidig kan han tenke på hva som helst, høre på musikk eller se på TV. Underbevisstheten tillater ikke deg å gjøre feil i mekaniske bevegelser.

Det vanskeligste er ikke å tilegne seg, men å kvitte seg med vaner. En person må igjen aktivt koble bevissthet. Dårlige og gode vaner adlyder hans vilje.

Dårlige vaner

Disse handlingene som har blitt utarbeidet gjennom årene, kan forgifte livet til individet selv og hans nærmeste. Og det hender også at vanen ikke skader eieren selv, men miljøet. Slående eksempler:

høy latter;

manglende evne til å lytte til andre;

kaustiske bemerkninger.

Ikke desto mindre kan ikke alt det ovennevnte forårsake fysisk skade, bare moralsk. Det er lett å bli kvitt dette hvis ønskelig.

Hva er en dårlig vane? Dette er motsatt av å være nyttig. Det gir mange problemer og gjør livet til eieren uutholdelig, selv om han ikke merker det.

Skadelige vaner

De farligste vanene er:

fråtsing;
alkoholisme;
besettelse med giftige stoffer, medisiner, piller;
spilleavhengighet.

Slike vaner kan drepe en person. De utvikler seg raskt til avhengighet og en sykdom som må behandles på sykehus, under tilsyn av profesjonelle leger.

Disse problemene kan oppstå på grunn av en svekket mental tilstand, problemer med nervesystemet.

Blant de uanstendige vanene skilles følgende:

plukke nesen;

aggresjon;

bitende negler;

grunnløs sjalusi;

konstant gjesp;

hyppige forsinkelser.

De er ikke så skadelige som de forrige, men de ødelegger likevel forholdet mellom mennesker.

Gode \u200b\u200bmenneskelige vaner

En vellykket person i livet har en rekke nyttige ferdigheter, brakt til et automatisk nivå. De tjener ham for å oppnå det han vil.

Mest nyttige menneskelige vaner:

Gå tidlig til sengs og stå opp tidlig. En normal person trenger seks timers søvn om dagen. Mennesker som våkner tidligere, når hjernen er på det aktive stadiet, har tid til å gjøre mye mer arbeid enn søvnige hoder.

Spis riktig. En aktiv person bygger kostholdet sitt på en slik måte at kroppen begynner å jobbe for ham. Grønnsaker, fisk, kjøtt, frukt, meieriprodukter gir helse og lang levetid. Du må utvikle gode vaner og ikke slutte å gå forbi hurtigmat, ikke se gjennom vinduet. Det anbefales å gi opp kullsyreholdig vann.

Evnen til å takke. Denne vanen er vanskelig å utvikle. Positive følelser, et smil gitt til en annen person, kommer tilbake dobbelt. Etter å ha gjort noe hyggelig mot en annen, innser en person sin betydning, forblir fornøyd med seg selv hele dagen.

Bli kvitt misunnelse. Å krenke andre fordi de har lykkes, er en av de dårligste vanene. Du må lære å være glad for folk. Og få din vei.

Leve i nåtiden. Planlegging fremover er veldig nyttig, men du må huske hvor flyktig eksistens kan være. Det du kan oppnå i dag - å rengjøre skoene dine om morgenen, tilberede klærne, pakke vesken, tilberede mat, fylle på mat - bør ikke overføres til neste dag. Det er ikke verdt å hele tiden huske fortiden eller drømme om fremtiden. Dette begrenser dine egne evner, opphever gode vaner.

Positiv tenking er den mest nyttige ferdigheten som alle må utvikle. Enhver situasjon, til og med den verste, kan oppfattes som et hinder som gjorde den som overvant den sterkere.

Opplæring. Du må studere i alle aldre. Det viktigste er å sette deg selv et mål i seg selv for å lære noe nytt på en dag.

Overfylle planen. Det er bra når en person kan gjøre alt han skrev ned på forhånd i sine handlinger for dagen. Men det er bedre hvis han klarer å overgå sine egne forventninger og skape gode vaner ut av dette.

Å bli kvitt dårlige vaner

Det har allerede blitt nevnt at eventuelle ervervede ferdigheter kan bekjempes. Det viktigste er å være tålmodig, å inkludere bevissthet i arbeidet.

Det er lettere å skaffe seg dårlige og gode vaner, men dette betyr ikke at du ikke kan bli kvitt dem.

Hva trenger du?

Tid. Du kan ikke gjøre noe automatisk, og deretter utrydde det om noen sekunder eller timer.

Bestemt holdning.

All viljestyrke.

Kontroll over din egen oppførsel.

Arbeid med ferdigheter

Vanen vil ikke forsvinne av seg selv. For dette må en person omgi seg med de rette forholdene. Fjern en irritasjon, en utløser som kan vekke ønsket om å gjenta vanlige handlinger.

Et levende eksempel: en person vil spise mindre, men det er vanskelig for ham å overvinne seg selv. Han er forpliktet til å omgå alle konditorier, søtsaker, fjerne en kurv med søtsaker fra bordet og søppelmat fra kjøleskapet. Du kan be familiemedlemmene dine om å avstå fra iøynefallende å spise mat.

Ved å nekte å kjøpe søppelmat begynner en person å spare penger. Snart kan sunnere vaner utvikle seg - det sparer beløpene som tidligere ble brukt på dagligvarer.

Konstant og årvåken selvkontroll. Hvis du stoler på noen, kan du aldri bli kvitt en dårlig vane. Hjernen må motta bestillinger fra personen for å behandle dem.

En enkel notatbok der en person vil skrive ned alle prestasjonene kan gjøre oppgaven lettere. Det vil være den andre påminnelsen om behovet for å kontrollere deg selv.

Hvis en person biter neglene, må han etter hver gang notere datoen for denne prosessen i en notatbok. Antall oppføringer blir mindre dag for dag.

Dannelse av gode vaner hos barn

Nyttige ferdigheter læres best i barndommen. Foreldre skal ikke bare være et godt eksempel for den yngre generasjonen, men også sørge for at barnet utvikler de nødvendige egenskapene i sin karakter. Barns gode og dårlige vaner kan dannes eller elimineres raskt og smertefritt.

For hver riktig handling bør det utvikles et belønningssystem for å knytte ferdighetene til en hyggelig tilknytning.

Gode \u200b\u200bvaner for barn

Grunnleggende instinkter som må utvikles fra barndommen:

Rengjøring av sengen bør dannes fra tidlig alder av foreldrene, og deretter forsterkes av lærerne i barnehagen.

Vask hendene etter å ha gått, bruk toalettet, før du spiser. Mamma eller pappa bør vaske sine egne hender i de tidlige stadiene av oppveksten.

Puss tennene dine. Du kan tenke på et spill der ungen selv vil bruke en børste og lime for å redde hvite tenner fra plakk.

Morgentrening. Det er nødvendig å venne babyen til kroppsøving fra to år. Øvelsene skal være morsomme og interessante. Med alderen blir denne ferdigheten ganske vanskelig å utvikle. Skolen opprettholder også disse gode vanene. Grad 1, i tillegg til kroppsøving, bruker aktivt minutter med helse 15-20 minutter etter starten av leksjonen.

Rengjøring. Ethvert barn kan gjøre enkle trinn for å sette leker i en boks. Takket være dette lærer han pent, kjærlighet til arbeid, ansvar.

Når klasserommet er på skolen, bør gode vaner bli et av temaene for diskusjonen. Lærerne forteller barna om hvor viktig det er å spise riktig, følg den daglige rutinen. Alt dette vil tillate barnet å unngå dårlig innflytelse utenfra.

Vaner tjener som utgangspunkt for både sosialt og kulturelt liv hos mennesker. De skiller ett folk fra et annet, et sosialt lag fra alle andre.

Det læres kollektive vaner i sosialiseringsprosessen og individuelle. Vaner oppstår fra ferdigheter og forsterkes gjennom repetisjon.

En vane er et etablert mønster (stereotype) av atferd i visse situasjoner. De fleste vaner blir ikke møtt med godkjenning eller fordømmelse fra andre. Men det er såkalte dårlige vaner (snakke høyt, lese til middag, bite neglene dine) - de indikerer dårlige manerer.

Manerer er eksterne former for menneskelig atferd som får en positiv eller negativ vurdering fra andre. De er basert på vaner.

Manerer skiller utdannede fra dårlige, aristokrater og sekulære fra alminnelige. Hvis vaner tilegnes spontant, må gode oppførsler dyrkes.

I følge den østerrikske etnologen K. Lorenz (1903-1989) er oppførselenes funksjon å berolige mennesker, for å oppnå enighet mellom dem Kravchenko A.I. Kulturologi. - M., 2005. - S. 95 .. Tradisjoner og skikker spiller samme rolle. Et grovt tollbrudd fører til ødeleggelse av samfunnet, og et lite brudd på god oppførsel. Bevisst å ikke gjøre god oppførsel tilsvarer aggressiv oppførsel.

Uvitenhet om et annet folks kulturelle kode, inkludert god oppførsel og etikette, forårsaker ikke bare mindre misforståelser, men bidrar til folks gjensidige fiendtlighet. Suksessen til veldig store anstrengelser, for eksempel politiske forhandlinger eller forretningskontrakter, avhenger ofte av å forstå mindre trekk ved språk eller atferd.

Etikette

Separat utgjør manerer elementer, eller trekk ved kultur, og sammen - et spesielt kulturelt kompleks som kalles etikette.

Selve begrepet "etikette" har dukket opp relativt nylig. Etikette som en rituell norm og kulturell standard er et system med atferdsregler vedtatt i spesielle kultursirkler som utgjør en helhet.

Likevel kan etikette forstås bredere - som en spesiell form for hverdagskommunikasjon, som inneholder et sett med høflighetsregler og spesielle formler for daglig tale. Visse elementer av etikette er krysset inn i det kulturelle stoffet i kommunikasjon mellom representanter for alle samfunnslag, men i noen i større grad, og i andre i mindre grad. Et eksempel er telefonetikette. Etikettens regler anbefaler ikke å ringe en venn til tjenesten om private forhold, og hjemme - om offisielle forhold.

Begrepene "etikette" og "kommunikasjon" er ikke like. Etikette implementeres alltid i kommunikasjon, men ikke all kommunikasjon er etikette. Kommunikasjon er mye bredere enn etikette.

Figur: 2.

Enhver handling av kulturell kommunikasjon forutsetter tilstedeværelsen av minst to partnere med ulik kommunikativ status. Kommunikasjonspartnere kan variere i alder, kjønn, sosial status, nasjonalitet, tilståelsestilhørighet, grad av bekjentskap og slektskap. Stil, taktikk og kommunikasjonsstrategi endres avhengig av dem. For eksempel er den yngre forpliktet til å lytte til den eldre og ikke forstyrre talen sin, mannen i den kommunikative prosessen har ikke rett til å si til damen slike setninger som kan skamme henne, for eksempel vulgaritet eller tvetydighet. Kommunikasjonskulturen tillater en underordnet å vise noen elementer av smiger i en samtale med en sjef, og en mann i kommunikasjon med en kvinne viser elementer av flørting. I dette tilfellet skal etikette forstås som "et sett med spesielle teknikker og atferdstrekk, ved hjelp av hvilke identifikasjon, vedlikehold og spill av kommunikasjonspartneres kommunikasjonsstatuser forekommer" Kravchenko A.I. Kulturologi. - M., 2005. - S. 95. Etikette kan sammenlignes med et system med kulturell inneslutning, da det er designet for å sikre høflig kommunikasjon mellom ulike partnere.

De sier at vane er andre natur. Med andre ord, hvis du bare vet om vaner og avhengighet, kan du trygt trekke den riktige konklusjonen om en person og se ham for første gang. Men i det moderne samfunnet, der de ofte snakker om røyking, alkohol- og narkotikamisbruk, har mange helt glemt at det ikke bare er dårlige, men også gode vaner. Det er til dem jeg vil være spesielt oppmerksom.

Gode \u200b\u200bmenneskelige vaner

En person former vanene sine fra barndommen. Og det er bra hvis det er noen i nærheten som er det rette eksemplet. Men ofte ender oppveksten av et barn med at han gjør akkurat det som ikke er tillatt. Biting negler, spise om natten, se på TV sent osv. Alt dette gjelder nettopp dårlige handlinger. Over tid begynner hver person å innse at handlingene deres er feil og begynner å stille spørsmålet - hvordan de kan endre vanene sine? Vi streber alle etter fortreffelighet, men noen ganger legger vi ikke merke til de enkleste handlingene som ikke bare kan bevare helsen vår, men også gjøre oss til vellykkede mennesker. Som et eksempel, her er 10 av de enkleste vanene til vellykkede mennesker:

Jogging om morgenen (de hjelper kroppen til å våkne og starte aktivt hjernearbeid).
Overholdelse av den daglige behandlingen (forbedrer helsen og hjelper til med å opprettholde ungdommen).
Overholdelse av hygiene (hjelper til med å kvitte seg med mange sykdommer).
Fotturer, piknik osv. (hjelp til å slappe av, samle krefter, og finn også harmoni med seg selv og naturen).
Planlegger du tiden din (hjelper til med å redusere risikoen for force majeure, sparer nervene dine og lar deg være mesteren i livet ditt).
Positiv tenkning (det kan også gjøres til en vane og kvitte deg med de fleste konstruerte problemer).
Konstant selvutvikling (lar deg være en moderne og vellykket person)
Å gjøre dine favoritt typer kreativitet og andre hobbyer (hjelper til med å finne sjelefred og fred).
Å holde hjemmet rent og ryddig (orden i huset garanterer orden i livet)
Kommunikasjon med vellykkede mennesker (konstant streving etter suksess vil føre til karriere og åndelig vekst).

Dette er bare en liten del av det som har blitt normen blant mennesker som lenge har blitt mestere i livet. Og hvis du vil bli med dem, er det første å begynne å bygge en god vane.

Hvordan utvikle gode vaner?

Etter å ha bestemt deg for å endre livsstil, er det verdt å vurdere hva en sunn vane er. Ifølge de fleste mennesker består gode vaner i det faktum at de ikke skader eieren og verden rundt dem. Det handler ikke bare om å føre en sunn livsstil. Selv å nekte å bruke naturlig pels eller avhende søppel etter fotturer i naturen regnes også som riktige handlinger. Hvordan utvikler du en god vane?

Med ord er dette ganske enkelt å gjøre. Men i praksis er det noen ganger veldig vanskelig å skape en ny livsstil. Spesielt når det gjelder å skille seg fra gamle vaner som er utviklet gjennom årene. Imidlertid kan en ny vane forandre deg og livet ditt for alltid, så det er verdt å prøve. Psykologer sier at det er mulig å bringe det gjort til automatisering innen 21 dager. Med andre ord, i tre uker trenger du å gjøre det samme hver dag. Hvis du savner en dag, må du begynne å telle tre uker fra begynnelsen. Lag en plan for deg selv eller kringkasting tegn og krysse av hver dag når du fullfører denne handlingen. Hva slags vane du skal danne deg selv er opp til deg. Men du kan ta følgende som eksempler på gode vaner.