Prosessen med å administrere ansatte i organisasjonen. Personelladministrasjon Prosessbeskrivelse Personalforvaltningsprosess i organisasjonen

På disse stadiene utføres følgende:

Planlegging - planlegger et kvalitativt behov for ansatte. Valget av metoder for beregning av kvantitativt behov for personell. Planlegger et kvantitativt behov for personell.

Sikre behovet for personell - mottatt og analysere markedsføring (innen personell) informasjon. Utvikling og bruk av verktøy for å sikre behovet for personell. Personellvalg, dets forretningsestimat. Skaffe og analysere markedsføring (innen personell) informasjon. Utvikling og bruk av verktøy for å sikre behovet for personell. Personellvalg, dets forretningsestimat.

Motivasjon av resultatene av arbeidskraft og personelladferd er ledelsen av innholdet og prosessen med motivasjon av arbeidsadferd. Konflikthåndtering. Bruken av monetære motiverende systemer: Arbeidsbetaling, Ansatte deltakelse i resultatet og i hovedstadenes kapital. Bruke ikke-monetære motiverende systemer: Gruppeorganisasjon og sosial kommunikasjon, stil og metoder for manuell, arbeidstidsregulering.

Sikring av per den juridiske reguleringen av arbeidsforhold. Regnskap og personellstatistikk. Informere teamet og utenlandske organisasjoner på personellproblemer. Utvikling av personellpolitikk.

Bruken av personell er å bestemme innholdet og resultatene av arbeidskraft på arbeidsplassen. Produksjon sosialisering. Innføringen av personell, dens tilpasning i arbeidsaktivitet. Bestille jobber. Sikre arbeidssikkerheten. Eveling ansatte.

Personalutvikling - planlegging og salg av karriere og servicebevegelser. Organisering og opplæring.

Følgende stadier av personellstyring er tildelt (se figur):

1) Planleggingsressurser, inkluderer:

Evaluering av kontanter ressurser (analyse av innholdet i verk og ha en personlig sammensetning);

En vurdering av fremtidige behov (prognose for innenlandske og eksterne forslag til arbeidskraft og arbeidsbehov);

Utvikling av et program for å møte fremtidige menneskelige ressurser trenger basert på forholdet mellom det interne og eksterne tilbudet av arbeidskraft med etterspørsels- og utviklingsstrategi. For riktig prediksjon er det nødvendig å ta hensyn til gjennomsnittlig personellomsetning, naturlig avhending (død, pensjon, etc.) og andre faktorer.

2) Rekruttering (HIR) - Opprettelsen av en reserve av potensielle kandidater for alle stillinger.

Politikken for å administrere personellet til de fleste transnasjonale selskaper er nesten helt basert på personellreserven. Prosessen med sin formasjon er kontinuerlig oppgradert i samsvar med kravene i tiden.

3) Personellvalg - Evaluering av kandidater til arbeidsplassen og valget av det beste fra reservene som er opprettet under ansettelse.

Utvalget er nesten en av former for foreløpig kvalitetskontroll av menneskelige ressurser. Oppgaven med personelltjeneste er å finne en slik ansatt som er i stand til å oppnå planlagte resultater.

De grunnleggende kriteriene for estimater inkluderer: Kvalifikasjoner, faglige ferdigheter, personlige kvaliteter, pedagogisk, erfaring med tidligere arbeid, kompatibilitet med miljøet.

De viktigste metodene for valg er: tester, vurdering av evner og intervju.

4) Bestemmelse av lønn og fordeler - Utvikling av lønnsstrukturen og fordelene for å tiltrekke seg og holde en ansatt.

På dette stadiet er det nødvendig å huske at lønnen er en kontant godtgjørelse for arbeidet og spiller rollen som et avgjørende argument for mange ansatte.

5) Tilpasning er innføring av innleid arbeidstakere til organisasjonen og i alle sine divisjoner for å forklare hva organisasjonen forventer av dem og hva slags arbeid det mottar en velfortjent vurdering.

Hovedformålet med tilpasning er å bringe personlig kunnskap, erfaring og verdier av medarbeider med verdier og tradisjoner i organisasjonen, for å trene sitt forhold i et bestemt firma

6) Opplæring - Utvikling av programmer for å undervise arbeidskompetanse for effektivt å utføre arbeid.

Personellopplæring brukes vanligvis i følgende tilfeller:

Ved mottak av en person til å jobbe i organisasjonen

Når du flytter til en ny stilling, arbeid, endring i mengden av autoritet;

Når den ansatte avslørte mangler, med dårlig ytelse av deres plikter;

Når du endrer teknologi, utstyr;

Med fremveksten av nye metoder, utvikling, etc.

Utdanning bidrar til å forbedre arbeidsproduktiviteten, og det er gunstig for organisasjonen samtidig som den ansatte blir mer konkurransedyktig på arbeidsmarkedet.

7) Evaluering av arbeid - utvikling av metoder for vurdering av arbeidsaktivitet og bringe den til arbeidstakere.

I dag kan vi snakke om to typer personalevurderinger, hvis teknikker er direkte relatert til selskapets ansattes holdning som en verdifull ressurs: den første evalueringen av personell ved søknad om arbeid, den andre evalueringen av personalaktiviteter (dette er Mest vanskelig del av personellarbeid, som krever høyere kvalifikasjoner og fra selskapsledere og spesialister avr).

8) Raising, reduksjon, oversettelse, avskedigelse av personell - for å utføre denne funksjonen tiln, bør:

Utvikle en metodikk for å flytte en ansatt fra kontoret med større eller mindre ansvar;

Utvikle faglig erfaring med den ansatte ved å flytte til andre stillinger eller arbeidsområder (med andre ord, personellstyringssystemet er engasjert i planlegging karriereansatte).

9) Planlegging og styring av business karriere - utvikling av aktiviteter på planlegging, organisering, motivasjon og kontroll av arbeidstakervekst, basert på sine mål, behov, muligheter og sosioøkonomiske forhold i organisasjonen.

Å administrere sin forretningskarriere er engasjert i hver enkelt arbeidstaker. Business Career Management gjør at du kan oppnå hengivenhet til en ansatt i organisasjonens interesse, forbedre arbeidskraftproduktiviteten, redusere personalomsetningen og mer fullstendig avsløring av menneskelige evner.

For å oppnå folk som står foran dem, brukes ressurser av deres disposisjon, inkludert menneske.

Gjennomføringen av strategiske oppgaver og kortsiktige planer for enhver organisasjon innebærer at oppfyllelsen av personellet til visse handlinger, ofte referert til som industrielle funksjoner. Mer korrekt bruk begrepet produksjonsadferd, siden den ikke bare inkluderer teknisk (ferdighetsarbeid på maskinen, datamaskinen, kunnskapen om produktet produsert), men også atferdsmessig (holdning til klienten, evnen til å jobbe med en stor last) ferdigheter.

Spesifikk produksjonsadferd avhenger av materialet og naturressursene som brukes av organisasjonen, dens struktur og kultur, først og fremst, bestemmes av organisatoriske formål. En restaurant som synes å øke 20% økning i lønnsomheten på bekostning av italiensk mat, er det nødvendig at kokkene hans visste oppskrifter og besatt ferdighetene til å lage italienske retter, servitørene kunne tydelig forklare besøkende på funksjonene i menyen, anbefaler retter og viner.

Jo nærmere produksjonsadferdene til organisasjonens ansatte for å sikre sine mål (eksemplarisk), jo høyere effektiviteten av deres arbeid, dvs. effektiviteten av menneskelige ressurser. Følgelig er oppgaven med å håndtere menneskelige ressurser å sikre at hver ansattes oppførsel kreves for å oppnå organisasjonsmålene. I tillegg er det en kvalitativt, det er fortsatt et kvantitativt aspekt av personelladministrasjon - organisasjonen må ha en rekke ansatte som er tilstrekkelig til å gjennomføre sine mål. Generelt reduseres human resource management for å gi en organisasjon et nødvendig antall ansatte som utfører de nødvendige produksjonsfunksjonene. Effektiviteten av personellforvaltningen bestemmes av realiseringen av organisasjonens generelle mål.

Effektiviteten til å bruke hver enkelt ansatt er avhengig av evnen til å utføre de nødvendige funksjonene og tilstøtende (motivasjon), som disse funksjonene utføres, som kan representeres av matematisk som følger: Resultat \u003d\u003d F (Evne, tilstøtende). Under evnen i dette tilfellet er det forstått at arbeidstakeren forstås av den ansatte som er nødvendig for å oppfylle sine faglige ferdigheter, tilstrekkelig fysisk styrke og utholdenhet, intelligens, felles kultur, etc. for utgravning, er evnen på lager tilstrekkelige bokser, Fysisk styrke og utholdenhet for å overføre jord klokka 8 om dagen. For lærer av juniorklasser, er evnen til å kjenne skoleprogrammet, forstå barnas psyke, evnen til å snakke foran publikum, sjekk lekser.

En evne til å utføre profesjonelle oppgaver er ikke nok til å nå målene i organisasjonen, siden uansett hvordan medarbeider ville være, er ytelsen også avhengig av ønsket om å jobbe eller motivere arbeidskraft. Bare en kombinasjon av sterk arbeidskraft motivasjon og faglige ferdigheter sikrer resultatet av resultatet. Og tvert imot, uansett hvor langt utgravninger ikke var motivert, er det lite sannsynlig at det effektivt kan bruke gravemaskinen, uten å ha ferdighetene til arbeidet med det.

Nylig var konseptet med kompetanse (fra engelsk kompetanse) utbredt, under hvilken den demonstrerte evne til en ansatt til å utføre visse produksjonsfunksjoner. Kompetanse kombinerer evnen og motivasjonen til den ansatte og beskriver produksjonsadferd. Som et eksempel på styringskompetanse, kan du løse ledelsesproblemer (innsamling og analyse av informasjon, identifisere problemer, utvikle alternative løsninger og valg av handlingsforløpet), innflytelse på omgivelsene (overføring av nødvendig informasjon, overvinne barrierer og motstand , evnen til å bestemme handlingene til mennesker).

Mange faktorer påvirker motivasjonen til en person - godtgjørelse, evaluering av aktiviteter, faglig utvikling og prospekter for profesjonell vekst, nivået på generell kultur (for mer informasjon, se motivasjonsinnsatsen). Evnen til den ansatte til å utføre faglige oppgaver bestemmes av:

• potensialet som han har, kommer til organisasjonen;
• yrkesmessig læring han får i organisasjonen;
• fysisk og moralsk tilstand, som avhenger av en rekke faktorer, blant annet fra verdien av materiell godtgjørelse;
• en vurdering mottatt av den ansatte fra organisasjonen, enten formell sertifisering eller daglige instrukser av hodet.

Følgelig består Human Resources Management i utvalg og bevaring av den nødvendige organisasjonen av personell, dens faglige opplæring og utvikling, vurderer aktivitetene til hver medarbeidere når det gjelder gjennomføringen av organisasjonens mål, noe som gir deg muligheten til å justere sin oppførsel, Belønningspersonell for sin innsats (se figur 13).

En spesiell rolle i styringsledelsen spilles av mellom en ansatt og en organisasjon eller intern organisasjonskommunikasjon, som direkte påvirker produksjonsadferansen.

Med alle forskjellige organisasjoner som eksisterer i det moderne samfunn, og aktiviteter som de er opptatt, kan enkelt se at funksjonene som er nevnt ovenfor, er tilstede i aktivitetene til hver av dem. I arbeidet med menneskelige ressurser løser hver organisasjon de samme grunnleggende oppgavene uavhengig av spesifikasjonene i sine aktiviteter.

Først tiltrekker hver organisasjon menneskelige ressurser som er nødvendige for å nå sine mål, dvs. ansatte. Metoder for valg av ansatte er avhengige av organisasjonens art og forhold, som for eksempel en statsanrop til hæren, konkurransedyktige undersøkelser til instituttet, rekruttering av medlemmer av politiske organisasjoner, etc. Den vanligste måten å koble til en Medarbeider med en organisasjon er ansatt, det vil si konklusjonsavtalen mellom organisasjonen og den enkelte, i samsvar med hvilken en person gir organisasjoner med sine fysiske og intellektuelle muligheter og faglige ferdigheter i en viss tid i bytte for materiell belønning.

For det andre, all organisasjonen, uten unntak, gjennomføre "trening" av sine ansatte for å forklare oppgavene som står overfor dem og bringer sine ferdigheter og ferdigheter i tråd med disse oppgavene. Ordet "trening" er tatt i sitater, siden virkningen av organisasjonen på en ansatt kan ha ulike former, fra en ti minutters orientering for utgravning til et halvårlig integrasjonsprogram for fremtidige ledere - kandidater av handelshøyskoler.

For det tredje vurderer organisasjoner deltakelsen til hver av sine ansatte i å oppnå sine mål. Vurderingsskjemaene er like forskjellige som typer organisasjoner - det kan være takknemlig før rangen, en økning i rangeringen, tildeling av neste utslipp, årlig sertifisering, etc.

Og til slutt, hver organisasjon i en form eller en annen belønner sine ansatte, dvs. kompenserer for kostnadene for tid, energi, intelligens som de bærer, jobber med å oppnå organisasjonskjeder. Den vanligste og kjente form for godtgjørelse er selvsagt den monetære godtgjørelsen eller lønnen, men det finnes imidlertid mange andre typer kompensasjon til ansatte - en naturlig godtgjørelse i form av et produkt eller tjenester fra organisasjonen, godtgjørelsen til Aktive medlemmer av festen i form av avtale til statskontoret etter seieren i valget, moralske tilfredshet mottatt av medlemmer av veldedige organisasjoner fra sin deltakelse i dem, etc.

Funksjonene nevnt ovenfor er tilstede i enhver organisasjon, til tross for at de kan ta ulike former og bli utviklet til varierende grader. Men folks hær i Kina, og AI-BI-EM, og Planet LLP er engasjert i utvalg, opplæring, vurdering og godtgjørelse til sine ansatte. Hvis organisasjonen forsømmer av disse funksjonene, forventer det å kollapse.

Så, for å kunne utvikle seg, bør organisasjonen administrere valg, opplæring, vurdering, godtgjørelse og kommunikasjon, dvs. opprette, bruke og forbedre spesielle metoder, prosedyrer, programmer for å organisere disse prosessene. Metoder tatt i deres enhet, prosedyrer, programmer er menneskelige ressursstyringssystemer. Tradisjonelt, fire slike systemer, som svarer til hovedfunksjonene til human resource management, personell søk, personal vurdering, personal vurdering og personell belønning. Noen ganger kombineres to nyere systemer i en på grunn av deres nærstående gjensidig avhengighet. I denne boken ses organisatorisk kommunikasjon som en annen viktigste personellstyringsprosess. Etterfølgende kapitler er viet til detaljert vurdering av hvert av disse systemene.

Grunnleggende krav til personellforvaltningsspesialist på arbeidsmarkedet:

Tilstedeværelsen av høyere utdanning (en eller flere);

Erfaring som en stabsansvarlig fra 2 til 3 år;

Kunnskap om arbeidslovgivning;

Besittelse av den teknologiske porteføljen av rekruttering;

Kunnskap om arbeidsmarkedet og personellkonsulent

Evnen til å utarbeide jobbbeskrivelser, ansettelseskontrakt, sertifisering og personalutdanningsprogram;

Høyt nivå i dannelsen av personellreservat og arbeid med det;

Kunnskap om personalutgivelser;

Evnen til å tenke strategisk og forsvare sitt synspunkt, blant annet på utviklingen av organisasjonen som helhet;

Kommunikabilitet, initiativ.

Et annet viktig spørsmål er hvilken ledelse av ledelsen (lederskap) som gir preferanse til personellbehandling eller i hvilken stilstyringsmodus i å organisere personellhåndteringsfunksjonen.

Følgelig vil kvalifikasjons katalogene til Russlands føderasjon markere følgende navn på ansattes innlegg som utførerr:

Leder [personell] (24063);

Personlig inspektør (22956);

Rammehode (24696);

Pedagogisk psykolog (25484);

Personell spesialist (26583);

Arbeidsøkonom (27755).

Kvaliteten på funksjonen til personellstyringssystemet avhenger av:

profesjonelle personell ledelse arbeidstakere (HR-ledere);

arbeidsintensiteten til personalansvarlig.

Ifølge anbefalingene fra spesialister på en ansatt i personelltjenesten, bør belastningen ikke være mer enn 100-120 personer (store organisasjoner, handelsforetak); Totalt antall suppe er 1,0-1,2% av det totale antall organisasjoner

Eksempel: I USA står en personellforvaltningsspesialist for 100-115 ansatte i selskapet, i Japan - for hver 100 ansatte - 2,7 ansatte, i Tyskland - for hver 130-150 ansatte - 1 ansatt, i Frankrike - for hver 130 ansatte - 1 Officer suppe.

Profesjonell kompetanse, viktige roller og funksjoner i personellansvarlig i organisasjonen

Den profesjonelle profilen til Personnel Manager bestemmes av kombinasjonen av kravene i det ytre miljø, det interne miljøet i organisasjonen og det funksjonelle innholdet i sine faglige aktiviteter.

Når man beskriver den faglige kompetansen til personellansvarlig, er det nødvendig å vurdere:

hovedtrendene i utviklingen av det globale miljøet og bedriftsmiljøet, hvor organisasjonen opererer: markedet, teknologi og teknologi, arbeidsmarkedet, etc.;

mange nøkkel "soner av ansvar" personell manager;

ledende funksjonelle aktiviteter og hovedoppgavene til personalsjefen;

kriterier for aktivitetseffektivitet;

kravet om å utvikle tilstrekkelig yrke av atferd.

I samsvar med stillingen til personellansvarlig i organisasjonen og i strukturen in, kan du allokere følgende nøkkelord.

1. "Personell strategist" - Medlem av den høyeste styringen av organisasjonen som er ansvarlig for utvikling og implementering av personalstrategi, organisasjon.

2. "Ue Head" - leder av personelltjenesten (alle divisjonene i UE), som er ansvarlig for effektiviteten av arbeidet før styringen av organisasjonen.

3."Personnetteteknolog" - Spesialist av personelltjenesten som er involvert i utvikling og implementering av systemer for tiltak og prosedyrer i hovedvirksomheten i UE-tjenesten.

4. "Personellinnovator" - Spesialist i UE-tjenesten, som fungerer som "Creative Leader" og utvikler og tester initiativ, eksperimentelle, pilotprosjekter som krever eksklusiv kompetanse og nøye studie før de blir introdusert i praksis med personalforvaltning av organisasjonen.

5. "Eksekutor" - Spesialist i UE-tjenesten, utfører operasjonelle personellpolitikker og ansvaret for overholdelse av teknologi og prosedyrer.

6. "Personalkonsulent" (Ekstern eller intern) - Personelladministrasjonspesialist, som har kompetanse, ekspert på diagnose av problemer knyttet til personalaktiviteter og utvikling av måter å løse dem med bruk av organisasjonens personalpotensial.

Forskerne har tildelt 11 sentrale områder av kompetansen til personellforvalteren:

1. Etisk - Respekt for personlige rettigheter, ansvar, pålitelighet, ærlighet og rettferdighet.

2. Kommunikabilitet - Evnen til å effektivt bruke tale og andre uttrykksfulle verktøy for å oppnå gjensidig forståelse og samhandling med partnere.

3. Evnen til å lytte - Evnen til å oppleve, absorbere og bruke informasjonen som er oppnådd i prosessen med muntlig kommunikasjon.

4.Ta kontakt med - Evnen til å initiere, etablere og opprettholde forretnings- og kreative partnerskap.

5. Kommandoorientering - Forstå behovet for fellesaktiviteter, ønsket og evne til å jobbe i samarbeid med andre mennesker, evnen til å tiltrekke seg mennesker og organisere fellesaktiviteter.

6. Lykke til - Presentasjonen av høye krav til deg selv og resultatene av deres arbeid, en utviklet følelse av personlig ansvar.

7. Indementere. - Evnen til å tjene vektede, realistiske og informerte beslutninger.

8. Opptreden - Orientering for å oppnå resultatet, ønsket om å oppnå den praktiske effekten i noen handlinger.

9. Utholdenhet - Evnen til å forutsi og overvinne hindringer og restriksjoner som vises på vei for å oppnå resultatet.

10. Selvtillit - Bærekraftig positiv selvtillit, slik at du kan opprettholde stabilitet og tilstrekkelighet i komplekse eller endrede omstendigheter og løse ekstraordinære oppgaver.

11. Hengivenhet av organisasjonen og forretningsorienteringen - Vedtak av organisatoriske normer og vilje til å følge dem, orientering for å oppnå organisatoriske mål, tørke arbeid og ansvar for sin kvalitet og resultater.

I 2005 gjennomførte Hi-Tech Group en storstakende studie om særegenheter av personelladministrasjon i selskaper som bruker byråmodellen for å jobbe med personell.

Først av alt har forsikrings- og eiendomsbedrifter falt i fokus for forskning. Materialer for forskning ble oppnådd både på russisk og i det oversjøiske markedsdataarkedet.

Som en del av denne artikkelen vil vi vurdere arbeidsmarkedets særegenheter, vi vil snakke om detaljene i selskapets virksomhet, med tanke på de umiddelbare utsiktene for utviklingen av markedet.

Vi definerer de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet for styring av selskaper.

Vi vil også vurdere prosessen med å skape og utvikle personellstyringssystemet i selskapet, og vi definerer de viktigste stadiene av å skape et lignende system.

1. Arbeidsmarked

I utgangspunktet vil svare på spørsmålet: I hvilke forhold jobber de fleste selskaper som bruker agentmodellen med personell?

Som et eksempel bruker vi konklusjonene som er oppnådd fra resultatene av vår forskning.

Vi tar med et kort utdrag fra rapporten:

1. Konkurranse om ressurser på arbeidsmarkedet de siste årene vokser og veksttrender vil fortsette.

2. Forholdet mellom profesjonalitet / betalingsbetingelser vil gradvis avta.

3. Gratis kandidater, i bulk, er personer med lavkvalifikasjoner (og situasjonen vil ikke endres i nær fremtid).

4. De fleste store selskapene vil møte problemet med å marginalisere sine ikke-høyt kvalifiserte medarbeidere og hele byråene.

5 . Andelen mennesker som arbeider samtidig som agenter i flere selskaper, vil øke (inkludert direkte konkurrenter).

6. Startkravene fra kandidater for arbeidsforhold vil bli vesentlig avansert. "Arbeidet for fremtiden" vil tiltrekke seg mindre og mindre kandidater.

7 . Kravene til kandidater og ansatte i forhold til legitimiteten til deres relasjoner med arbeidsgiveren og i forhold til sammensetningen av sosiale pakker og kompensasjon vil bli betydelig økt.

Samtidig fortsetter det absolutte flertallet av selskapene fra det faktum at kompetansen, produktiviteten og lojaliteten til sine ansatte vil spille en nøkkelrolle i utviklingen av sin virksomhet.

Nå vurdere de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet presentert av forvaltningen av selskaper.

2. Krav til personellstyringssystemet.

Under studien ble enkelte spesifikke egenskaper av personellforvaltning av selskaper i denne sektoren identifisert. De viktigste faktorene er oppført nedenfor (korte utdrag er gitt fra rapporten).

1. Permanent (kontinuerlig) ansettelse av byråpersonell. Ansette i forhold for å redusere ledige stillinger for kandidater og permanent vekst i attraksjonen av kandidater.

2. Kravet om en "rask kommersiell effekt". En ny ansatt bør begynne å tjene penger etter 1-2 måneder fra arbeidets øyeblikk. Derfor øker kravene til personelltilpasningssystemet: primær læring, veiledning, opptak til selvstendig arbeid.

3. Regnskap for alle personellkostnader.Arbeid i høy konkurranse, selskapene må ta hensyn til og beregne alle ansatte kostnader: direkte godtgjørelse, kostnaden for kompensasjon (for eksempel reisebilletter, mobilkommunikasjon), kostnaden for ansettelse, læring, etc.

4. Unified Standard of Services. De fleste selskaper, som har et nettverk av kontorer, må støtte en standard på tjenester som tilbys. Bedrifter er tvunget til å stadig kjempe med lyst til hoder av grener for å skape sin egen "feudale stasjon".

5. En klar separasjon av personell etter kategori. Pe(ansettelse, opplæring, tilpasning) er kraftig forskjellig avhengig av hvilken personellkategori prosessen påføres. De., Hiring agenter og ansettelses spesialister går, eller må gå, helt annerledes.

6. Juridiske risikoer. Bedrifter har høy risiko på grunn av de urealiserte og "fornærmet" ansatte. Sikkerhetstjenestens rolle er flott.

7. Rask tilpasning til endringer. Bedrifter bør kunne raskt tilpasse seg endring, i forbindelse med nye lover, nye produkter og nye tjenester. I denne sammenheng betyr det å være i stand til raskt og masse omskoling kommersielt personale.

8. Kundebeskyttelse. Bedrifter må beskytte sine kunder mot eget personale, i tillegg til å bruke CRM og andre metoder, bør selskapene sikre rettferdig godtgjørelse og vekst for sine kvalifiserte medarbeidere.

9 "gjennomsiktige prosesser". Bedrifter må ha full intern gjennomsiktighet av personellforvaltningsprosesser som hovedmidler for misbruk og nødvendig styrings- og vekstverktøy.

Så, vi har identifisert de grunnleggende kravene til personellstyringssystemet.

Hvordan kan disse kravene oppnås, med tanke på arbeidsmarkedets spesifikasjoner, som vi bestemte seg i begynnelsen av artikkelen?

Svaret er åpenbart: Det er nødvendig å skape et tilstrekkelig personellstyringssystem som oppfyller de ovennevnte kravene som tar hensyn til spesifikasjonene til arbeidsmarkedet og utviklingen i utviklingen.

I tillegg må et lignende system være fullt dokumentert i henhold til kravene til TQM (i dette tilfellet ikke for sertifikatets skyld, men for å oppnå de nødvendige indikatorene og håndterbarheten).

Systemet må også være fleksibelt, dvs. Enkelt endres i samsvar med situasjonen på arbeidsmarkedet og tjenestene.

Og til slutt bør et lignende system være ganske enkelt, og derfor billig i utvikling og implementering av prosesser.

Vurder i detalj prosessen med å utvikle og implementere et slikt personalstyringssystem.

Hvordan lage et personellstyringssystem og hvor du skal begynne?

Vi vil fortsette fra forutsetningen om at i selskapet (vi mener et hypotetisk selskap som bruker agenturmodellen for å jobbe med personell, for eksempel en fast eiendom.) På tidspunktet for arbeidstart, er personellstyringssystemet helt fraværende . De. Planlagt arbeid med personalet utføres ikke, det er ingen bedriftsforskrifter som bestemmer komplekset av personalaktiviteter.

Vi trekker oppmerksomheten på at vi forstår personellstyringssystemet som et sett med implementerte forskrifter (regler, bestemmelser, instruksjoner), som regulerer grunnleggende eller nøkkel, HR-prosesser.

Lyrisk retrett: "Vi gjør alt, men vi har ingenting skrevet, og generelt, som du kan gjøre all vår erfaring som mulig, la meg ikke vurdere. Hele verden jobber på prinsippet: "Hva er gjort, men ikke dokumentert - det er ikke gjort i det hele tatt."

Så, vi fortsetter fra antagelsen om at selskapet ikke har personellstyringssystemet. Alt arbeid kan deles inn i flere stadier som vi vil se på.

Oppgaver i første fase.

Ved første fase av arbeidet utvikles "toppnivå" forskrifter, som bestemmer de generelle kravene til selskapets personalstyringssystem, erklærer de viktigste bestemmelsene i systemet, forholdet mellom selskapet og ansatte.

Slike forskrifter omfatter selskapets personalstyringspolitikk og personlige forskrifter.

Peer en "lovkode", eller en slags "grunnlov", i hvilke forhold mellom selskapet og ansatte er erklært.

Etter å ha bestemt personellstyringspolitikken, utvikles personalforskriften. For dette trenger du:

1 Identifiser de viktigste (mest faktiske)ne.

2. Bestem hovedkategorier av personell

3. Løs ansattes informerende problemer

4. Bestem myndighetene og ansvaret for tjenestemenn når de gjør personellløsninger.

5. Installer prosedyrer og regler for dokumentasjon av personell og strukturelle løsninger

6. Bestem hvordan man administrerer arbeidsforholdene til ansatte

7. Løs reguleringen av arbeidsforhold med ansatte

8. Etablere krav til personelldokumentstrøm.

Alle oppførte spørsmål bestemmes av forskriften med betinget navn "Bestemmelse om menneskelige ressurser".

Dermed inneholder og stabsavsetninger alle krav som må tas i betraktning ved regulering av individuelle prosesser.

Som regel er den mest presserende oppgaven i de fleste selskaper å skape et gjennomsiktig og klart godtgjørelsesstyringssystem og kompensasjon, eller heller:

1. Bestem de grunnleggende prinsippene for å bygge et godtgjørelses- og kompensasjonssystem.

2. Bestem prosedyren for å etablere og endre en åpen lønn.

3. Sett prosedyren for å anskaffe tillatelsen til den offisielle lønnen.

4. Sett prosedyren for anskaffelse av premier på resultatene av arbeidet

5. Bestem reglene for opplæring på bekostning av selskapet

6. For å danne en sosial pakke: Betaling av ferie, sykehus, forsikring, etc.

7. Definer ytterligere kompensasjon: Betaling av arbeid i helgene, betalingsovertjenesten, betaling av mobiltelefon, kompensasjon for representasjons- og reiseutgifter, andre typer kompensasjon.

Alle listede problemer bestemmes av forskriften med konvensjonelle navn "forskrifter om godtgjørelse og kompensasjon".

Etter fullføring av det første fasen av arbeidet får vi følgende bedriftsstandarder:

Den andre fasen av arbeidet (regulering av personalforvaltningsprosesser)

Etter at oppgavene i første fase er løst, er det nødvendig å spesifisere prosessene i forhold til tidligere dedikerte personellkategorier.

Ifølge resultatene av studien tildeler vi fem hovedkategorier av ansatte:

Ledelse (for eksempel direktør for markedsføring, nestleder. Direktør for økonomi, leder av personelladministrasjon).

Ledere av kommersielt personell (leder av salgsavdelingen).

Spesialister til kommersielt personell (leder av sektoren for følger med transaksjoner, reklame spesialist).

Administrativt personale (drivere, kontor - ledere, administratorer, sekretærer).

Utviklingen av personellhåndteringsprosesser bør utføres i rekkefølgen av livssyklusen til ansatte, dvs. Start med ansettelsesansatte, og deretter definere programmet for tilpasning, læring, godtgjørelse, etc.

Følgelig er det først nødvendig å regulere prosessen med å ansette agenter, fordi Agenter utgjør grunnlaget for selskapets ansatte, og ansettelsesprosessen er begynnelsen på arbeidstakerens livssyklus.

Prosessen med å ansette midler kan vesentlig avvike fra prosessene for å ansette andre ansatte, så det krever utvikling av en egen regulering (Når vi utvikler forskrifter av denne typen, blir vi kontinuerlig konfrontert i kundens ønske om å "løse alt med ett dokument", men denne tilstanden er vanskelig av en rekke årsaker).

Prosessen med å ansette andre personellkategorier kan bestemmes av en generell regulering.

Det neste trinnet er å beskrive og regulere prosessen med å tilpasse agenter, fordi Dette er den viktigste prosessen for denne kategorien med ansatte.

I motsetning til agenter er tilpasningsprosessen for andre ansatte av ansatte mindre signifikant, derfor er det ikke nødvendig å regulere det (igjen vil vi huske at i artikkelen vi uttrykker våre egne meninger basert på vår egen virkelige opplevelse. Vi fortsetter også fra antagelsen om å minimere midlertidige og finansielle kostnader. I løpet av å skape et personellstyringssystem.).

Den neste prosessen som må beskrives og regulerer (i samsvar med arbeidstakerens livssyklus), er prosessen med å forberede og omskole kommersielt personell. Bestemmelser om opplæringsforvaltere av kommersielt personell, kommersielt personell og agenter blir opprettet.

Endelig er det nødvendig å regulere prosessen med å evaluere personalet. For bedrifter som bruker byråmodellen for arbeid med personell, anbefaler vi å regulere 2 prosesser: prosessen med å vurdere agenter og prosessen med å vurdere andre personellkategorier.

Hvis organisasjonen allerede har utviklet seg og implementert reglene i den interne arbeidsforskriften (som regel bruker HR-ledere typiske standardregler), anbefaler vi at de resirkulerer dem med hensyn til kravene i personellstyringssystemet som er oppført ovenfor.

I den perfekte versjonen, bør et slikt dokument dekkes av følgende spørsmål:

Etablering av arbeidsplaner for alle kategorier av personell,

Grenser for tillatte abnormiteter fra tidsplanen for ulike kategorier av personell,

Varighet og levering av årlig og kortsiktig permisjon,

Problemer med levering av "Ozgulov", kompensasjon for behandling,

Betaling og regler for levering av dager med sykdom, både med en sykehusliste, og uten det,

Prosedyren og reglene for å danne et arbeidstid regnskapstabell.

På den tredje fasen av arbeidet reguleres prosessene for ansattes belønning management prosesser.

Tredje fase (belønning management prosesser)

Som du husker, foreslo vi å utvikle en felles posisjon for hele selskapet om godtgjørelse og kompensasjon ved første fase av arbeidet.

Siden personkategorier er en totalitet av stillinger som avviger vesentlig på formålet med aktivitet, resultat og betingelser, må godtgjørelsessystemet for hver kategori utvikles separat.

Som en del av denne artikkelen bruker vi begrepet "godtgjørelse", du kan også snakke om stimulerende medarbeidere, eller som ikke er helt riktig fra synspunktet for terminologi, om motivasjon av personell.

Vi vil ikke stoppe i detalj om dette problemet, fordi Prinsippene for å bygge et system av godtgjørelse og kompensasjon kan være vesentlig forskjellig både for ulike personellkategorier og avhengig av preferanser av eierne av selskapet.

Også på den tredje fasen av arbeidet er det tilrådelig å utvikle spesielle referansebøker av karrierevekst for agenter. Disse katalogene inneholder en liste over forhold som er nødvendige for å fremme karriere stigen, koblinger til informasjonsmaterialer, annen informasjon, tilgang til som i ferd med dagens arbeid er vanskelig eller begrenset.

Utviklingen og gjennomføringen av slike referansebøker bidrar til å øke nivået av lojalitet til selskapet, en økning i motivasjonen til agenter for å oppfylle sine oppgaver, og dømme etter resultatene av studien, reduserer nivået av personellnivået i den første 6 måneders arbeid.

Hva har vi basert på resultatene av arbeidet som er gjort?

Resultat av arbeid

Som et resultat av dette har vi et sett av bedriftsforskrifter, som inkluderer personaladministrasjonspolitikk, levering av personell, bestemmelsen om godtgjørelse og kompensasjon, 10-12 instruksjoner som regulerer personellstyringsprosessene og referanseboken med betinget navn "Karriere Trapp ".

Etter vår mening er dette det nødvendige minimumet som skaper grunnlaget for et integrert personellstyringssystem.

Et slikt sett med bedriftsforskrifter er hierarkisk organisert, brukervennlig og løser nesten alle utgaver av personellforvaltning. I dette tilfellet kommuniserer den nødvendige informasjonen i tide og fullt ut til den aktuelle kategorien av ansatte.

Den angitte listen over dokumenter er ikke endelig og krever periodisk modifikasjon og revisjon på grunn av endringer i markedsforhold, lovgivning, selskapsutvikling, etc.

Innføringen av et slikt system med bedriftsstandarder, i henhold til våre data, kan medføre følgende effekter:

1. Lagring fra 20 til 40% av lønnsstiftelsen.

2. Det gjør det mulig å redusere opptil 50% av ubrente tapene knyttet til personalaktiviteter på grunn av reguleringen av alle store personellhåndteringsprosesser.

3. Reduserer signifikant "reputational" risiko for selskapet.

Ifølge resultatene av studien for selskapet med en stat fra 100 til 150 personer, kan besparelsene være ca 150.000 - 200.000 dollar i løpet av det første året etter implementeringen av dette systemet.

Og til slutt, nylig nylig er emnet for å skape et automatisert personalstyringssystem umulig uten forutgående identifikasjon, beskrivelser og regulering avosesser.

Men etter utvikling og introduksjon kan de nevnte bedriftsforskriften knyttes til systemautomatiseringen.

Konklusjon

Kjære kollegaer.

Spørsmålene vi har rørt på denne artikkelen er ganske komplekse. Relevansen vokser hver dag.

For leder av pkan en slik oppgave være praktisk talt umulig. Løsningen på dette problemet er ofte strukket over tid og kostnader, og viser seg ikke alltid å være effektive.

For informasjon: Varigheten av arbeidet som utføres av selskapet, overstiger uavhengig av 1,5-2 år, og kostnaden er sjelden ikke over grensene på $ 100.000.

For å redusere slike risikoer, samt midlertidige og økonomiske kostnader, kan vi tilby deg en typisk løsning på denne oppgaven. Vi tror at i Russland vellykket gjelder for eksempel ikke mer enn 4-5 modeller av ansettelse og ikke mer enn 3-4 treningsmodeller (banal instruksjon eller "Corporate University" - ikke på kontoen). Og alle disse modellene er allerede beskrevet.

Derfor kan alle nevnte prosesser reguleres ved hjelp av et sett med bedriftsstandarder, som allerede er opprettet og bare skal konfigureres i samsvar med kundens krav og spesifikasjoner.

Dette settet av bedriftsforskrifter kalles "LEGO PERSONEL ™"

Sammensetningen av slike oppgaver inkluderer:

definisjon og evaluering av krav til arbeidets ytelse. For å utnevne ansatte til arbeid, er det nødvendig å forstå nivået av kompleksiteten i dette arbeidet. Noen typer arbeid krever veldig alvorlig trening og stor praktiske opplevelsesutøvere. Andre verk kan utføres uten spesiell trening. Hele sammensetningen av arbeidet skal defineres, og kvalifikasjonene til utøvere er identifisert dokumentarfilm. Som regel brukes for disse formål, jobbbeskrivelser, forskrifter på divisjoner eller kvalifiserende matriser. I dette tilfellet krysser pmed oppgavene for planlegging og styring av forretningsprosesser.

evaluering av treningsnivået og kompetansen til personell. Kompetansenivået betyr at entreprenørens bekreftede evne til å oppfylle sine oppgaver i samsvar med kravene til spesifikt arbeid. For at en ansatt skal oppfylle sine plikter til kvalitativt, skal organisasjonen eksistere et system for å vurdere nivået på treningsutdanningen. Disse pkan implementeres annerledes for ulike kategorier av ansatte. Når du tar en jobb, kan testing og intervjuer med en kandidat utføres. For heltidsansatte kan årlig sertifisering holdes, etc. Prosedyren og resultatene av vurderingen i kvalitetssystemet må dokumenteres.

utnevnelse av personell, som har tilstrekkelig treningsnivå og kvalifikasjoner. For å opprettholde arbeidskvaliteten og utvikle organisasjonens muligheter, er det nødvendig å regelmessig sammenligne nivået på personellopplæring med dagens behov. Personellstyringssystemet bør sørge for at tiltrekning av utøvere til arbeid utføres bare hvis deres kompetansefølelse oppfyller de etablerte kravene. Avtale for arbeid (for eksempel inngang i posisjon) skal dokumenteres, fordi I dette tilfellet påvirkes kravene i ISO 9001: 2008-standarden, relatert til personalansvar. Som regel, for dette, bestillinger for bemanning, signaturer i stillingsbeskrivelser, brukes oppføringer i ulike instruksjonslogger.

utfør opplæring og treningspersonell. Den eksisterende opplæringen av personell kan ikke alltid overholde kravene til at arbeidet utføres. Kvalitetssystemet bør implementeres i kvalitetssystemet, prosedyren for å identifisere behovet for personellopplæring og øke sine kvalifikasjoner. Personalutdanningskrav er knyttet til en rekke andre krav til ISO 9001: 2008-standarden (advarsels- og korrigerende tiltak, interne revisjoner, en analyse av QMS av ledelsen), noe som gjør det mulig å identifisere personells behov. Prosedyren for å identifisere behovet og opplæringen er ønskelig å dokumentere.

evaluering av personell læring ytelse. Alle handlinger knyttet til ansatte trening bør føre til profesjonell utvikling. Evaluering Evaluering av læring er et tilbakemeldingselement som personellforvaltningen skal gi. Det er knyttet til bekreftelsen på evnen til ansatte til å utføre arbeidet som de foreskrives. Evalueringsresultatene må dokumenteres. Vanligvis brukes ulike vitnesbyrd til dette, forberedelsens sertifikater, poster i arbeidskort, etc.

motivasjon av ansatte for å nå sine mål. Et av prinsippene i kvalitetssystemet er prinsippet om involvering av personell. Den grunnleggende oppgaven bør løses av personellstyringssystemet, er oppgaven med å stimulere medarbeidere til å forbedre kvaliteten på sitt arbeid. Stimulerende metoder kan være forskjellige, både materielle og immaterielle. Det er viktig at disse metodene er forståelige for ansatte og var knyttet til prestasjonene og resultatene av deres arbeidskraft.

registrering og gjennomføring av personelldokumentasjon og dokumenter på utdanning, forberedelse og kvalifikasjoner av ansatte. Standard ISO 9001: 2008 krever at resultatene av personellopplæring, informasjon om utdanning, kvalifikasjoner og erfaringer dokumenteres. Samtidig må det tas i betraktning at all forberedelsesinformasjon skal dokumenteres, og ikke bare offisielt utstedte sertifikater eller eksamensbevis. For eksempel, enhver orientering, fra qms synspunkt, refererer også til problemene med treningspersonell.

Som det fremgår av de ovennevnte oppgavene, er personellforvaltningen i kvalitetsstyringssystemet knyttet til slike elementer i personellstyringssystemet som en personellrekord og personellverksted, motivasjon av personell, samt opplæring og utvikling av personell. Som regel er mange av disse elementene allerede dokumentert i organisasjoner. Kvalitetsstyringssystem bidrar til prosessen med å administrere personalordren.