Når du skal bruke en kaizen-økt. Filosofien til kaizen og dens grunnleggende prinsipper

Problemstillinger diskutert i materialet:

• Hva er Kaizen?
• Hva er hovedprinsippene til Kaizen?
• Hvordan oppsto Kaizen-systemet?
• Hvilke resultater kan forventes ved implementering av Kaizen-systemet i en bedrift?
• Hvordan implementere Kaizen-systemet i bedriften?

I dag har japanske produsenter ledende posisjoner i ulike bransjer, i forbindelse med hvilke Japan rangerer på fjerde plass i verdensrangeringen av land når det gjelder BNP. Mange tilskriver suksess til den økte effektiviteten til japanerne, så vel som til anvendelsen av riktig ledelsesstrategi. I denne artikkelen vil vi snakke om hva Kaizen-systemet er i en bedrift, om det faktisk kan føre til slike resultater, hva er hovedprinsippene og hvordan implementere det i et selskap.

Hva er Kaizen

Kaizen betyr en spesifikk japansk filosofi eller praksis som fokuserer på kontinuerlig forbedring av produksjonsprosesser, effektivisering av ledelsen og forbedring av ulike aspekter ved ansattes liv. Japanerne selv anser systemet som en måte å organisere produksjonen på og etablere interaksjon mellom ansatte for å oppnå suksess. Kaizen er egnet for alle områder av virksomheten, myndigheter og til og med hverdagen.

1. Kaizen filosofi.

Suksessorienterte prinsipper er kjernen i praksis som brukes effektivt i Japan. I følge hennes følgere viser arbeidsplassen til hver ansatt hans mentale evner, noe som direkte påvirker arbeidseffektiviteten. I Kaizen-systemet bruker bedriften fem regler for å organisere arbeidstid og arbeidsrom, som kalles "5S".

• Seiri - ryddighet. Denne regelen innebærer utelukkelse av alle unødvendige detaljer og prosesser fra arbeidsområdet.
• Seiton - bestill. Alt verktøy som brukes på arbeidsplassen skal være korrekt og tydelig fordelt. Endringer er kun tillatt for å optimalisere arbeidsprosesser.
• Seiso - renhet. Det er viktig å holde arbeidsplassen ren.
• Seiketsu - standardisering. Organiseringen av arbeidsplassen og produksjonsprosessene utføres i henhold til strenge regler.
• Shitsuke er disiplin. Denne regelen, som ikke tillater avvik, innebærer streng overholdelse av de ansatte til bedriftens regler.

2. Psychology of Kaizen.

Japansk filosofi kan effektivt brukes ikke bare i det profesjonelle, men også i det personlige livet. Psykologer fra forskjellige land kom til denne oppfatningen. Dette skyldes folks frykt for betydelige endringer, mens bruken av Kaizen-systemet i en bedrift og ikke bare innebærer å ta små skritt som fører til suksess, som tvert imot vil innpode selvtillit hos en person, og krever mer innsats , ved å bruke rasjonell og kreativ tenkning.

Nøkkelprinsipper for Kaizen

Hvordan oppsto Kaizen-systemet?

For første gang lærte verden om prinsippene for Kaizen-systemet takket være japaneren Masaaki Imai, som skrev og ga ut en bok i 1986 i England kalt «Kaizen: nøkkelen til japanske selskapers suksess». I 1997 ble Masaakis andre bok utgitt - "Genba Kaizen: en vei til kostnadsreduksjon og kvalitetsforbedring", som snakket om produksjonsaspekter (gemba, eller gemba - betyr et sted hvor produkter produseres direkte, det være seg et verksted, kontor, laboratoriet) i Kaizen-systemet.

Når det gjelder Imai selv, er han grunnleggeren av et konsulentselskap, jobbet i mange år innen rekruttering og utvelgelse av personell, opprettet Kaizen Institute, som underviser ledelse ved hjelp av Kaizen-systemet, og gir også konsulenthjelp til organisasjoner som implementerer dette filosofi.

For øyeblikket kan du finne et stort antall artikler og manualer, lærebøker som snakker om Kaizen-systemet i bedriften, de er basert på både bøkene til Masaaki Imai og erfaringene til selskaper som har implementert systemet i sine aktiviteter.

Hovedideen med systemet er å fokusere produksjonen primært på kundens behov. Økende fortjeneste bidrar til å tilfredsstille kundenes behov og krav.

Samtidig innebærer Kaizen-systemet anerkjennelse av bedrifter av eksistensen av visse problemer (Kaizen-filosofien mener at det ikke er noen bedrifter uten problemer) og restrukturering av bevissthetssystemet til ansatte på en slik måte at de fungerer ikke på grunn av frykt for å få bøter for sine feil, men streber etter å ikke innrømme.

Hvilke mål oppnår Kaizen i bedriften?

Hovedformålet med å bruke Kaizen-systemet i en bedrift er kontinuerlig forbedring, kontinuerlig forbedring av ulike prosesser. Dette endelige målet oppnås gjennom:

Lær mer om hva Kaizen-systemet består av

Uten disiplin er det umulig å følge praksisen med kontinuerlig forbedring i arbeidsprosesser, uten å falle inn i de gamle, kjente forholdene i vår virkelighet, kaotiske ledelsesmetoder, når ansatte i samme virksomhet jobber, som de sier, "noen i skogen , noen til ved."

Hvilke resultater du kan forvente av Kaizen-systemet i bedriften

Moderne trender er i veksten av konkurranse og forbrukernes krav. Men det skal forstås at bruken av Kaizen-systemet i en bedrift er et langsiktig prosjekt som blir introdusert i livet til selskapet og dets ansatte konstant og hver dag, og ikke tillater pauser i en uke eller en måned, som de er fulle av tilbakeføringer til det opprinnelige nivået. For å alltid være et skritt foran konkurrentene, må det gjøres forbedringer daglig. Husk at fortjenesten ikke stiger umiddelbart etter resultatene for inneværende kvartal.

Bruk av systemet over en lengre periode vil imidlertid føre til en forbedring av arbeidsproduktiviteten med 50-100 %, eller enda mer. Den konstante gjennomføringen av handlinger som tar sikte på å forbedre effektiviteten av arbeidet, gjennom årene, vil tillate selskapet å alltid være foran sine konkurrenter, for å innta en ledende posisjon i markedet. Et perfekt eksempel er Toyota, som har fulgt Kaizen-konseptet i over 70 år.

Hver av forbedringene som vurderes individuelt er kanskje ikke storslåtte, men det er å ta små skritt sammenlagt som fører til betydelige strategiske seire. I vanlige organisasjoner utfører ansatte ganske enkelt arbeidet som er tildelt dem på daglig basis, mens i bedrifter som bruker Kaizen-systemet, implementerer en ansatt en mulighet til å forbedre arbeidet sitt, livsendringer som fører til en slik forbedring. Bruken av systemet lar bedrifter jobbe effektivt selv med en mindre stab sammenlignet med konkurrentene (med 10–20 %, og noen ganger til og med med 50 %).

Ofte krever ikke slike endringer noen investering i det hele tatt, folk trenger bare å fokusere på sitt eget arbeid og tenke på måter å forbedre det på.

På syttitallet av forrige århundre var blant lederne av Toyota en talentfull toppleder - Taiichi Ono, som var trygg på at alle underordnede hadde den nødvendige styrken og talentet, og hvis de hadde autoriteten, kunne de takle eventuelle problemer. Denne tilnærmingen ble brukt av ham veldig ofte. For eksempel var et selskaps mål å produsere 100 enheter i timen.

I dette tilfellet ga Ono ingeniørene den mengden ressurser som gjorde det mulig å produsere kun 90 enheter, men samtidig krevde 100. Siden det var umulig å fullføre dette oppdraget umiddelbart, hadde de ansatte to alternativer – overtid eller introdusere forbedringer i prosessen som gjorde det mulig å fullføre oppgaven 100 %.

Etter at ingeniørene klarte å takle løsningen av problemet, ble 10% av arbeiderne fjernet fra dette produksjonsstedet og overført til en annen linje. De resterende fikk igjen i oppgave å produsere 100 enheter med produkter.

Hvordan implementere det japanske systemet? Kaizen Blitz til unnsetning!

Implementeringen av Kaizen-systemet i bedriften er designet i lang tid, men det er alternativer der forbedringer kan oppnås ganske raskt. Kaizen Blitz er navnet på en workshop designet for å oppnå radikale endringer på kort tid, forbedre resultater og ytelse. Arbeidet er designet for deltakelse av alt selskapets personell som bidrar til å skape en effektiv arbeidsmaskin. Ved hjelp av kaizen blitz kan du umiddelbart verifisere effektiviteten til aktivitetene og endringene som er gjort.

Dirigerer kaizen blitz:

Nyansene ved å administrere mennesker ifølge Kaizen

Kaizen-systemet i bedriften er menneskeorientert. Japansk ledelse setter ansattes holdning til arbeid i høysetet. De kan ikke straffes eller gis ordre. De må støttes og oppmuntres (vestlig ledelse er basert på metoden med å bruke «gulrot og pinne»). Ansatte blir konsultert, ledelsens oppgave er å hjelpe underordnede, forklare, undervise, i fellesskap ta bestemte beslutninger. Målet er å heve den interne motivasjonen, verdien og engasjementet i organisasjonen, i hundre prosent effektivitet hos ansatte, søke etter dem (uavhengig eller i små grupper) av hva og hvordan kan forbedres.

Ikke vær redd for feil. Ledere på sin side oppfordrer ansatte til å handle og gjøre feil, fordi de på denne måten får erfaring.

• Ikke tenk på HVORFOR det ikke kan gjøres. Tvert imot er det nødvendig å tenke HVORDAN man gjør det.
• Du trenger ikke å be om unnskyldning, du må begynne.
• Feil må rettes umiddelbart.
• Du bør ikke bruke penger på Kaizen, det er bedre å bruke din egen hjerne.
• For å oppnå visdom må man møte vanskeligheter.
• Spørsmål må stilles, inkludert HVORFOR? Og trekke ut essensen.
• Du kan ikke gjøre det med en gang, et femti prosent resultat vil være nok.

Null tap i Kaizen

Alt som skjer innad i selskapet har en betinget inndeling i handlinger som gir verdi, og handlinger som ikke bringer det. For eksempel, hvis en ansatt røyker, vil hans handlinger ikke ha nytte (verdi) for arbeidet, tvert imot, de vil forstyrre. Ledelsen i foretaket er interessert i å eliminere slike kostnader eller tap.

Kaizen-systemet i bedriften har en hel liste over slike kostnader eller tap (ellers kalles de muda), som er:

• overproduksjon og overløp av varehus;
• ledig, venter;
• tap under transport;
• tap når du utfører ubrukelige handlinger;
• tap på defekte produkter;
• og andre.

Hva er Gemba i Kaizen

For en leder som bestemmer seg for å bruke Kaizen-systemet i russiske virksomheter, er det viktig å være godt kjent med hva som skjer i produksjonen, på steder hvor produkter lages eller tjenester leveres. I konseptet Kaizen kalles dette stedet gemba.

Sjefen må regelmessig besøke produksjonsstedet og, hvis det oppstår problemer, forstå hva som forårsaket problemene, hva som er nødvendig for å eliminere dem. Ellers vil situasjonen føre til en gradvis forverring av alle indikatorer for bedriften - en økning i kostnader, en reduksjon i produktkvalitet, en forverring av det moralske klimaet i teamet, en økning i tiden for å oppfylle bestillinger, samt en økning i klager og klager fra kunder.

Gemba-reglene er som følger:

• Besøker gemba daglig, ikke bare ved problemer.
• Kontrollere reklamasjoner og identifisere mangler.
• Iverksette midlertidige mottiltak på stedet.
• Finne årsaken til feil.
• Gjennomføre standardisering for å eliminere sannsynligheten for gjentakelse av problemet.

Kaizen-systemet kan brukes i bedrifter og bedrifter, uavhengig av størrelse og aktivitetsfelt. Systemet så først lyset i bilfabrikker (Toyota), men det passer for enhver produksjonsorganisasjon, enhver bedrift som er involvert i å lage sine egne produkter/tjenester. For eksempel vil en gemboy i en bank være en operasjonsstue, på et hotell - et sted for å registrere besøkende, i en nettbutikk - et nettsted.

Så i næringslivet er gemba stedet hvor varer produseres/tjenester leveres. Ulike metoder (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA syklusstyring) lar bedrifter unngå tap og gjøre kontinuerlige forbedringer med hensyn til kvalitet, sikkerhet, levering, produktivitet. Resultatet vil være økt konkurransekraft, økt kundetilfredshet og økt fortjeneste.

Forbedringssyklus PDCA, SDCA

Hver operasjon utføres i følgende rekkefølge:

• Plan (planlegging) / Standard (standardisering);
• Gjøre (utførelse);
• Sjekk (sjekk);
• Act (forbedring);

Planlegging blir noen ganger erstattet av standardisering (SDCA). Begge disse konseptene henger sammen. Ved hjelp av planlegging forbedres forretningsprosesser, ved hjelp av standardisering støttes de.

Denne syklusen ligner den tradisjonelle ledelsesordningen, som består av planlegging, motivasjon, organisering og kontroll, brukt i den klassiske ledelsesskolen.

Kaizen-prinsipper i hverdagen

Til tross for at Kaizen først og fremst blir sett på som et system som bidrar til å forbedre individuelle forretningsprosesser i en virksomhet, kan filosofien godt brukes i hverdagen. Alle har områder som trenger forbedring. Og i dette tilfellet er det verdt å bruke teknikkene som er oppført ovenfor, tilpasse dem for å løse personlige problemer.

I Russland bringes ting vanligvis til en kritisk tilstand, hvoretter det gjøres heroiske anstrengelser for å få revolusjonerende gjennombrudd i bransjen. En rekke bøker analyserer den russiske modellen for bedriftsledelse. Hovedforskjellen til Kaizen-systemet er implementeringen av små, men kontinuerlige forbedringer. Det vil si at evolusjonære prosesser, ikke revolusjonære omveltninger, brukes til å forbedre virksomheten.

Kaizen-systemet ved bedriften vil bare fungere hvis alle ansatte i selskapet følger det, starter med toppledere og slutter med linjeutøvere. Kaizen har som mål å maksimere kvaliteten på en organisasjons ytelse ved å fokusere på å forbedre forretningsprosesser, utvikle mennesker på alle nivåer og implementere daglige forbedringer.

Forskjeller mellom tradisjonelle styringssystemer og Kaizen-systemet

I mange organisasjoner er det en misforståelse mellom avdelingene for produksjon og markedsføring av produkter. Den ideelle produksjonen er å frigi varer på forhåndsbestilling, i samsvar med markedets krav.

Hvis selskapet jobber omvendt, det vil si at den først av alt forutser salg og deretter lanserer produksjonen av et produkt, uavhengig av hva markedet egentlig trenger, vil denne tilnærmingen uunngåelig føre til en økning i produksjonskostnadene. dannelse av et overskudd av varelager i bedriften, som krever store lagerarealer. Resultatet vil være en nedgang i virksomhetens lønnsomhet.

Innsatsen til suksessrike selskaper er rettet mot å bringe produksjon og salg nærmere hverandre. De har som mål å produsere det markedet trenger og i mengder som er enkle å selge.

Kaizen er helt forskjellig fra det klassiske sovjetiske styringssystemet, som antok oppnåelse av mål for enhver pris, lansering av nye prosjekter uten hensyn til mulige tap. Kaizen er en helt annen filosofi der selv de minste prosessene anses som viktige. Hennes følgere er av den oppfatning at tilsynelatende mindre feil vil bli store problemer over tid.

Forskjellen mellom europeiske og japanske selskaper ligger først og fremst i det faktum at sistnevnte hele tiden tilbyr visse rasjonaliseringsideer, og de kommer fra vanlige ansatte, og ikke fra ledere.

Kaizen-systemet i bedriften antyder at det har problemer. Og de gis en positiv betydning, for takket være problemene er det et insentiv for videre utvikling. Denne filosofien forfølger ikke utelukkende økonomiske mål, tvert imot, den er rettet mot å løse sosiale problemer, som å jevne ut ledelseshierarkiet i selskapet, maksimere ansattes involvering i arbeidet, kundetilfredshet, etc.

Filosofien til Kaizen handler ikke bare om penger og forretninger, den berører selve essensen av arbeid, finpussing av håndverk og fortreffelighet.

Kaizen i russiske forhold

På japanske skoler blir barn undervist i en disiplin som kalles "small business". De blir forklart at ikke bare store ting betyr noe, at mindre feil til slutt fører til alvorlige problemer, at feil må elimineres metodisk, og forbedringer må hele tiden implementeres.

Forskjellen mellom japanske og russiske gründere, oppdratt til ideologien om å "snu elvene tilbake", ligger i sistnevntes ønske om å få resultater umiddelbart. Resultatet er imidlertid basert på stadig gjentatte forbedringer. Selvfølgelig, hvis du kombinerer Kaizen-systemet i bedriften med innovative tilnærminger, kan du få de høyeste resultatene (klatre opp ved å bruke japansk filosofi og ta et skarpt skritt fremover ved å introdusere innovasjoner).

Men blant årsakene til at Kaizen-systemet ikke har funnet bred anvendelse i russiske bedrifter, kan man nevne den som lyder i forordet til Imais bok: «Kaizen er en utmerket strategi for ærlige forretninger og anstendige mennesker som bygger suksess på grunnlag av av partnerskap og tillit. Til resten, vær så snill: ikke bekymre deg for bagateller.

Siden Kaizen-systemet praktisk talt ikke brukes i bedrifter i vårt land, er ikke effektiviteten, produktiviteten og konkurranseevnen til våre selskaper for høy.

Imidlertid er det en rekke russiske selskaper som Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank og andre som allerede har begynt å implementere Kaizen-systemet. Når alt kommer til alt, når du bygger en virksomhet som er designet for mer enn ett tiår, ønsker du å bli ledende innen ditt felt.

Det ble vedtatt som en betegnelse for et av nøkkelbegrepene innen ledelse.

I 1993 gikk han inn i den nye utgaven av New Shorter Oxford English Dictionary, som definerer kaizen som kontinuerlig forbedring av arbeidsmetoder, personlig effektivitet osv., det vil si som en forretningsfilosofi. Dermed fikk begrepet endelig aksept i det engelske språket. Lesere som ikke har noen formening om kaizen-strategien bør starte med en kort beskrivelse av den. For de som allerede er kjent med dette konseptet, vil dette kapittelet tjene som en oversikt.

På japansk betyr ordet "kaizen" "kontinuerlig forbedring". Basert på denne strategien er alle involvert i forbedringsprosessen - fra ledere til arbeidere, og implementeringen krever relativt små materialkostnader. Filosofien til kaizen antyder at livet vårt som helhet (arbeid, offentlig og privat) bør fokuseres på kontinuerlig forbedring. Denne tanken er så naturlig og åpenbar for mange japanere at de følger den uten å tenke i det hele tatt! Etter min mening bestemmer det i stor grad konkurransesuksessen til Japan.

Selv om forbedringer i kaizen er små og gradvise, gir implementeringen etter en stund fantastiske resultater. Kaizen forklarer hvorfor japanske selskaper ikke stopper i utviklingen. Vestlig ledelse er i mellomtiden forpliktet til innovasjon - store endringer for å oppnå teknologiske gjennombrudd, de nyeste ledelseskonseptene eller produksjonsteknologiene. Innovasjon innebærer en grunnleggende endring, som er hovedfokus. Kaizen, derimot, er en prosess som ofte er prosaisk og ikke iøynefallende. Innovasjon er imidlertid som et enkelt skudd og resultatene er ofte blandede, mens kaizen-prosessen, basert på sunn fornuft og lave kostnader, sikrer jevn fremgang som lønner seg i det lange løp. Kaizen er også en tilnærming med lav risiko. Ledere kan alltid gå tilbake til sine gamle måter å jobbe på uten å lide store tap. De fleste av de "ekte japanske" styringsmetodene, som "total kvalitetskontroll" eller "bedriftsomfattende kvalitetskontroll", "kvalitetssirkler" og selve arbeidsforholdsstilen, kan beskrives med ett ord - kaizen. Ved å bruke det i stedet for buzzwords som "produktivitet", "total kvalitetskontroll", "null defekter" (null defekter, ZD), "just in time" og "forslagssystem" kan du få et klarere bilde av hva som skjer i japansk industri. Kaizen er en paraplystrategi for alle disse metodene, som, jeg vil legge til med en gang, ikke nødvendigvis er begrenset til den japanske ledelsesstilen. Tvert imot bør de heller ses på som viktige prinsipper som skal brukes av ledere rundt om i verden. Med riktig tilnærming og gjennomtenkt bruk av passende prosesser kan ethvert selskap, uansett hvor det befinner seg, dra nytte av kaizen.

Hovedelementene i Kaizen-konseptet

Ledelsen bør bruke følgende grunnleggende konseptelementer for å implementere Kaizen-strategien:

• Kaizen og ledelse.
• Prosess, ikke resultat.
• Følg PDCA/SDCA-syklusene.
• Kvalitet er først og fremst.
• Snakk med data.
• Den neste prosessen er forbrukeren.

Først av alt bør toppledelsen kommunisere en gjennomtenkt og veldig klar policyerklæring. Deretter må han sette en tidsplan for implementeringen av strategien og lede prosessen ved å bruke kaizen-prosedyrer på sitt nivå.

Kaizen og ledelse

I sammenheng med kaizen har ledelse to hovedfunksjoner: vedlikehold og forbedring (se figur 1). Vedlikehold er handlingen for å sikre at eksisterende teknologiske, organisatoriske og operasjonelle standarder opprettholdes, og for å opprettholde disse standardene gjennom opplæring og disiplin. Som en del av vedlikeholdsfunksjonen utfører ledelsen sine oppgaver på en slik måte at alle kan følge kravene i standard driftsprosedyrer (SOP). Forbedring er alt som har som mål å forbedre eksisterende standarder. Den japanske ideen om ledelse koker dermed ned til én resept: opprettholde og forbedre standarder.

Ris. en. Japansk jobboppfatning

Som vist i fig. 1, kan forbedring klassifiseres som kaizen eller som "innovasjon".

Ris. 2. Sted for innovasjon og kaizen i prosessen med forbedring

Kaizen er små forbedringer som følge av konstant innsats. Innovasjon innebærer en dramatisk forbedring som følge av betydelige investeringer i ny teknologi eller utstyr. (Hvis penger er nøkkelen for deg, husk at innovasjon koster mer.) På grunn av deres lidenskap for innovasjon går vestlige ledere glipp av de langsiktige fordelene med kaizen. Denne strategien legger vekt på menneskelig innsats, moral, kommunikasjon, læring, teamarbeid, inkludering og selvdisiplin – en sunn og rimelig tilnærming til forbedring.

Prosess, ikke resultat

Kaizen legger vekt på prosessorientert tenkning, for for å forbedre resultater må prosesser forbedres. En svikt i å oppnå planlagte resultater indikerer en feil i prosessen. Ledelsen må identifisere og rette opp slike prosessfeil. Kaizen fokuserer på menneskelig innsats, i sterk kontrast til den resultatorienterte tankegangen som ble tatt i bruk i Vesten.

En prosessorientert tilnærming bør også brukes ved implementering av ulike kaizen-verktøy: plan-do-check-act (PDCA) syklusen; syklusen «standardisere-gjøre-sjekk-handle», «total kvalitetsbasert ledelse» (TQM); Just in Time, Total Equipment Maintenance (TPM). Kaizen-verktøy har sviktet i mange selskaper ganske enkelt fordi de ignorerte prosessen. Det mest kritiske elementet i kaizen-prosessen er engasjementet og involveringen av toppledelsen. For å sikre suksess, må denne holdningen demonstreres umiddelbart og konsekvent implementert.

Følg PDCA/SDCA-syklusene

Den første tingen å gjøre i kaizen-prosessen er å introdusere plan-do-check-act (PDCA) syklusen som en mekanisme som sikrer kontinuiteten til kaizen i å oppnå en policy for å opprettholde og forbedre standarder. Dette er et av de viktigste punktene i prosessen (se figur 3).

Ris. 3. Plan-Do-Check-Act (PDCA) syklus

Plan innebærer at mål for forbedring bør settes (siden kaizen er en livsstil, bør det alltid være et mål om forbedring på ethvert område) og handlingsplaner skissert for å oppnå dem. Do viser til gjennomføringen av planen. Validere refererer til å fastslå om implementeringen har satt spor og resultert i den tiltenkte forbedringen. Lov refererer til konstruksjon og standardisering av nye prosedyrer for å forhindre gjentakelse av et opprinnelig problem eller for å sette mål for nye forbedringer. PDCA-syklusen fornyes stadig: så snart det er en forbedring, blir resultatet av prosessen et objekt for ytterligere forbedring. Implementering av PDCA betyr "aldri vær fornøyd med status quo." Siden folk foretrekker å opprettholde status quo og ofte viker unna å sette i gang forbedringer, må ledelsen presse dem ved å hele tiden sette insentivmål.

Enhver ny arbeidsflyt er ustabil til å begynne med. Før PDCA kan brukes, må hver pågående prosess stabiliseres gjennom syklusen Standardize-Do-Check-Act (SDCA). (Se figur 4.)

Ris. 4. Syklusen Standardize-Do-Check-Act (SDCA).

Når det dukker opp avvik i dagens prosess, bør følgende spørsmål stilles: «Er det fordi vi ikke hadde en standard? Var det fordi vi ikke fulgte standarden? Var det fordi standarden ikke var tilstrekkelig?» Først etter at standarden er etablert, og kravene er oppfylt, er det verdt å stabilisere den nåværende prosessen å bytte til å bruke PDCA.

SDCA standardiserer og stabiliserer nåværende prosesser, mens PDCA forbedrer dem. SDCA handler om vedlikehold og PDCA handler om forbedring, og sammen blir de ledelsens to hovedoppgaver.

Kvalitet først

Blant hovedmålene (kvalitet, kostnad, levering) bør kvalitet alltid prioriteres høyest. Uansett hvor attraktiv pris og leveringsbetingelser som tilbys forbrukeren, vil selskapet ikke være i stand til å konkurrere dersom produktet eller tjenesten er av utilstrekkelig kvalitet. Credoet "kvalitet først" krever engasjement fra ledelsen fordi ledere ofte er tilbøyelige til å gå på akkord når de søker å oppfylle leveringskrav eller redusere kostnader. Ved å gjøre det kan de ofre ikke bare kvalitet, men også levedyktigheten til hele virksomheten.

Snakk med data

Kaizen er prosessen med problemløsning. For å bli riktig forstått og adressert, må de identifiseres og deretter de relevante dataene samles inn og analyseres. Å prøve å løse et problem uten påviste fakta er ensbetydende med å leve på anelser og følelser – det vil si å ha en ikke helt vitenskapelig eller objektiv tilnærming. Å samle informasjon om den nåværende situasjonen vil hjelpe deg å forstå hva du trenger å fokusere på; dette fungerer som et utgangspunkt for forbedring. Innsamling, validering og analyse av data for forbedring er et tema som vi kommer tilbake til mange ganger i denne boken.

Den neste prosessen er forbrukeren

Ethvert arbeid er en kjede av prosesser, og hver av dem har både sin leverandør og forbruker. Materialet eller informasjonen som mottas av prosess A (leverandør) behandles og forbedres av prosess B og sendes deretter til prosess C. Den påfølgende prosessen anses alltid som en forbruker av den forrige. Aksiomet, i henhold til hvilket den påfølgende prosessen er forbrukeren, opererer på forbrukernivå av to typer: intern (innenfor selskapet) og ekstern (i markedet).

De fleste som jobber i en organisasjon har med interne kunder å gjøre. Realiseringen av aksiomet bør føre til en forpliktelse: gi aldri defekte deler eller unøyaktig informasjon til en påfølgende prosess. Forutsatt at hver ansatt følger denne regelen, mottar den eksterne forbrukeren i markedet et produkt eller en tjeneste av høy kvalitet. Et reelt kvalitetssikringssystem forutsetter at alle i organisasjonen er forpliktet til dette aksiomet og setter det i praksis.

Grunnleggende Kaizen-systemer

Følgende er en beskrivelse av hovedsystemene som er nødvendige for å oppnå målene til kaizen:

• Total Quality Control / Total Quality Based Management.
• Just-in-time produksjonssystem (Toyota Production System).
• Generell stell av utstyret.
• Implementering av policy.
• Forslagssystem.
• Små gruppearbeid.

Total Quality Control / Total Quality Based Management

Et av prinsippene for japansk ledelse er total kvalitetskontroll (TQC), som i utgangspunktet la vekt på ledelsen av kvalitetssikringsprosessen. Det utviklet seg senere til et system som dekker alle aspekter ved ledelse og kalles nå "total quality management" (TQM) - et begrep som brukes over hele verden.

Ved å betrakte TQC/TQM-bevegelsen som en del av kaizen-strategien, får vi en klarere forståelse av den japanske tilnærmingen, men japansk TQC/TQM bør ikke kun sees på som en kvalitetskontrollaktivitet. TQC/TQM-bevegelsen ble utviklet som en strategi for å hjelpe ledelsen med å gjøre produksjonen mer konkurransedyktig og lønnsom og forbedre alle aspekter ved å drive forretning. I TQC/TQM-akronymet har bokstaven "Q" for "kvalitet" forrang, men det er også andre mål, nemlig kostnad og levering.

Bokstaven "T" står for "total", dvs. involverer involvering av alle som jobber i organisasjonen - fra toppledelsen til mellomledere, formenn og arbeidere. Det strekker seg videre til leverandører, forhandlere og grossister. Bokstaven "T" refererer også til lederskapet og arbeidet til toppledelsen, det vil si det som er så essensielt for en vellykket implementering av TQC/TQM.

Bokstaven "C" refererer til "kontroll" eller "prosessledelse". I TQC/TQM må nøkkelprosesser identifiseres, administreres og kontinuerlig forbedres for å forbedre resultatene. Ledelsens rolle i TQC/TQM er å planlegge å gjennomgå prosessen, ikke resultatet, for å forbedre prosessen, ikke kritisere den basert på resultatet.

TQC/TQM i Japan dekker områder som implementering av politikk, bygging av et kvalitetssikringssystem, standardisering, opplæring og utdanning, kostnadsstyring og kvalitetssirkler.

Akkurat i tid produksjonssystem

Opprettet hos Toyota Motor Company under ledelse av Taiichi Ohno, innebærer just-in-time-produksjon å eliminere aktiviteter som ikke genererer inntekter og bevege seg mot en "lean produksjon" som er fleksibel nok til å imøtekomme en rekke kundekrav. Dette produksjonssystemet er basert på konsepter som takttid (tid for å produsere én enhet produkt, ikke syklustid), "enhetsflyt", "trekkproduksjon", jidoka (autonomisering), U-formede celler (U-formede celler) og reduksjon i oppsettreduksjon.

For å implementere et ideelt just-in-time produksjonssystem, må en rekke kaizen-aktiviteter utføres kontinuerlig for å eliminere aktiviteter som ikke gir verdi til gemba. Just-in-time produksjonssystem reduserer kostnadene betydelig, tillater rettidig levering av produkter og øker selskapets fortjeneste betydelig.

Totalt utstyrsvedlikehold (TPM)

Flere og flere produksjonsbedrifter både i Japan og i utlandet implementerer nå «Total Equipment Maintenance» (TPM) i praksis. Mens TQM fokuserer på forbedring av ledelse og kvalitet generelt, tjener TPM hovedsakelig til å forbedre kvaliteten på utstyr, fokusert på dets mest effektive bruk gjennom et totalt forebyggende vedlikeholdssystem som dekker hele livssyklusen til maskiner og mekanismer.

Akkurat som TQM involverer hele selskapet i prosessen, påvirker TPM spesifikt hver enkelt ansatt i bedriften. 5S vedlikehold av renslighet, andre aktiviteter i gemba kan betraktes som et forspill til TPM. Imidlertid har 5S gitt bemerkelsesverdige resultater i mange tilfeller, selv når det administreres separat fra generelt utstyrsvedlikehold.

implementering av politikk

Selv om kaizen-strategien er rettet mot forbedring, kan anvendelsen av den ha begrenset effekt hvis alle er engasjert i kaizen for kaizens skyld. Ledelsen må sette klare mål for alle og være i forkant av alt forbedringsarbeid for å nå dem. Kaizen-strategien i aksjon krever nøye kontroll av implementeringsprosessen.

For det første må toppledelsen utvikle en langsiktig strategi med mellomlange og årlige mål. Toppledere må ha en plan for implementering av strategien, som bør bringes til de lavere ledelsesnivåene, ned til butikkgulvet. Etter hvert som strategien går ned til lavere nivåer, blir flere og flere spesifikke aktiviteter og handlinger inkludert i planen. For eksempel kan policyelementet "Vi må redusere kostnadene våre med 10 % for å forbli konkurransedyktige" kommuniseres til arbeidere på butikkgulvet som et sett med handlinger som økt produktivitet, redusert beholdning og skrap, og forbedret linjeoppsett.

Uten et mål er kaizen-strategien som en vei til ingensteds. Det er mest effektivt når alle jobber mot målet satt av ledelsen.

Forslagssystem

Systemet for innsending av forslag er en integrert del av en menneskesentrert kaizen-strategi. Målet er å oppmuntre alle ansatte til å delta i prosessen. Japanske ledere ser det som sin første prioritet å vekke interesse for kaizen blant ansatte ved å oppmuntre dem til å sende inn et stort antall forslag, uavhengig av deres betydning. I Japan oppfordres arbeidere ofte til å diskutere forslagene sine med formenn og iverksette umiddelbare tiltak mot dem uten å vente på formell behandling. Det er ingen forventning om stor nytte av hvert tilbud. Hovedmålet er å utdanne kaizen-sinnede og selvdisiplinerte mennesker. Dette synet står i skarp kontrast til vestlige ledelsestilnærminger som er avhengige av økonomisk gevinst og økonomiske insentiver i anbudssystemer.

Små gruppearbeid

Kaizen-strategien innebærer arbeid i små grupper, det vil si at vi snakker om uformelle, frivillige sammenslutninger av personer i bedriften som er dannet for å utføre spesifikke oppgaver i butikken. Den mest kjente typen slike grupper er kvalitetssirkler, designet for ikke bare å ta opp kvalitetsproblemer, men også problemer som kostnader, sikkerhet og ytelse. De kan sees på som en del av en kaizen-strategi fokusert på teamarbeid. Kvalitetssirkler har spilt en viktig rolle i å forbedre produktkvaliteten og øke produktiviteten i Japan, men deres rolle er ofte overdrevet av de utenlandske forskerne som ser dem som det viktigste elementet som ligger til grunn for å lage kvalitetsprodukter. Faktisk har ledelsen en avgjørende innflytelse, som danner et system for kvalitetssikring, opplæring av ansatte, policyutvikling og implementering, og skaper tverrfunksjonelle kvalitets-, kostnads- og leveransesystemer. Suksessen til kvalitetssirkler viser at ledelsen spiller en subtil, men viktig rolle i å støtte dem.

Det endelige målet for Kaizen-strategier

Siden fokuset til kaizen er forbedring, må vi vite hvilke aspekter av virksomheten som har størst behov for forbedring. Svaret på dette spørsmålet er kvalitet, kostnad og levering (QCD). Mens min forrige bok, Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies, brukte begrepet kvalitet, kostnad og planlegging (QCS), er QCD nå ofte brukt i stedet for QCS.

Når folk snakker om kvalitet, mener de ikke bare ferdige produkter eller tjenester, men også prosessene som skaper disse produktene eller tjenestene. Kostnader refererer til de totale kostnadene ved å designe, produsere, selge og vedlikeholde et produkt eller en tjeneste. Levering betyr rettidig levering av det nødvendige volumet av produkter eller tjenester. Når de tre betingelsene definert av begrepet QCD er oppfylt, er forbrukerne fornøyde.

QCD integrerer funksjonelle og strukturelle områder som forskning og utvikling, teknologi, produksjon, salg og ettersalgsservice. Derfor er tverrfunksjonelt samarbeid like viktig som samhandling med leverandører og forhandlere. Oppgaven til toppledelsen er å analysere den nåværende tilstanden til selskapets QCD i markedet og sette prioriteringer for kvalitets-, kostnads- og leveringsforbedringspolitikk.

I senere kapitler av denne boken har vi gitt en rekke eksempler som illustrerer hvordan ulike selskaper (både innen produksjon og service) implementerer gemba kaizen-konsepter og -systemer.

gemba kaizen

På japansk betyr gemba «faktisk sted» – det vil si stedet der den virkelige handlingen finner sted. Japanerne bruker ordet gemba i sin daglige tale. Da jordskjelvet i Kobe rammet januar 1995, omtalte TV-journalister rapportene deres fra åstedet som «meldinger fra gembaen». I opptakene som vises, kan bygninger i bakgrunnen sees i brann eller ødelagte motorveier. I forretningsmessige termer forekommer de typer aktiviteter som tilfører verdi og er designet for å tilfredsstille kunden i gembaen.

Blant folk som jobber i japansk industri er ordet gemba nesten like populært som kaizen. Joop Bokern, en av de første kaizen-konsulentene i Europa, jobbet for Philips Electronics N.V. i Europa som produksjonssjef, fabrikksjef og til slutt bedriftskvalitetssjef. Bokern sa at når han besøkte et hvilket som helst japansk selskap, kunne han alltid finne ut av erfaring hvor bra det var. Hvis han under en samtale med en japansk leder hørte ordet kaizen de første fem minuttene, og ordet gemba for de ti første, konkluderte han med at dette selskapet hadde det bra. Eksemplet Bokern har gitt viser at konseptene kaizen og gemba ligger ledere nært på hjertet og at de ofte tar avgjørelser basert på deres egen forståelse av gemba.

I alle kommersielle organisasjoner er det tre hovedtyper aktiviteter som er direkte knyttet til å tjene penger: utvikling, produksjon og salg av produkter. Ingen bedrift kan eksistere uten den. Derfor betyr gemba i vid forstand stedene hvor disse tre hovedhandlingene finner sted.

I en snevrere forstand refererer gemba til stedet hvor et produkt eller en tjeneste skapes. I denne boken vil gembaen bli brukt i denne snevrere betydningen, fordi disse stedene er en av de mest forsømte elementene i virksomheten som ledere. De ser åpenbart på arbeidsplassen som et middel til å tjene penger og har en tendens til å fokusere mye mer på områder som økonomistyring, markedsføring og salg og produktutvikling. Når ledelsen fokuserer på gemba, eller jobber, oppdager de mange muligheter som kan gjøre et selskap mye mer vellykket og velstående.

I mange tjenestesektorer er gemba der forbrukere kommer i kontakt med tjenestene som tilbys. For eksempel på et hotell er gemba overalt: ved inngangen, i rom, barer og restauranter, serviceområder og registrering av besøkende. Banktellere jobber i gembaen, det samme gjør funksjonærer som gir lån basert på søknader fra søkere. Du kan også nevne kontoransatte og telefonoperatører som jobber med bryteren. Dermed utføres mange kontor- og administrative funksjoner i gembaen. De fleste avdelingene i disse tjenestebedriftene har interne kunder. Med dem opprettholder avdelinger tverrfunksjonelle relasjoner, som også er gemba. Hvis du ringer daglig leder, produksjonssjef eller kvalitetssjef for et japansk anlegg, vil du mest sannsynlig høre fra assistenten til en eller annen leder et slikt svar: "Han er ikke der, han er i gembaen."

Gemba og ledelse

I gemba legges kundetilfredshet til et produkt eller en tjeneste som lar selskapet overleve og trives. På fig. 2-1 gemba er plassert over organisasjonen, og understreker dens betydning for selskapet. Typiske ledelsesnivåer: toppledelse, mellomledere, ingeniører og formenn eksisterer for å gi støtte til jobber. I denne forstand må gembaen være gjenstand for all forbedring og kilden til all informasjon, så ledelsen må jobbe tett med realitetene til gembaen for å løse problemene som oppstår der. Med andre ord, uansett hvilken støtte ledelsen gir, må det begynne med identifisering av behov på arbeidsplassen. Når gembaen ikke blir respektert og gitt behørig betydning av ledelsen, er det en tendens til å "sende for utførelse" (og ofte med fullstendig ignorering av faktiske krav) deres instruksjoner, prosjekter og andre typer støttetjenester.

Ris. 5. I det presenterte gemba-ledelsesforholdet bør ledelsens rolle være å gi gemba-støtte som står over alt i ledelsesstrukturen.

Ledelsen er der for å hjelpe gembaen med å oppfylle formålet ved å fjerne så mange restriksjoner som mulig. I virkeligheten vil man imidlertid gjerne vite hvor mange ledere som er i stand til å forstå sin rolle riktig. Oftere enn ikke ser de på gembaen som kilden til ekteskapet, der ting alltid går galt, og ved å gjøre det ignorerer de sitt ansvar for disse problemene.

I noen vestlige selskaper hvor gemba effektivt kontrolleres av mektige fagforeninger, unngår ledelsen å bli involvert i gemba-arbeid. Noen ganger ser det til og med ut som ledere er redde for bedriften og ser tapte eller hjelpeløse ut. Selv der fagforeningen ikke prøver å "knuse" firmaet, må gembaen jobbe med veteranhåndverkere som får lov av ledelsen til å gjøre hva de vil. I slike tilfeller mister ledere innflytelse over arbeidere.

De følgende kapitlene diskuterer i detalj hva gemba management faktisk betyr. Håndverkere har en nøkkelrolle å spille i det, og likevel mangler de ofte den grunnleggende opplæringen for å administrere eller utføre hovedjobben sin: å opprettholde og forbedre standarder, for å nå målene forutsatt av konseptet "kvalitet, kostnad og levering".

Eric Mahiels, som student, kom fra Europa for å lære om japanske ledelsesmetoder og ble utnevnt til operatør i et bilmonteringsanlegg. Ved å sammenligne sitt arbeid i denne satsingen med sin tidligere erfaring med den europeiske gembaen, fant Mahiels at det i Japan var en sterkere forbindelse mellom ledelsen og operatørene, som ble støttet av en mye mer effektiv toveis informasjonsflyt mellom dem. Japanske arbeidere har en mye bedre forståelse av ledelsens forventninger og sitt eget ansvar for hele kaizen-prosessen. Som et resultat av denne konstruktive spenningen er ytelsen på butikkgulvet mye mer imponerende når det gjelder å møte ledelsens forventninger, noe som øker folks følelse av stolthet over arbeidet sitt.

Å opprettholde gembaen over ledelsesstrukturen krever innsats fra dedikerte mennesker. Arbeidstakere må oppmuntres til å utføre rollene sine, føle seg stolte over arbeidet sitt og verdsette deres bidrag til selskapet og samfunnet som helhet. Å skape en følelse av stolthet og forståelse for oppdraget er en integrert del av ledelsens ansvar for gembaen.

Denne tilnærmingen står i skarp kontrast til ideen om gemba (figur 6) som et sted hvor ting alltid går galt og som en kilde til forbrukerfeil og klager. I Japan blir produksjonsrelatert arbeid noen ganger referert til som de tre K-ene, som kan tydes ved hjelp av tre japanske ord: farlig (kiken), skitten (kitanai) og stressende (kitsui). En gang i tiden var gemba et sted som gode ledere unngikk, så det å bli utnevnt til en gemba-stilling betydde at en karriere kunne settes til ro. I dag, tvert imot, har presidentene i en rekke kjente japanske selskaper rik erfaring innen gemba. De har god forståelse for hva som skjer der, og gir henne også passende støtte.

Ris. 6. I dette synet på gemba-ledelsesforholdet er ledelsens rolle å administrere retningslinjer og ressurser i gembaen.

Fra synspunktet til gemba-ledelsesforholdet er to like, om enn motsatte, representasjoner mulige: gemba som står over ledelsesstrukturen (omvendt trekant), og gemba ved bunnen av ledelsesstrukturen (normal trekant). Gemba og ledelsen inntar en like viktig plass: Gemba - å tilby produkter eller tjenester som tilfredsstiller forbrukeren, og ledelsen - bestemme strategien og utvikle en policy for å oppnå dette målet i Gemba. Dermed må momentum for forbedring komme både nedenfra og opp og ovenfra og ned. På fig. 6 ledelsen er over organisasjonen. Det gir initiativ til å fastsette retningslinjer, mål og prioriteringer, i allokering av ressurser som mennesker og penger. I denne modellen bør ledelsen prøve å ta ledelsen og finne den mest passende typen kaizen. Prosessen med å nå bedriftens mål kalles policy-implementering. Mange ledere, på grunn av sin tilknytning til gemba-ledelsesforholdet, som vist i den vanlige trekanten (Figur 6), har en tendens til å tro at det er deres jobb å alltid fortelle gembaen hva de skal gjøre. Når man ser på den omvendte trekanten (Figur 5) med gembaen på toppen, kan ledere forstå at de må lytte til gemba-folket og lære av dem for å kunne gi rettidig assistanse. Gemba blir en kilde til sunn fornuft og rimelige forbedringer.

Rollene til ledelse og gemba bør aldri forveksles i disse to modellene.

Assisterende professor Takeshi Kawase fra Keio University, i sin bok Solving Industrial Engineering Problems, utgitt på japansk i 1995 av Nikkan Kogyo Shinbun, skriver:

Hus Gemba

Når det gjelder ressursforvaltning, har gemba to hovedaktiviteter på daglig basis, nemlig vedlikehold og kaizen. Den første handlingen handler om å oppfylle kravene i eksisterende standarder og opprettholde status quo, og den andre handler om å forbedre disse standardene. Ledere er involvert i en av disse to funksjonene til gembaen, noe som resulterer i implementeringen av konseptet "kvalitet, kostnad, levering".

På fig. 7 ("Gemba House") gir et generelt panorama av aktivitetene (et fugleperspektiv) som finner sted i gembaen som gjør at dette konseptet kan realiseres. Et selskap som produserer produkter eller leverer tjenester av høy kvalitet til en rimelig pris og innenfor en spesifisert tidsramme, tilfredsstiller sine kunder. Og forbrukerne forblir på sin side lojale mot selskapet.

Ris. 7. Gemba house management

Standardisering

For å forstå begrepet "kvalitet, kostnad, levering", må en bedrift administrere ulike ressurser daglig og rasjonelt, som inkluderer mennesker, informasjon, utstyr og materialer. Effektiv daglig ressursstyring krever standarder. Når det oppstår problemer eller feil, må lederen undersøke dem, finne årsaken og revidere eksisterende standarder eller implementere nye for å forhindre at en lignende situasjon oppstår i fremtiden. Standarder blir en integrert del av gemba kaizen og gir grunnlag for kontinuerlig forbedring.

Når den brukes på riktig måte, kan kaizen bidra til å forbedre kvaliteten, redusere kostnadene og møte kundenes leveringskrav uten betydelige investeringer eller ny teknologi. De tre hovedhandlingene til kaizen - standardisering, 5S-system som dekker ulike oppgaver med å opprettholde orden og eliminering av muda (avfall) er uunnværlige for å bygge et slankt, effektivt og vellykket system med "kvalitet, kostnad, levering". Det er lett å forstå og implementere standardisering, eliminering av muda og 5S, det krever ikke kompleks kunnskap eller teknologi. Alle – enhver leder, arbeidsleder eller ansatt – kan enkelt gjøre dette, styrt av sunn fornuft og uten store kostnader. Det vanskeligste å oppnå er selvdisiplinen som trengs for å støtte implementeringen av denne visjonen.

Standardisering i gemba betyr ofte å oversette de teknologiske og tekniske kravene satt av ingeniører til daglige driftsstandarder for arbeidere. Det krever ikke teknologi eller sofistikerte teknikker. Faktisk kreves det at ledelsen har en klar plan, delt inn i logiske stadier.

5S - grundig vedlikehold av renslighet

5S er dannet av fem japanske ord som danner grunnlaget for å holde ting rent og ryddig. I dag er enhver produksjonsbedrift sikker på å ta hensyn til dette. En gemba-ledelsesekspert kan bestemme nivået til en bedrift på noen få minutter ved å besøke fabrikken og nøye vurdere hva som gjøres der, spesielt når det gjelder å eliminere muda og 5S. Fraværet av de fem S-ene i gembaen indikerer lav effektivitet, muda, lav selvdisiplin og moral, dårlig kvalitet, høye kostnader og mangel på leveringsdisiplin. Potensielle kunder vil ikke ta leverandører som ikke praktiserer 5S på alvor. Disse fem punktene i kampen for renhet er utgangspunktet for enhver bedrift som ønsker å være en ansvarlig produsent hvis produkter er i verdensklasse.

Nylig, før den begynte å sette sammen biler i Europa, sendte den japanske produsenten innkjøpssjefer for å besøke flere potensielle europeiske leverandører. I påvente av utviklingen av en ny virksomhet, utarbeidet en av dem et detaljert program for mottak av potensielle kunder, som begynte med en timelang presentasjon, som brukte grafer og diagrammer for kvalitetsforbedring. Deretter ble de besøkende tilbudt en utflukt til gembaen. Innkjøpssjefene som kom og kikket inn i møterommet, insisterte likevel på å gå rett til gembaen, og hoppet dermed over en rekke arrangementer på konferansens agenda. Da de ankom anlegget, brukte de bare noen få minutter der før de dro tilbake.

Den forvirrede administrerende direktøren i bedriften spurte: "Vær så snill å fortell oss hva du fant?" Svaret fra en gruppe innkjøpssjefer var: «Vi så at fabrikken var veldig skitten og i uorden. Vi likte spesielt ikke at noen av de ansatte røykte mens de jobbet på linjen. Hvis ledelsen lar dette skje i gembaen, er vi ikke sikre på at du er seriøs nok med å bygge komponenter som er avgjørende for sikkerheten til bilen. Og vi ønsker ikke å forholde oss til en ledelse som er så uansvarlig i saken."

Muda eliminering

Muda på japansk betyr tap. Imidlertid refererer dette konseptet til alle aktiviteter som ikke tilfører verdi. I gemba er det bare to typer aktiviteter: verdiøkende eller ikke-verdiøkende. En arbeider som ser på en maskin som behandler en del, tilfører ikke verdi. Kun maskinen skaper merverdi, uansett hvor nøye og flittig arbeideren observerer denne prosessen. Når en installatør langveisfra går til en maskin med et verktøy i hånden, tilfører han ingen verdi i det øyeblikket. Dette skjer når en ingeniør installerer, vedlikeholder eller kobler en maskin med et verktøy.

Forbrukere betaler ikke for ikke-verdiskapende aktiviteter. Hvorfor er det så mange gemba-folk som maser om at de ikke tilfører verdi?

På ett anlegg sjekket en leder en gang hvor mye en arbeider går i gemba per år. Det ble 400 kilometer. Jogging for helsen bør være i treningsstudioet, ikke i gembaen! Ironisk nok har noen bedrifter treningssentre med tredemøller, men ansatte bruker mer tid på å jogge i gembaen på jobb enn på treningssenteret etter skiftet.

En gang, da jeg var på flyplassen i Dallas-Fort Worth i Texas, måtte jeg utstede billetten min på nytt for et fly med et annet flyselskap. Først sto jeg i kø noen minutter foran billettluken. Da det var min tur, ble jeg fortalt at denne prosedyren ble utført i en annen terminal. Jeg måtte ta trikken fordi avstandene mellom bygningene på flyplassen i Dallas er ganske store (stor muda i form av kaizen!). I køen foran disken ble jeg igjen stående i flere minutter. Da det var min tur, validerte flyselskapet billetten min med ett klikk og sa: "Her du går, sir!" Jeg spurte meg selv: "Var det verdt det for meg å bruke nesten en halvtime på å se denne behendige håndbevegelsen?" På hvilket tidspunkt mottok jeg verdien? Her er det, sannhetens øyeblikk! Når et serviceselskap driver sin virksomhet ineffektivt, kaster det ikke bare bort ressursene sine, men stjeler også verdifull kundetid.

Alt arbeid som går inn i gembaen er faktisk en sekvens av prosesser. La oss si at det tar 100 prosesser for å lage et produkt, fra mottak av råvarer og materialer til sluttmontering og forsendelse, og verdiøkningstiden i hver av dem er ubetydelig! Bare tenk på hvor kort tid det tar å presse et metallark, snu ett stykke på en dreiebenk, produsere et papirark eller få en godkjenningssignatur. Disse verdiøkende aktivitetene tar bare sekunder. La hver prosess ta ett minutt, så bør aktiviteter som gir verdi til 100 prosesser ikke ta mer enn 100 minutter totalt. Hvorfor bruker da mange bedrifter dager eller uker på å få råvarer inn i ferdige produkter, eller få et dokument inn i en produksjonsprosess? For mye gjørme samlet seg mellom verdiøkende øyeblikk. Vi bør strebe etter å implementere et sett med sekvensielle handlinger der vi kan fokusere på hver verdiøkende prosess, ja! Ja! Ja! - og eliminere nedetid.

Å eliminere muda og opprettholde renslighet gjøres ofte samtidig. Utstyret som mudaen er eliminert fra er allerede i orden og viser et godt nivå på 5S.

Ethvert selskap kan oppnå et høyt nivå av selvdisiplin hos ansatte i en viss periode, men å opprettholde det er imidlertid svært vanskelig. I det øyeblikket selvdisiplinen forsvinner, manifesterer dens fravær seg i form av uorden i gembaen. Forbedring av moral og selvdisiplin krever involvering, medvirkning fra mennesker og utveksling av informasjon mellom dem. Visse aktiviteter akselererer kaizen-prosessen og holder den momentum, noe som til slutt fører til en endring i kulturen. Disse inkluderer innsending av forslag, teamarbeid, kvalitetssirkler og andre små grupper der gemba-folk forblir konstant på jakt etter kaizen-mål. Når de deltar i kaizen og legger merke til de dramatiske endringene som følge av implementeringen, vokser deres entusiasme og selvdisiplin raskt.

Også viktig for å opprettholde kaizen-momentumet i gemba er positiv kommunikasjon i policy-distribusjon både på anlegget og på selskapets kontorer, deltakelse av arbeidere i å sette mål for kaizen, og bruk av ulike typer visuell styring.

"Gylne regler" av Gemba Management

De fleste ledere foretrekker sitt eget skrivebord som arbeidsplass, og de har en tendens til å ønske å distansere seg fra det som skjer i gembaen. Mange ledere kommer først i kontakt med virkeligheten når de utarbeider daglige, ukentlige eller til og med månedlige rapporter og deltar i møter.

Å være i nær kontakt med og forstå gembaen er det første skrittet til effektiv facility management. Derav de fem "gyldne reglene" for gemba-ledelse:

1. Når et problem (en unormalitet) oppstår, gå til gemba først.
2. Sjekk gembutsuen (hvis varene er der).
3. Ta midlertidige mottiltak på plass.
4. Finn rotårsaken.
5. Standardiser for å forhindre at problemet oppstår igjen.

Gå først til Gemba

Ledelsens ansvar inkluderer å ansette og lære opp ansatte, sette standarder for deres arbeid, produktdesign og prosesser. Ledelsen bestemmer forholdene i gembaen, og uansett hva som skjer, må de reagere deretter. Ledere er pålagt å direkte studere situasjonen på arbeidsplassen. Derav aksiomet: "Gå først til gembaen." Det sier seg selv at ved eventuelle feil bør ledere og formenn umiddelbart gå til stedet og observere nøye hva som skjer. Ved å gjøre det automatisk å komme inn i gemba, utvikler lederen tilliten til at denne vanen vil hjelpe ham med å løse spesifikke problemer.

Cristianto Jaya, en kaizen-konsulent som jobbet i et joint venture i Indonesia (opprettet av Astra-gruppen og Toyota Motor-selskapet), husker sitt første besøk på en Toyota-fabrikk i Japan, hvor han ble sendt for opplæring. Den første dagen tok mesteren som ble utnevnt som mentor ham til side, tegnet en liten sirkel på gulvet med kritt og ba ham stå i den hele morgenen og følge nøye med på alt som skjedde.

Etter å ha blitt instruert, begynte Cristianto å observere. Det gikk en halvtime, så en time. Den unge mannen begynte å kjede seg, fordi han ikke gjorde annet enn å følge det vanlige og monotone arbeidet. Til slutt ble Cristianto sint og tenkte: «Hva vil mesteren min oppnå? Jeg tenkte at jeg skulle studere her, men han lærer meg ingenting. Han vil sannsynligvis vise sin makt? Hva slags trening er dette? Før han mistet besinnelsen helt, kom mesteren tilbake og tok ham med til konferanserommet.

Der ble Cristianto bedt om å beskrive hva han så. Han ble stilt spesifikke spørsmål, som: "Hva så du der?", "Hva synes du om denne prosessen?" Cristianto klarte ikke å svare på de fleste av dem. Han innså at han under observasjonene gikk glipp av mange viktige punkter.

Mesteren forklarte vennlig til Jaya de spørsmålene han ikke kunne svare på. Samtidig beskrev han prosessene tydeligere og mer nøyaktig ved å bruke tegninger og skisser på et papir. Det var først nå at Cristianto innså hvor dypt mentoren forsto prosessen og hvor uvitende han selv var.

Gradvis kom den unge mannen til den konklusjon at gembaen er kilden til all informasjon. Han husket ordene hans mentor sa til ham den gangen: "For å være en Toyota-mann, må du elske gembaen, fordi alle i Toyota tror at gembaen er det viktigste stedet i selskapet."

I følge Cristianto, "... det var absolutt den mest givende treningen i livet mitt, da den hjalp meg til å virkelig bli en gemba-person, og denne gemba-tankegangen har påvirket hele karrieren min. Nå, hver gang jeg ser et problem, roper min indre stemme umiddelbart høyt og tydelig: "Gå til gembaen først og se deg rundt!"

Dette er den vanlige metoden for å lære gemba på japansk. Æren med å lage Toyota Production System tilhører Taiichi Ohno. Da han så at mesteren ikke kom i kontakt med realitetene til gembaen, inviterte han denne personen til fabrikken, tegnet en sirkel og ba ham stå i den til han fikk en nøyaktig ide om produksjonen . Ohno oppfordret også ledere til å besøke gembaen. Han sa: «Gå til gembaen hver dag. Men ikke å vandre planløst rundt i bedriften. Du må komme tilbake med minst én kaizen-idé."

Da Ohno satte ut for å introdusere just-in-time for Toyota, møtte han sterk motstand. En kilde til sterk motstand var selskapets finansfolk, som kun stolte på skriftlige regnskaper. De var ofte ikke støttende for å tildele ressurser til gemba kaizen, da dette ikke alltid førte til umiddelbare sluttresultater. For å dempe disse innvendingene oppfordret Ono regnskapsførerne til å komme til anlegget. Han utfordret dem til å bruke to par sko i året, besøke nettstedene og se om lager, effektivitet, kvalitet osv. ble bedre og hvordan disse forbedringene reduserte kostnadene og til slutt økte fortjenesten.

De siste årene av sitt liv holdt Ono presentasjoner om sine opplevelser. Det sies at han en gang begynte sin tale med uttrykket: "Er det finansmenn blant de tilstedeværende i salen?" Da flere rakte opp hendene, sa han til dem: «Dere forstår ikke hva jeg skal si.

Selv om du forstår dette, vil du ikke være i stand til å innse det fordi du er langt fra gembaen. Når jeg vet hvor opptatt du er, tror jeg at du ikke vil kaste bort tid og gå tilbake til skrivebordet for å jobbe. Han spøkte slik, vel vitende om at støtten fra økonomisjefer er avgjørende for gemba kaizen.

Akira Miyahara, president i Fuji Xerox Company, begynte sin karriere som bokholder. Da han visste at gembaen var kilden til de virkelige dataene, dro han til verkstedet for å avklare informasjonen han mottok. Da Miyahara fikk vite om ekteskapet fra regnskapet, følte han behov for å gå til gembaen og finne ut hvorfor, fordi han mente at arbeidet til en regnskapsfører ikke bare handler om å manipulere tall, men involverer evnen til å se hele prosessen bak søylene deres. Miyahara dukket opp så ofte i gembaen at mesteren til slutt måtte sette opp en arbeidsbenk for ham ved siden av produksjonslinjen.

Miyahara beholdt interessen for gembaen selv etter at han flyttet til Fuji Xerox Company og gikk opp til høye lederstillinger. Da han for eksempel var administrerende direktør for salgsavdelingen, betraktet han som gemba salgsstedene for produkter og kundefasiliteter der servicepersonell var lokalisert. Han fulgte representanter for selskapet sitt og besøkte kunder, samtaler med dem hjalp ham å forstå kundenes behov mye bedre enn å lese rapporter.

Jeg reiste en gang til Mellom-Amerika og besøkte en filial av Yaohan (en japansk supermarkedskjede med hovedkontor i Hong Kong med butikker over hele kloden). Jeg spurte administrerende direktør, som hadde et kontor adskilt fra lageret, hvor ofte han gikk til gemba (i et supermarked betyr gemba salgsområde, lager og kasse). Rektor svarte i en svært unnskyldende tone: "Du skjønner, jeg har en assistent som har ansvaret for gembaen, så jeg er ikke på besøk så ofte som jeg burde." Da jeg insisterte på at han skulle fortelle meg nøyaktig hvor ofte, sa regissøren: «Vel, jeg må gå dit omtrent tretti ganger om dagen». Denne manageren følte seg skyldig fordi han bare gikk på gemba tretti ganger om dagen!

"Når jeg går gjennom gemba," sa han, "ser jeg ikke bare hvor mange besøkende vi har, om varene er godt presentert, hva som etterspørres, og så videre, men jeg ser også fra gulv til tak for å se om det er noe unormalt. Bare å gå på gembaen og se rett frem - det er noe alle kan gjøre, ikke sant?"

Det eneste stedet som definitivt ikke er gemba er lederens skrivebord. Hvis lederen er der for å ta en avgjørelse basert på mottatte data, er han ikke i gembaen, og kilden til den første informasjonen må dobbeltsjekkes nøye.

La oss ta et eksempel. På grunn av sin vulkanske opprinnelse har Japan mange varme kilder. Hovedattraksjonen deres er utendørsbadet Rotemburo, hvor gjestene kan dykke ned i vannet mens de nyter utsikten over elven eller fjellene. Jeg har nylig tilbrakt noen dager på et stort hotell nær en varm kilde, som hadde bad både inne og ute. De fleste av gjestene badet først i innendørsbadet og gikk deretter ned trappene til rotemburo. Vanligvis ble de besøkende fordelt omtrent likt. En kveld så jeg at innerbadet nesten var tomt. Da jeg kom inn, fant jeg ut årsaken: vannet var for varmt. Følgelig samlet en folkemengde seg i rotemburo, siden temperaturen der var "akkurat passe".

Den ansatte som tok med ekstra håndklær og vasket badekaret så åpenbart ikke noe spesielt i denne omplasseringen av folk. Da jeg gjorde henne oppmerksom på problemet, ringte hun umiddelbart, og situasjonen ble normal igjen.

Senere diskuterte jeg denne hendelsen med min gode venn, daglig leder på hotellet. Han fortalte meg at temperaturen i det indre badet skulle være 42,5°C og i det ytre badet 43°C. Lederen fortsatte med å forklare: «Vi har et sjekkpunkt der ingeniøren vår, sammen med andre parametere (romtemperatur, brannalarmer, etc.), overvåker temperaturen i badene nøye. Hver gang den ser avvik på instrumentet, er det ment å ta korrigerende tiltak."

På dette reagerte jeg: «Dette er feil! Personen som ser på instrumentene er avhengig av sekundærinformasjon. Temperaturen på vannet i badekaret måles med et termometer nedsenket i vannet, deretter sendes dataene til kontrollpunktet gjennom en elektromekanisk enhet som konverterer målingene til linjer på et diagram. Det er alltid en mulighet for at noe går galt. Realiteten i gemba er at svært få mennesker brukte innendørsbadet den dagen, og hvis den ansatte hadde blitt opplært til å være mer oppmerksom, kunne hun ha vurdert situasjonen, lagt hånden i vannet og funnet ut at vannet var for varmt.

Informasjonen du får direkte fra gembaen, sa jeg til vennen min, er den mest pålitelige. Varmt vann som du føler med hånden er en realitet. Ofte, når du er i gemba, trenger du ikke engang bevis, for nå har du muligheten til å føle og se alt selv - her er de første dataene! Gemba-folk bør være ansvarlige for kvalitet fordi de er i kontakt med virkeligheten hele tiden. Det er lettere for dem å opprettholde kvalitetsnivået enn fyren ved sjekkpunktet!

Dr. Kaoru Ishikawa, en av Japans kvalitetsstyringsguruer, pleide å si: «Når du ser dataene, sett spørsmålstegn ved dem! Når du får måleresultatene, tvil på dem!" Han var klar over hvor mye informasjon selskapet samler inn bare for å glede sjefen, og at enheter ofte får eller registrerer data feil. I beste fall er målinger bare sekundærinformasjon som ikke alltid gjenspeiler den faktiske tilstanden.

Mange vestlige ledere velger å ikke besøke gembaen. De er til og med stolte av at de ikke besøker anleggene og ikke vet noe om dem. Nylig, etter å ha hørt fra presidenten for et selskap at han aldri besøkte anlegget, foreslo jeg at han fortsatt gjorde dette fra tid til annen. Han svarte: «Etter å ha jobbet som ingeniør, har jeg lært å lese og tolke data slik at jeg kan ta avgjørelser basert på dem. Hvorfor bør jeg besøke bedriften?

På et annet anlegg fikk jeg vite at når de store sjefene kom fra hovedkvarteret, måtte anleggsledere bruke mye tid på å delta i meningsløse møter, svare på dumme spørsmål fra folk som ikke forsto hva som foregikk i gembaen, og ofte ga feil. og irriterende instruksjoner. "Vi bør unngå disse møtene," sa fabrikksjefer til meg.

Denne bemerkningen taler til den enorme kløften som skiller toppledelsen fra arbeidsplassen. Denne tilstanden kan gjøre selskapet sårbart for interne problemer og ekstern konkurranse. Slike holdninger på ledernivå forårsaker vanligvis en negativ reaksjon fra arbeiderne.

Sjekk ut Gembutsu

Gembutsu på japansk betyr "noe fysisk eller materiell". I en gemba-sammenheng kan ordet referere til en ødelagt maskin, en defekt, et skadet verktøy, returnerte varer eller til og med en kundeklage. I tilfelle problemer, bør ledere gå til gemba og sjekke gembutsu. Ved å se nøye på gembutsuen i gembaen, hele tiden spørre "hvorfor?", bruke sunn fornuft og en rimelig tilnærming, bør ledere kunne finne årsaken til problemet uten å ty til sofistikert teknologi. Hvis et ekteskap har dukket opp, er det for eksempel verdt å bare holde produktet i hendene, ta på det, undersøke det og direkte undersøke det for å forstå den sannsynlige årsaken til defekten.

Noen ledere mener at når en av maskinene går i stykker, er ikke gembaen for ledere stedet på butikkgulvet der den er, men møterommet. Der samles lederne og diskuterer problemet uten å nærme seg gembutsuen (i dette tilfellet maskinen), og så uttrykker hver sin mening. Kaizen begynner med erkjennelsen av et problem. Etter å ha lært om dens eksistens, er vi allerede halvveis til suksess. En av mesterens plikter er å hele tiden være oppmerksom på handlingene på stedet og identifisere problemer basert på prinsippene gemba og gembutsu.

En mester sa nylig: «Jeg går gjennom gembaen hver dag og prøver å se på gembutsuen, og prøver å finne noe utenom det vanlige som jeg kan ta med meg på skrivebordet og begynne å jobbe med. Når jeg ikke finner noe for kaizen, føler jeg meg frustrert."

Soichiro Honda, grunnleggeren av Honda Motor Co., hadde ikke et presidentkontor, han var alltid et sted i gembaen eller i nærheten av den. Etter å ha begynt å jobbe som mekaniker brukte han skrutrekkere og skiftenøkler for å stille inn og justere motorer. Han hadde mange arr på hendene etter slikt arbeid. År senere, da Honda besøkte nærliggende barneskoler for å snakke med barn, ville han stolt vise dem hendene og lot dem ta på arrene.

Ta midlertidige mottiltak på stedet

En dag mens jeg besøkte en fabrikk, la jeg merke til at en liten børste var festet til den automatiske saksen. Jeg innså at de stopper fordi metallspon faller på drivremmen deres, noe som stopper bevegelsen. I dette tilfellet tok operatøren børsten og ryddet båndet for spon for å slå på saksen igjen. Etter en stund stoppet de igjen, og operatøren gjentok alle manipulasjonene igjen.

Hvis maskinen slår seg av, må den startes raskt. Showet må fortsette. Noen ganger er det nok å bare sparke bilen med foten! Imidlertid er innføringen av midlertidige tiltak en reaksjon på symptomene, og ikke på de grunnleggende årsakene til maskinstopp. Det er derfor du må sjekke gembutsuen og fortsette å spørre "hvorfor?" til du finner kilden til problemet.

Ansatte som er preget av ønsket om sikkerhet og selvdisiplin, forlater aldri sin kaizen-innsats på tredje trinn (midlertidige mottiltak). De går til neste trinn, identifiserer de virkelige årsakene til problemet og iverksetter tiltak.

Finn rotårsaken

Mange problemer kan løses ganske enkelt med prinsippene gemba-gembutsu og sunn fornuft. Ved å se nøye på gembutsuen der det er et problem og identifisere de grunnleggende årsakene, kan mange gemba-relaterte problemer løses på stedet og i sanntid. Andre saker krever betydelig forberedelse og planlegging, for eksempel noen tekniske vanskeligheter eller innføring av nye teknologier eller systemer. I disse tilfellene må ledere samle inn detaljerte data. De kan også kreve noen sofistikerte verktøy.

For eksempel, hvis spon som faller på beltet får mekanismen til å stoppe, kan du lage en midlertidig beskyttelse av papp. Og så snart effektiviteten til den nye metoden er bekreftet, installer et permanent metallhus. For slike innovasjoner kan flere timer være tilstrekkelig, og selvfølgelig vil to eller tre dager være tilstrekkelig. Det er alltid muligheter i gemba, og en av de mest populære aksiomene til gemba kaizen er: «Gjør det med en gang. Gjør det nå!"

Dessverre føler mange ledere at de må studere hver situasjon i detalj før de implementerer noen forbedring. Faktisk kan omtrent 90 % av alle gemba-problemer løses umiddelbart hvis ledere ser og adresserer dem på arbeidsplassen. Mestere bør læres hvordan man bruker kaizen og deres rolle bør forklares.

Et av de mest nyttige verktøyene for å finne årsaken til gemba er å spørre "hvorfor?" til den er funnet. Denne prosessen blir noen ganger referert til som de "fem hvorfor" fordi det er sannsynlig at det å spørre "hvorfor" fem ganger vil hjelpe deg med å finne kilden til problemet.

Tenk deg for eksempel at du ser en arbeider som sprer sagflis på gulvet mellom maskinene.

DITT SPØRSMÅL: "Hvorfor kaster du sagflis på gulvet?"
Svaret hans: «Fordi gulvet er glatt og farlig å gå på».
Spørsmålet ditt er: "Hvorfor er det glatt og hva er faren?"
Svaret hans: "Olje sølt på gulvet."
Spørsmålet ditt er: "Hvorfor er det sølt olje der?"
Svaret hans: "Fordi maskinen lekker."
Spørsmålet ditt: "Hvorfor lekker maskinen?"
Svaret hans: "Fordi det var en lekkasje i veivhuset."
Spørsmålet ditt: "Hvorfor oppsto lekkasjen?"
Svaret hans: "Fordi gummipakningen er utslitt."

Svært ofte, som i dette tilfellet, ved å spørre "hvorfor" fem ganger, kan vi identifisere årsaken og iverksette mottiltak, som å bytte ut gummitetningen med en metall, for å stoppe oljelekkasjen en gang for alle. Selvfølgelig, avhengig av kompleksiteten til problemet, spørsmålet "hvorfor?" må stilles inn flere eller færre ganger. Jeg har imidlertid lagt merke til at folk har en tendens til å være overfladiske (ved oljelekkasje) og hopper rett frem til at alt kan løses ved å kaste sagflis på gulvet.

Standardiser for å forhindre gjentakelse

Gemba-sjefens oppgave er å implementere konseptet "kvalitet, kostnad, levering". Imidlertid oppstår problemer og avvik fra normen på fabrikker hver dag. Dette er ekteskap, maskinhavari, forstyrrelse av produksjonsplaner, for sent på jobb. Når denne situasjonen oppstår, må ledelsen løse den og sørge for at det ikke skjer igjen på grunn av samme årsaker. Når problemet er løst, bør den nye prosedyren derfor standardiseres og involveres i syklusen standardiser-gjør-sjekk-handling. Ellers vil folk alltid være i konflikt. Dermed er standardisering den femte og siste gylne regelen for gemba-ledelse. Når det oppstår et problem i gembaen, enten det er en maskin som går i stykker på grunn av metallspon som tetter stasjonen, eller hotellgjester som klager på måten fakser leveres til dem på, må situasjonen først undersøkes nøye fra gembas synspunkt. -gembutsu-prinsipper. Finn deretter de grunnleggende årsakene, og etter at nytten av prosedyren som er opprettet for å løse problemet er bekreftet, bør den nye operasjonen standardiseres.

Dermed gir hvert avvik fra normen drivkraft til bruken av kaizen, som til slutt bør føre enten til innføring av en ny standard, eller til en forbedring av den nåværende. Standardisering sikrer kontinuiteten til Kaizen-resultatene.

En av definisjonene til standarden er «den beste måten å gjøre en jobb på». Gemba-folk, ved å oppfylle kravene hans, sikrer dermed kundetilfredshet. Siden den beste måten å gjøre en jobb på er fastsatt i standarden, bør folk alltid gjøre det samme ved å bruke de samme teknikkene. Hvis de ikke oppfyller standarder i repeterende operasjoner - som ofte er tilfellet under produksjon - vil kvaliteten på produksjonen begynne å variere. Ledelsen må klart definere standarder for ansatte som den eneste måten å sikre kundetilfredshet med konseptet "kvalitet, kostnad, levering". Ledere som ikke tar initiativ til å standardisere arbeidsprosedyrer, mister evnen til å administrere gembaen.

Hos Giorgi Foods, Inc, i Temple, Pennsylvania, var administrasjonskontorene en gang i andre etasje og gembaen i første etasje. Rommet oppe var delt av skillevegger som huset salgs-, markedsførings-, forskning og utviklings- og personalavdelingen.

Styrelederen i selskapet, Fred Giorgi, bestemte imidlertid at alle som skulle støtte gembaen skulle sette skrivebordet sitt der. Han kunngjorde: "Vi kommer alle til å gå på gemba og må jobbe sammen i et stort rom uten skillevegger!" Høylytte protester fulgte denne uttalelsen: «Det blir for mye støy!», «Vi vil ikke kunne konsentrere oss om arbeidet vårt!», «Noen ansatte vil slutte!», «Vi vil ikke være i stand til å holde bedriftshemmeligheter! ” Men Giorgi var steinhard. Han sa: "Hvis en hemmelighet er så lett å avsløre, kan den ikke holdes i det hele tatt. De som ikke liker det her, kan dra."

Til slutt flyttet alle, selv om de i sitt hjerte motsatte seg en slik avgjørelse.

I dag vil enhver besøkende som kommer til selskapet umiddelbart se alle de ansatte som jobber i ett stort rom. En oppmerksom kunde vil kjenne igjen Fred Giorgi blant dem, plassert ved et lite bord kilt mellom to andre okkupert av toppledere i selskapet. "Før," sier Giorgi, "hver gang jeg ønsket å møte med lederne, måtte jeg sjekke hvem som var der og hvem som ikke var der før jeg satte opp et møte. Nå ser jeg meg rundt og ser selv hvem som er hvor. Så roper jeg høyt: "Hei, vi må komme sammen i møterommet og diskutere dette problemet! Muda er borte!"

Denne ordningen med ansatte gir andre fordeler. Ved inngangen til administrasjonsetasjen er det to små rom som er opptatt av telefonist og personalavdelingen. I veggen i rommet der telefonisten jobber, er det et vindu som lar ham se, med et blikk, hvem som er og hvem som ikke er det. Og siden folk må gå forbi Human Resources hver gang de trenger å komme seg til administrasjonsgulvet, er det lettere for dem å få kontakt med de ansatte.

Tony Puglio, tidligere merkesjef i Giorgi Foods, sier: «For fem år siden brukte jeg mye tid på kontoret mitt på å utarbeide dokumenter. Jeg trodde jeg visste svarene på alle spørsmålene og kunne gjøre alt selv. Nå forstår jeg at vi kan avgrense våre kaizen-aktiviteter, som å delta på kvalitetssirkelmøter og lytte til arbeidernes forslag, besøke nettsteder og bruke mer tid der for å dykke ned i hvert problem og løse det. Jeg lærte at folket mitt har store evner – kunstneriske talenter og praktiske ferdigheter som jeg ikke visste fantes. De var i stand til å gjøre alt kaizen-arbeidet selv, og på forskjellige måter på visse linjer.»

"Jeg tilbringer omtrent 90 % av tiden min på butikkgulvet, noe som gjør at jeg kan se problemene til arbeiderne," fortsetter Puglio. – Før, når de kom til kontoret mitt og snakket om plagene sine, lyttet jeg, men gjorde lite. Jeg skjønte dem bare ikke, for vi jobbet sånn i mange år, og for meg virket det som om alt var i orden. Men det er det ikke. Nå når jeg går rundt i butikken, kan jeg virkelig se hva arbeiderne snakket om.

Nå merker jeg at alle anstrenger seg litt mer, folk blir inspirerte, de er stolte av verkstedet sitt, de holder orden i det. Alle lokaler holdes rene. Arbeidsplasser ser ryddige ut og folk kommer villige til å jobbe. De er stolte av seg selv. De ser bra ut og føles bra. De ser at endring fungerer og at det gjør ting annerledes og arbeidet deres bare litt enklere.»

Anvendelse av de gylne regler

La meg forklare hvordan jeg brukte disse gylne reglene selv.

Faks er i ferd med å bli et uunnværlig forretningsverktøy. Som en kaizen-konsulent som bruker mer enn halvparten av tiden sin på å reise rundt i verden, vet jeg ikke om jeg hadde klart å oppnå slike resultater i min virksomhet hvis jeg ikke hadde brukt dette kommunikasjonsmediet. Da jeg bodde på hotell i flere dager på en av mine siste turer, hadde jeg en del problemer på grunn av levering av innkommende meldinger der. Jeg ventet en hastefaks fra Tokyo. Min eksekutivassistent, som jeg ringte, forsikret meg om at han allerede hadde sendt den noen timer før telefonsamtalen vår. Siden det ikke var noe dokument, måtte jeg spørre administratoren om det. Han forsikret meg om at ingen faks kom inn til meg. Tidligere på det samme hotellet mottok jeg på en eller annen måte fakser adressert til meg, sammen med flere fremmede ment for andre. Jeg ble så irritert at jeg til slutt spurte meg selv hva jeg ville gjøre hvis jeg var sjefen for dette hotellet og mottok mange klager fra kunder om at de ansatte ikke sendte fakser i tide og uforsiktig. Her er hva jeg kom på: bruk for all del de "gyldne reglene"!

Så, billedlig talt, satte jeg meg i skoene til en hotellsjef som var interessert i å bruke gemba kaizen. Det første trinnet bør være å utforske hva som går inn i gembaen, som i dette tilfellet er vestibylen. Jeg sto på en plattform i hjørnet av gangen (men tegnet ikke en sirkel med kritt) og ble der en stund og observerte nøye hvordan de ansatte håndterte faksene. Det tok ikke mer enn fem minutter å innse at det ikke var noen spesielle prosedyrer! For eksempel var det ikke noe spesifikt sted for lagring av innkommende dokumenter (det var ingen standard). Noen ansatte la fakser i nøkkelbokser, andre la dem igjen på pulten. Det var også de som satte dem hvor som helst på et tomt sted. I tillegg, da sidene til en faks (gembutsu) kom ut av maskinen (en annen gembutsu) i omvendt rekkefølge, anså ikke hotellpersonalet det engang nødvendig å ordne dem riktig. Spesielt denne omstendigheten var grunnen til at jeg sammen med faksene mine mottok de som var bestemt for fremmede.

Hvis jeg faktisk var hotellsjef, ville jeg etter å ha observert denne situasjonen innkalt til et møte med personalet som jobber i gembaen og bedt om å få etablert faksprosedyrer. Spesielt kan vi være enige om at sidene med dokumentene skal plasseres i riktig rekkefølge og at alle innkommende fakser skal plasseres i nøkkelbokser. Vi kunne nok også bestemt at fakser til hotellgjester skulle tidsstemples (standardisering) for å unngå uenighet om hvorvidt klienten faktisk mottok dem. Å diskutere problemstillinger og komme til enighet om nye prosedyrer ville trolig ikke tatt mer enn en halvtime. (Dette er hele essensen av prinsippet "Gå til gembaen og gjør det med en gang"). Alt dette vil gjøre det mulig å følge den avtalte prosedyren. Som svar på kundeproblemer eller klager, kan prosedyrene endres slik at hotellets fakssystem kontinuerlig forbedres over tid.

Det skal bemerkes at Kaizen Institute AG, dets tilknyttede selskaper og patentinnehavere har enerett til å bruke begrepene kaizen® og gemba kaizen® som varemerker registrert i de største landene i verden. - Ca. utg.

Kaizen er en japansk filosofi eller praksis som fokuserer på kontinuerlig forbedring av produksjon, utvikling, støtte for forretnings- og ledelsesprosesser og alle aspekter av livet.

«Kaizen» i næringslivet er kontinuerlig forbedring, fra produksjon til toppledelse, fra direktøren til den vanlige arbeideren. Ved å forbedre standardiserte aktiviteter og prosesser, er målet med kaizen tapsfri produksjon (se Lean manufacturing).

Kaizen-filosofien ble først brukt på en rekke japanske selskaper (inkludert Toyota) i restitusjonsperioden etter andre verdenskrig, og har siden spredt seg over hele verden. Siden 1986, da Masaaki Imais bok "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" ble publisert, har begrepet "kaizen" blitt allment kjent og har blitt akseptert som en betegnelse for et av nøkkelbegrepene ledelse. I 1993 gikk han inn i den nye utgaven av New Shorter Oxford English Dictionary, som definerer kaizen som kontinuerlig forbedring av arbeidsmetoder, personlig effektivitet og så videre, det vil si som en forretningsfilosofi.

På japansk betyr ordet "kaizen" "kontinuerlig forbedring". Basert på denne strategien er alle involvert i forbedringsprosessen - fra ledere til arbeidere, og implementeringen krever relativt små materialkostnader. Filosofien til kaizen antyder at livet vårt som helhet (arbeid, offentlig og privat) bør fokuseres på kontinuerlig forbedring.

Encyklopedisk YouTube

1 / 3

✪ Masaaki Imai Definisjon av Kaizen

✪ Kaizen - Problemer og deres løsning, økt #1

✪ Hvordan leve i KAIZEN-stil

Undertekster

Kaizen-prinsipper

1. Fokus på kunder - for et selskap som bruker kaizen, er det viktigste at produktene (tjenestene) tilfredsstiller kundenes behov.
2. Kontinuerlig endring er et prinsipp som kjennetegner selve essensen av kaizen, det vil si kontinuerlige små endringer på alle områder av organisasjonen – forsyning, produksjon, markedsføring, personlige relasjoner, og så videre.
3. Åpen erkjennelse av problemer - alle problemer tas åpent opp til diskusjon.(Der det ikke er problemer, er forbedring umulig)
4. Fremme av åpenhet – en liten grad av isolasjon (spesielt sammenlignet med vestlige bedrifter) mellom avdelinger og arbeidsplasser.
5. Opprettelse av arbeidslag - hver ansatt blir medlem av arbeidslaget og tilhørende kvalitetssirkel (ny ansatt for organisasjonen er også medlem av førsteårsklubben).
6. Prosjektledelse med tverrfunksjonelle team – ingen team vil fungere effektivt hvis de kun opererer i én funksjonell gruppe. Rotasjon som er iboende i japansk ledelse er nært knyttet til dette prinsippet.
7. Dannelse av "støttende relasjoner" - ikke bare og ikke så mye økonomiske resultater er viktig for organisasjonen, men involvering av ansatte i dens aktiviteter og gode relasjoner mellom ansatte, siden dette uunngåelig (om enn ikke i denne rapporteringsperioden) vil lede organisasjonen til høye resultater.
8. horisontal utvikling. (Personlig erfaring bør bli hele selskapets eiendom)
9. Utvikling av selvdisiplin er evnen til å kontrollere seg selv og respektere både seg selv og andre ansatte og organisasjonen som helhet.
10. Selv forbedring. (Lær deg selv å identifisere problemer som er ditt eget ansvar, i motsetning til de andre er ansvarlige for, og start med å løse dine egne problemer)
11. Informere hver ansatt - alt personell skal være fullstendig informert om selskapet sitt.
12. Delegering av myndighet til hver ansatt - overføring av en viss mengde myndighet til hver ansatt. Dette blir mulig på grunn av opplæring i mange spesialiteter, besittelse av brede ferdigheter og evner, etc.
13. Å administrere betyr å starte med planlegging og sammenligne planen med resultatet.
14. Analyse av hva som skjer i virksomheten og handling basert på fakta. (Gjør konklusjoner basert på pålitelige data)
15. Eliminering av den underliggende årsaken og forebygging av tilbakefall. (Ikke forveksle årsaken til problemet med dets manifestasjoner).
16. Bygg kvalitet inn i prosessen så tidlig som mulig. (Kvalitet må bygges inn i prosessen. Verifikasjon skaper ikke kvalitet)
17. Standardisering. (Metoder er nødvendig for å konsolidere den oppnådde suksessen)

Kaizen innen programvareutvikling

Notater

Litteratur

• Robert Maurer. Steg for steg for å nå målet: Kaizen-metoden = Ett lite steg kan forandre livet ditt. - M. : Alpina Publisher, 2014. - 192 s. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba kaizen. Vei for å redusere kostnader og forbedre kvaliteten = Gemba Kaizen: En fornuftig, rimelig tilnærming til ledelse. - M.:

"Kaizen" er et japansk ledelseskonsept som fokuserer på kontinuerlig forbedring i alle aspekter av livet. Ordet inkluderer to andre - "kai" (forandring) og "zen" (visdom). Forfatteren av dette ledelseskonseptet er Masaaki Imai. Han mener at "Kaizen" kan brukes like vellykket både i næringslivet og i livet.

EPISODISKE FORBEDRINGER
Forbedringer kan være små, og hver enkelt av dem er kanskje ikke så merkbare. Men samlet vil de ha en betydelig effekt. I noen bedrifter er ansatte fokusert utelukkende på å vedlikeholde eksisterende prosesser – de gjør de samme operasjonene dag etter dag, uten å tenke på å forbedre dem. I andre selskaper hvor Kaizen brukes, er alt annerledes. Når en person ser en mulighet til å gjøre jobben sin bedre, må han implementere disse endringene og endre standardene for å utføre individuelle operasjoner tilsvarende. Hvis selskapet bruker "Kaizen", kan antall ansatte reduseres med 10-20%, og noen ganger med 50%.
Daglige forbedringer krever ikke alvorlige økonomiske kostnader. Implementeringen av «Kaizen» krever at folk bruker sinnet og fokuserer på arbeidet som gjøres. Samtidig er Kaizen-prosesser ofte usynlige eller knapt synlige, og resultatene deres vises sjelden umiddelbart. Globale innovasjoner krever alltid store investeringer for kjøp av ny teknologi, utstyr osv. Derfor, før du tenker på innovasjon, er det bedre å først dra nytte av det eksisterende potensialet ved å implementere Kaizen.

Kaizen og innovasjon
For utviklingen av selskapet trengs både Kaizen-systemet og innovasjoner. Det er kombinasjonen av disse to tilnærmingene som lar deg oppnå de beste resultatene. Tenk deg: ved hjelp av Kaizen reiser du deg gradvis. Så gjør du et stort "hopp" - du introduserer en innovasjon. Så fra denne nye høyden fortsetter du igjen den gradvise oppadgående bevegelsen - og igjen gjør du et rykk. Som et resultat er du overlegen de som bare er innovative og beveger seg i store sprang. I tillegg forringes systemet som er opprettet som et resultat av introduksjonen av innovasjon uunngåelig hvis det ikke gjøres noen innsats først for å opprettholde det, og deretter for å forbedre det. Effekten av innovasjon avtar gradvis på grunn av intens konkurranse og foreldelse av standarder. Kaizen er på sin side med på å sikre en jevn stigning.

"Kaizen": produksjon og markedsføring
I mange bedrifter er det en kløft mellom produksjonsavdelingen og salgsavdelingen. I produksjonen gjør de det som er lettest å produsere, uten å tenke på hvordan det kan selges. Og i salgsavdelingen er kundene klare til å tilby hva som helst, og prøver å selge så mange produkter som mulig. Samtidig tenker de lite på hva de reelle produksjonsevnene til selskapet er. Ideell produksjon er når du begynner å produsere et produkt først etter at du faktisk har mottatt en bestilling på det. De fleste selskaper opererer annerledes. Det hele starter med en salgsprognose, deretter settes produktet i produksjon, uansett hva markedet egentlig ønsker. Som et resultat blir produksjonskostnadene svært store, og i tillegg har selskapet enorme varelagre som krever store produksjonsarealer. Som et resultat avtar virksomhetens lønnsomhet, og selskapet kan bli ulønnsomt.
Verdien av Kaizen-systemet for russisk entreprenørskap er enorm. Lederne for vellykkede selskaper har allerede lært hvordan de løser økonomiske og markedsmessige problemer. Imidlertid er innenlandske produkter lite konkurransedyktige hovedsakelig på grunn av det faktum at det oppstår svært høye kostnader i produksjonen deres. I tillegg oppfyller de fleste av de produserte varene ikke internasjonale kvalitetsstandarder. Men selv om selskapet lager kvalitetsprodukter og selger dem til rimelige priser, henger det fortsatt etter verdens bedriftsledere. Tross alt er alle logistiske problemer - fra kjøp av materialer og komponenter til levering av ferdige varer til kunder - i sin spede begynnelse i Russland.
Den største hindringen som kan hindre spredningen av praksisen med "Kaizen" i vårt land ligger i hodet til gründerne selv. I løpet av de siste årene har mange bedrifter tatt et stort sprang fremover i utviklingen. For noen år siden eksisterte noen av dem rett og slett ikke, men nå har de erobret hele markeder og kalles nesten "store". Naturligvis, inspirert av rask suksess, fortsetter de å strebe etter å fange alt på en gang, her og nå. Ideologien til "Kaizen" innebærer metodisk, gradvis og langsiktig forbedring av individuelle elementer. Innføringen av dette systemet kan gi en synlig effekt om noen år. Som mange innenlandske gründere sier: "Nei. Vi ønsker å få resultatet i morgen."

Hjertet til Kaizen- arbeidsplass ("gemba"), hvor det skapes merverdi. Imidlertid kan det fungere effektivt i ethvert selskap som lager sitt eget produkt eller tjeneste. For eksempel, i en bank, er gemboy operasjonssalen. På et hotell, et sted hvor kunder blir møtt...

Kaizen er en japansk tilnærming til å organisere aktiviteter basert på:
. sunn fornuft;
. selvdisiplin;
. greit;
. besparelser.
«Kaizen» i næringslivet er kontinuerlig forbedring, fra produksjon til toppledelse, fra direktøren til den vanlige arbeideren. Ved å forbedre standardiserte aktiviteter og prosesser er Kaizens mål tapsfri produksjon.
Tenk deg hvilke høyder du kan oppnå hvis du gjør noe hver dag i flere tiår som lar deg øke arbeidseffektiviteten! Toyotas erfaring bekrefter dette: Selskapet har oppnådd en utrolig suksess. Selskapet har blitt ledende i sin sektor, og i dag er det svært vanskelig å konkurrere med det. De siste årene har forbrukerne blitt stadig mer krevende. Derfor blir forholdene selskapene opererer under tøffere. Og i fremtiden venter enda hardere konkurranse på oss. Derfor, for de som ønsker å lykkes, er det bare én ting igjen: å alltid være et skritt foran konkurrentene.

Prinsipper for "Kaizen"
Det er nøkkelprinsipper som Kaizen er basert på:
1. Fokus på kunder – for en bedrift som bruker Kaizen er det viktigst at deres produkter (tjenester) tilfredsstiller kundenes behov.
2. Kontinuerlig endring - prinsippet som kjennetegner selve essensen av "Kaizen", det vil si kontinuerlige små endringer i alle områder av organisasjonen - forsyning, produksjon, markedsføring, personlige relasjoner, og så videre.
3. Åpen erkjennelse av problemer – alle problemer tas åpent opp til diskusjon. Der det ikke er problemer, er forbedring umulig.
4. Fremme av åpenhet - en liten grad av isolasjon (særlig i sammenligning med vestlige bedrifter) mellom avdelinger og arbeidsplasser.
5. Opprettelse av arbeidslag - hver ansatt blir medlem av arbeidslaget og tilhørende kvalitetssirkel (ny ansatt for organisasjonen er også medlem av førsteårsklubben).
6. Prosjektledelse med tverrfunksjonelle team - ingen team vil fungere effektivt hvis de kun opererer i én funksjonell gruppe. Rotasjon som er iboende i japansk ledelse er nært knyttet til dette prinsippet.
7. Dannelse av "støttende relasjoner" - ikke bare og ikke så mye økonomiske resultater er viktig for organisasjonen, men involvering av ansatte i dens aktiviteter og gode relasjoner mellom ansatte, siden dette uunngåelig (om enn ikke i denne rapporteringsperioden) vil føre til organisasjonen til høye resultater.
8. Utvikling horisontalt. Personlig erfaring bør bli hele selskapets eiendom.
9. Utvikling av selvdisiplin - evnen til å kontrollere seg selv og respektere både seg selv og andre ansatte og organisasjonen som helhet.
10. Selvforbedring. Tren deg selv til å identifisere problemer som du er personlig ansvarlig for, i motsetning til de andre er ansvarlige for, og begynn med å løse dine egne problemer.
11. Informere hver enkelt ansatt - alt personell skal være fullstendig informert om selskapet sitt.
12. Delegering av myndighet til hver ansatt - overføring av en viss mengde myndighet til hver ansatt. Dette blir mulig på grunn av opplæring i mange spesialiteter, besittelse av brede ferdigheter og evner, etc.
13. Å administrere betyr å starte med planlegging og sammenligne planen med resultatet.
14. Analyse av hva som skjer i virksomheten og handling basert på fakta. Trekk konklusjoner basert på pålitelige data.
15. Eliminering av den underliggende årsaken og forebygging av tilbakefall. Ikke forveksle årsaken til problemet med dets manifestasjoner.
16. Bygge kvalitet inn i prosessen så tidlig som mulig. Kvalitet må bygges inn i prosessen. Verifikasjon skaper ikke kvalitet.
17. Standardisering. Metoder er nødvendig for å konsolidere den oppnådde suksessen.

På japansk betyr ordet "kaizen" kontinuerlig forbedring. Kaizen-systemet er basert på en vitenskapelig tilnærming: først analyseres individuelle elementer i produksjonsprosessen, og deretter foreslås måter å forbedre disse elementene på. Lean produksjon er gjennomsyret av ideen om kaizen eller kontinuerlig forbedring - små, gradvise og konsekvente endringer som gjøres konstant og som har en positiv innvirkning på den generelle produksjonstilstanden.

Hva trenger du å vite for å kontinuerlig forbedre produksjonen?

Før du går i gang med et program for kontinuerlig forbedring i produksjonen, er det nødvendig å forstå at selv de mest enkle ideene kan føre til store resultater. Alle lean produksjonsmetoder er basert på kaizen; kontinuerlig forbedring er grunnlaget for metoder for å forbedre produksjonsprosessen. Nedenfor er ti prinsipper, hvis overholdelse garanterer suksess med å forbedre produksjonen.

Ti nøkkelprinsipper for bedre produksjon

1. Slipp stereotypiene.
2. Tenk på hva som må gjøres for å få metoden til å fungere, ikke hvorfor den ikke vil fungere.
3. Ikke ta unnskyldninger. Ikke vær fornøyd med status quo.
4. Ikke streb etter perfeksjon. Hvis du implementerer planen din med 50 %, men umiddelbart, er dette en utmerket indikator.
5. Rett feil på stedet.
6. Ikke bruk mye penger på oppgraderinger.
7. Behandle problemer som muligheter til å forbedre seg.
8. For å finne årsaken til et problem, spør "hvorfor?" minst fem ganger.
9. Merk: en er bra, men ti er bedre.
10. Husk at det ikke er noen grense for perfeksjon.

Hvordan kan kaizen forbedre ytelsen din?

Hvis bedriften din aldri har praktisert kaizen før, vil dette systemet betydelig påvirke tilnærmingene til organisering av arbeidet. Kaizen innebærer en bevisst holdning til utførelsen av operasjoner og krever en viss tid for å lære å bevisst velge de beste arbeidsmetodene. For å analysere ideer for å forbedre produksjonen, må du bruke nye verktøy. Når du begynner å implementere kaizen, skriv ned disse ideene på spesielle kort eller i en notatbok (ha den alltid med deg i kjeledresslommen). Over tid vil du lære mange nye metoder som vil hjelpe deg å bedre forstå essensen av alle produksjonsstadier og individuelle operasjoner. Du vil bedre kunne forstå driften av maskiner og mekanismer og føle sammenhengen mellom alle prosessene som utgjør verdistrømmen.

En verdistrøm er alle aktivitetene som er involvert i å lage og levere et produkt til en kunde. Ved å forbedre driften og prosessene vil du «tilføre verdi» og «fjerne avfall» i verdistrømmen. Figuren under viser et diagram over en slik flyt.

Hva er hensikten med kaizen?

Kaizen-handlinger er rettet mot å eliminere avfall fra hver operasjon og hver prosess og øke tiden det tar å tilføre verdi.

Kaizen er et smart japansk system for slank produksjon

La oss se på disse konseptene mer detaljert.

Prosess og drift

En prosess er en serie operasjoner som utføres i en streng rekkefølge for å yte tjenester eller lage et produkt og levere det til forbrukeren. For å gjennomføre prosessen er det nødvendig å ha personell, utstyr og materialer, samt å eie de riktige metodene.

En operasjon er en spesifikk handling for å lage et produkt eller levere en tjeneste, utført av en enkelt maskin eller arbeider.

Verdi og verdiøkning

Verdi er de nyttige egenskapene til et produkt eller en tjeneste fra forbrukerens synspunkt.

Verdiskapende aktiviteter er alle aktiviteter som i prosessen med å transformere en råvare til et ferdig produkt øker dets attraktivitet og nytte for forbrukeren.

Tap

Avfall er enhver aktivitet som øker kostnadene eller tar tid uten å tilføre verdi til produktet. Hovedoppgaven til slank produksjon er fullstendig eliminering av avfall.

Skaperne av Toyota Production System identifiserte syv hovedtyper av avfall:

1. Overproduksjon er frigjøring av produkter i et større volum enn forbrukeren krever.
2. Lagerbeholdning - lagring av produkter og pågående arbeid.
3. Transport og materialer.
4. Nedetid - venter på at en operasjon skal fullføres.
5. Ekstra behandlingstrinn som oppstår ved bruk av et verktøy av lav kvalitet eller forårsaket av egenskapene til arbeidsstykket.
6. Unødvendige bevegelser av arbeidere, dvs. dårlig gjennomtenkte bevegelser når du utfører operasjoner eller søker etter verktøy, materialer osv.
7. Forandring og ekteskap.

Hovedoppgaven til kaizen og lean manufacturing generelt er eliminering av alle typer avfall som oppstår i produksjonsprosessen.

Å tenke på måter å få arbeidet gjort og hvordan du kan forbedre det hjelper deg å forstå sammenhengene mellom prosesser og forstå hvordan arbeidet ditt påvirker andre operasjoner. Etter å ha analysert hvordan arbeidere utfører operasjoner, kan du begynne å organisere arbeidet til kaizen-team. Kaizen-team spiller en viktig rolle i slank produksjon og kontinuerlig forbedring i bedriftsdrift. Ved å jobbe i samme team med kolleger, kan du identifisere svakheter i dine operasjoner og prosesser utført sammen med andre arbeidere. Diskusjon av produksjonsproblemer i kaizen-team hjelper til med å bedre forstå spesifikasjonene ved arbeid i forskjellige produksjonsområder og bestemme de beste måtene å samhandle på. I tillegg lar teamarbeid i kaizen blitz deg løse aktuelle problemer (for eksempel hvordan du best kan ordne utstyr i arbeidsområder) og utarbeide ideer for å forbedre operasjoner og prosesser.

Rollen som kaizen blitz

En av formene for å involvere arbeidere i den kontinuerlige forbedringen av produksjonen er kaizen blitz (storm-gjennombrudd), som gjennomføres regelmessig og hver gang har spesifikke mål. Hele teamet deltar i kaizen blitz, som gir muligheten til å ta viktige beslutninger og samtidig sette disse avgjørelsene ut i livet (begynner endringer, det er nødvendig å stoppe driften av cellen eller linjen på et bestemt produksjonssted) . Hver kaizen blitz må være nøye gjennomtenkt og forberedt; suksessen til kaizen blitz avhenger av hvor koordinert alle handlinger er og om de blir avsluttet.

Du vil også være interessert i:

Personalledelse basert på konseptet kaizen

Saleeva L.A.

Vitenskapelig rådgiver Strokina L.A.

Donetsk National University of Economics

og handel oppkalt etter Mikhail Tugan-Baranovsky

Opplæring og utvikling av personell, selv under vanskelige økonomiske forhold, er en viktig komponent i utviklingen av en vellykket bedrift. Konseptet kaizen er spesielt aktuelt nå. Alle kaizen-verktøy er basert på sunn fornuft og er rettet mot å utføre kvalitetsarbeid under forhold som er praktiske for den ansatte.

Slike forskere som Yoji Akao, I. Kaoru, Kenji Watabe, G.V. Kulikov, Masao Kogure, E.V. Melnikov, Motomu Baba, Shuzo Moroto, Masashi Nishimura, Kenzo Sasaoka, Naohiko Yagi. Imidlertid er hovedforskeren av dette konseptet Masaaki Imai.

Formålet med arbeidet er å vurdere den japanske tilnærmingen til fremgang og forbedring, samt den praktiske erfaringen med å involvere personell i kaizen-aktiviteter.

Formålet med studiet av dette arbeidet er praksisen med å bruke konseptet kaizen i slike virksomheter som Toyota, Canon, Hitachi Tochigi og Mitsubishi Electric.

Kaizen-strategi er det sentrale konseptet i japansk ledelse. Det betyr forbedring og forstås som en kontinuerlig forbedringsprosess der alle er involvert – toppledere, mellomledere og arbeidere. Kaizen-bevegelsen har overtatt de fleste japanske selskaper og er i stadig utvikling.

Kaizen danner en prosessorientert måte å tenke på (prosesstenkning) og skaper et styringssystem som støtter de ansattes ønske om fortreffelighet, og feirer deres innsats i denne retningen. Dette øyeblikket skiller det betydelig fra vestlig ledelsespraksis, der ansatte belønnes utelukkende for resultater, uten å ta hensyn til innsatsen som er brukt.

Konseptet med kaizen er basert på en person - hovedverdien og den høyeste ressursen til enhver organisasjon som streber etter å opprettholde konkurranseevnen i markedet så lenge som mulig, og derav jobber og utsiktene til et anstendig liv. I forhold til den japanske erfaringen snakker man vanligvis om "fem flotte systemer for å skape relasjoner mellom en person og en organisasjon":

· System med livstidsansettelser.

· Opplæringssystem på jobben.

· Rotasjonssystem.

Merittsystemet.

· Belønningssystem.

I kaizen-programmet kan det skilles mellom tre områder, som varierer i kompleksitet og forbedringsnivå: 1) kaizen for ledere; 2) kaizen for gruppen og 3) kaizen for den enkelte.

1) Kaizen for ledere.

Den første komponenten i programmet er ledelsesorientert kaizen, da det er rettet mot å løse sentrale spørsmål om logistikk og strategi, fremgang generelt og moral. Siden kaizen er alles sak, er det lederens ansvar å forbedre ytelsen. Japanske ledere mener de bør vie minst 50 % av tiden sin til forbedring. Kaizen-prosjektene som ledelsen må vurdere krever det høyeste nivået av problemløsningsferdigheter, samt spesialist- og ingeniørkunnskap, selv om noen ganger de syv statistiske verktøyene er tilstrekkelige. De er tydelig knyttet til arbeidet til en leder, involverer ofte samspillet mellom ansatte fra forskjellige avdelinger, som, forent i et team, løser tverrfunksjonelle problemer.

Muligheter for forbedring er overalt. I verkstedene til japanske fabrikker påføres vanligvis et spesielt rutenett med tall på gulvet, hvor plassene som er reservert for komponenter, råvarer og pågående arbeid er merket. "I anlegget vårt startet vi våre kaizen-aktiviteter ved å se folk gjøre jobben sin," sier Toyotas Taiichi Ohno, "fordi det ikke koster noe." Derfor er utgangspunktet for kaizen å bestemme "avfallet" i bevegelsene til arbeideren. I praksis er identifiseringen av dem et av de vanskeligste problemene, siden disse irrasjonelle bevegelsene er en integrert del av handlingssekvensen.

Kaizen for ledelse kan også inkludere gruppearbeidsformer som kaizen-team, prosjektteam og problemløsningsteam. Imidlertid skiller de seg fra QC (kvalitetskontroll) sirkler, hovedsakelig ved at de inkluderer ledelse, og organiseringen av deres aktiviteter er en del av hans arbeid.

2) Kaizen for gruppen.

Kaizen for gruppen, som en fast arbeidsform, er representert ved KK-kretser, JK-team (jishu kanri - selvstyrte) og andre typer smågrupper som bruker ulike statistiske verktøy for å løse problemer. Team kaizen krever bruk av en full PDCA-syklus og krever at teammedlemmer ikke bare identifiserer problemer, men også kan finne og analysere årsakene deres, ta og teste mottiltak og sette nye standarder og/eller prosedyrer.

Som en del av dette pågående arbeidet er gruppemedlemmer involvert i prosessen med problemløsning og beslutningstaking. Dette antyder at PDCA-syklusen inkluderer en intern PDCA-syklus i "Do"-fasen (Figur 1). Arbeidet til QC-sirkler og andre grupper er begrenset til spekteret av problemer som oppstår i verkstedet, men på grunn av det faktum at alle mestrer kunsten å løse dem, har kaizen en positiv effekt på folks moral.

Ris. 1. Indre PDCA-syklus inkludert i PDCA-syklusen

Gruppearbeid kan også være midlertidig når det gjelder forslag innsendt av små team som er dannet spesielt for denne anledningen.

Kaizen er en langsiktig strategi for japansk ledelse

Ofte blir medlemmene deres opplært i bruk av statistiske og analytiske verktøy, men så snart målet er oppnådd, slutter sirkelen å eksistere.

Når man implementerer kaizen for både gruppen og individet, er det viktig at ledelsen forstår arbeidernes rolle og støtter fullt ut slike aktiviteter.

I en japansk virksomhet er det vanligvis et hjørne i hver butikk hvor informasjon om aktiviteter som utføres på arbeidsplassen, som å sende inn forslag og arbeide i små grupper, presenteres. Noen ganger samles verktøy som er forbedret etter forslag fra arbeidere her, og representanter for andre verksteder kan låne ideene til kameratene sine.

Hos Mitsubishi Electric kalles disse stedene for kaizen-hjørner, og forskjellige verktøy og mekanismer er valgt der, slik at alle kan dra nytte av forbedringene som er gjort etter forslag fra små grupper eller individuelle ansatte.

Det er flere «kaizen-folk» i hvert Mitsubishi Electric-anlegg. Dette er langsiktige produksjonsarbeidere som midlertidig fritas fra daglige oppgaver og går rundt i bedriften og ser etter muligheter for forbedring. Erfarne arbeidere blir tildelt stillingen som kaizen-folk i omtrent seks måneder, hvoretter de erstattes av andre.

Små grupper, inkludert QC-sirkler, spiller en svært viktig rolle i kaizen-strategien i Japan.

3) Kaizen for den enkelte.

Det tredje nivået er individorientert kaizen. Det manifesterer seg i form av et forslagssystem som lar deg realisere menneskelige evner og bruke maksimen du trenger for å jobbe smartere, ikke hardere. Her er forbedringsmulighetene nærmest uuttømmelige. Så hvis sammenkoblede telefoner brukes på kontoret, kan den ansatte foreslå at telefonene med felles nummer har samme farge for enkelhets skyld. Hos Canon fant en spesialist som renset linser med spesielt, ganske dyrt papir at bomullspinner solgt i supermarkedet kunne gjøre jobben både bedre og billigere. På Hitachi Tochigi-anlegget er en metallplakett med navnet på arbeideren og datoen for innsending av forslaget plassert på det avanserte utstyret for å minnes hans bidrag.

Utgangspunktet for kaizen ved personlig initiativ er den positive holdningen til den ansatte til å endre og forbedre metodene for arbeidet sitt.

Kaizen for individet blir ofte sett på som en moralsk stimulans, og ledelsen forventer ikke alltid umiddelbar tilbakebetaling fra innsendte forslag. Hvis en leder ønsker at hans underordnede skal bli "tenkende arbeidere" som streber etter kontinuerlig forbedring av arbeidsmetoder, må han være oppmerksom og følsom.

Dermed er kaizen en humanistisk tilnærming, siden den, uten overdrivelse, involverer deltakelse fra alle og enhver. Den er basert på troen på at enhver person kan forbedre arbeidsplassen sin, hvor han tilbringer en tredjedel av livet. Derfor kan bruken av kaizen-konseptet redusere kostnader, avvisningsrater, øke ansattes lojalitet og øke kapitalomsetningen.

Litteratur:

1. Imai Masaaki Kaizen: Nøkkelen til suksessen til japanske selskaper / Masaaki Imai; Per. fra engelsk. - 2. utg. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 s.

2. [Elektronisk ressurs]. – Tilgangsmodus: http://ru.wikipedia.org

3. [Elektronisk ressurs]. – Tilgangsmodus: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Kaizen: 5 prinsipper som gjorde den japanske ledelsesmodellen vellykket

Beskrivelse av tjenesten og resultater

Standard handlingsplan og dens feil

Massetrening gjennomføres vanligvis, pluss at det holdes strategiske økter for ledere, hvor de utvikler uavhengig (med hjelp av eksperter) implementeringsplaner for sine avdelinger, pluss at flere kaizen-team opprettes av frivillige. Disse kaizen-teamene får deretter opplæring fra eksperter.

Dette alternativet forutsetter størst aktivitet og uavhengighet til dine ansatte, og minst mulig intervensjon fra eksperter. Vi er en slik måte anbefaler ikke for de fleste selskaper, siden det er vanskelig å endre tankesettet til et stort antall mennesker på en gang, er risikoen for feil størst. Denne veien er kun mulig hvis teamet i utgangspunktet har høy samhørighet, en positiv holdning til prosjektet eller stor respekt for den initierende lederen, og ledelsen i seg selv er en endringsagent.

Om Kaizen-systemet

Vi har aldri sett en slik situasjon.

Funksjoner ved et slankt produksjonsprosjekt med selskapet vårt

I motsetning til de fleste konsulentselskaper som jobber i dette området, fokusert på dyre store prosjekter eller bare på opplæring (de sier, vi vil undervise, og du vil på en eller annen måte implementere det selv - som er beskrevet ovenfor), tilbyr vi ulike implementeringsalternativer.

steg for steg.

Prosjektet er delt inn i trinn som hver er verdifulle i seg selv og gir et målbart resultat. Når det andre trinnet er implementert, har aktivitetene i det første trinnet allerede fått kommersiell effekt.

Prøveplan selv trinn for å implementere lean manufacturing er gitt i vår Kaizen Group-tjeneste.

Disse trinnene kan utføres både i én gruppe, og i alle avdelinger samtidig, eller kun i utvalgte.

Avdelingssti. Vi starter med en pilotenhet, deretter utvider vi vellykkede modeller til andre områder.

Pilotprosjekt. Det tas én intervensjonssone, som er ganske problematisk (kanskje til og med den mest problematiske), men slik at det er minst 2-3 personer av en potensiell eiendel som kan bli revet med eller har som mål å endre noe på forhånd. Ideelt sett, hvis problemet er kjent for hele teamet, og samtidig kan det løses raskt (vi vil foreslå det beste stedet etter tilsynet).

Og så, ved hjelp av slanke produksjonsmetoder og kaizen, oppnås et resultat (reduksjon i defekter, kostnadsreduksjon, økning i hastighet eller produktivitet) og dette resultatet er fiksert i aktivitet, det vil si at det blir stabilt.
Dette resultatet er mye fremmet i selskapet. Deltakerne får insentiver, ekstra krefter. Slik at alle kan se at ledelsen er klar til å samarbeide og er klar til å belønne resultatene.

Etter det blir medlemmene av gjennombruddsteamet agenter for endring i andre enheter. Du kan sende hele teamet eller flere personer til den nye enheten.

Forventede resultater av første trinn (maksimalt program for pilotprosjektet)

Samlet forslag til forbedringer
Et system med indikatorer er laget for å spore resultatene av arbeidet og kvaliteten på prosessen
Implementerte en feilsøkingsprosedyre og løste flere "gamle" problemer
Implementert forbedret driftsprosedyre (arbeidsstandard)
Reduserte tap (tid, arbeid, materiale, etc. - i henhold til situasjonen)
Forbedret disiplin (ansatte er mer forsiktige med utstyr og ressurser, opprettholder renslighet, følger standard driftsprosedyrer) Folk fikk erfaring med å løse forbedringsoppgaver og de likte det
Det var mulig å gjennomføre minst 30 % av de utviklede tiltakene, og for resten ble det gjennomført en analyse og en handlingsplan justert
Redusert ekteskap
Som regel frigjøres ansattes tid og plass på verkstedet og på lageret.

Kaizen

fra Wikipedia, den frie encyklopedi

Kaizen, kaizen (jap. 改善 kaizen, romaji Kaizen; den ukorrekte versjonen av "kaizen" forekommer) er en japansk filosofi eller praksis som fokuserer på kontinuerlig forbedring av produksjon, utvikling, hjelpevirksomhetsprosesser og ledelse, samt alle aspekter av liv.

«Kaizen» i næringslivet er kontinuerlig forbedring, fra produksjon til toppledelse, fra direktøren til den vanlige arbeideren. Ved å forbedre standardiserte aktiviteter og prosesser er målet med kaizen tapsfri produksjon (se Lean Manufacturing).

Kaizen-filosofien ble først brukt på en rekke japanske selskaper (inkludert Toyota) i restitusjonsperioden etter andre verdenskrig, og har siden spredt seg over hele verden. Begrepet "kaizen" ble viden kjent takket være boken med samme navn av Masaaki Imai (1986, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success).

Siden 1986, da boken "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" ble publisert, har begrepet "kaizen" blitt tatt i bruk som et av nøkkelbegrepene for ledelse. I 1993 gikk han inn i den nye utgaven av New Shorter Oxford English Dictionary, som definerer kaizen som kontinuerlig forbedring av arbeidsmetoder, personlig effektivitet og så videre, det vil si som en forretningsfilosofi.

På japansk betyr ordet "kaizen" "kontinuerlig forbedring".

Basert på denne strategien er alle involvert i forbedringsprosessen - fra ledere til arbeidere, og implementeringen krever relativt små materialkostnader. Filosofien til kaizen antyder at livet vårt som helhet (arbeid, offentlig og privat) bør fokuseres på kontinuerlig forbedring.

Innen prosjektledelse har Kaizen utviklet seg til den japanske metodikken for å administrere innovative prosjekter og programmer - P2M.

Kaizen-prinsipper

1. Fokus på kunder - for et selskap som bruker kaizen, er det viktigste at produktene (tjenestene) tilfredsstiller kundenes behov.
2. Kontinuerlig endring er et prinsipp som kjennetegner selve essensen av kaizen, det vil si kontinuerlige små endringer på alle områder av organisasjonen – forsyning, produksjon, markedsføring, personlige relasjoner, og så videre.
3. Åpen erkjennelse av problemer - alle problemer tas åpent opp til diskusjon.(Der det ikke er problemer, er forbedring umulig)
4. Fremme av åpenhet – en liten grad av isolasjon (spesielt sammenlignet med vestlige bedrifter) mellom avdelinger og arbeidsplasser.
5. Opprettelse av arbeidslag - hver ansatt blir medlem av arbeidslaget og tilhørende kvalitetssirkel (ny ansatt for organisasjonen er også medlem av førsteårsklubben).
6. Prosjektledelse med tverrfunksjonelle team – ingen team vil fungere effektivt hvis de kun opererer i én funksjonell gruppe. Rotasjon som er iboende i japansk ledelse er nært knyttet til dette prinsippet.
7. Dannelse av "støttende relasjoner" - ikke bare og ikke så mye økonomiske resultater er viktig for organisasjonen, men involvering av ansatte i dens aktiviteter og gode relasjoner mellom ansatte, siden dette uunngåelig (om enn ikke i denne rapporteringsperioden) vil lede organisasjonen til høye resultater.
8. horisontal utvikling. (Personlig erfaring bør bli hele selskapets eiendom)
9. Utvikling av selvdisiplin er evnen til å kontrollere seg selv og respektere både seg selv og andre ansatte og organisasjonen som helhet.
10. Selv forbedring. (Lær deg selv å identifisere problemer som er ditt eget ansvar, i motsetning til de andre er ansvarlige for, og start med å løse dine egne problemer)
11. Informere hver ansatt - alt personell skal være fullstendig informert om selskapet sitt.
12. Delegering av myndighet til hver ansatt - overføring av en viss mengde myndighet til hver ansatt. Dette blir mulig på grunn av opplæring i mange spesialiteter, besittelse av brede ferdigheter og evner, etc.
13. Å administrere betyr å starte med planlegging og sammenligne planen med resultatet.
14. Analyse av hva som skjer i virksomheten og handling basert på fakta. (Gjør konklusjoner basert på pålitelige data)
15. Eliminering av den underliggende årsaken og forebygging av tilbakefall. (Ikke forveksle årsaken til problemet med dets manifestasjoner).
16. Bygg kvalitet inn i prosessen så tidlig som mulig. (Kvalitet må bygges inn i prosessen. Verifikasjon skaper ikke kvalitet)
17. Standardisering. (Metoder er nødvendig for å konsolidere den oppnådde suksessen)

Kaizen innen programvareutvikling

På slutten av 2000-tallet begynte kaizen å få popularitet i programvareutviklingsindustrien. Spesielt en av skaperne av Scrum-metodikken, Jeff Sutherland, anser kaizen som en prosess for å eliminere interferens (eng. hindringer), av teamet (og ikke av én scrum-mester). På det retrospektive møtet identifiseres den mest alvorlige hindringen, og oppgaven med å eliminere den legges inn i neste sprintbacklog sammen med andre historier (engelske brukerhistorier), det vil si sammen med et estimat av arbeidskostnader og aksepttester.

Kaizen i psykologi

I tillegg til anvendelse i forretningssfæren, ifølge psykologer, bidrar anvendelsen av kaizen-prinsipper til utvikling og oppnåelse av suksess i både profesjonelle og personlige liv. Enhver endring skremmer folk, radikale eller revolusjonerende måter å nå sine mål på er ofte mislykkede, fordi de øker denne frykten. Imidlertid myker små trinn med kaizen opp den negative reaksjonen til hjernen, og stimulerer både rasjonell og kreativ tenkning.

Notater

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Kapittel 4: Defekt ved forhåndstest // The Economics of Software Quality. - Addison-Wesley, 2011. - S. 226. - 587 s. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric. Blogg av Jeff Sutherland (27. desember 2010). Hentet 16. august 2012. Arkivert fra originalen 18. august 2012.
3. Maurer, Robert, 2014, s. 39

Litteratur

• Robert Maurer. Steg for steg for å nå målet: Kaizen-metoden = Ett lite steg kan forandre livet ditt. - M.: Alpina Publisher, 2014. - 192 s. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Masaaki Imai. Gemba kaizen. Vei for å redusere kostnader og forbedre kvaliteten = Gemba Kaizen: En fornuftig, rimelig tilnærming til ledelse. - M.: "Alpina Publisher", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Masaaki Imai. Kaizen. Nøkkelen til japanske selskapers suksess = Kaizen: Nøkkelen til Japans konkurransedyktige suksess. - M.: "Alpina Publisher", 2011. - S. 280.

  Kaizen-systemet og dets bruk i næringslivet

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Masaaki Imai Japansk mirakel / M. Imai // Egen virksomhet. - 2007. - Nr. 1. - S. 13-17.
• Kaoru, I. Japanske metoder for kvalitetsstyring / I. Kaoru. - M.: Økonomi, 1988. - 215 s.
• P. Wellington. Kaizen-strategier for vellykket salg = Kaizen-strategier for kundebehandling. - St. Petersburg: Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Colenso, M. Kaizen strategi for vellykket organisasjonsendring / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
• Kulikov, GV Japansk ledelse og teorien om internasjonal konkurranseevne. - M.:: Økonomi, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Melnikova, E. V. Forbedringer i stil med kaizen / E. V. Melnikova // Metoder for kvalitetsstyring. - 2007. - Nr. 3. - S. 8-11.
• Personalets motivasjon. Nøkkelstyringsfaktor / red. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Priority", 2002. - 206 s.
• Jeg. Å. Japansk ledelse: fortid, nåtid og fremtid = Japansk ledelse: fortid, nåtid og fremtid. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Kaizen for Workers / Productivity Press Development Group. - M. Izd-vo IKSI, 2007. - 152 s.

se også

• P2M - Japansk metodikk for å administrere innovative prosjekter og programmer
• Kanban - et system for organisering av produksjon og forsyning etter prinsippet om "just in time"
• Styringssystem

Kaizen er et japansk ord som betyr "kontinuerlig forbedring". Ordet "KAI" er oversatt som endring, og ordet "ZEN" er oversatt som "til det bedre." Kaiden er et populært styringssystem og filosofi som hjalp japanske bedrifter etter krigen til å ta en ledende posisjon på verdensmarkedene på mange teknologiske områder.

Filosofien til kaizen er nært knyttet til de japanske tradisjonene og tilnærmingen til arbeid. I Japan er det for eksempel ikke vanlig å bytte jobb ofte. Du har sikkert hørt at japanerne kan jobbe i samme firma hele livet. Deres tilnærming til arbeidet kan kalles mer dyptgående. I den stigende solens land anses det som ærefullt å bli en mester i håndverket ditt og bringe ferdighetene dine til perfeksjon. Selv om du jobber i en ikke-prestisjefylt jobb, må du bli en profesjonell innen ditt felt. I tillegg er det ikke vanlig å sutre og klage på skjebnen. Den japanske mentaliteten er vesentlig forskjellig fra oss.

Kaizen-teknologi er rettet mot kontinuerlig forbedring av forretningsprosesser i virksomheten. I tillegg brukes kaizen ikke bare i arbeid, men også for å gjenopprette orden i livet.

5 hovedprinsipper for kaidzen

Essensen av kaidzen-metoden koker ned til fem elementer:

1. Nøyaktighet og selektivitet;
2. rekkefølge;
3. Renhet;
4. Standardisering;
5. Disiplin.

Ideen om kaizen er viden kjent blant ledere. Og tilsynelatende var det takket være ideene til kaizen at mange japanske selskaper som Toyota var i stand til å oppnå enorm suksess i etterkrigstiden. På russisk kan du finne flere bøker om kaizen. Spesielt:

• Kaizen: Nøkkelen til suksess for japanske selskaper (Masaaki Imai)
• Gemba Kaizen: A Way to Reduce Costs and Improve Quality (Masaaki Imai)

Også på salg møtte jeg bøker om Toyota-måten, så vel som om lean manufacturing. Det må ha vært nevnt Kaidzen.

Kaizen system og filosofi

Liste over endringer. Ifølge kaidzen må du først finne ut hva som må gjøres for å forbedre arbeidseffektiviteten. En liste over hva som kan redusere økonomiske, tidsmessige og andre kostnader er satt sammen. Opp til det faktum at verktøyene på arbeidsplassen må ordnes i en bestemt rekkefølge. Bare på en slik måte at det hjelper å jobbe raskt. Endringer kan gjøres ikke bare på selve arbeidsplassene og forretningsprosessene, men også i dine vaner. For eksempel, hvis du er vant til å sjekke e-post 20 ganger om dagen, er det lite sannsynlig at du vil kunne oppnå en høy . Du kan for eksempel sette en regel for deg selv - sjekk post 2 eller 3 ganger om dagen til et bestemt tidspunkt. Noen oppgaver er verdt å bli kvitt helt. Store endringer kan begynne med små ting. Vi snakket om dette i går i en artikkel om.

Prioritering og orden. Det ser ut til at summen ikke endres fra omorganiseringen av vilkårene. Men faktisk er det rekkefølgen på arbeidet som betyr noe. For eksempel er folk mye mer freshe og i stand til å jobbe de første timene etter at de våkner. Ut fra dette bør de vanskeligste oppgavene settes til deg selv i den første arbeidstiden. Og andre oppgaver kan bli helt forlatt. I tillegg er det verdt å vurdere optimalisering av oppgaver. Hva du skal gjøre først og hva du skal gjøre etter det. For eksempel dro du på forretningsreise til den andre enden av byen. Det vil være rimelig å planlegge flere arbeidsoppgaver der samtidig, for ikke å dingle frem og tilbake 10 ganger. Tross alt er dette bortkastet tid, krefter og penger på bensin. For å effektivisere dine saker, anbefales det å bruke tidtakingsteknikken. Når du skriver ned hva du gjør og når du gjør det, kan du oppleve at mesteparten av tiden din brukes på sekundære oppgaver, mens prioriterte oppgaver tar relativt kort tid.

Å sette ting i orden, "polere". I kaizen-metodikken er det også lagt vekt på bestilling. For eksempel, etter endt arbeid, anbefales det å bruke en viss tid og rydde opp på arbeidsplassen. Bestillingen vil gi et løft av energi til neste arbeidsdag, pga. etter å ha kommet til arbeidsplassen, vil du allerede tenke på viktige saker, og ikke på det faktum at det er etablert et uforståelig kaos av papirer på bordet.

Implementering av arbeidsstandarder. Når den optimale balansen i arbeidet er funnet, bør dette bli standarden i bedriften. Høye standarder gjør det mulig å oppnå enestående kvalitet, og dermed all suksessen til japanske selskaper. Japansk kvalitet er vanligvis på linje med produktene til tyske selskaper. Når de sier at produktene er laget i Japan, antydes det upåklagelig kvalitet.

Disiplin er nødvendig for å følge praksisen med kontinuerlig forbedring i arbeidsprosesser og ikke gå tilbake til de tidligere kaotiske forvaltningsmetodene som er kjent i Russland, når det innenfor samme selskap er "en for skogen, en for veden".

Kaizen-metoder i livet

Selv om kaizen generelt blir sett på som et system for å forbedre individuelle forretningsprosesser i en bedrift, kan denne filosofien brukes i hverdagen. Hver av oss har områder i livet som krever forbedring og vår oppmerksomhet. Og her kan vi bruke samme praksis, men i forhold til våre personlige oppgaver.

I Russland er det vanlig å bringe ting til en kritisk tilstand, og da med heroisk innsats for å gjøre en revolusjon i bransjen. Det finnes til og med bøker som analyserer den russiske ledelsesmodellen. Så kaizen er annerledes ved at det innebærer mange små, men konstante forbedringer. Poenget er at virksomheten din vil forbedre seg gjennom gradvis utvikling, og ikke gjennom revolusjonerende omveltninger.

For at kaizen-ideer skal fungere, må de støttes av alle ansatte i selskapet fra toppledelsen til linjeutøvere. Kaizen fokuserer selskapet på å maksimere kvaliteten på arbeidet. Samtidig rettes spesiell oppmerksomhet mot å forbedre selve forretningsprosessene, utvikle medarbeidere på alle nivåer og implementere forbedringer hver dag.

Mål for kaizen i virksomheten

Kaizen er preget av følgende punkter, som også kalles "Kaizen Paraply":

• sluttbrukerorientering;
• ende-til-ende kvalitetskontroll (total kvalitetskontroll, TQC);
• introduksjon av robotikk, automatisering;
• kvalitet sirkler;
• tilbud system;
• ende-til-ende vedlikehold av utstyr (vedlikehold, TPM);
• kanban - japansk produksjonsteknologi "just in time";
• kvalitetsvekst;
• null feil;
• fokus på arbeid i små grupper;
• implementering av kaizen;

I hovedsak gjelder kaizen praktisk talt alle aspekter av et firmas virksomhet. Derfor er denne metodikken lett brukt ikke bare i produksjon, men også for programvareutvikling. Kaizen fokuserer på forbedring som en prosess. Du må hele tiden forbedre alle aspekter av virksomheten din for å ligge ett skritt foran konkurrentene dine.

PDCA forbedringssyklus, SDCA

Hver iterasjon antar følgende sekvens:

• Plan (plan) / Standard (standardisere);
• Gjøre (utføre);
• Sjekk (sjekk);
• handle (forbedre);

I stedet for planlegging, er standardisering (SDCA) noen ganger underforstått. Men faktisk er standardisering og planlegging relaterte begreper. Planlegging er nødvendig for å forbedre forretningsprosessen, og standardisering er nødvendig for å opprettholde den.

Denne syklusen har noe til felles med den klassiske ledelsesordningen: planlegging, motivasjon, organisering og kontroll i den klassiske ledelsesskolen.

Kaizen people management

Japansk kultur har en spesiell holdning til underordnede. Så en person kan ikke bli straffet, gi ordre. Samtidig blir de oppmuntret og støttet, og deres meninger blir tatt hensyn til. Det vil si at vi ser positiv motivasjon her. Faktisk er det denne tilnærmingen til ledelse som er mer effektiv, fordi øker arbeidstakerens interesse for arbeidet, hans engasjement og interesse for saken. Samtidig oppmuntres uavhengighet.

Feil er ikke forbudt i kaizen-ideer. Ansatte lærer av feil. En proaktiv tilnærming oppmuntres. Det forutsettes at den ansatte har intelligens og må bruke den i sitt daglige arbeid. Samtidig er det bedre å begynne å gjøre noe enn å være redd for å gjøre en feil og ikke gjøre noe samtidig.

Viktige Kaizen-ideer:

• klienten må være fornøyd;
• konstante endringer i alle områder av selskapet;
• gjenkjennelse av problemer ved all hørsel;
• åpenhetspolitikk i firmaet;
• små arbeidsgrupper-team opprettes;
• rotasjon av personell til forskjellige divisjoner av selskapet for å utvide horisonten deres;
• fokus på høy involvering av ansatte i arbeidsprosessen;
• ansatte bør dele erfaring med kolleger;
• utvikling av lokal selvdisiplin oppmuntres;
• selvutvikling og ansvar for ens arbeid;
• informere folk om virksomheten til selskapet;
• delegering av myndighet er mye brukt;
• ledelse inkluderer starter med planlegging og slutter med kontroll;
• analyse av forretningsprosesser basert på faktiske data;
• løse problemer ved å eliminere grunnårsaken, i stedet for å håndtere konsekvensene;
• kvalitet bør kontrolleres ikke på leveringsstadiet, men under selve forretningsprosessen;
• anvendelse av standardiseringsmetoder.

Hva er null tap

Alt som skjer i organisasjonen er betinget delt inn i de handlingene som gir verdi og de som ikke gjør det. De tilfører verdi og det gjør de ikke. For eksempel, røyking av en ansatt på jobb gir åpenbart ingen verdi til arbeidet, men kan til og med forstyrre. Slike kostnader eller tap bør utelukkes.

Kaiden har en liste over slike kostnader eller tap (de kalles også muda - som er i samsvar med det russiske banneordet):

• overproduksjon og overløp av lageret;
• ledig, venter;
• transport tap;
• tap på ubrukelige handlinger;
• tap på defekte produkter;
• annen.

Hva er Gemba i Kaizen?

I kaizen er det vanlig at topplederen har en god ide om hva som skjer på de laveste nivåene i virksomheten hans. For eksempel bør en banksjef forstå hvordan ansatte i hans Call-center eller kasserer jobber i en bankfilial. Og direktøren for anlegget må vite og se hva som skjer i butikkene hans. Det avanserte verket kalles også ordet «Gemba».

Poenget er at lederen av selskapet skal være maksimalt involvert i arbeidet og da vil han være i stand til å ta effektive ledelsesbeslutninger. Lederen må lytte nøye til klager, undersøke årsakene til alle problemer.

Det klassiske styringssystemet ligner på kaizen i noen aspekter, men det er noen forskjeller.

Samtidig skiller Kaizen seg betydelig fra det klassiske sovjetiske styringssystemet, da det i Sovjet-Russland var vanlig å oppnå mål for enhver pris, uavhengig av tap, å sette i gang noen ganger irrasjonelle prosjekter som å snu elven i motsatt retning eller motstå United. stater, og på samme tid - hele Vest-Europa til sammen. Kaizen er en helt annen filosofi, der selv små ting anses som viktige. Kaizen-filosofer sier at små feil "jambs" til slutt vil resultere i store problemer.

Imidlertid innser mange store russiske selskaper nå at de må forbedre effektiviteten for å være konkurransedyktige. Faktisk begynte mange firmaer å implementere visse elementer i Kaizen-filosofien. For eksempel har jeg KamAZ foran øynene mine, som lenge har vært interessert i ideene om slank produksjon. Mange andre store selskaper i Russland begynte gradvis å bruke utviklingen til Kaizen. Forresten, i andre vestlige land brukes japanske ideer om kontinuerlig vekst i kvalitet også villig. For eksempel er Siemens villig til å implementere disse ideene i sitt arbeid. Spesielt godtas det:

• løse problemer som et team;
• fikse alle jambs på en gang;
• se etter de grunnleggende årsakene til problemet;
• finne de mest budsjettmessige løsningene;
• ta beslutninger raskt;
• stiller spørsmål ved de vanlige tingene;
• tenk på oppgaver som virkelig kan gjøres og gjør dem;

Kaizen-ideer har et godt potensial for implementering i Russland. Hvis vi pålegger vår bredde av synspunkter og omfanget av oppgavene vi setter for oss selv og pålegger denne bredden av den russiske karakteren på ideene om moderne ledelse (inkludert filosofien om kaizen og vestlige prestasjoner innen ledelse), så kan vi få en ledende verdensøkonomi.

Japanske firmaer er svært forskjellige fra europeiske ved at det er vanlig å tilby et stort antall rasjonaliseringsforslag. Og disse forslagene kommer ikke fra toppen, men fra bunnen.

Kaizen antyder at enhver organisasjon alltid har problemer. Og problemer i denne forstand er gode, da de gir et insentiv til videre utvikling. Kaizen er ikke bare et konsept som forfølger økonomiske mål, men det er også sosiale mål, som å jevne ut ledelseshierarkiet i selskapet, maksimere ansattes involvering i arbeidet, maksimere forbrukertilfredshet, og så videre.

Kaizen handler ikke bare om forretninger og penger, kaizen handler om essensen av arbeid, dyktighet og perfeksjon.