Hva det er? Karaktersystem: metodikk for å fastsette offisiell lønn Gradering av godtgjørelsessystemet.

Arbeidsmarkedet og betalingssystemene er i stadig endring. Dette skyldes utviklingen av teknologi, omfordeling av ressurser, økonomisk ustabilitet og ulønnsomhet til budsjettorganisasjoner. Under finanskrisen utvikler det seg et objektivt behov for å optimere funksjonen til kommersielle, lønnsomme organisasjoner og foretak med budsjettfinansiering (non-profit sektor). Ideelle organisasjoner, selv i en stabil økonomi, er en utgiftspost på statsbudsjettet. I denne forbindelse er et innovativt lønnssystem relevant - gradering (graderingssystem), mye brukt i Vesten.

Essensen av karaktersetting

Per definisjon er karaktersetting en måte å optimalisere en organisasjons ressursallokering ved å:

• knytte systemet for distribusjon av fordeler og bonuser;
• beregne samsvaret mellom lønnsforventninger og arbeidsmarkedsdynamikk;
• effektivisere lønn ved å bruke prinsippet om intern rettferdighet, som er grunnlaget for systemet og lar deg unngå å spre lønn i bedriften;
• øke ansvarsnivået til ansatte og personalledelse (hver ansatt i organisasjonen forstår at fortjenesten hans direkte avhenger av jobbevalueringen);
• øke nivået av åpenhet i organisasjonen for investorer på grunn av ledelsesstandarder og følgelig øke verdien.

La oss se nærmere på hva karaktersetting er. Dette er nivå, rang, grad, klasse, rang (fra engelsk). Essensen av gradering er inndelingen av alle stillinger i karakterer i henhold til kompleksiteten og intensiteten av arbeidet, ferdighetsnivåer, arbeidsforhold, verdien av den ansatte for organisasjonen. Karaktersetting er med andre ord fordelingen av stillinger på stillinger i hierarkiet i henhold til lønnens verdi, størrelse og struktur.

Ved karakterinndeling foretas en vurdering av aktivitetene som utføres ved hver stilling. For dette tas de faktorene som anses som de mest betydningsfulle som grunnlag:

• kunnskap;
• erfaring;
• ferdigheter som trengs for å løse problemsituasjoner;
• ansvarsnivå.

Karaktersystem

Bruken av karaktersystemet påvirker optimaliseringen av lønnslisten og trenger ressurser for å vedlikeholde den. Hovedproblemet er vurderingen av forholdet mellom gjennomføringskostnader og forventet avkastning i økonomiske termer. I dag er bruk av karaktersystemet relevant ved opptjening av belønninger basert på poeng (hensyntatt faktoriell metode) og den matrisematematiske modellen. Hva er grunnlaget for systemet som bruker karaktersetting? Dette er Hays guidebordteknikk. I dag er det det vanligste. Den brukes til å rangere og evaluere lederstillinger, profesjonalitet og teknisk nivå for spesialister. Det er vellykket brukt i de fleste land i verden (mer enn 30).

Systemet som tillater gradering av stillinger er kjent for Russland og hele det postsovjetiske rommet. Dette er en analog av det velkjente systemet med utslipp. Nå har den gjennomgått modernisering og tilpasning til moderne markedsforhold. Prosjektet krever betydelige investeringer og er ikke det eneste alternativet for et personalstyringssystem.

Forutsetninger for gradering av selskapets personell

• Mangel på et internt rettferdig lønnssystem i organisasjonen.
• Lønnssystemet i selskapet gjenspeiler ikke dets spesifikke egenskaper.
• Mangel på et klart og presist system for godtgjørelse og karrierevekst.
• Lavt nivå av kostnadskontroll (FOT).
• Viktigheten av å posisjonere og skape et positivt bilde av organisasjonen på arbeidsmarkedet, blant kunder og samarbeidspartnere.

Nøkkelstyringsfaktorer

I følge Hay-tabellene kan en toppleder fastsette lønnsnivåene for selskapets ansatte. Alle posisjoner blir evaluert i henhold til flere parametere, delt inn i tre grupper:

• Kunnskaper og ferdigheter som kreves for å utføre arbeidsoppgaver. Den evaluerer enhetligheten til funksjonen som utføres, tilstedeværelsen av motsetninger i funksjonene og evnen til å administrere dem, kommunikasjonsevner. Resultatet avhenger av nivået på kommunikasjonstrekkene til den ansatte, samt om han har et behov for å motivere andre mennesker. Det er verdt å merke seg at kravnivået til stillingen vurderes, og ikke evnene til en bestemt person.
• Problemløsning. Her måles kompleksiteten og omfanget av oppgavene (om det er behov for restriksjoner, hvilke, standard og variable egenskaper, tilstedeværelse eller fravær av ferdige løsninger, behovet for grunnleggende forskning).
• Ansvar er en kompleks parameter som viser evnen til fritt å ta beslutninger i en bestemt stilling. Det er viktig å finne ut i hvilken grad fullmakter tillater beslutningstaking. Når denne faktoren tas i betraktning, måles graden av direkte eller indirekte innvirkning på økonomiske resultater og deres omfang. Når det er vanskelig å skille ut den økonomiske komponenten, vurderes den relative kompleksiteten i arbeidet.

Disse faktorene gir allsidighet for ethvert aktivitetsfelt. Avhengig av strukturen til organisasjonen, antall og omfang av aktiviteter, kan listen over faktorer være mye bredere. For eksempel nivået på intellektuell aktivitet osv. For ulike nivåer av posisjoner kan faktorene variere noe.

Grunnleggende tilnærminger. Hvor karaktersystemet rettferdiggjør seg selv

Avhengig av aktivitetsfeltet er det:

• vurdering av stillingen eller kompetansen til en bestemt ansatt;
• vurdering av jobber (i bedrifter med produksjonskapital);
• kompetansen til spesifikke spesialister (i selskaper der intellektuell kapital dominerer).

Hvor brukes karaktersystemet:

• når du reviderer strukturen i organisasjonen;
• å bestemme lønnen til nye ansatte;
• ved gjennomgang av lønn;
• å bestemme nivået på karrierevekst for ansatte;
• når man sammenligner lønnssystemet med markedet.

Gradering lønner seg i mellomstore og store bedrifter, der HR-strukturen ikke alltid er klar, og optimaliseringen av den sannsynligvis vil føre til betydelige fordeler i fremtiden. Etter at et slikt system er implementert, vil den faste delen av godtgjørelsen til ansatte inkludere offisiell lønn, godtgjørelser og tilleggsbetalinger i samsvar med arbeidslovgivningen.

Motivasjonsverktøy, fordeler og ulemper med karakterer

Et utmerket moderne verktøy for å motivere ansatte er karaktersetting. Når et slikt system innføres ved virksomheten, fordeles stillingene slik at det på første nivå er ledere, deretter en karakter av inntektsgivende stillinger, og deretter ansatte (advokater, ledere etc.). En person som er en tankeleder i en virksomhet, dens eier eller innleid leder (profesjonell) er en toppleder i selskapet. Han er en evighetsmaskin og har ingen rett til dårlig helse, humør og andre årsaker som reduserer effektiviteten til organisasjonen. Det er logisk at karaktersystemet setter denne posisjonen på den høyeste lønnslinjen. Samtidig skal den ha i hendene et system som gjør det mulig å harmonisere lønn og innrette dem etter klassifiseringen. Dette er karaktermetoden.

Fordelene med systemet inkluderer:

• åpenhet;
• Rettferdighet;
• hvordan tiltrekke og beholde ansatte;
• kvalitetsbudsjettstyring;
• åpenhet om karrieremuligheter;
• økt effektivitet av materiell motivasjon.

Den største ulempen er de høye kostnadene ved å implementere og vedlikeholde systemet, samt vanskeligheten med å bestemme den økonomiske avkastningen som forventes. Som en hyllest til moten er det irrasjonelt å implementere systemet.

Personalledelse og graderingsfaser

Personalledelse er en systematisk og systematisk innvirkning på dannelsen og fordelingen av organisasjonens arbeidsstyrke ved hjelp av sammenhengende organisatoriske, økonomiske og sosiale tiltak for å oppnå maksimal effekt av virksomhetens arbeid.

Kontrollsystemet inkluderer et lineært veiledningsundersystem og spesialiserte funksjonelle undersystemer med homogene funksjoner. Nøkkelleddet i personalledelse er en organisasjon som er personlig ansvarlig for å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Stadier av karaktersetting:

• Vurdering av strategi, nåtilstand, intern egenkapital og ekstern lønnskonkurranseevne, benchmarking og arbeidsmarkedsanalyse.
• Utvikling av regelverk, metodikk for karaktersystemet, deres parametere, lønn, bonuser og fordeler, nøkkelfaktorer for å vurdere stillinger; beskrivelse og evaluering av stillinger; det dannes en gjennomføringsplan og en kommunikasjonsplan.
• Implementering, kontroll og støtte av utviklingen, anbefalinger, informasjonsmateriell, korrigerende handlinger, opplæring av ledere og ansatte.

Hva kan forventes ved å implementere planlegging og styring gjennom karaktersetting?

Kompetent lønnsdannelse vil øke effektiviteten i lønnslisten fra 10 til 50 prosent. Dette er spesielt viktig i krisetider. Innføringen av et innovativt karaktersystem vil tillate ethvert selskap å føle seg konkurransedyktig både i det innenlandske og utenlandske markedet.

Dette skyldes åpenhet for investorer og posisjonering som en seriøs organisasjon. En slik virksomhet vil kunne tiltrekke seg toppledere og spesialister av høy klasse fra hele verden. Et slikt system er et alternativ for betaling i kommunale områder, lokale myndigheter osv. Det motiverer ansatte og øker effektiviteten i resultatet.

Til dags dato er karaktersystemet det beste og eneste begrunnede systemet for å beregne offisiell lønn basert på punktfaktormetoden og matrisematematiske modeller. Forfatteren av denne teknikken er en amerikansk vitenskapsmann Edward Hay. Derfor kalles det ofte på spøk for "hei-lønnsmåleren".

Den økende populariteten og etterspørselen etter graderingsmetoder skyldes at de har bestått tidens tann.

Først, la oss definere hva som er hva. Karaktersetting(fra engelsk. gradering) - klassifisering, sortering, bestilling. Gradering er posisjoneringen av posisjoner, det vil si deres fordeling i den hierarkiske strukturen til bedriften i samsvar med verdien av denne stillingen for bedriften.

Det er svært vanskelig å finne en så universell metode for godtgjørelse som tar hensyn til både arbeidsgivers og arbeidstakers interesser. Bedriften prøver alltid å betale med tanke på målene sine, men akkurat nok til at den ansatte ikke forlater, og sistnevnte søker på sin side å motta så mye som mulig. Det er karaktersystemet som lar deg "koble sammen" lønn og forretningslogikk, samt løse opp problemer knyttet til personalets motivasjon.

Typer karaktersystemer som er ofte implementert

Til dags dato blir følgende karaktersystemer og deres modifikasjoner introdusert i praksis, avhengig av graden av kompleksitet.

Første vanskelighetsgrad- et system med rangering av posisjoner i henhold til graden av kompleksitet. Det krever ikke matematiske beregninger og kan implementeres av toppledere i selskapet etter deres foreløpige forberedelse. Det har ingenting med den originale versjonen av karaktersystemet å gjøre. Men noen konsulenter implementerer det massivt i russiske og ukrainske små og mellomstore bedrifter.

Andre vanskelighetsgrad– dette er Edward Hays system, som egentlig er basert på punktfaktormetoder. Men dette er ikke en originalversjon, men et karaktersystem som amerikanske konsulentselskaper har modifisert for CIS-markedet. Vi vil presentere versjonen (med noen forenklinger for enklere oppfatning) i denne publikasjonen videre. Omtrent dette alternativet kan implementeres i bedrifter med et lite personale.

Tredje og fjerde vanskelighetsgrad- Dette er ekte originale karaktersystemer, som til tross for deres copywriting-beskyttelse har funnet veien til markedene i Russland og Ukraina. Disse systemene er ikke bare basert på punktfaktormetoden, men også på korrekte, komplekse matematiske beregninger av vekt, trinn, matriser, profilguidetabeller, grafer, og viktigst av alt, på nøyaktig og konsekvent overholdelse av stadiene av metodikken.

Disse metodene er svært arbeidskrevende. Implementeringen deres strekker seg over en periode på 6 måneder til ett år og er ledsaget av en stor mengde arbeidsflyt og tilhørende anbefalinger. Derfor er en ekstern konsulent uunnværlig her.

Innføringen av dette belønningssystemet gjør selskapet konkurransedyktig i det innenlandske og utenlandske markedet, ettersom selskapets "gjennomsiktighet" for investorer øker og følgelig kapitaliseringen øker.

I tillegg kan en bedrift ved å innføre et karaktersystem posisjonere seg som en seriøs aktør på det globale arbeidsmarkedet og tiltrekke toppledere, samt høyt kvalifiserte spesialister fra hele verden, til å jobbe eller samarbeide.

Karaktersystemet evaluerer alle typer jobber, noe som gjør det til et ekstremt verdifullt verktøy i utformingen av lønnsstrukturen. Kriteriet for å evaluere posisjoner er graden av innflytelse av stillingens stilling på selskapet som helhet og typen innvirkning på det endelige resultatet.

Hva er forskjellen mellom tariffsystemet og karakterene?

Mange lønnsprofesjonelle kan få inntrykk av at gradering er analogt med takstsystemet. Det er utvilsomt likheter. Tross alt representerer både lønnstabellen og karakterene en hierarkisk stillingsstruktur, hvor lønnen bygges på periodisering. Men det er også betydelige forskjeller fanen. en).

Tabell 1. Forskjeller mellom takstsystem og karakterer

Så, for eksempel, i en bedrift som driver med intellektuell utvikling, etter lederne, vil IT-personalet bli vurdert som hovedinntjening og lønnsomt, og først da vil karakteren til ansatte (advokater, ledere, etc.) bli plassert .

For hvilke virksomheter passer karaktersystemet?

Først av alt er dette systemet praktisk for store og mellomstore bedrifter, fordi det, i motsetning til vertikal karrierebygging, lar deg bygge en karriere horisontalt, innenfor ditt eget nivå. For eksempel vil en økning i arbeidernes kvalifikasjoner og utdanning påvirke betalingsnivået, siden vekten av kunnskapsfaktoren vil øke, og lønningene vil øke, til tross for at arbeidstakeren forblir i sin stilling. I tillegg er det i store bedrifter et stort antall stillinger, noe som skaper mange problemer. Derfor, i de tidligere brukte systemene for å bestemme offisielle lønn, var det nødvendig å formelt navngi stillinger for på en eller annen måte å plassere dem i en hierarkisk vertikal. Dette problemet løses av karaktersystemet.

Hvilke stadier må overvinnes for å implementere et nytt system?

Innføringen av karaktersystemet ved bedriften skjer i flere trinn, nemlig:

1. Utarbeidelse av arbeidsgruppen, studie av metodikken.
2. Utvikling av dokumentasjon (konsept, stilling og annet).
3. Evaluering av stillinger (spørreskjema, intervju, samtale).
4. Fastsettelse av krav til stillinger, avklaring av momenter.
5. Fordeling av faktorer etter nivåer (rangering).
6. Evaluering av hvert nivå.
7. Estimering av vekten til faktoren.
8. Beregninger av antall poeng for hver posisjon.
9. Fordeling av poeng etter karakterer.
10. Etablering av offisielle lønn og beregning av gafler av lønn.
11. Reproduksjon av grafen og analyse av resultatene.

Siden punkt 1–3 er forberedende, svært omfangsrike stadier i beskrivelsen, vil de ikke bli vurdert i denne publikasjonen. Det anbefales å ha en utdannet intern ekspert eller ekstern konsulent til å bistå i disse stadiene av implementeringen av karaktersystemet. Dette vil hjelpe deg å unngå feil i fremtiden.

La oss nå gå videre til hoveddelen av å bygge et karaktersystem.

Trinn 4. Fastsettelse av krav til stillinger, avklaring av momenter

Dette er en av de vanskeligste stadiene, da det krever et utvalg nøkkelfaktorer for hver stilling. Disse faktorene bør ikke bare forstås, men også fordeles etter kompleksitetsnivåer. Her er det nødvendig å ta hensyn til spesifikasjonene til bedriften, divisjonen, samt kravene til stillingen. For et tydelig eksempel tok vi et virtuelt selskap.

Først må du bestemme deg for de generelle kriteriene for å evaluere stillinger, som kan være:

• ferdigheter;
• kunnskap;
• evner;
• verdi;
• kompleksitet;
• plikter osv.

Ofte er det behov for å skille faktorer inn i underfaktorer, noe som lar deg avsløre dypere og mer mangfoldig og følgelig vurdere posisjonen mer nøyaktig.

For et tydelig eksempel, la oss ta et virtuelt selskap med en total stab på 16 personer.

Vårt virtuelle firma identifiserte følgende faktorer for jobbevaluering ( fanen. 2):

• ansattes ledelse;
• ansvar;
• uavhengighet i arbeidet;
• erfaring;
• kontaktnivå;
• kompleksiteten til arbeidet;
• feilkostnad.

Tabell 2. Nøkkelfaktorer for jobbevaluering

En forutsetning for dette stadiet er definisjonen av et sett med universelle faktorer for å evaluere alle stillinger (fra en arbeider til en direktør), det vil si at alt selskapets personell bør evalueres i henhold til ett sett med evalueringskriterier.

Trinn 5. Fordeling av faktorer etter nivåer (rangering)

Faktorer er fordelt etter vanskelighetsgrader. Korrektheten av stillingsvurderingen avhenger i stor grad av en nøyaktig og forståelig beskrivelse av hvert nivå.

Trinn* mellom nivåer må være det samme. Antallet nivåer i seg selv avhenger av hvor nøyaktig du ønsker å evaluere. Så vårt virtuelle selskap brukte seks kompleksitetsnivåer for å beskrive faktorene. Og kalte dem A, B, C, D, E, F ( fanen. 2).

Trinn 6. Evaluering av hvert nivå

Hvert nivå tildeles poeng avhengig av vanskelighetsgrad og manifestasjon av nivået. Siden personalet i vårt betingede selskap kun består av 16 personer, vil vi ikke tildele høye poengsummer til hvert nivå, for ikke å komplisere beregningsmetodikken. Derfor, i eksemplet ovenfor, har vi vurdert nivåene som følger:

A - 1 poeng;
B - 2 poeng;
C - 3 poeng;
D - 4 poeng;
E - 5 poeng;
F - 6 poeng.

• bruk objektive prosedyrer for jobbscoring, da subjektive forvrengninger vil føre til store problemer senere. Tross alt er hovedmålet med karaktersystemet å sørge for at bedriften på den ene siden kan beholde sine ansatte ved å betale dem konkurransedyktig godtgjørelse, og på den andre siden opprettholde effektiviteten i sine lønnsutgifter;
• bestrebe seg på å harmonisere alle posisjoner og evaluere dem i henhold til de samme reglene;
• trinnet mellom nivåene skal være det samme.

Resultatet av dette stadiet av innføringen av karaktersystemet var en tabell med de oppførte faktorene og inndeling i nivåer, med bestemmelse av antall poeng på periodiseringsbasis ( fanen. 3–5).

Tabell 3

Posisjon administrerende direktør

Tabell 4

Posisjon Personaldirektør

Tabell 5

Posisjon CFO

Trinn 7. Estimering av faktorens vekt

Beregninger av dette stadiet utføres avhengig av graden av betydning for hver av de beskrevne faktorene for din bedrift. For vårt virtuelle selskap tok vi betydningen av faktoren på en 5-punkts skala. Når du beregner, må du ta hensyn til graden av betydning ved å øke poeng fra 1 til 5 ( fanen. 3–5).

En forutsetning for dette stadiet er bruk av samme regneregler for hver faktor under vurderingen.

Samlet poengsum for alle andre stillinger beregnes på samme måte. Så i vårt selskap vil den totale poengsummen for andre stillinger være som følger:

• renere - 10 poeng;
• arbeider - 36;
• sekretær - 55;
• regnskapsfører-økonom - 72;
• mester - 78;
• analytiker-kontrollør - 90;
• advokat - 100;
• sjefingeniør - 128;
• leder for teknisk avdeling - 134;
• leder for personalavdelingen - 145 poeng.
• leder av HR-avdelingen - 164;
• regnskapssjef - 168.

Trinn 8. Beregninger av antall poeng for hver posisjon(formler)

Formler for å beregne antall poeng

Trinn 9. Fordeling av poeng etter karakterer

Basert på resultatene av beregningene er alle posisjoner stilt opp i en hierarkisk pyramide, avhengig av den totale poengsummen som er mottatt. Da må denne pyramiden deles inn i karakterer.

Stillingene er gruppert i karakterer etter prinsippet om å motta omtrent like mange poeng, basert på funksjonene som utføres og avhengig av graden av betydning av denne stillingen for virksomheten. Som et resultat bør bare posisjoner som er nære når det gjelder vurderingene som mottas, komme inn i hver karakter. Etter arbeidet som ble utført, fikk selskapet vårt 9 karakterer ( fanen. 6).

På dette stadiet vil det bli klart at karakterer er stillinger samlet i intervaller (poeng og lønn) basert på visse analogier (likhet i innholdet i arbeidet som utføres og stillingens ekvivalens).

Nå må vi «pålegge» de mottatte poengene på disse karakterene. For dette brukes en formell statisk metode. I vårt betingede selskap ble hele settet med totalskårer delt inn i 9 intervaller (karakterer). Deretter definerer vi grensene for karakterene. Poengene ble fordelt etter karakterer som følger:

• 9. klasse inkluderte stillinger som fikk totalt 191 til 240 poeng;
• i 8. - fra 171 til 190 poeng;
• i 7. - fra 136 til 170 poeng;
• i 6. - fra 101 til 135 poeng;
• i 5. - fra 81 til 100 poeng;
• i fjerde - fra 66 til 80 poeng;
• i den tredje - fra 46 til 65 poeng;
• i 2. - fra 26 til 45 poeng;
• i 1. - fra 8 til 25 poeng.

Vi må også kategorisere stillinger. Vårt virtuelle selskap har identifisert følgende divisjoner og kategorier av personell:

Trinn 10. Fastsettelse av offisiell lønn og beregning av lønnstrinn

En forutsetning for dette stadiet er fastsettelse av størrelsen på den offisielle lønnen basert på resultatene av poengberegningen. Det bør utføres etter enhetlige regler, uavhengig av stilling og enhet.

For å etablere den offisielle lønnen er det nødvendig å samle informasjon om markedsverdien av ulike typer arbeid. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til:

• intern bedriftspolitikk;
• selskapets økonomiske stilling og potensial;
• utenriksøkonomisk politikk.

I vårt tilfelle vil dette være stillinger som inngår i staben til et virtuelt selskap med inntil 20 ansatte. Hvis personalet er stort, er det i hver av karakterene nødvendig å identifisere nøkkelposisjoner for hvilke markedsparametere og følgelig økonomisk kompensasjon for denne eller en lignende stilling vil bli bestemt.

Vi analyserer arbeidsmarkedet for å forstå hvor mye de i gjennomsnitt betaler for en tilsvarende stilling i andre virksomheter, og tar en informert beslutning basert på innhentet data.

Men før du legger inn de innsamlede markedsdataene i tabellen, er det nødvendig å koordinere dem med finansdirektøren i selskapet.

Den nedre grensen for lønnsgaffelen, det vil si den offisielle minstelønnen, vil tilsvare gjennomsnittsnivået på markedsverdien til stillingen. Men hvis den økonomiske situasjonen til selskapet ikke tillater det, vil den offisielle minimumslønnen være den samme som minimumsmarkedet.

Deretter settes det for hver klasse et lønnsintervall, den såkalte gaffelen. Husk at det ikke fastsettes for hver stilling for seg, men for hele karakteren.

Siden den offisielle lønnen reflekterer hovedverdien til arbeidsplassen, og ikke effektiviteten til en bestemt ansatt, er det mulig å "pålegge" en gaffel i samme område for hver klasse.

Områder definerer øvre og nedre nivå. Størrelsen på bandene avhenger av selskapets oppfatning av hvordan de samme bandene støtter karriereutvikling og andre organisatoriske verdier. Derfor har gaffelen som regel en konstant verdi. Navnene på nivåene på gaffelen vil være kategoriene for profesjonell vekst ( ordning 1).

Ordning 1. Områder for den offisielle lønnsgaffelen

Etter å ha satt gjennomsnittlig markedslønn som minimum i vår bedrift, hever vi automatisk bedriftens autoritet og konkurranseevne på arbeidsmarkedet. Og 30 prosent lønnsøkning innenfor en enkelt stilling er en sterk motivasjonsfaktor.

Merk følgende! Minste offisielle lønn for den laveste (siste) karakteren bør ikke være lavere enn statlige normer og garantier, det vil si ikke lavere enn beløpet på minstelønnen fastsatt av staten.

Derfor, før innføringen av de endelige beregningene av karaktersystemet, er det nødvendig å kontrollere denne offisielle lønnen for overholdelse av arbeidskoden og loven "Om godtgjørelse".

Resultatet av arbeidet er et standard tabellformat med en beskrivelse av alle interne stillinger, inkludert tittelen på stillingene, deres lineære tilknytning, underordning, karakternummer, integrerte indikatorer for verdien av hver stilling, som tilhører klassetrinn, lønnsgaffel ( fanen. 6 ).

Nå er det klart at poengbeløpet tilsvarer stillingen i karakteren og følgelig lønnsbeløpet.

Trinn 11. Gjengi grafen og analyser resultatene

Etter å ha gjort alt arbeidet og fullført alle trinnene, kan du grafisk skildre resultatet ( rute). Denne tidsplanen vil kombinere alle stillingene til vårt betingede selskap til en enkelt helhet, samt bygge og tilpasse den resulterende hierarkiske strukturen til et enkelt koordinatsystem.

Karakterplan

En forutsetning for å plotte en graf er skjæringspunktet mellom karakterbiter. Krysssteder - dette er utsiktene til profesjonell vekst og følgelig en økning i lønnen. Et slikt kryss beviser at en profesjonell arbeider kan få mer i karakteren sin enn noen spesialist i en naboklasse av høyere orden.

Basert på denne grafen kan det trekkes ulike analytiske konklusjoner.

Dette diagrammet forklarer hierarkiet av stillinger i henhold til innholdet i arbeidet. Hver stilling i denne strukturen definerer kravene for hver stilling, og lar også ansatte bestemme:

• deres underordning;
• mål på ansvar;
• behovet for utvikling (trening).

Men det viktigste er at umiddelbart etter mottak av dataene i den endelige oppsummeringstabellen og overføring av dem til grafen, vil det være mulig å bestemme hvilke steder og i hvilke avdelinger det er avvik i lønn.

Som et illustrerende eksempel setter vi i tillegg virtuelle punkter nr. 1 og nr. 2.

Etter å ha analysert nøye, kan vi konkludere med at disse punktene "faller ut" av den generelle korridoren for beregning av offisielle lønn.

Så, for eksempel, punkt nummer 1 indikerer at kunnskapen, kreftene og ansvaret som kreves av denne stillingen er liten, og betalingen for dem er bestemt til å være betydelig. Følgelig er denne stillingen overvurdert på lønnsskalaen og undervurdert på poengskalaen.

Tenk nå på punkt nr. 2. Grafen viser at alt her er akkurat det motsatte. Vi ga denne stillingen store fullmakter, men bestemte betalingen uforholdsmessig til belastningen. Følgelig er denne stillingen overvurdert på poengskalaen og undervurdert på lønnsskalaen.

I slike tilfeller må disse inkonsekvensene gjennomgås og elimineres ved omberegning.

Men hvis alle stillinger faller inn i en udeformert korridor, som kalles rekkevidden for effektiv lønnsfastsettelse, så var beregningene dine pålitelige og objektive.

Det rutinemessige arbeidet som gjøres vil helt sikkert gi deg det etterlengtede resultatet.

Hva er verdien av karaktersystemet?

Praksis har vist at karaktersystemet har følgende fordeler:

1. hjelper til med å forvalte lønnsfondet (PWF) og gjør lønnssystemet fleksibelt;
2. øker effektiviteten til lønn fra 10 til 30%;
3. regulerer ubalansen i lønn i virksomheten. Når lønnsprinsippet blir gjennomsiktig, forsvinner umiddelbart late og ubrukelige ansatte som bare er vant til å slå ut bonuser. Samtidig økes automatisk grunnlønnen til de som virkelig spiller en viktig rolle for bedriften;
4. lar, om nødvendig, raskt analysere strukturen til både offisielle lønn og den permanente delen av lønn, samt spore deres dynamikk;
5. er et praktisk verktøy for å bestemme størrelsen på grunnlønnen til en ny stilling;
6. lar deg spore nivåer og avdelinger der det er uoverensstemmelser i lønn;
7. lar deg sammenligne bedriftens utbetalingsnivåer med andre i samme markedssegment eller innenfor en gruppe;
8. lar deg korrelere gjennomsnittslønnen for enhver stilling i bedriften din med gjennomsnittsmarkedet;
9. lar deg eliminere betydelig ineffektivitet, da det avslører duplisering av funksjoner, udugelig ledelse av linjeledere av deres underordnede;
10. løser problemet med å beregne tilleggsbetalinger for arbeid utført i henhold til standarder som er lavere eller høyere enn offisielle;
11. letter prosessen med å indeksere lønn;
12. lar deg bestemme hvor mye selskapet koster en stilling på et hvilket som helst nivå;
13. er en effektiv måte å integrere deler av bedriften i forskjellige størrelser i en enkelt struktur;
14. optimaliserer fordelingen av arbeidsressurser.

Det optimale forholdet mellom faste og variable deler av lønn etter innføringen av karaktersystemet

Og la oss nå snakke om den variable delen av lønn, som har eksistert i mange tiår og har bevist sin nødvendighet over tid.

Så, etter å ha analysert lønnsmarkedet, kan vi konkludere med at deres variable del noen ganger når 90%. Dette bør ikke være. Hvis bonusen overstiger den faste delen av lønnen, vil dens betydning utjevnes, den vil spille rollen som å "lappe hull" i lønnssystemet.

Slik ser lønnsstrukturen ut før innføringen av karaktersystemet ( ordning 2).

Opplegg 2

Slik skal lønnsstrukturen se ut etter innføringen av karaktersystemet ( ordning 3).

Opplegg 3

La oss forklare hvorfor det skal være slik.

Som praksis viser, i moderne markedsforhold optimalt forhold fast og variabel del av lønnen bør være 60 % til 40 %. Bare et slikt forhold, når den konstante delen overstiger variabelen, får arbeiderne til å oppfylle planen, for å få mest mulig ut av inntekten. Og den andre (variable) delen vil etablere den endelige rettferdigheten, siden den bare inkluderer bonuser som tydelig gjør det klart hva den ansatte mottok dem for (for hans bidrag til resultatene til enheten eller hele selskapet).

Og alle andre godtgjørelser for den variable delen (bonuser, fordeler) bør forsvinne. For de er ansiktsløse og ubegrunnede. Jo færre tilleggsutbetalinger i den variable delen, desto bedre forstår den ansatte hva han må gjøre for å få den variable delen av lønnen.

Det er ønskelig at det innføres et nytt system for beregning av variabel del av lønnen parallelt med karaktersystemet. Denne teknikken kalles KRI (Key Performance Indicators- Key Performance Indicators), men den er designet for å beregne effektiviteten og effektiviteten til arbeidskraft i prosent.

Til dags dato har karaktersystemet og KRI Dette er de to beste lønnssystemene. I et par forener de beregningen av begge komponentene i lønnen (fast og variabel). Men inntil bedriften din har et enhetlig system for å påløpe en variabel del, er det nødvendig å gjøre hver ansatt oppmerksom på at bonusen ikke bare gis for utførelsen av funksjonelle oppgaver, men for kvalitet og kvantitet.

For at en ansatt skal lære vilkårene for opptjening av bonuser, bør det ikke være mer enn tre av dem:

1. minimums- og gjennomsnittsbonusene tildeles for bidraget til resultatene av enhetens arbeid, samt for kvaliteten og kvantiteten av oppfyllelse og overoppfyllelse av forpliktelser (planer);
2. maksimal bonus - for bidrag til resultatene av selskapets arbeid og for individuelle poster til superklassespesialister;
3. en spesiell bonus, som belastes for rasjonaliseringsforslag, hvis gjennomføring ga selskapet overskudd i ettertid. La oss si at en ansatt kom med en plan for å forbedre salgssystemet eller redusere kostnadene for noen tekniske kostnader, utviklet en merkevare eller en ny type produkt (som andre ikke tenkte på) - myndighetene bør oppmuntre til dette i økonomiske termer og i forhold til effekten av resultatet av prosjektgjennomføringen.

Alle vestlige selskaper jobber etter denne ordningen. For at både den faste og den variable delen av lønnen skal forenes etter ett enkelt prinsipp og bringes i samsvar, slik at det ikke skal formelt bestemmes i manuell modus, hvem hvor stor prosentandel av bonusen som skal belastes, de innførte det ovennevnte systemet parallelt med karaktersystemet KPIå vurdere arbeidskraft basert på resultatene av å oppfylle forpliktelser.

Tabell 6. Tabell over stillingsvurderingskarakterer Last ned (.pdf 1,1 Mb)
_______________
* Størrelse (avstand) mellom forrige og neste vanskelighetsgrad. Det er uttrykt som en matematisk verdi, vanligvis definert som en prosentandel eller i tall. I det induserte eksemplet tok vi det enkleste, men jevnt økende trinnet - 1, 2, 3, 4, 5, 6 poeng.

Personalets karakter er en prosess som bestemmer verdien av hver stilling. Den er satt sammen under hensyntagen til selskapets nåværende tilstand og utviklingsstrategi. I følge de mest optimistiske prognosene vil introduksjonen av gradere, selv i et stort selskap, ta minst flere måneder. Systemet vil tidligst være fullt operativt om ett år. Dette må tas i betraktning når man innfører gruppering i arbeid med personell, allerede på det stadiet av innvielsen til det vil regimet kreve enorm innsats.

Hvordan gjennomføre personalgradering?

Å bli kjent med et slikt system reiser et logisk spørsmål om dets effektivitet for å motivere ansatte. Karaktergivning i seg selv vil allerede kreve en enorm konsentrasjon av innsats og ressurser. Vi må utarbeide en universell skala for vurdering av stillinger basert på dybdeanalyse. Alle unike funksjoner i organisasjonens arbeid må tas i betraktning når man bygger et regime for å skille posisjoner. Enhver, spesielt en stor bedrift, trenger et automatisert system for belønning av ansatte basert på ytelsesberegning. Personalgradering som en moderne måte å motivere ansatte på gjør at du kan forenkle ledelsen så mye som mulig.

Handlingssekvensen når du bytter til karaktermodus:

• Utvalg av forståelige generelle kriterier for å evaluere ansatte med deres påfølgende bevissthet for motivasjon i arbeid.
• Sette graderingen av nivåer i henhold til kriteriene som er tildelt hvert av vurderingsnivåene i poeng.
• Å gi en bestemt karakter i poeng til hver karakter
• Beregning av karaktertrinn med belønning for å flytte til et nytt nivå.
• Utarbeidelse av medlemmer av ekspertkommisjonen i henhold til fastsatte kriterier og evalueringsskala.
• Du vil også måtte varsle personalet og ledelsen på alle nivåer om innføring av karaktersetting i den lokale loven.

Den vanligste feilen i prosedyren for å innføre et evaluerings- og motivasjonssystem for gruppering er å utføre store handlinger umiddelbart, uten prøvegodkjenning. Det er ikke ønskelig, men obligatorisk å teste graderingsmodusen på enkeltsektorer. Til å begynne med bør det implementeres i noen av avdelingene. Og først da, etter å ha analysert alle feilene, distribuer regimet i hele organisasjonen etter prinsippene om maksimal effektivitet.

Typer personellgraderingssystem

I overflod av karaktersystemer er det verdt å nevne de mest effektive og vanlige av dem. Du må også forstå slike utvalgskriterier som enkelhet og tilgjengelighet. Langt fra alle bedrifter kan ledere beherske et eller annet system av graderer, selv i et lett format. For ikke å snakke om det faktum at selve implementeringen ikke bør gjøres på egen hånd i det hele tatt.

Blant de vanligste karaktersystemene når det gjelder vanskelighetsgrad, er fire verdt å nevne:

• Den første graden av kompleksitet kommer ned til å rangere de ansattes plikter etter kompleksitet. I dette tilfellet kreves ingen vanskelige beregninger. I et slikt system vil en toppleder i full stilling takle innføringen av karaktersetting.
• Modusen til det andre kompleksitetsnivået er basert på forgrenede beregninger og kompilering av en faktor-punktgradering. Ledende konsulentselskaper anser slik gradering forenklet spesielt for Øst-Europa.
• Den tredje og fjerde typen gradering, etter eksemplet med den opprinnelige graderingsmodusen, krever beregninger når du oppretter punktfaktorevalueringskriterier. I denne tilnærmingen vil motivasjonen til ansatte kreve mer komplekse beregninger.

Fordeler og ulemper med karaktersystemet

Blant fordelene er det nødvendig å merke seg:

• Tilstrekkelig godtgjørelse med bonuser og sosial pakke;
• Effektiv personalledelse i organisasjonen;
• Gode ​​forutsetninger for utvikling av ansatte;
• Personell på ethvert arbeidssted får en objektiv evaluering av arbeidet.
• Evnen til å observere reelle indikatorer på inntektsnivået til en person i en posisjon i forhold til indikatorer på effektiviteten.
• Høy motivasjon blant ansatte;
• Gjennomsiktige karrieremuligheter.

Det er færre ulemper, men de må også tas med i arbeid:

• Store tids- og ressurskostnader er allerede på stadiet av beregninger og implementering, etterfulgt av arbeidskrevende vedlikehold av veihøvelsystemet;
• Vansker med bevegelse av ansatte fra stilling til stilling - vertikalt (øke) og horisontalt;
• Med en feilaktig utvikling av kriterier for å evaluere effektiviteten til personell, vil gradering føre til motsatt resultat - ineffektivt arbeid.

Forskjeller i tariffsystemet fra karakterer

I motsetning til tariffinsentiver, er gradering tettere knyttet til ytelsen til en ansatt i sammenheng med aktivitetene til hele organisasjonen. Personalet får en transparent evaluering av sine aktiviteter.
I tillegg til kompetanse og profesjonalitet i sin stilling, kan en person også regne med initiativ, engasjement og generell aktivitet. Hvis disse egenskapene blir til virkelige indikatorer, gir gradering en belønning. Tariffsystemet fungerer annerledes og begrenser seg kun til faglige egenskaper.

Måter å motivere ansatte på

Det har lenge vært lagt merke til at den høyeste arbeidsproduktiviteten vises nettopp av de arbeiderne som er glade for å prestere ...

Klassifisering av teorier om personalets motivasjon

For enhver leder er spørsmålet om motivering av ansatte nøkkelen. Ingen arbeider vil oppfylle sine...

Vurdering av personalengasjement

Det er åpenbart at oppnåelse av de fastsatte målene for en bedrift eller organisasjon er umulig uten interesse for å oppnå dem med ...

Regler for vurdering av personells kvalifikasjoner

Hver bedrift prøver å oppnå konkurranseevne i salgsmarkedet. Nøkkelen til suksess er ikke bare det etterspurte produktet, ...

Stimulering og motivasjon av personell i organisasjonen - metoder og typer

I hver organisasjon er det et system for å motivere ansatte til å øke produktiviteten og øke inntektene i bedriften...

Moderne metoder for personellvurdering i 2018

Organisasjonssjefen må bruke den menneskelige ressursen rasjonelt. Samtidig er det viktig ikke bare å effektivt administrere allerede...

Stillingsvurderingssystemet eller karaktersystemet (gradering av stillinger) er et tema som har vakt oppmerksomhet fra både toppledere og HR-spesialister i flere år nå.

Noen roser systemet, noen uttrykker indignasjon over «et annet nymotens og som vanlig ubrukelig» ledelseselement.

Bedrifter som har implementert systemet og er fornøyd med resultatene av implementeringen kan telles på fingrene. Dessuten er det i hvert slikt selskap både motstandere og tilhengere av gradering.

Det viktigste - systemet "slipper ikke taket." Til tross for at påstandene: "kompliserte", "dyre", "ufleksible" og så videre høres veldig høyt ut, fortsetter ledere å studere det og anser det som hovedelementet i personellmotivasjonssystemet.

Hva er problemene med å innføre et system for vurdering av stillinger (gradering av stillinger)?

Først av alt, la oss håndtere forventninger - med formålet med systemet.

Karaktersystemet er faktisk en del av personalets motivasjonssystem. Det er fakta!

I seg selv motiverer det ikke. Det motiverer snarere indirekte – omtrent det samme som tittelen på stillingen motiverer. SYSTEM OM STILLINGER, men ikke om spesifikke ansatte.

Karaktersetting er først og fremst et element i systematisering av stillinger avhengig av:

• om betydningen av hver stilling i selskapets virksomhet
• om nivå og struktur på avlønning av stillinger

Vurder for eksempel bemanningen til et handels- og produksjonsselskap. For stillinger som vanlige spesialister:

• advokat
• økonom
• regnskapsfører

Omtrent samme godtgjørelsesstruktur er definert:

• fast godtgjørelse
• prosentandel av variabel grunnlønn
• ikke-materiell godtgjørelse kan bare variere avhengig av organiseringen av aktiviteten til en bestemt stilling: den som må være konstant tilgjengelig på telefonen mottar ubegrenset mobilkommunikasjon; for de som skal søke etter analytisk informasjon på Internett - ubegrenset Internett; Og så videre.

Stillinger oppført ovenfor:

• er like viktige for selskapet,
• ansatte i disse stillingene bidrar i like stor grad til utviklingen av selskapet
• funksjonalitet tilhører kategorien "støttende prosesser"
• spesialister i disse stillingene har omtrent samme kostnad på arbeidsmarkedet, og de er like tilgjengelige i markedet.

I denne situasjonen, for toppledere som har som oppgave å administrere personalkostnader, er det et valg:

• eller operere med tre (ifølge eksemplet) posisjoner
• eller én kategori av stillinger

for det andre, nyanser med formuleringen av problemet - "brikker eller gå?"

Faktisk ble systemet med gradering av stillinger først beskrevet av E. Hay. Men hva ligger til grunn for systemet han foreslo?

Faktorbeskrivelse av stillinger og faktoranalyse av stillingers betydning for å nå virksomhetens mål

Resultatet av systemdesignet er rangeringen av stillinger, i henhold til hvilken godtgjørelse og privilegier fordeles mellom ansatte som har ulike stillinger.

Rangeringstabellen godkjent av Peter I (24. januar 1722) er selve rangeringen av rangeringer etter ansiennitet med en definisjon av hvem og hva som skal betales. Vi vet ikke hvilke kriterier suverenen brukte da han utformet dokumentet, men han klarte å etablere rekkefølgen for rangproduksjon og rangeringshierarkiet for å forklare alle hvem som er på hvilket stadium.

Bedrifter som har bestemt seg for å implementere et karaktersystem må lage sin egen rangeringstabell. Og her er det ingen oppgave å følge alle de metodiske anbefalingene til Mr. Hay.

Oppgaven er å danne en rating der det vil være praktisk for selskapet å utføre sine aktiviteter, uten å bli distrahert av den lange prosessen med å fordele «felles opptjent» blant ansatte. Det er en mal der distribusjon utføres betinget automatisk, det viktigste er å holde denne malen oppdatert:

• om virksomheten til selskapet (bak stillingene ligger den kompetansen som er nødvendig for gjennomføring av aktiviteter)
• angående markedsverdien av arbeidsressurser - her må du hovedsakelig konsentrere deg om spørsmålet om tilgjengeligheten av de nødvendige spesialistene på arbeidsmarkedet. Ikke gå glipp av øyeblikket da nøkkelspesialistene for selskapet plutselig blir knappe, slik det skjedde med ingeniørspesialiteter.

Det er veldig viktig å konsentrere seg om dannelsen av den faktiske vurderingen av posisjoner, og ikke på implementeringen av anbefalingene fra teknologien for konstruksjonen. Dessuten passerer ikke metoden for å danne et bibliotek av faktorer foreslått av Mr. Hay, for å si det mildt, "tollkontroll". Mer om dette...

For det tredje, teknologien for å bygge et karaktersystem - du må gjøre det praktisk!

Teknologi for implementering av karaktersystem

Inneholder et stort antall små (elementære) beregninger. For ikke å miste interessen for systemet under implementeringen, må du utarbeide flere beregningstabeller som vil redusere tiden for rutinemessige / kjedelige beregninger og gi en mulighet til å nyte skjønnheten og elegansen til sluttresultatene mer.

Vurder hovedstadiene i å bygge et jobbevalueringssystem

Og vi vil analysere vanskelighetene som følger med hvert trinn og anbefalinger for eliminering:

1. Dannelse av et bibliotek med vurderingsfaktorer er et sentralt element i systemet

Problem:

Hvis faktorene er "uforståelige" for selskapet, kan søknaden deres gi fullstendig tull. Når du vurderer stillinger, vil du motta en estimert godtgjørelse, som kanskje ikke bare er veldig forskjellig fra den nåværende, men som heller ikke samsvarer med markedsverdien til spesialister. Det burde det ikke være. Dette er økonomisk tull!Selskapet jobber, betaler godtgjørelse til ansatte, som ble bestemt av fornuftige mennesker. Ja, det er overbetalte og underbetalte ansatte. Bare disse ansatte vil ikke passe inn i det endelige systemet. Som praksis viser, er deres andel ikke mer enn 15% av det totale antallet ansatte.

Avslå to-nivå hierarkiet foreslått av E. Hay (faktorer og underfaktorer). Prefikset "sub" den russisktalende befolkningen går inn i en slags ærbødig stupor.

Nekt å bruke den faste listen over faktorer foreslått av E. Hay. "Know-how" i den russiske tolkningen forblir alltid "know-how" og underfaktoren "utdanning", korrelert med "know-how"-faktoren, fikser stuporen som vi gikk inn i, og vurderer prefikset "sub".

"tullet" nevnt ovenfor oppnås akkurat når du prøver å "rangere hierarkisk" det resulterende settet med faktorer og underfaktorer. Dobbelt uforståelig (på hvert hierarki) vil gi kurver for de endelige vektene av delfaktorer, som vil bli brukt i vurderingen av posisjoner.

Bruk i stedet forståelig firmaslang, introduser konseptet med en "gruppe av faktorer": kunnskap og ferdigheter, ansvarsnivå, arbeidsforhold, type organisasjon (for å holde strukturer). Dessuten er formålet med en gruppe faktorer katalogiseringen av de faktorene som du først vil rangere og deretter bruke til å evaluere posisjoner. Det er ikke nødvendig å rangere grupper av faktorer separat for å ta hensyn til gruppens vekt når du skal bestemme den endelige vekten av faktorer - arbeid direkte med faktorene.

Beskriv faktorene du vil bruke, igjen, på et språk som er forståelig for selskapets ansatte. Lag en vurderingsskala for hver faktor på en slik måte at den er tydelig fra første gangs lesing og reflekterer selskapets reelle verdier i forhold til kravene til stillinger.

Du trenger et fremmedspråk for en bestemt kategori ansatte - skriv inn en faktor og lag en skala. Hvis et fremmedspråk for øyeblikket og i nær fremtid bare brukes av én spesialist (oversetter), er betydningen av denne ferdigheten for selskapet som helhet ingen, og derfor har denne faktoren ingenting å gjøre i biblioteket ditt.

Men hvis et selskap planlegger å utvide partnernettverket sitt på bekostning av utenlandske selskaper, er denne faktoren nødvendig, til tross for at alt for øyeblikket kan være veldig dårlig for ansatte med denne ferdigheten. Denne faktoren vil tillate deg å stille rimelige krav til kompetansen til ansatte i visse stillinger.

2. Rangering av stillingsevalueringsfaktorer

Problem og løsninger:

Her er alle problemene oppfunnet!

For å bestemme vekten av hver faktor trenger du bare ekspertuttalelsen fra selskapets toppledere.

Den eneste anbefalingen er å organisere et møte hvor du inviterer alle selskapets eksperter til å uttrykke sin (hver sin!) mening om betydningen av hver faktor.
La dem høre meningen til alle sine kolleger. Ikke tving dem til å bli enige.

Lag den endelige vurderingen av faktorer basert på det vektede gjennomsnittet av alle uttrykte posisjoner. Hovedsaken er at de ser HVA ER RESULTATENE.
På dette stadiet er eksperter (toppledere) endelig enige om tolkningen av hver faktor, og alle kan se hvor den endelige vurderingen kom fra.

3. Evaluering av posisjoner etter faktorer

Problem:

Kun teknisk kjedsomhet - å legge ned estimater for hver posisjon for hver faktor.

Deretter vil det være en lang prosess med koordinering med ekspertene på en tabell full av tall.

Trussel - det er umulig å kvalitativt sjekke resultatet av evalueringen av posisjoner på et stort trykt bord !!! Ekspertene kan være ganske enige, så lenge du tar "den lidenskapen" ut av kontoret deres.

Du kan legge til dynamikk i prosessen og sikre dannelsen av en avtalt beslutning, hvis eksperter (toppledere!) blir tvunget til å vurdere posisjoner på egenhånd.

For denne bragden trenger du:

• en tom tabell der du kan legge inn karakterer for posisjoner for hver faktor, og en oppsummeringskarakter for stillingen genereres automatisk
• overtalelsesgaven, bør hovedargumentet være slagordet: "Dette er en unik mulighet til å komme sammen alle en gang og ta en oversikt over selskapets bemanningstabell: bestemme stillingsbetegnelser, fremheve rudimentære stillinger og ... (andre symptomer som belaste bedriftens bemanningstabell)". Merk at dette ikke er et triks! Dette er virkelig en veldig nyttig øvelse. La den kommersielle direktøren en gang for alle finne ut selv spørsmålet: "Hvorfor en slik mengde mennesker i finansblokken?"

NYANSE: sørg for at stillinger diskuteres, ikke ansatte! Du bør få et estimat basert på behovene til bedriften, og ikke på grunnlag av «hva vi har på lager». Du vil forholde deg til ansatte som en del av en vurdering av deres kompetanse.

Problem og løsninger:

Hvis det var mulig å implementere klausul 3 i samsvar med disse anbefalingene, har ekspertene allerede blitt involvert i arbeidet og vil gjerne "se"for karakterervurdering av stillinger, bygget på grunnlag av de endelige karakterene oppnådd i punkt 3. De vil legge alle stillingene "på hyllene" i samsvar med det resulterende verdihierarkiet for virksomhetens virksomhet.

Hovedsaken er igjen platen, som dannes umiddelbart på grunnlag av dataene i klausul 3. Alt du trenger å gjøre er å sortere posisjonene etter kolonnen "Evaluering av endelig posisjon" i synkende rekkefølge.

5. Designe karaktertabeller

Problem og løsninger:

Problem "om penger". Hvis informasjon om lønn i et selskap ikke er tilgjengelig for alle, må du her si farvel til eksperter, og deretter samle inn kun de som har tilgang til denne konfidensielle informasjonen.

På dette stadiet, sammen med en dedikert gruppe eksperter, er det nødvendig å bestemme størrelsen og strukturen på grunnlønnen (faste og variable deler) for hver klasse. Du bør fokusere på referansestillinger som finnes i hver klasse.
Strukturen og størrelsen på godtgjørelsen er alltid klar:

• på laveste karakter - hovedsakelig fylt av bud og lastere
• ved høyeste karakter - den første personen i selskapet (beløpet og strukturen på godtgjørelsen er satt)

• økning i gjennomsnittlig fast godtgjørelse ved overgang fra lavere til høyere karakter
• bestemme omfanget av permanent godtgjørelse (prosentvis avvik fra gjennomsnittlig godtgjørelse)
• bestemme grunnprosenten av variabel godtgjørelse fra den faste delen (lønn)

Merk følgende! I nesten alle selskaper, fra det generelle godtgjørelsessystemet, skilles posisjoner i den kommersielle blokken, der hovedandelen av godtgjørelsen faller på den variable komponenten. Stillinger «passer» kanskje ikke inn i karaktertabellen som fastsetter godtgjørelsen til kontoransatte. Hvordan håndtere det?

Det er veldig enkelt - lag en ekstra karaktertabell basert på samme rangering av stillinger, som danner en lønnsstruktur som oppfyller de spesifiserte kravene for fordeling av de konstante og variable delene. Sørg samtidig for at sluttverdien av grunngodtgjørelsen, bestemt av karaktertabellen, der hovedandelen faller på bonusdelen, ikke er lavere enn den endelige grunnlønnen i karaktertabellen for kontoransatte.

Det vil si at hvis salgssjefen og hovedøkonomen er i samme karakter, og det er klart at den faste godtgjørelsen til hovedøkonomen vil være høyere enn salgssjefen som tjener på volumet av personlig salg, så i karaktertabellene (la oss kalle dem "kontor" og "kommersiell") i den "kommersielle" karaktertabellen må settes:

• omfanget av permanent godtgjørelse er lavere enn i "kontor"-tabellen,
• og prosentandelen av variabel godtgjørelse skal vise den totale godtgjørelsen for karakteren vurdert i eksemplet med en verdi som ikke er lavere enn i "kontor"-tabellen. Den endelige grunnlønnen for en kommersiell stilling kan være høyere enn for en tjenesteavdelingsstilling tillagt samme karakter, men ikke lavere!

Dette skyldes at kommersielle stillinger deler all kommersiell risiko med selskapet, i motsetning til tjenestestillinger, hvor hovedandelen av godtgjørelsen er lønn som skal utbetales uavhengig av selskapets prestasjoner.

6. Analyse av avvik fra gjeldende struktur for ansattes godtgjørelse fra beregnet

Problemer og løsninger:

Når belønningsstrukturen er bestemt av karakterer, er det på tide å gå tilbake til posisjonene bak karaktertallene og ansatte som allerede jobber i selskapet og mottar en form for godtgjørelse.

Oppgaven er å sammenligne det som nå betales til ansatte med det de vil motta/tjene i det nye karaktersystemet.

Det er avvik på grunn av:

• ansatte i det virkelige livet hvis arbeid er undervurdert
• ansatte i det virkelige livet hvis arbeid er klart overvurdert
• feil gjort under dannelsen av vurderingen av posisjoner eller på stadiet av evalueringen av posisjoner (for mange tall som kruser i øynene)
• feil i å forstå den virkelige funksjonaliteten som en ansatt utfører, som et eksempel - den faktiske kombinasjonen av stillinger, ofte funnet blant sikkerhetsdirektører. Sikkerhetsdirektøren er ofte også førstepersonsrådgiver, som de glemmer å angi på visittkortet og reflektere denne kombinasjonen i bemanningstabellen.

Feil i beregninger må rettes.

Undervurderte ansatte må heve godtgjørelsen – dette vil danne et team som vil beskytteEndringer,gjennomføres i motivasjonssystemet.

Det er nødvendig å forhandle med overvurderte ansatte, eller si farvel, eller «blåse opp» deres betydning. Sistnevnte er mindre å foretrekke, men noen ganger kan du dessverre ikke klare deg uten det. Den eneste trøsten kan være at nå TOP-ledere allerede kjenner nøyaktig listen over overvurderte personligheter og de vil ikke falle for noen utpressing fra deres side.

7. Retting av feil gjort under dannelsen av karaktersystemet

Hvis du gidder å lage beregningstabeller, så vil du rette opp feilene i løpet av få minutter, som ekspertene dine vennligst vil gi deg og til og med delta aktivt i å gjøre justeringer. "Jeg rettet det her - det ble talt opp der" - flott!

Hvis alt for det meste ble gjort for hånd, kan du bruke flere dager, hvoretter du mest sannsynlig må utføre ytterligere koordinering av nye resultater.

8. Formalisering av jobbvurderingssystemet

Etter at alle har sett det numeriske resultatet og det passer alle, kan du bruke 2-3 dager på å beskrive systemet, og ikke glemme:

• En ny stillingsvurderingsprosedyre som må integreres med prosedyrene for å velge og ansette nye ansatte eller introdusere en ny stilling i selskapets bemanningstabell (alt avhenger av konfigurasjonen av gjeldende regulatoriske og regulatoriske rammeverk)
• Prosedyre for revurdering av stillinger
• En viss prosedyre for oppdatering av jobbvurderingssystemet. Det er bedre å bruke en gang i året, innenfor rammen av et budsjettselskap. Oppgaven er å sjekke relevansen av: faktorlisten, rangeringen av faktorer, jobbevaluering, karaktertabeller. Oppdatering bør ikke ta mye tid (kan gjøres innen noen få timer hvis systemet igjen er lagret i form av koblede beregningstabeller)

Fordeler med å implementere et jobbevalueringssystem:

1. Systematisering av godtgjørelsesstrukturen basert på en rimelig vurdering av betydningen av hver stilling for vellykket gjennomføring av selskapets aktiviteter. Dette forenkler lønnsstyringen for hele selskapet.
2. Strenge regler for dannelsen av godtgjørelse til ansatte, ekskluderer muligheten for å "utpresse" lederen for en lønnsøkning. Lederen bestemmer lite – «alt er i systemet».
3. Evne til å bygge et sammenhengende system for å beskrive kravene til de ansattes kompetanse (fra stillingsevalueringsfaktorer).
4. Ryddet opp i bemanningen i bedriften. Det eneste forbeholdet er nødvendig antall ansatte for hver stilling, karaktersystemet "forteller ikke", men dette problemet kan løses teknisk innenfor rammen av personalvurderingssystemet.
5. Det er lett å få svar på spørsmålet: «Hvor mye bør en ansatt i en ny stilling koste?» – det finnes en stillingsvurderingsmekanisme som nøyaktig vil «spørre» både omfanget av den faste godtgjørelsen og størrelsen på variabelen del av godtgjørelsen. Hvis det ser ut til at svaret er feil, så unnskyld meg, dette er hvor mye funksjonaliteten som skal utføres av denne stillingen koster. Kanskje det ikke trengs en ny stilling (og ansatt), da er det bare én vei ut – outsourcing.

Selvfølgelig, i dette emnet, ble mange nyanser ikke dekket, men det er ingen problemer med å diskutere dem i andre emner. Skriv, spør, så skal jeg gjøre mitt beste for å dekke dette viktige emnet i sin helhet.

Systemet med å gradere ansatte i ideen ligner på tariffbetalingen for arbeidsaktivitet, i henhold til hvilke kvalifikasjonsreferansebøker ble brukt til å tildele en rangering til en ansatt. Ved bruk av dette konseptet har arbeidsgiveren mulighet til å stille krav til visse grupper av arbeidstakere og tildele tilstrekkelige økonomiske insentiver.

Hva er gradering av ansatte?

Personellgradering er prosessen med å klassifisere posisjonene til en organisasjon avhengig av noen kriterier. Blant disse bør fremheves:

• Tilstedeværelsen av mennesker i underkastelse;
• Innflytelse på selskapets økonomiske suksess;
• Krav til kompetanse;
• Ansvarsnivå.

Som et resultat opprettes et system med offisielle grader eller klasser. Avhengig av verdien av hver stilling for en bestemt type virksomhet, bygges et hierarki av yrker. Hver klasse har sine egne spesifikasjoner for godtgjørelse og den tilhørende sosiale pakken. Med et riktig bygget system av klasser blir godtgjørelsen til personell gjennomsiktig. Hver ansatt forstår hva han jobber for, hvilke nye privilegier han kan få når han går til neste nivå, og hva han skal miste hvis han ikke klarer å fullføre oppgavene.

Karaktersetting som et verktøy for personalets motivasjon brukes i verdens ledende bedrifter. Som et resultat reduseres administrasjonskostnadene, det skapes et spesifikt konsept for betalinger, noe som øker tilfredsheten i teamet, reduserer personalomsetningen.

Typer personellgraderingssystem

I moderne praksis brukes følgende typer av det presenterte konseptet:

• Den første typen er fordelingen av personellaktiviteter, på grunn av kompleksiteten til oppgavene. Et slikt system krever ikke komplekse beregninger og kan implementeres av selskapets ledelse.
• Den andre typen er det klassiske systemet til Edward Hay, som bruker punktfaktormetoden. Over tid har denne metodikken endret seg, men beholdt sin essens: i utgangspunktet brukes gradering for å effektivisere offisielle lønninger.
  I dag brukes også andre metoder skapt av store selskaper med hell. I forskjellige versjoner kan antallet rangeringer variere - 10 karakterer kan innføres, eller kanskje 50.
• Den tredje typen er forfatterens metoder, som har funnet sin legemliggjøring i russiske selskaper. De er mer tidkrevende å implementere, fordi de bruker ikke bare punktfaktormetoden, men også matematiske beregninger av vekt, karaktertrinn, grafikk og mye mer.

Fordeler og ulemper med karaktersystemet

Den praktiske anvendelsen av karaktersystemet til underordnede lar deg få følgende fordeler:

• Forenkling av analysen av godtgjørelsesstrukturen;
• Effektiv regulering av betaling for arbeidsaktivitet;
• Klare regler for lønn;
• Forenkling av lønnsindekseringsprosessen;
• Vekst av ansattes tilfredshet;
• Evne til å sammenligne lønn med markedsgjennomsnitt og konkurrenter;
• Løse problemet med å påløpe tilleggsbetalinger for kvalitetsarbeid;
• Effektiv fordeling av arbeidsressurser.

I tillegg til fordelene ovenfor, har erfaringen med å implementere et slikt lagdelt konsept i innenlandske firmaer avslørt visse ulemper:

• Betydelige utgifter;
• Behovet for å involvere eksperter;
• Vansker med riktig vurdering av stillinger;
• Kompleksiteten til mekanismen for bevegelse av ansatte mellom nivåer;
• Subjektivitet i vurderingen (vurdering ikke av selve stillingen, men av personen).

Hvordan gjennomføre personalgradering?

Ved første øyekast kan innføringen av personalgradering virke som en enkel prosess med å etablere stillingsgrenser og deretter beregne lønn. Men hvis ledelsen er seriøs, må du studere prosessen mer detaljert. Utøvere skiller mellom følgende stadier av personellgradering:

• Opprettelse av en arbeidskommisjon, fastsettelse av metodikk;
• Utvikling av dokumentasjon (utarbeiding av planer, tidsplaner, forskrifter);
• Jobb evaluering.

De tre innledende trinnene er forberedende og svært omfangsrike, men de er nødvendige. De neste trinnene inneholder:

• Formulering av jobbkrav;
• Systematisering av faktorer etter nivåer;
• Nivåvurdering;
• Bestemme betydningen av hver faktor;
• Beregning av poeng for posisjoner;
• Rangering av koeffisienter etter nivåer;
• Fastsettelse av lønn.

Overgangen av selskapet til riktig system bør ikke være uten kontroll og deltakelse fra ledelsen. Systemet bør også gjennomgås når den økonomiske situasjonen, selskapets mål og andre faktorer endres.

Personellkaraktersystem - et eksempel

Som et eksempel, vurder kriteriet - tilstedeværelsen av underordnede for å evaluere stillingene til en regnskapsfører, en personalspesialist og en leder for en avdeling. Still inn nivåene for det valgte kriteriet:

• Fravær av underordnede (1 poeng tildeles);
• Det er ingen direkte rapporter, men ansatte i andre tjenester er koordinert (2 poeng);
• Flere underordnede (3 poeng);
• Leder en hel avdeling (4 poeng).

Hvert yrke i bedriften vurderes i poeng med fordeling på nivåer: regnskapsfører - nivå A (1 poeng); HR-spesialist - B (2 poeng); avdelingsleder - D (4 poeng). Tilsvarende vurderes stillingen etter andre utvalgte kriterier. Posisjoner med et stort antall koeffisienter tilhører rangeringen av den høyeste kategorien og omvendt.
Hvert nivå har sitt eget tall, trinnverdi (minimums- og maksimumspoeng), lønn og så videre.

I dag får karaktersystemet en ny betydning, fordi å beholde gode spesialister er en prioritet for enhver bedrift. Et riktig bygget konsept for materiell motivasjon vil øke effektiviteten til personalledelsen betydelig.