Hvordan unngå å skyve oppgaver vekk fra underordnede. Fem trinn for å sette mål for underordnede Målsetting for underordnede eksempel på russiske jernbaner

Hver leder i sin daglige praksis gjør flere nødvendige ting: planlegger, kontrollerer, roser eller skjeller ut, og fordeler selvfølgelig oppgaver til ansatte. Men ikke alltid og ikke alt blir som vi ønsker. Hvis det i det minste noen ganger skjer at den underordnede ikke forsto, ikke hørte, tolket feil og som et resultat ikke fullførte oppgaven, er denne artikkelen for deg. Hvis alle alltid oppfyller alle instruksjoner feilfritt første gang - gratulerer, du er fantastisk til å formulere oppgaver for underordnede. Les deretter artikkelen for å sammenligne den foreslåtte algoritmen med det du gjør.

Test deg selv...

For det første, test deg selv. Formuler (høyt eller bedre på et papir) en oppgave, for eksempel å designe en mappe med personaldokumentasjon for det siste året (vi tar en enkel oppgave). Men husk at den underordnede du for tiden tildeler oppgaven til er uerfaren og kun har jobbet i HR-avdelingen i to uker (la det være praksis). Og denne reservasjonen er nødvendig for ikke å komplisere oppgaven, men for å introdusere et element av nyhet for den underordnede, fordi de underordnede vil gjøre de vanlige og veletablerte oppgavene selv uten detaljerte instruksjoner.

Så hva skjedde?

På den ene siden vil jeg håpe at eksemplet nedenfor ikke har noe med oppgaven din å gjøre, på den andre siden er oppgaver veldig ofte formulert omtrent slik:

«Maria, stopp! Du trenger... Først vil jeg si "behov" fordi ledelsen sa. Jeg forstår selvfølgelig at dette egentlig ikke er nødvendig, vel, det kommer ikke fra deg, og siden ledelsen har sagt, så må du gjøre det ... Det er nødvendig å utarbeide all personaldokumentasjon for det siste året. Vi har dem alle, og så ligger i en pappa, og du trenger bare å felle dem pent. Se nøye på dem alle, sorter dem etter dato og etternavn, stans dem og lim dem inn i denne store mappen. Så, når du gjør det, kom til meg, fortell meg hva som skjedde. Hvis du selvfølgelig har viktigere oppgaver, kan du ikke gjøre arkivet akkurat nå, men senere, når du er ferdig med de gjeldende oppgavene. Jeg overlater dette til deg, fordi du er vår nyeste og yngste medarbeider ... Vel, hvem andre skal du betro noe slikt til?.. Har du noen spørsmål? Ikke? Så gå og jobb. Spørsmål vil dukke opp - kom opp.

Selvfølgelig, hvis en underordnet har et tilstrekkelig nivå av selvinnsikt, ansvar og ønsker å bli en god spesialist, vil han komme opp og spørre igjen og igjen, og finne noen å rådføre seg med. Men i den vanligste varianten, i løpet av en dag (to eller tre), husker du oppgaven tildelt Maria med "personell", som svar vil du motta (avhengig av de personlige egenskapene til den ansatte) enten en dårlig utført oppgave, eller veldig nysgjerrige svar fra "Jeg ... generelt ... men var det virkelig nødvendig denne uken ... men jeg skjønte ikke "opp til" Du sa selv at det ikke hastet, og generelt sett gjør jeg det vet ikke engang hvor vi har en hullmaskin! Og det er egentlig for tidlig å snakke om lav motivasjon. Hun hørte virkelig ikke, og hun skrev ikke ned fristen, og det var for mange andre viktige oppgaver ... Og skylden for ikke å fullføre oppgaven i dette tilfellet ligger ofte hos lederen.

Algoritme for å sette en oppgave for en ansatt

Oppgaven skal settes på en slik måte at den underordnede utfører den til rett tid og på riktig kvalitetsnivå. Algoritmen består av flere trinn, som vi vil analysere ved hjelp av eksempelet Maria og en mappe med personaldokumenter.

Trinn 0. Velge en situasjon

Det ideelle alternativet er å gå til et eget rom på et spesielt tildelt tidspunkt, med telefonene slått av parallelt og all ekstern interferens eliminert. Ufullkommen - tiltrekke oppmerksomheten til en underordnet, en forespørsel om å utsette aktuelle saker i noen minutter, sjekke konsentrasjonen hans. Ellers er det bare å forestille seg hvor spredt oppmerksomheten til en HR-ansatt (og hva tankene hans er fylt med) på tidspunktet for lunsj / gjennomføre salgstrening / planlegge ferier / løpe langrenn med en merkbar vekt av personaldokumentasjon! Følgelig, hvis vi satte oss for å stoppe vår nye medarbeider Maria på flukt i korridoren (heis / spisestue / toalett), ble det tjent ett minus.

Trinn 1. Utpeking av et felles mål

Hovedkravet for målsetting er relevans. Og mer spesifikt – forståelighet for den ansatte. Du bør ikke gjøre det for komplisert (å øke kapitaliseringen av virksomheten for ytterligere fusjoner og oppkjøp) eller transcendentalt (og alle vil være fornøyde).

Det er ønskelig at målet påvirker ytelsen til ikke bare hele HR-avdelingen, men også organisasjonen, selv om det er formulert bokstavelig i en eller to fraser. Målet er nødvendig for hver ansatt, uavhengig av hans stilling og plikter, siden det er hun som begynner å danne motivasjonen for å fullføre oppgaven - dessuten den riktige, rettidige og høykvalitets ytelsen. Ellers sitter den ansatte igjen med et inntrykk av at han hele tiden er betrodd unødvendige oppgaver for organisasjonen og avdelingen.

I eksempelet med Maria har vi et minus for mangelen på et faktisk mål og et annet minus for å eliminere oss selv som leder av personaltjenesten i prosessen med å forsøke å formulere målet («fordi ledelsen sa ...») . Tross alt, så oppfatter den underordnede den skjulte meldingen som "oppgaven er ubrukelig (og til og med skadelig), hvorfor prøve? ...".

Trinn 2. Redegjørelse av selve problemet (uttalelse av oppgaven)

Hovedkravet for å sette selve oppgaven som helhet er gjennomførbarhet. Det vil si at det er ditt ansvar som leder å i utgangspunktet bestemme en rekke punkter. Har den ansatte nok tid til å tildele ham en ny oppgave, eller er han opptatt. Vil hans personlige egenskaper tillate ham å fullføre en slik oppgave. Til slutt, har den ansatte nok faglig kunnskap og ferdigheter til å klare seg. Og bare hvis du ga positive svar på alle spørsmål, kan oppgaven virkelig settes. Ellers, som svært motivert, vil den ansatte ganske enkelt "brenne ut", prøve å omfavne det enorme eller heve det uutholdelige, og er allerede demotivert av en eller annen grunn, vil han få en utmerket grunn til å påpeke for deg sin egen travelhet og uoppmerksomhet.

For å gå tilbake til eksempelet med Maria, sier vi: kvalifikasjonene til den ansatte er lave (nykommer), oppgaven er ekstremt enkel, vi er sikre på at hun er i stand til å fullføre den. Men med sysselsetting er det vanskeligheter. Og ordlyden "hvis du selvfølgelig har viktigere oppgaver nå ..." gir igjen et minus, siden det å prioritere en ansatt er din oppgave, spesielt hvis vi snakker om en nybegynner. Tross alt har han fortsatt ikke all fullstendig informasjon om rekkefølgen av oppgaver du har, om arbeidssystemene med prioriteringer vedtatt i avdelingen, og det er ikke et faktum at han generelt vet hvordan han skal fordele tid.

Trinn 3. Sette handlingsalgoritmer og/eller kvalitetsstandarder

Hovedkravet til standarder og algoritmer er deres målbarhet. Det vil si at ikke bare du, men også den underordnede må tydelig forstå hvor nær han er det ønskede resultatet av oppgaven. Volumet av handlingsplaner og rapporter, varigheten av hvert arrangement og antall deltakere, formene for utarbeidelse av personaldokumentasjon (opptil skriftstørrelser), antall kandidater tiltrukket per tidsenhet for en ledig stilling, og til og med farger på bokmerker i mapper med dokumenter ... Alle disse verdiene som tilhører standardene som på en eller annen måte gjenspeiler kvaliteten på arbeidet til en ansatt i personaltjenesten. Pluss - tidsrasjonering (angivelse av tiden som kreves for å fullføre oppgaven). Jo yngre og mer uerfaren den ansatte er, jo mer detaljerte og detaljerte bør standardene være. Men alle de vanlige ordene som vi er vant til å bruke (raskt, effektivt, på best mulig måte osv.) fungerer ikke i oppgaven med algoritmer og standarder. For hvis disse ordene er klare for deg, betyr ikke dette i det hele tatt at underordnede forstår dem. Hver ansatt oppfatter dem forskjellig. For den ene er "raskt" akkurat nå, og utsetter alle ting, for den andre, den første dagen i neste måned, er det også "raskt".

Når det gjelder vårt eksempel, kan uttrykket "sortere etter datoer og etternavn" fortsatt si noe til en ansatt som har jobbet i personaltjenesten i minst seks måneder og allerede har vært involvert i lignende oppgaver før, men absolutt ikke til en nybegynner . Hva slags datosortering er nødvendig (fra tidlig til sent eller omvendt), hvordan skille dokumenter relatert til forskjellige personer seg imellom, om det er nødvendig å ta hensyn til rekkefølgen av fikseringsdokumenter for samme ansatt - den underordnede har ingen svar på noe av dette spørsmålet. Totalt - vi minus for vaghet.

Trinn 4 Ressursadressering

Hovedkravet for beskrivelsen av ressurser er å sikre tilgjengeligheten for den ansatte. Starter fra de materielle (og hvor ligger egentlig hullmaskinen?), og slutter med de informative og menneskelige. Tross alt, for kvalitativ utførelse av enhver oppgave, trenger ansatte minst papir og penn (samt et spesialutstyrt opplæringsrom, datatester, møtebestemmelser, etc.). Jeg vil gjerne gjøre oppmerksom på tilførsel av ressurser der oppgaven gjelder "kryss" med andre avdelinger, nemlig når "Ivan Ivanovich vil gi deg" eller "ta bort lønnen i henhold til det nye motivasjonssystemet fra salgsavdelingen" . For når han kommer til Ivan Ivanovich (i salgsavdelingen, etc.), hører den personlige arbeideren ofte: "Jeg vet ingenting, vi er ikke klare ennå, forklarte jeg til lederen din, og generelt fikk du meg, men jeg er ikke her hvordan". Og så - enten harme hos underleverandører (opp til konflikter), og samtidig mot deg for ikke å være enig med dem om utstedelse av ressurser, eller avslapping rundt oppgaven som helhet - vil det tross alt alltid være mulig å fraråde på nivået "men de ga meg ikke ...".

Når vi husker vårt eksempel, bemerker vi at det mest risikable trekket i det, når det gjelder ressurser, er å adressere ens egen tid og hjelp ("spørsmål vil dukke opp - dukke opp"). Minus - for den høye sannsynligheten for din utilgjengelighet, fordi det er usannsynlig at du umiddelbart vil kunne svare på spørsmål. Og du vil sannsynligvis ikke at ansatte skal bruke "omvendt delegering" (løper konstant rundt med små spørsmål og flytter sakene sine til deg).

Trinn 5. Kontrollalgoritme

Hovedkravet til kontrollalgoritmen er i hovedsak det samme som for standardene – spesifisitet og målbarhet. Det er nemlig nødvendig å tydelig angi hvem som skal utøve kontroll (du, en mer erfaren kollega sammenlignet med en nybegynner, en av underleverandørene, lederen av selskapet), i hvilken form dette vil skje (sende rapport i elektronisk form , en muntlig rapport på et generalforsamling , individuell samtale på kontoret ditt) og i hvilken tidsramme. Ellers er det rett og slett ikke klart for den ansatte hvorfor oppgaven ble gitt som ikke vil bli kontrollert, eller tvert imot venter han med gru hvert sekund på at han er i ferd med å bli pålagt å rapportere om gjennomføringen. I tillegg, for spesielt "glemsomme" underordnede (vanligvis sent i å fullføre oppgaver eller gjøre dem uten due diligence), kan kontrollalgoritmen inkludere konsekvensene av å ikke fullføre oppgaven (irettesettelse, bot, innsending av saken til ledelsen, etc.) .

La oss nå gå tilbake til vårt eksempel med en mappe med personaldokumenter ("da, når du gjør det, kom til meg, fortell meg hva som skjedde"), vi setter oss igjen et minus for vaghet. Siden det slett ikke er klart om du trenger å ha med deg hele permen eller det vil være nok til å fortelle at alt er gjort, er heller ikke fristene for rapporten satt. I tillegg er det ikke angitt om det for eksempel er nødvendig å ringe deg med informasjon om gjennomføring av en oppgave dersom du ikke er der.

Trinn 6. Personlig motivasjon av den ansatte

Kravet til personlig motivasjon er det samme som kravet til målsetting – relevans. Du skisserte målene til organisasjonen (eller avdelingen), beskrev standardene, ga ressursene. Det ser ut til at alt er der. Hvis du også klarer å berøre den underordnedes personlige motivasjon, vil dette doble ønsket hans om effektivt å takle oppgaven. La oss ta en reservasjon med en gang at vi ikke snakker om den materielle siden av motivasjon, selv om bonuser absolutt er mulige for å utføre noen seriøse nye oppgaver. Dette handler om personlige motiver: det er viktig for noen å si at oppgaven er ny og interessant, og dette vil være et stort insentiv dersom den ansatte er motivert for faglig vekst. Noen må bestemme at den ansatte vil hjelpe deg personlig ved å fullføre oppgaven i tide, og dette vil fungere, siden du er autoritativ for ham og personlig holdning er viktig for ham. Noen bør trykke på rivaliseringsstrengen (for eksempel nevne at kollegaen deres allerede har gjort sin del av oppgaven), fordi de drives av ønsket om å være best, og så videre. For å bruke dette punktet når du setter en ny oppgave, må du være godt kjent med de personlige motivene og egenskapene til dine underordnede. Men dette er et tema for en egen diskusjon.

Og hvis vi husker eksemplet med Maria, selv uten å kjenne hennes personlige motiver, kan vi trygt bruke både motivet for tillit og motivet for profesjonell vekst, som alltid er viktig for nybegynnere. Men i stedet har vi nok fornærmet henne med omsorgssvikt ("Jeg betror dette til deg, fordi du er vår nyeste og yngste medarbeider, vel, hvem skal ellers betro noe slikt? ...").

Trinn 7: Sjekke forståelse

Hovedkravet for å kontrollere forståelse er fullstendighet. Så de lukkede spørsmålene som er elsket av alle ledere, som brukes til å kontrollere forståelsen: "Er alt klart?" og "Noen spørsmål?" oppfyller ikke dette kravet. Hånden på hjertet, hvor ofte får du noe annet enn et nikk eller et nikk rister på hodet som svar på disse spørsmålene. Oftest fungerer den samme algoritmen: han forsto ingenting, du forsto ikke, han forsto eller forsto ikke, og han skjønte til slutt at du ikke forsto noe. Resultatet er klart – risikoen for feilutførelse av oppgaven øker mange ganger. Det er derfor, etter å ha «kunngjort hele listen», er det viktig å søke et detaljert svar fra den underordnede gjennom ordlyden fra «Gjenta det som må gjøres» til «Hva synes du, hvor er det bedre å begynne?» La den underordnede si hvordan han oppfatter oppgaven, og du vil umiddelbart se hull i forståelsen hans. Med spesiell oppmerksomhet bør lytte til nykommere.

Og i vårt favoritteksempel med en mappe med personaldokumenter, er minuset gjennomsiktig - det hyppigste lukkede skjemaet for å motta tilbakemelding ("Har du noen spørsmål?") brukes.

Oppsummering

Som du kan se, er det mange ulemper. Oppsummert utpeker vi nok en gang punktene for å sette problemet og omskriver samtidig problemet fullstendig.
Situasjonsvalg. «Maria, jeg har en viktig oppgave å gi deg, legg alt til side og lytt til meg nøye.»
Mål: "Du vet hvor viktig det er for et selskap å beholde alle tidligere HR-oppføringer for å bestå HR-revisjoner og enkelt finne de riktige dokumentene."
Oppgave: «Derfor må du fylle ut en mappe med personaldokumenter for det siste året».
Standarder: «Skriv ned hva du skal gjøre. Velg først alle dokumentene for ansatt A og brett dem etter dato slik at de siste, desember, er øverst. Etter det gjør du det samme med ansatte B, C osv. i alfabetisk rekkefølge. Sjekk at alle dokumenter er lagt ut slik at de kan bla igjennom når de legges i en mappe (de er chippet kun i øvre venstre hjørne, de er ikke opp ned), og først etter det er en hullmaskin. Når du legger dokumenter i en mappe, setter du inn fargede skilletegn mellom dokumenter for ulike ansatte og signerer navnene deres på dem. Skriv ut navnet på selve mappen med 80 fet skrift, klipp den ut og lim den inn på den. Det vil ta deg to timer å fullføre oppgaven, så jeg ber deg starte den umiddelbart etter lunsj.
Ressurser: «Maria, mappen med personaldokumenter ligger i stativet rett bak skrivebordet ditt, den er signert, du finner den enkelt frem, og ta mappen der du skal legge ut dokumentene, fargede skillevegger og hull, fra kl. sekretæren, advarte jeg henne. Hvis du har spørsmål, kan du stille dem til meg fra 15.00 til 15.30, jeg vil være der.
Kontroll: "Kl. 17.00, kom til mitt kontor med den ferdige mappen slik at jeg kan sjekke hvordan oppgaven ble utført."
Personlig motivasjon: «Denne oppgaven er ny for deg, og dette er en god trening for så viktige egenskaper for en HR-medarbeider som oppmerksomhet og nøyaktighet. I tillegg vil du kunne sette deg inn i personaldokumentene som utarbeides i vår bedrift, og i fremtiden bruke kunnskapen din i mer seriøse oppgaver. I løpet av de to ukene du har vært i praksis hos oss, klarte du å vise deg frem som en flittig medarbeider, så jeg er sikker på at du vil lykkes.»
Forståelsestest: "Maria, vær så snill å gjenta for meg hva du må gjøre."

Som du kan se, er alt ekstremt enkelt og oversiktlig. Etter 30-40 treningsøkter vil forberedelsen til oppgaven ikke ta deg mer enn en halv time, og volumet vil reduseres fra de første fem arkene med trykt tekst til én side med håndskrevet. Det viktigste er å prøve.

Seriøst, til å begynne med virker en slik algoritme veldig tungvint. Det tar tid å forberede formuleringene, tenke over personlig motivasjon, sørge for at standardene blir forstått entydig. Men så snart du begynner å bruke det, vil tiden som er brukt på forberedelse returneres til deg med en bonus - gjennom en reduksjon i antall underordnede som henvender seg med endeløse spørsmål, gjennom en reduksjon i nødstilfeller om å gjøre om eller fullføre for underordnede misforståtte oppgaver, gjennom reduksjon i antall konflikter og harme på grunn av utilgjengelige ressurser. Og dette er ikke å nevne støtten fra ditt profesjonelle omdømme og autoritet i avdelingen, lojaliteten til underordnede generelt, øker den interne interessen for nye (og noen ganger gamle) oppgaver.

Vær spesielt oppmerksom på målsetting, da dette elementet, dessverre, lider av de fleste ledere, og dets tilstedeværelse gir mye. Og også for å sjekke forståelse, siden muligheten til å lytte til problemet du formulerte fra andres lepper er en utmerket drivkraft til utvikling. Husk imidlertid at du først ikke vil høre hva du forventet.

Etter å ha skissert kontrollalgoritmen, ikke glem å implementere den, det vil si å minne, spørre, kreve, sjekke, studere. Og selvfølgelig å stimulere (i pluss eller minus) i henhold til resultatene.

Og da vil din allerede høye lederfaglighet vokse kontinuerlig.

Eksempler på stormannsgalskap kan bli funnet veldig ofte. De fleste nybegynnere ledere tror selvsikkert at de kan gjøre en bedre jobb enn sine ansatte. En nylig forfremmet sekretær vil ha mer tillit til hennes dokumenthåndteringsevner enn til nøyaktigheten av hennes underordnedes arbeid. En nybegynner ansettelsesleder vil stole mer på sin intuisjon enn dømmekraften til de ansatte som intervjuet søkeren til stillingen. Regnskapsføreren vil bruke en ekstra halvtime av tiden sin på å beregne totalsummene som er sendt inn av underordnede, fordi han stoler på arbeidet hans, ikke dem.

Dette forklarer årsakene til at delegering blir en stor utfordring for mange ledere, spesielt oppstartsbedrifter som er vant til å gjøre jobben selv i stedet for å la andre bevise seg selv. Hvis du mener at det er en sammenheng mellom graden av kontroll over arbeidet og kvaliteten på resultatene, så vil du ha kontroll over alt og alle.

Ikke overkrev

Som aspirerende leder må du innfinne deg med ett faktum: du kan ikke gjøre alt selv. Din suksess avhenger av de ansattes bidrag. Hvis de stadig forbedrer ferdighetene sine, blir de ikke bare mer verdifulle medarbeidere, men jobber også med større entusiasme, interesse og selvtillit.

Høres bra ut, ikke sant? Og alt du trenger å gjøre er å puste lettet ut og la dem velge de beste veiene for seg selv. Motstå trangen til å gå inn og fullføre det de starter. Forstå at selv om du må vente 10 minutter på at noen skal fullføre en oppgave, vil disse 10 minuttene bli mer enn tilbakebetalt i fremtiden. Du vil spare dusinvis av timer ved å gi ansatte nok tid til å fullføre oppgaver og få nødvendig erfaring på feltet.

Hvis du synes det er vanskelig å slappe av litt, forestill deg det verste tilfellet: du gir dem oppgaver, og de kan ikke håndtere dem. Det kan dukke opp feil, og du kan fikse dem. Det vil være en positiv side ved dette: ansatte som gjør feil og retter dem blir mer verdifulle for deg, fordi de vet hva de ikke skal gjøre. Deres erfaring blir den beste læreren.

En annen hindring for arbeid er tid. Noen nybegynnere ledere foretrekker å gjøre arbeidet selv fordi det vil komme ut raskere. Mitt favorittsvar er dette: «Har du vurdert hvor mye tid du vil spare på dette i løpet av de neste seks månedene? Hva med et år?

Du kan selvfølgelig spare tid ved å gjøre jobben selv, fremfor å lære opp en ansatt. En gang. Men andre, tredje, fjerde gang vil du begynne å innse at du kaster bort tiden din unødvendig.

La oss si at du insisterer på å sjekke utstyret hver uke. Selv om assistentene dine raskt kan lære hvordan de gjør det riktig, vil du ikke forklare alle trinnene i denne prosessen for dem, så du gjør verifiseringen selv. Men la oss telle. Ved beregningene dine vil du miste omtrent en time på å forklare dine ansatte hva de må være oppmerksomme på under sjekken. Beregningene dine viser også at det vil ta deg to timer til i uken de første fire ukene for å følge arbeidet deres og minne dem på hvordan du gjør det riktig. Men så, etter en måned, vil du kunne gi dem full frihet, fordi du vil være fornøyd med forberedelsene deres. Som et resultat vil du frigjøre deg selv en time i uken.

I løpet av året vil du frigjøre ca. 48 timer av tiden din på denne måten, noe som tilsvarer seks hele dager med arbeid, og bruke totalt 9 timer på det den første måneden for å vise underordnede hvordan de gjør utstyrssjekker.

Hvis du ser enda lenger inn i fremtiden, blir det tydelig hvor mye tid du vil spare ved å flytte denne oppgaven over på de ansattes skuldre.

Gi din medarbeider en av oppgavene som må gjøres i dag. Det kan for eksempel være et oppdrag å ringe fem kunder på dine vegne. Når du delegerer myndighet, angi et tidspunkt når du skal sjekke resultatene. Og nå den vanskeligste delen: glem det til du møter utøveren. Ikke bland deg inn, ikke se etter en unnskyldning for å se hvordan han fullfører oppgaven.

Men ikke tro at du som leder er forpliktet til personlig å gi absolutt alle oppgaver. Det er mye viktigere å fordele ansvar blant teammedlemmene og be dem om fremdriftsrapporter. General Colin Powell sier i et intervju at en stor del av suksessen hans som militærsjef ligger i vellykket fordeling av oppgaver. «Jeg blander meg ikke inn i de små tingene», liker han å si. Dette gir hans underordnede god mulighet til å ta avgjørelser.

Evne til å gi veibeskrivelse

Når du forstår fordelene med å delegere myndighet, kan du lære hvordan du gir instruksjoner på riktig måte. Hvordan du mestrer denne ferdigheten vil avgjøre hvor godt og raskt den ansatte vil fullføre oppgaven.

Nybegynnere er nesten ikke i stand til å gi veibeskrivelse. De kan være repeterende eller forklare oppgaver i en arrogant tone. Slike feil kan føre til negative resultater.

Her er fem av de vanligste feilene ledere gjør når de gir ordre:

1. De gjør det på farten. For at ordrene dine skal bli forstått, trenger du ikke å snakke i all hast. Ved å snakke raskt og gå umiddelbart, risikerer du å forlate de ansatte forvirret, usikre på hvordan de skal komme i gang. Husk at mange av dem trenger ekstra tid til å behandle instruksjonene og sørge for at de forstår oppgaven. Hvis du ikke gir dem mulighet til å forstå det du har sagt og stille spørsmål, så øker du sannsynligheten for feil i utførelsen av arbeidet. Enda verre kan de føle at du behandler dem med forakt, har det travelt med å gi ordre, mens du prøver å ha tid til å gjøre noe viktigere.

2. De vet ikke hvordan de skal improvisere. Hvis du ikke er sikker på hva du skal gjøre, ikke tenk høyt og prøver å gi veibeskrivelse. Definer eventuelle vanskeligheter på forhånd for å tydelig angi formålet og metoden for å fullføre oppgaven. Hvis du legger igjen for mange uklarheter, vil du la underordnede gjette hva du mente. Og dette garanterer nesten problemer ved utførelse av ordren.

3. De gir for mye retning. En sikker måte å få ansatte til å føle seg dumme er å behandle dem som barn. Ikke gi ordre med den overbevisning at underordnede er for trege eller dumme til å forstå deg. Hvis du unødvendig gjentar åpenbare posisjoner eller snakker i en nedlatende tone, kan du snu hele staben mot deg. De kan bruke mer energi på misfornøyd med måten du snakker på enn de kan absorbere essensen av ordene dine.

4. De glemmer å sørge for at de blir forstått. Erfarne ledere vet at noen ansatte kan være uvillige til å innrømme at de ikke forstår noe. I stedet for å si «jeg forstår ikke» eller «jeg er ikke sikker på at jeg forstår poenget ditt», kan de nikke med hodet for å vise at de forstår. Ikke tillat deg selv å oppføre deg slik. La den ansatte muntlig bekrefte at han forsto instruksen. Reager, gi råd mens du går, og vurder deres evne til å fullføre oppgaven på en vellykket måte.

5. De angir ikke frister. Du har ikke ofte råd til å si: «Gjør det når det passer for deg». I de fleste tilfeller må du definere en sluttdato for en ansatt. Samtidig kan du ved å fokusere for mye på deadline gi den ansatte mulighet til å utsette gjennomføringen av oppgaven til siste dag. Tross alt, hvis du gjentar og understreker at "dette arbeidet må være fullført innen tre måneder fra i dag", kan dette føles som en evighet for en ansatt i et miljø hvor han knapt kan takle sine daglige plikter. Det vil være lurere å bestemme datoen når den ansatte skal begynne i arbeid. Si for eksempel: «Dette arbeidet må være fullført innen 1. oktober. I dag er det 5. august. Kan du gi meg en tidsplan som vil indikere startdatoen for forskningen, starten på rapporten og den endelige arbeidsplanen?

For å forbedre din evne til å gi ordre, ikke gjenta dem. Du kan føle at du bare fremhever hovedpoengene, men dine ansatte kan føle at de blir behandlet som barn. Gi veibeskrivelse én gang og spør: "Vil du gjenta dette igjen med meg?" eller: "Fortell meg hvordan du vil gjøre dette slik at vi begge er sikre på at vi forstår hverandre riktig."

For å være sikker på at instruksjonene dine blir forstått riktig, må du sette av nok tid til å snakke med den underordnede. Jeg kjenner en leder som ga ordre ved å ta noen forhastede notater og klistre dem på en ansatts dataskjerm. Den ansatte kom på jobb om morgenen og ble forvirret da han så vage, uforståelige instruksjoner. Og siden lederen nesten alltid var i møter eller ute av kontoret, kunne ikke hans ansatte stille ham spørsmål for å avklare oppgaven.

Tenk på å gi ordre som en mulighet til å bygge nær kontakt med underordnede. Snakk med dem om de tingene som må gjøres, hvordan de skal gjøre dem, og hvorfor det er viktig. Det kan ta ti minutter i stedet for to for en enkel uttalelse av oppgaven, men den ekstra innsatsen du legger ned vil betale seg med en hevn.

Velg nøye hvem du vil gi oppgaven til

De fleste begynnende ledere vet at de er pålagt å tildele ansvar. Etter å ha overvunnet tendensen til å gjøre alt selv, begynner de å forstå at fordelingen av arbeid mellom alle teammedlemmer vil tjene fellesinteressen, men når de gjør det, går de ofte glipp av et viktig aspekt: å velge riktig utøver.

Hver ansatt har sine egne styrker og svakheter på jobben. En sekretær kan for eksempel ha utmerket evne til å snakke med folk, men mangle lyst til å lese tykke rapporter. Regnskapsføreren jobber godt med tall, men er redd for forhandlinger med leverandører. En selger kan gjøre en god jobb med å undersøke markedet for å finne lønnsomme kunder, men han har ikke tålmodighet til å håndtere dem.

Du må velge den beste utøveren for hver spesifikke oppgave. For begynnende ledere er det største problemet med å tildele ansvar å sørge for at arbeidet som tildeles er enkelt og kan utføres av hvem som helst. Som et resultat utnevner de en tilfeldig utøver. Denne arbeidsfordelingen gir ikke suksess.

Før du gir en ordre, bør du vurdere om du bør snakke med den ansatte om den mest rasjonelle handlingen, eller bare si til ham: «Gjør det innen fredag». Hvis du vil diskutere en oppgave med en ansatt og høre hans mening om hvordan han har tenkt å utføre den, må du velge en uavhengig tenker som åpent vil presentere ideene sine for deg. Men når det gjelder enkle, enkle oppgaver, er det ikke nødvendig å diskutere implementeringen i detalj.

Etter å ha vært manager i noen uker, vil du sannsynligvis allerede vite hvem i teamet ditt som pleier å klage og hvem som har en tendens til å motstå eller krangle med deg når du gir ordre. Hvis du bestemmer deg for ikke å plage disse motstridende ansatte, må du delegere oppgaver til mer forpliktende ansatte. Som et resultat vil sistnevnte være misfornøyd.

Velg og prøv forskjellige tilnærminger når du tildeler utøvere. Sett av tid til å tildele minst noen få oppgaver til sta eller uavhengige ansatte. Vær forberedt på å diskutere fordelene ved ulike metoder og tilnærminger med dem. Lytt nøye til deres forslag til hvordan du best kan fullføre oppgaven. Velkommen deres initiativ og oppmuntre dem til å tilby rimelige alternativer.

Prøv å kontakte ansatte som er motiverte for å fullføre oppgaver. Å be en sjenert spesialist om å lese en konferansetale for deg vil være umulig for den personen. Men hvis du ber ham skrive teksten til talen til deg, og deretter gi den til en mindre engstelig ansatt å snakke, bruker du styrken til hver av dem.

Begynn å bli kjent med dine underordnede, spør hva slags arbeid som gir dem mest tilfredshet. Prøv å identifisere deres interesser og talenter som du kan bruke. For eksempel kan en salgsagent som jobber på telefonen drømme om å jobbe med kunder personlig. Hun kan være en god kandidat til å være med å forme målgruppen av kjøpere du bygger. Men før du spør henne, vil du ikke vite om hennes ønske om personlige kontakter med klienter.

En måte å identifisere ansattes lidenskaper på er å be hver av dem om å lage en ønskeliste for hver av dem, som viser de tingene de vil ha best. De kan indikere aktiviteter som å delta i kommunikasjon mellom byråer, budsjettkontroll eller delta i utviklingen av toppmoderne teknologi.

Når du har en slik liste, kan du gi spesifikke ordre til de ansatte som vil utføre dem med entusiasme. Du trenger ikke gjette hvem du skal gi denne eller den oppgaven.

Krisehåndtering

Hovedårsaken til at ledere ofte nøler med å gi ordre, er frykten for at oppgaven ikke skal fullføres. Som et resultat begynner de selv å rette opp manglene til ansatte som enten ikke forsto eller glemte å følge instruksjonene.

Nybegynnere må innse det uunngåelige at enkelte bestillinger ikke blir utført. Mulige feil på grunn av misforståelser. Ledere eller deres ansatte kan gå glipp av detaljene i jobben. Ansatte vil bruke alle ressurser. Forstyrrelser kan gjøre det umulig å fullføre arbeidet i tide eller riktig.

Men det er ingen grunn til å gjøre alt selv.

Når en oppgave faller fra hverandre, skyldes det vanligvis uforsiktig forklaring eller dårlig koordinering. Enten har ikke lederen forklart oppgaven tydelig nok, eller så har ikke de ansatte den nødvendige kunnskapen eller ferdighetene til å gjennomføre den på en vellykket måte.

Hvordan du klarer å håndtere disse vanskelighetene vil avgjøre hvordan dine underordnede vil reagere på ordrene dine. Hvis du blir irritert, vil de være nølende med å prøve nye tilnærminger eller ta risiko for å forbedre ytelsen. I tillegg kan de begynne å skjule negative fakta for deg og late som om alt er i orden, noe som bare vil komplisere situasjonen.

Ved å reagere rolig vil du overbevise ansatte om at selv de verste feilene ikke vil undergrave forholdet ditt. Din tilbakeholdne, fornuftige reaksjon vil vise at du foretrekker å vite alt, selv om det er dårlige nyheter.

Følg reglene nedenfor, selv når du innser at du har tildelt oppgaven til feil personer.
Konsentrer deg om å løse problemet. Ikke skynd deg å skylde på noen i et kriseøyeblikk. Når du først har samlet fakta og forsikret deg om at du forstår hva som skjedde, vil det å dvele ved problemet bare gjøre det verre. Selv om det er klart for deg at den ansatte har mislyktes, ikke gjør forhastede dommer eller uttrykk frustrasjonen din for sint. Du vil fortsatt ha tid til å håndtere den skyldige i hendelsen. Og nå er det bedre å tenke på hvordan man kan komme seg ut av situasjonen. Oppmuntre den ansatte til videre diskusjon med spørsmålet "hva annet?". Arbeid sammen for å finne den beste løsningen for å forbedre dagens situasjon.
Se nøkternt på situasjonen. Noen ledere er ikke vant til å mislykkes og kan miste besinnelsen. Du vil innse at du taper hvis du begynner å klage: "Hvorfor gjorde jeg det ikke selv?" eller "Jeg visste at Bill ikke kunne stole på dette." Begrens anfall av selvpisking. Ikke vær hensynsløs mot deg selv hvis forsøket på å tildele ansvar mislykkes. Ikke gi etter for øyeblikkelig sinne, ellers vil du bare komplisere situasjonen - både i nåtiden og i fremtiden.
Ikke glem å analysere situasjonen. Etter å ha kommet seg etter en feil, vent noen dager og analyser den. Prøv å lære av dine feil i oppgavefordelingen og av ansattes feil ved å utføre oppgaver. Gjør det ikke som en utenforstående som prøver å finne ut hvem som har skylden, men som en upartisk leder, som nøye samler fakta for å finne ut årsaken til feilen. Inkluder ansatte i denne diskusjonen. Forklar rolig at målet ditt er å lære av unnlatelsen av å forhindre problemer i fremtiden.

Fordeling av oppgaver i stigende rekkefølge

Mange mener at oppgavefordelingen alltid går fra topp til bunn, fra sjefen til den underordnede. Det beste resultatet oppnås faktisk hvis en slik fordeling følger av en samtale mellom lederen og den underordnede (eller hele teamet), når de i fellesskap utvikler en handlingsplan for å løse et bestemt problem.

De fleste ansatte foretrekker å ta del i den felles søken etter løsninger, fremfor blindt å adlyde ordre og operere under konstant kontroll.

For å være sikker på at du bruker den deltakende måten å tildele oppgaver på, gjør det til et poeng å fortelle dem: "Her er hva jeg må gjøre," og still to spørsmål: "Hvordan skal du gjøre det?" og "Hvilke fordeler og ulemper ser du ved denne tilnærmingen?". Dette vil oppmuntre dem til å se etter de mest effektive måtene å jobbe på, og ikke bare blindt følge ordrene dine.

Når ansatte tar del i oppgavefordelingen, i å løse et bestemt problem, blir de mer aktive og tar også ansvar for det endelige resultatet. Når ansatte vet hvorfor de gjør noe og hjelper dem med å bestemme hvordan de skal gjøre det, øker sannsynligheten for vellykket gjennomføring av oppgaven betraktelig. De er fullt involvert i prosessen, noe som øker motivasjonen deres dramatisk.

Her er hvordan du kan sjekke det. Organiser et toveis eksperiment. Be først den ansatte om å gjøre noe uten ytterligere spørsmål og diskusjon. Bare gi ordren og sørg for at den er forstått. Og så gi samme oppgave til en annen medarbeider med samme kunnskaps- og erfaringsnivå. Men denne gangen, involver ham i diskusjonen. I tillegg til de to spørsmålene som allerede er nevnt ovenfor, kan du også spørre ham: "Hva synes du om dette?" og "Hvilke ideer har du om hvordan dette kan gjøres?".

Sammenlign resultater. Du vil sikkert oppdage at oppgaven som utføres av den andre utøveren er mye bedre. Dessuten kan denne utføreren gi ekstra verdi: i stedet for bare å beregne hvordan du skal nå målet du har satt, kan han foreslå nye metoder for å fullføre de samme oppgavene.

Når du lar arbeidere bestemme arten og omfanget av arbeidet sitt, gjør de det mer gjennomtenkt og grundig. Og dette fører ikke bare til bedre resultater, men letter også arbeidet ditt som leder.

Sammendrag

Du vil kunne utføre dine lederfunksjoner bedre ved å fordele oppgaver mellom ansatte. Å gjøre alt selv er ineffektivt.
Ved å gjøre jobben selv, men raskt i dag, vil du miste mye tid i fremtiden.
Når du gir ordre, sett av tid til å svare på spørsmål fra utøverne og lytte til ideene deres.
Når du tildeler et oppdrag, gi ansatte nøkkelinformasjon, som formålet med arbeidet og fristen for å fullføre det, men ikke gjenta eller gå for mye i detalj.
Dette kan av ansatte oppleves som en lav vurdering av deres potensial.
Ikke trekk ut favoritter i laget. Fordel oppgavene på en slik måte at hver enkelt ansatt blir involvert etter evner.
Hvis arbeidet du har tildelt ikke er gjort riktig, fokuser på å løse dette problemet. Ikke overreager på feil ved å lufte alt ditt sinne på personen som er ansvarlig for det.

Hva har ledelse og matematikk til felles? Ledelse krever også beregninger, denne virksomheten har sine egne teoremer, aksiomer, algoritmer. Hva med en strengt matematisk tilnærming? La oss prøve!

Aksiom nr. 1. Hvis du leder folk, så setter du oppgaver for dem.

Teorem #1: hvis du setter oppgaver godt, betyr det at du leder godt.

La oss nå gå til beviset. La oss se hvilke stadier oppgaveinnstillingen består av.

Jeg foreslår følgende algoritme:

Overfør informasjon.
Gi tilbakemelding – sørg for at den underordnede har forstått instruksjonene dine riktig.
Oppnå en utvetydig forpliktelse til ytelse.
Rapport om prosessen med nåværende og endelig kontroll og regnskap.
Ta med en liste over tiltak som skal iverksettes ved eventuelle avvik fra opprinnelig plan. Det vil si å si om plan "B".

Hva kan være bedre enn en demonstrativ spanking?! Positive eksempler! La oss vende oss til dem.

Overfør informasjon

Du kan formidle informasjon kort.

Eksempel. Leder for salgsavdelingen snakker med salgssjefen. Du må fullføre en plan for å ringe nye kunder om en uke.

Du kan bruke SMART-modellen. Husk dekodingen av denne forkortelsen. SMART er egenskapene til å sette mål og mål. Hvert mål og hver oppgave i samsvar med dette konseptet bør være:

S (spesifikk) - spesifikk.
M (Målbar) - målbar.
A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) - oppnåelig, på den ene siden, og ambisiøs, på den andre.
R (Relevant) - korrelert med andre mål.
T (Time bound, Trackable) - definert i tid og sporet.

Jeg forstår det ironiske smilet til noen lesere. En gang sa en deltaker på treningen til meg som en tilbakemelding: "Tusen takk for at det ikke var noen SMART og SPIN på treningen!" Ja, disse ordningene er kjent for mange. Men er det for alle? Og de mange som har lest eller hørt om dem, bruker de dem til det fulle? Det er som å vite at løping er nyttig og løpe 3-5 km hver dag. Forskjellige ting, ikke sant?

Så la oss se på noen eksempler. Leder for innkjøpsavdelingen tildeler en oppgave til innkjøpsansvarlig. Jeg vil markere egenskapene til SMART med bokstaver i parentes. Du må undersøke to umiddelbare konkurrenter i løpet av en uke innen kl. 10.00 neste tirsdag (M, T). Hva trenger vi å vite?

Den første er priser for ti selektive varer og mulige rabatter avhengig av volumer (S, M).
Den andre er forsinkelsen (S, M).
Den tredje er leveringstiden (S, M).
En uke er en kort periode (Am), men tilstrekkelig (Ac).
Denne informasjonen vil tillate oss å forstå hvor lønnsomme vi er, for det første (R).
Og for det andre vil vi kunne få bedre betingelser fra eksisterende leverandører (R, Am)

Jeg må si med en gang at det finnes andre dekodinger av disse bokstavene. Dessuten er ikke modellen et universalmiddel. Du kan bruke dine egne oppgaveegenskaper. Det viktigste er at disse egenskapene er. For hvis lederen sier til sin nye underordnede når han setter en oppgave med middels kompleksitet, "Arbeidet må gjøres godt, la oss gjøre det," så er dette alternativet, for å si det mildt, ikke tilfredsstillende.

Så. Hver oppgave skal ha:

Motivasjon for den underordnede.
Algoritme for å fullføre oppgaven hvis den ikke er superkreativ.
Resultatet er tydelig artikulert, forventet, forståelig.
Midler for å løse problemet og deres tilgjengelighet.
Begrunnelse for realiteten (og muligens nødvendigheten) av implementering hvis oppgaven er ny og/eller kompleks.
Ledetid.

Eksempel: En avdelingsleder setter en opplæringsoppgave for sin underordnede.

Motivasjon for en underordnet

"Det vil være mye lettere for deg å jobbe."
Et annet motivasjonsalternativ: "De oppnådde målene dine er pengene dine i fremtiden."
Og et eksempel på en følelsesmessig negativ motiverende setning: "Hvis du ikke kan gjøre det, hva slags profesjonell er du da!?".

Algoritme for oppgaveutførelse(hvis oppgaven ikke er kreativ)

Først. Du studerer informasjon.
Sekund. Spør andre hvilke utfordringer de har møtt.
Tredje. Du foreskriver de fem trinnene i MIT-systemet for deg selv.
Fjerde. Du diskuterer med meg.
Femte. Du lærer utenat.
Sjette. Du søker.

Resultat

Du må mestre det nye MIT-systemet for å bruke det hver dag. Slik jeg forstår det, er det fem trinn i dette systemet. Hvert trinn må kunne ta og forstå hva det fører til.

Midler for å løse problemet og deres tilgjengelighet

Begrunnelse av realiteten i implementeringen(og trenger om nødvendig)

«Andre selskaper har allerede introdusert dette. Er vi verre!?”
Eller et slikt alternativ. "For å gjøre dette, må du vie din nære oppmerksomhet og tid. Vi må prøve."
Og kanskje det. "Du kan lære det på 10 dager."

Så alt vi gjorde nå var å kommunisere informasjon til en underordnet. Vi har gitt to detaljerte eksempler på rapportering av informasjon under problemformuleringen: SMART-modellen og MARS-modellen. La oss nå gå videre til de neste trinnene i problemformuleringsalgoritmen.

Tilbakemelding - sørg for at instruksjonene er forstått riktig

Det er nødvendig å sjekke hvor mye en person forsto oppgaven sin. For noen kan du bruke den militære metoden: "Fortell meg hva du forstår?", For noen mer milde og tillitsfulle: "Fortell meg, vær så snill, hvilke vanskeligheter kan vi møte?". Jeg gir andre eksempler:

"Fortell meg, hvilke vanskeligheter ser du?"
"Hvor skal du begynne nå?"
"Fortell meg, vær så snill, hva skal du gjøre?"

Bare ikke spør en underordnet, spesielt en ny, «Forstår du?» fordi det er stor sjanse for at du hører et «Ja» etterfulgt av et «Nei». Vær uansett med den underordnede i dialog, snakk, diskuter, overbevis og bestill.

Oppnå entydig forpliktelse til ytelse

Oppgaven innebærer gjennomføring av den. Og oppfyllelse innebærer forpliktelse. Det må forpliktes:

"Kan du gjøre det?"
«Er det opp til deg? Kan du?"
"Til hvilken tid vil du gjøre alt?"

Hvis din underordnede svarer "Jeg skal prøve", betyr det at han ikke påtar seg forpliktelser. Du kan svare ham "Vil du prøve eller gjøre det?".

Rapport om prosessen med nåværende og endelig regnskap og kontroll

Kontroll motiverer prestasjon. Og kunnskapen om at han vil bli kontrollert påvirker også den underordnede:

"En gang i uken på tirsdag eller onsdag kommer du bort til meg og forteller meg hva som allerede er gjort!"
"Vasily Sergeevich vil sjekke deg, du henvender deg til ham to ganger i uken og forteller, og han kommenterer."
"Se, jeg kan sjekke deg når som helst, vær på utkikk."

Gi en liste over tiltak som skal iverksettes ved eventuelle avvik fra den opprinnelige planen

Fortell den underordnede om hva han skal gjøre hvis oppgaven ikke fungerer, alt er galt, dårlig. Fortell ham om planen "B" i tilfelle uforutsette vanskeligheter:

"Hvis noe virkelig ikke fungerer, ring meg eller kom over, så diskuterer vi det."
"Hvis du innser at det ikke fungerer, kontakt Vasily Sergeevich."

Vel hva. Teorem nr. 1 er bevist. Jeg trekker meg tilbake for å utlede og bevise nye teoremer, og du - for å sette oppgaver for dine underordnede! Vi sees på lederhøyder!

Nikolay Rysev

Karriere og selvutvikling

Nøkkelord:

1 -1

Hvorfor gir ikke virksomheten de ønskede resultatene, fortjenesten øker ikke, virksomheten utvikler seg ikke? Ofte flytter ledere ansvaret til inkompetente, etter deres mening, ansatte eller avskriver alt på uflaks. Men årsakene er forskjellige. Det første enhver gründer bør være spesielt oppmerksom på er den kompetente innstillingen av oppgaver.

Hvorfor er det viktig å tildele oppgaver til underordnede på riktig måte?

Etter å ha satt mål og mål, bør du forstå hva du skal gjøre for å oppnå dem. Følgende stadier av oppgaveinnstilling skilles:

Identifisering av parametrene som må nås, setter oppgaven til organisasjonen.
Definisjon av trinn for å nå de planlagte målene. Følgende parametere er veldig viktige her - virkningen av det ytre miljøet (økonomisk situasjon, økonomisk situasjon i landet, endringer i skattekoden til Den russiske føderasjonen, klima og natur i regionen, etc.); potensialet til selve bedriften, dens evne til å lykkes med å takle vanskeligheter og arbeide med mangler.
Utvikling av strategi med oppgaver samlet. Å sette oppgaver for ansatte av ledelsen bør være i samsvar med selskapets langsiktige mål.

Definisjonen av mål for fremtiden er nært knyttet til begrepene oppdrag, strategi og oppgaver.

Oppdrag- dette er organisasjonens globale mål, hovedformålet. Oppdraget er ikke alltid økonomisk. Det kan reflektere hva bedriften streber etter, hva den jobber for, hva den er klar til å tilby sin forbruker spesielt og befolkningen generelt.

Strategi er utvalget av spesifikke metoder for å løse problemene som bedriften har satt for seg selv. Strategien utvikles etter at organisasjonens målsetning er fullført og resultatene av SWOT-analysen er mottatt. Her er det viktig å bruke ressursene virksomheten har så effektivt som mulig, finne nye muligheter, oppdage og realisere det interne potensialet.

Begrepene misjon og strategi er knyttet til den langsiktige utviklingen av selskapet. Når det gjelder oppgavene, bestemmes de for en kortere periode, under hensyntagen til bedriftens nåværende situasjon, ledelsens interesser og virkningen av det ytre miljøet. Eier av selskapet er alene ansvarlig for å sette og forklare oppgavene. Dette er hans prioriterte rett.

Sjekk om du effektivt setter oppgaver og delegerer myndighet

Redaktørene av magasinet "CEO" har valgt ut grunnleggende, men ikke åpenbare prinsipper som vil hjelpe deg med å bli kvitt unødvendige oppgaver og fokusere på det viktigste. Still deg selv noen spørsmål fra artikkelen og finn ut hvor klar du er til å delegere.

Grunnleggende metoder for å sette mål

I følge forretningstrenere kan en toppleder i enhver organisasjon sette opp oppgaver for personalet på tre forskjellige, men effektive måter:

Setter mål for bedriften som helhet og for hver ansatt individuelt.
Tenker på å sette generelle og individuelle oppgaver, deretter analyserer han dem i detalj sammen med personalet; som et resultat av dette gir topplederen instruksjoner til ansatte og utpeker de som er ansvarlige for gjennomføringen.
Definerer hovedoppdraget til bedriften, diskuterer og analyserer det sammen med ansatte, gjør justeringer om nødvendig. Hver ansatt bestemmer uavhengig graden av hans ansvar. Deretter diskuterer topplederen selskapets oppdrag med en individuell spesialist, og holder til slutt en generalforsamling med teamet. Under møtet vurderer, endrer og godkjenner handlingsplanen.

Du kan bruke hvilken som helst metode - alt avhenger av situasjonen. Først korrelerer med en autoritær ledelsesstil. Lederen av selskapet tar alene alle beslutninger uten å diskutere dem med personalet. I slike tilfeller kan det hende at ansatte ikke engang har en ide om målene til selskapet, men bare utfører sine arbeidsoppgaver. Men hvis ledelsen opptrer slik hele tiden, vil ikke teamet være tilstrekkelig interessert i arbeidet.

Redegjørelse om oppgaver med generell og individuell hensikt - mer liberal måte. Ansatte diskuterer i fellesskap fremtidsplaner, noe som øker deres interesse og motivasjon. Det faktum at ansatte ikke er fokusert utelukkende på å utføre pliktene sine, kommer dem bare til gode. De innser hvor viktig det er å samarbeide for å nå felles mål.

Tredje vei innebærer en meget kompetent formulering av oppgaver. Dens største fordel er at personalet er maksimalt interessert i å nå felles mål. Hver ansatt forstår hvilken plass som er tildelt ham, og hvor betydelig hans deltakelse i å løse problemene i selskapet er.

Å sette oppgaver for underordnede på den tredje måten har mange fordeler fremfor de andre. Denne tilnærmingen brukes imidlertid sjelden. Under driftsmøter snakker ledelsen vanligvis kort og tydelig om selskapets mål i en kort rapporteringsperiode, uten lange diskusjoner. De beste resultatene ved å bruke denne metoden kan oppnås ved avholdelse av utviklingsmøter og avslutningsmøter. Hver ansatt som er tilstede hos dem er klar over selskapets oppdrag, føler sitt engasjement i å nå mål og er motivert til å løse viktige problemer.

7 viktige regler for å sette mål og mål

Regel 1 Individuell tilnærming til hver enkelt ansatt.

Arbeidsoppgaver, samt lederstil, må være tilpasset kompetanse og type medarbeider.

Regel 2 Sporing av ordreutførelse.

Du bør overvåke de mellomliggende resultatene av oppgaven (minst 1 gang).

Det er nødvendig å gjennomføre en endelig kontroll etter utløpet av perioden som er tildelt den ansatte.

Regel 3 Drøfting av planlagte handlinger.

Når du planlegger og tar vanskelige beslutninger, bør ledelsen rådføre seg med minst én ansatt som er berørt av en bestemt oppgave. Meningen fra kompetente eksperter bør også tas i betraktning.

Ledelsen trenger bare å sette et mål for den ansatte, og gi rett til selvstendig å velge veien for å oppnå det.

Et godt alternativ vil være å diskutere med den ansatte den valgte måten å nå målet og i fellesskap utarbeide en implementeringsplan.

Regel 4 Sjekkpunktregel.

Kontroll over mellomresultater etter tildeling av en oppgave (minst 1 gang).

Gjennomføring av sluttkontrollen ved slutten av perioden tildelt den ansatte for å fullføre oppgaven.

Regel 5 Evaluering av resultatet.

Ledelsen, som kontrollerer de mellomliggende resultatene av arbeidet, må alltid informere den ansatte om kvaliteten på oppgavene han utfører.

Regel 6 Fastsettelse av myndighet ved tildeling av oppgaver.

Lederen, som setter et mål for en ansatt, bør alltid være interessert i hva som trengs for å oppnå det, og gi passende ressurser og autoritet.

Regel 7 Arbeid med feil.

Det er svært viktig å føre statistikk over gjentatte feil.

Fortell ansatte om feilstatistikk.

Gjennomfør forklarende samtaler hvis gjentatte feil oppstår. Personalet skal vite hva den eller den feilen truer, og ledelsen skal vises hvordan de skal utføre oppgaver.

Hvis en ansatt gjentar en feil 3 eller flere ganger, bør passende sanksjoner pålegges ham, fastsatt på forhånd.

Hvis en ansatt retter en feil gjort tidligere, bør du umiddelbart oppmuntre ham: ros, anerkjenne kvaliteten på arbeidet som er utført.

Trinn-for-trinn algoritme for å sette oppgaver

Trinn 1.Situasjonsvalg.

Det er best å gå til et eget kontor på et forhåndsbestemt tidspunkt, slå av alle telefoner parallelt og eliminere ekstern interferens. Selvfølgelig kan du tiltrekke deg oppmerksomheten til en ansatt i et arbeidsmiljø ved å be ham ta en kort pause og fortelle ham om målene og målene. Dette alternativet er imidlertid ikke like bra som det forrige. I den daglige travelheten på kontoret er det vanskelig for en spesialist å konsentrere seg om én ting, lytte nøye til sjefen og forstå hva han skal gjøre for å løse et bestemt problem.

Trinn 2.Definisjon av et felles mål.

Målet skal være klart og relevant. Følgelig bør det være hensiktsmessig å sette oppgaver for ansatte. Det er svært viktig at ansatte forstår hva som står på spill. Du trenger ikke å vagt formulere eller komplisere målet.

Det er viktig at målet er knyttet til resultatene ikke bare for ansatte, men for hele selskapet som helhet. Det er bedre hvis ordlyden består av 1-2 setninger.

Merk at målet bør være foran hver spesialist. Samtidig spiller stillingen og arbeidsoppgavene ingen rolle, siden et velformulert mål motiverer den ansatte til høykvalitets og effektive aktiviteter. Hvis målene og målene er uklare, synes den ansatte at han kaster bort tid på unødvendige og meningsløse ting for bedriften.

Trinn 3.Oppgaveformulering.

Først og fremst må oppgaven være oppnåelig. Lederen er direkte ansvarlig for dette. Det er han som må forstå om den ansatte har nok tid, hvor opptatt han er, om han er kompetent i denne eller den saken. Hvis svarene på alle spørsmålene ovenfor er positive, kan oppgaven overlates til ham. Ellers, prøver å fullføre en uutholdelig eller enorm oppgave, selv med høy motivasjon, vil den ansatte ganske enkelt "brenne ut" profesjonelt.

Trinn 4.Etablering av handlingsplan og/eller kriterier for kvalitetsvurdering.

En viktig betingelse er målbarheten til algoritmer og standarder. Med andre ord bør både lederen og den underordnede forstå hvor mange prosent en bestemt oppgave er utført. Standarder er målbare indikatorer, for eksempel volumet av rapporter, varigheten av arrangementet og antall deltakere som er involvert i det, skjemaene for utvikling av personaldokumenter, antall søkere som er invitert til en ledig stilling for en viss periode, etc. Det er takket være standardene at det er mulig å evaluere kvaliteten på utførte oppgaver og graden av måloppnåelse innen den tildelte tiden.

Innholdet i standardene bestemmes av den ansattes erfaring og alder. Hvis han er ung og uerfaren, bør standardene være så detaljerte og detaljerte som mulig. Samtidig fungerer ikke generelle setninger (kvalitativt, raskt, etc.) når du installerer algoritmer. Din oppfatning vil sannsynligvis være svært forskjellig fra den ansattes. Når du tilbyr å fullføre oppgaven "så snart som mulig", kan du mene at den er levert innen i morgen tidlig. For en ansatt kan dette bety levering av prosjektet innen neste uke.

Trinn 5.ressursadressering.

Ved løsning av et problem bør en ansatt ha tilgang til alle typer ressurser (informasjon, materiell og menneskelig). Han må vite hvor dokumentmappene er. Han skal rolig kunne besøke nødvendige avdelinger og kontorer i selskapet.

Situasjoner når en ansatt trenger å motta en ressurs fra en annen avdeling fortjener spesiell oppmerksomhet. For eksempel må en kollega overføre en bestemt ting, eller en ansatt må hente et dokument fra en tilstøtende avdeling. I slike tilfeller er det ikke alltid klart hvem som har ansvaret, hvem som skylder hva. Dette forårsaker enten konflikter mellom avdelinger i forbindelse med manglende tilførsel av ressurser, eller gradvis reduksjon av oppgaven til «nei», når den ansatte sier: «Jeg ville fullføre oppgaven, men de ga meg ikke».

Etappe 6.Kontrollopplegg.

Kontrollalgoritmen må, i likhet med standarder, være målbar og spesifikk. Ledelsen skal informere personellet som er betrodd kontrollen med oppgavene. Dette kan være en mer erfaren mentor, en spesialist fra en relatert avdeling, eller direkte lederen av organisasjonen. Du bør også ta stilling til kontrollformen: en elektronisk rapport, en muntlig presentasjon i rammen av en generalforsamling, en personlig samtale på myndighetenes kontor. Timing er også viktig.

I mangel av en velfungerende kontrollordning vil den ansatte rett og slett ikke forstå hvor lang tid det tar å fullføre oppgaven, hvem vil overvåke den. I tillegg har nesten hvert selskap en spesiell kategori av "glemsomme" ansatte som ikke overholder tidsfrister eller utfører bestillinger dårlig. I deres kontrollordning er det nødvendig å fastsette straff for manglende oppfyllelse av oppgaver i form av forelegg, irettesettelse, behandling av spørsmålet i ledelsen mv.

Etappe 7.Personlig motivasjon av arbeideren.

Motivasjon, samt å sette seg mål, bør være relevant. Etter å ha definert målene til selskapet, beskrevet standardene og gitt ressurser, ser det ut til at jobben er gjort. Men hvis du jobber med motivasjonen til en ansatt, vil han vise bedre resultater.

Det skal bemerkes at i dette tilfellet betyr de ikke den økonomiske komponenten av motivasjon, til tross for at ingen kansellerte bonusene for prestasjoner. Her er personlige motiver viktigere. Det er nok for én ansatt å si at oppgaven er ny og interessant, og dette vil stimulere ham. Den andre er å informere om hjelpen han personlig vil gi deg dersom han takler oppgaven, siden du er en autoritet for den ansatte. Den tredje spesialisten, som ønsker å være den første i alt, bør informeres om at hans kollega allerede har fullført sin del av oppgaven.

Derfor, for å motivere en ansatt til å oppnå et bestemt mål, må du vite om hans egenskaper og personlige ambisjoner.

Etappe 8.Sjekker for forståelse.

Den ansatte må fullt ut forstå hva som står på spill når han setter en bestemt oppgave. Som regel skjer det slik. Ledelsen gir uttrykk for oppgaven og spør: "Er alt klart?", "Hvilke spørsmål har du?". Men ofte nikker arbeidere bare, uten å spesifisere detaljene. Samtidig er det mulig at oppgaven er helt uforståelig, noe som fører til feil eller ufullstendig utførelse.

Etter å ha forklart oppgaven, bør ledelsen alltid avklare hva som er klart for spesialisten. Spørsmål som: «Gjenta hva du skal gjøre», «Hva synes du er det beste stedet å starte?» er passende. La den ansatte svare mens han ser oppgaven foran seg. Og du vil umiddelbart forstå hva han gikk glipp av. Spesiell oppmerksomhet i denne saken bør gis til nybegynnere.

Sette mål ved hjelp av SMART-metoden

Hva skal være den riktige oppgavebeskrivelsen, hvis løsning vil gi ønsket resultat? Oppgaver skal være smarte, dvs. formulert i henhold til deres respektive SMART-kriterier. Begrepet SMART er en forkortelse av de første bokstavene i engelske ord:

spesifikk - spesifikk;
målbar - målbar;
oppnåelig - oppnåelig;
relevant - betydelig;
tidsavgrenset - relatert til en bestemt periode.

Oversatt fra engelsk betyr begrepet smart i seg selv "smart".

Hvis påstanden er riktig, er oppgaven spesifikk, oppnåelig, målbar, signifikant og korrelerer med en bestemt tidsfrist. La oss se på hvert kriterium mer detaljert.

konkrethet

Når man setter en oppgave, må ledelsen tydelig forstå hvilket resultat den er interessert i. Det vil si at du som leder vet hvilket resultat som vil passe deg (én idé - I1). Etter hvert som oppgaven presenteres, ser den ansatte resultatet på sin egen måte (ide to - I2). Det kan skje at du og den ansatte ser samme oppgave på ulike måter (I1 og I2). For å forhindre at dette skjer, bør lederen og spesialisten diskutere oppgaven, måter å fullføre den på og komme til enighet. Det skal ikke være noen standardkonsepter slik at det ikke oppstår ikke-standardiserte og vanskelige situasjoner.

Eksempel på problemformulering

Topplederen i selskapet instruerte visedirektøren for kommersiell avdeling slik: "På grunn av kommersiell direktørs fravær, utarbeide informasjon om klient A innen kl 15:00 i dag." Underdirektøren utarbeidet salgsrapport for oppdragsgiver A innen fristen. Men lederen forventet helt annen informasjon – om leverandørgjeld. Som et resultat ble oppgaven ikke fullført.

Hvordan burde det vært gjort? Begge sider bestemte at alt allerede var klart, og det var ikke nødvendig å diskutere detaljene i oppgaven. Men det viste seg at deltakerne presenterte resultatet annerledes. Sjefen burde ha formulert instruksen tydeligere, nemlig: "På grunn av kommersiell direktørs fravær, utarbeide informasjon om leverandørgjeld til klient A innen kl. 15.00 i dag."

målbarhet

Målet må være målbart. Og å måle graden av oppnåelse av det er bare mulig ved hjelp av kriterier, eller målere som ville gjøre det mulig å forstå hvordan oppgaven ble fullført. Fraværet av kriterier tillater ikke objektivt å kontrollere prosessen med å sette oppgaven og evaluere resultatene av arbeidet som utføres.

Graden av oppgavegjennomføring vurderes på grunnlag av:

prosenter, forholdstall (hvis du trenger å planlegge og analysere tilbakevendende hendelser; for eksempel hvis et selskap ønsker å øke salget, kan det bruke 30 % økning i volumer som et kriterium);
eksterne standarder (brukes når en organisasjon er interessert i ekstern evaluering; et vanlig eksempel på å sette en oppgave er å øke servicenivået; i dette tilfellet, en positiv anbefaling, vil en kundeanmeldelse betraktes som en måler);
frekvens av hendelser (anta at aktiviteten til en salgssjef anses som vellykket hvis annenhver (tredje, sjette) klient kontakter ham igjen);
gjennomsnittlige indikatorer (kriteriet kan brukes hvis selskapet ikke er interessert i forfremmelse, men bare ønsker å opprettholde posisjonen som allerede er okkupert i markedet og det oppnådde nivået på arbeidskvalitet; i dette tilfellet kan du for eksempel fokusere på tre (fem, syv) besøk til utsalgssteder av en salgsrepresentant hver måned) ;
perioder (for en viss tid ønsker selskapet å ta visse stillinger, for eksempel øke salget med 40% på 8 måneder);
forbud (visse handlinger er uakseptable, siden selskapet for eksempel bøter ansatte for dem; slike kriterier er spesifikke, men ofte bør de fortsatt brukes, for eksempel når ansatte ofte kommer for sent osv.);
overholdelse av bedriftsstandarder (selskapet setter sine egne standarder, samsvarskriterier, det vil si bestemmer hvordan en bestemt oppgave skal utføres);
godkjenning av lederen (med andre ord: "Jeg, lederen, vil godkjenne dette"; anta at sjefen ber den underordnede om å sende inn en rapport innen 18. februar, og sistnevnte streber etter å overholde nøyaktig denne fristen; til tross for at dette tiltaket er subjektiv, tar personalet alltid hensyn til ønsker og kravguider).

Eksempel på problemformulering

På møtet instruerte administrerende direktør «å etablere en operativ utveksling av data mellom avdelingene for handel og logistikk». Fra tid til annen rapporterte avdelingslederne at bestillingen ble vellykket utført. Men da konsernsjefen spurte hva slags informasjon partene utvekslet, viste det seg at de rett og slett begynte å spørre hverandre «hvordan går det» oftere. Problemstillingen i dette tilfellet oppfylte ikke en rekke SMART-kriterier. Det vil si at det ikke var noe kriterium for å oppnå målet, det var ikke klart hvordan denne prosessen skulle spores, problemformuleringen var uklar. Hvordan det var nødvendig å evaluere resultatene av aktiviteter, var det heller ikke klart.

Hva skal man gjøre i dette tilfellet? Konsernsjefen skulle ha uttalt oppgaven som følger: «Etabler en operasjonell utveksling av data mellom handels- og logistikkavdelingen, spesielt gi hverandre ukentlige rapporter om utført arbeid i følgende form (liste opp indikatorene som bør være til stede i rapporten fra hver avdeling).

Tilgjengelighet

Det er viktig at balansen mellom intensiteten i arbeidet og oppnåelsen av ønsket resultat opprettholdes. Det er derfor, når man setter mål for en bestemt spesialist, må ledelsen ta hensyn til hans profesjonelle trening og individuelle egenskaper. Det er i samsvaret mellom kompetansen til den ansatte og oppgavene han er betrodd at essensen av mekanismen for å danne mållinjen ligger. Stangen skal ikke senkes kunstig, og den ansatte skal jobbe i samme intensive rytme.

Hvis organisasjonen trenger å forbedre den generelle ytelsen til personalet, brukes en annen tilnærming til spesialister med ulik faglig bakgrunn og kompetanse, både for nybegynnere og for personer som allerede er godt etablert i teamet. Alle ansatte kan betinget deles inn i flere kategorier:

erfarne, «stjerner» med store ambisjoner;
erfaren, initiativrik, moderat ambisiøs;
lang arbeid, mangel på initiativ, usikker;
ny, nylig sluttet seg til organisasjonen.

Vurder alternativer for å sette mållinjen. Det er nødvendig å bestemme den gjennomsnittlige indikatoren for arbeidet til teamet i dag og den beste indikatoren for spesialisten som jobber mest effektivt (kapasitetsgrense). For hver kategori av arbeidere, bør du sette din egen bar med mål, som kan gi den mest effektive måten å oppnå ønsket resultat.

Det er flere måter å sette seg mål på, en av dem er å gradvis forbedre resultatene av arbeidet. Først hever ledelsen listen litt og ser om spesialisten er klar til å møte høyere krav. I så fall, hev stangen enda mer. En slik ordning er effektiv for nybegynnere, fordi myndighetene i de tidlige stadiene ennå ikke forstår hva de faktisk kan gjøre. En gradvis økning i baren er berettiget selv om spesialisten har jobbet i organisasjonen i lang tid, men han har ikke tillit til sine egne evner, og derfor er han ikke proaktiv og ikke uavhengig. Hvis du gradvis begynner å sette mer komplekse oppgaver for ham, vil den ansatte forstå at han opptrer kompetent.

En annen måte er å sette et mål som innebærer å være mer effektiv og komme 50 % nærmere kapasitetsgrensen. Dette alternativet brukes best i forhold til ansatte som har jobbet lenge i organisasjonen og utfører sine oppgaver godt. Samtidig er ikke spesialister i denne kategorien ambisiøse, de leter ikke etter noe nytt. Hvis en arbeider har i oppgave å øke produktiviteten, kan han være motvillig, men han vil fortsatt være i stand til å takle oppgaven med hell på grunn av profesjonell opplæring.

Å sette målstreken er mulig på en annen måte. Ledelsen gir i oppgave å forbedre ytelsen betydelig og oppnå marginale indikatorer. Erfarne fagfolk som er interessert i karrierevekst og utvikling streber etter enestående resultater. Derfor er de klare for mer produktivt arbeid.

Den fjerde måten er å sette seg mål som overskrider grensen for muligheter. Det er klart at slike oppgaver kan stilles til erfarne medarbeidere med høy ytelse og store ambisjoner. Imidlertid er oppnåelse av høye resultater nødvendig for at spesialister skal fortsette å besette lederstillinger.

Det vil si at oppgaven for hver ansatt skal være korrelert med hans erfaring og personlige egenskaper. Som allerede nevnt, for å oppnå de planlagte målene, må spesialister jobbe i samme intensive modus.

Eksempel på problemformulering

En ansatt i et rekrutteringsfirma, hvis salgstall var betydelig høyere enn kollegene hans, ble inkludert i kategorien ambisiøse "stjerner". Ledelsen instruerte ham om å øke den gjennomsnittlige salgsraten, etter å ha snakket og funnet ut at spesialisten hovedsakelig er motivert av en gratis arbeidsplan. Den ansatte fikk i oppgave å øke salgstallene med halvannen gang (en overdrevet strek med mål), og sa at så snart målet var nådd, ville han kunne jobbe i en fri modus.

Som et resultat, etter to måneder, henvendte spesialisten seg til de planlagte stabile indikatorene og begynte å jobbe i henhold til en fleksibel tidsplan. De gjenværende medlemmene av teamet begynte gradvis å forbedre sine egne resultater. Det overordnede målet - å øke gjennomsnittlig salgsrate - ble nådd.

Betydning

Ledelsen bør alltid analysere om oppgaven er viktig, hvorfor dens innstilling er viktig, hva som vil gi implementeringen til en eller annen spesialist. Når du tenker på oppgaven, må du korrelere den med mål på høyere nivå, inkludert strategiske.

Arbeidstakeren må absolutt vite hvorfor han utfører dette eller det oppdraget. Oppgavedefinisjonen skal være enkel og forståelig. For eksempel instruerer sjefen den underordnede om å rydde opp på skrivebordet, for om kvelden kommer kolleger til kontoret hans. Lederen mener å «fjerne unødvendige papirer i forbindelse med kveldsmøtet», siden all nødvendig dokumentasjon skal være tilgjengelig. Og den underordnede ser på dette oppdraget som en fullstendig rydding, da sjefen ønsker å snakke med kolleger over te. Det vil si at det å sette seg mål bør forbindes med viktigere mål. I dette tilfellet er det "rydde opp på bordet, la bare dokumentene som er nødvendige for møtet" eller "rydde opp i bordet, frigjøre det fra alt overflødig, for tedrikking med kolleger."

Begrenset tid

Tilstrekkelige tidsfrister er svært viktig når man setter mål. Det er på dem resultatet av den underordnede avhenger. Hvis du definerer en veldig lang eller tvert imot en kort periode for å løse et problem, vil den ansatte ikke jobbe effektivt nok, og innse at det fortsatt er mye tid foran seg. I den andre ytterligheten vil han strebe etter å møte en begrenset tidsramme på bekostning av kvalitet.

Oppgaveinnstilling og utførelseskontroll

Når du setter mål er kontroll veldig viktig. Men kontroll over utførelsen av oppgaver i hvert enkelt tilfelle bør være individuell. For eksempel, hvis lederen ikke er trygg på den faglige opplæringen eller ansvaret til den ansatte, er streng kontroll ganske passende. Hvis han setter oppgaven for en erfaren og obligatorisk arbeider, er det bedre å ikke bruke strenge kontrolltiltak.

Ledere kontrollerer utførelsen av oppgaver på tre måter:

En uventet sjekk av de ansattes arbeid. Ansatte utfører sine arbeidsoppgaver vel vitende om at de kan kontrolleres når som helst. Ved å utøve kontroll prøver sjefen å spore feil handlinger til underordnede. Hvis man finner mangler, irettesetter han enten muntlig eller tar mer alvorlige disiplinærtiltak. Med denne kontrollmetoden diskuterer ikke ledelsen med personalet hvordan mangler skal elimineres. Det setter bare en frist for å fikse alt.
Sjelden kontroll over aktivitetene til spesialister, spesielt de som fungerer godt. Dersom det oppdages mangler, iverksetter ikke ledelsen noen ansvarstiltak overfor underordnede, men ber kun om ikke å skape lignende situasjoner i fremtiden.
Regelmessig kontroll over ansattes arbeid. Sjefen informerer underordnede om planene deres på forhånd og gir dem mulighet til å forberede seg på kontroll. Med denne formen for kontroll er ledelsen interessert i både prestasjoner og hull, som, det er verdt å merke seg, ikke blir straffet. Sjefen identifiserer feilen, diskuterer den med den ansatte og sier hva som skal rettes.

Det første kontrollalternativet er ganske vanskelig. På en eller annen måte undertrykker han ansvarlige spesialister og ydmyker dem, blir en slags anti-motivator. Den ansatte tror at ledelsen ikke stoler på ham, og begynner å tvile på hans styrke og evner. Denne typen kontroll er kun hensiktsmessig i tilfelle av de underordnede hvis profesjonalitet og ansvar sjefen tviler på.

Det andre alternativet er det andre ytterpunktet. Det er praktisk talt ingen kontroll, det er ingen tilbakemelding i den. I dette tilfellet har ansatte en tendens til å tro at de gjør en god jobb selv når de ikke gjør det, og undervurderer ofte kompleksiteten og det haster med oppgavene.

Den tredje måten er kanskje den mest fornuftige og optimale. Men i noen tilfeller kan det være nødvendig å kombinere det med den første formen for kontroll.

Kontrolloppgaver inkluderer følgende:

skape en positiv følelsesmessig stemning for den ansatte, unngå harme, irritasjon, unødvendig stress på jobben;
øke selvtilliten til en spesialist, siden ledelsen behandler ham forsiktig, tillitsfullt og respektfullt;
dannelse av en positiv oppfatning av kritikk, ansattes motivasjon for mer effektivt arbeid;
motta tilbakemelding fra en underordnet, da han kan uttrykke sin mening om organisasjonen og aktivitetsforholdene;
diskusjon med den ansatte om hva som bør rettes, i hvilken tidsramme og hvordan, om det er nødvendig med hjelp til å jobbe med feilene.

Det er visse regler som du som leder kan gjøre kontrollen mer effektiv etter:

Regelmessig overvåking lar deg objektivt vurdere tingenes tilstand i selskapet. Det skal ikke være noen overraskelseskontroller.
Det er nødvendig å fokusere på de viktigste parametrene, og ikke prøve å spore alt ned til minste detalj.
Ikke bruk skjulte kontroller. Dette forårsaker negative følelser hos personalet: unødvendig spenning, harme, selvtillit.
I prosessen med overvåking, identifiser ikke bare mangler, men også prestasjoner.
Alle områder av virksomhetens virksomhet bør kontrolleres: noen i større grad, noen i mindre grad.
Arbeidstaker skal være klar over resultatet av kontrollen. Det gir ingen mening å identifisere feil hvis de ikke umiddelbart elimineres etter diskusjon.
Det er svært viktig å ha konstruktive samtaler etter resultatet av kontrollen.
Det er nødvendig at den ansatte på slutten av dialogen trekker de riktige konklusjonene for seg selv.

Program for å sette oppgaverog overvåke implementeringen av dem

Basecamp

Basecamp er et produkt utviklet av det amerikanske selskapet 37signals. Opprinnelig var det utelukkende ment for enkel styring av personelloppgaver.

Takket være bruken av programmet kan arbeidet i bedriften deles inn i prosjekter med en egen fane for hver. På hovedsiden er alle oppgaver synlige sammen med oppdateringer. Brukere har mulighet til å diskutere handlingsplaner og om nødvendig korrigere informasjonen. Når du legger til en ny oppgave, kan brukere legge ved nødvendige filer til den, tildele en person som er ansvarlig for implementeringen og bestemme tidsfrister.

Studiet egner seg godt for teamarbeid, da det gir omfattende muligheter for kollektiv problemløsning. Med dens hjelp kan du sette opp oppgaver, planlegge aktiviteter, spore resultatene til hver spesialist og kontrollere resultatene av aktiviteter.

Alt arbeid i programmet er delt inn i tre underseksjoner - oversikt, mapper etter seksjoner og rapporter. Den aktuelle aktiviteten foregår i den andre delen - mapper. Samtidig har brukeren muligheten til uavhengig å bestemme sin plassering, skille dem avhengig av emnet, etc. En oppgave kan inneholde flere deloppgaver (mapper).

Programmet bruker den japanske kanban-metoden, hvor produksjonen er delt inn i flere stadier. All virksomhet i selskapet er delt inn i prosjekter og prosesser - de såkalte styrene. Fra venstre til høyre under dem er det vertikale kolonner (oppgavelister). Nesten all produksjon er signert på brettene - fra idé til øyeblikket den første inntekten er mottatt. Tavler er delt inn i små deloppgaver, eller kort.

Oppgaveinnstillingssystemet består av følgende seksjoner: "Handlinger" (kjennskap til de siste operasjonene), "Prosjekter" (en liste over prosjekter og oppgaver innenfor dem), "Inspirasjon" (dialoger av ansatte), "Møter". Det er også tilleggsseksjoner som hjelper til med å kontrollere salgsvolumer og løpende utgifter.

Når du jobber med prosjekter, kan du bruke alle kjente alternativer. Samtidig er det praktisk å koble data fra andre seksjoner (for eksempel "Inspirasjon"). Podio har en rangering av oppgaver, men hver ansatt kan skille sine egne fra andres.

Russisk program laget av Ateve Commercial. Består av tre seksjoner: "Hva skal jeg gjøre?" (selve listen over oppgaver), "Hvem har skylden?" (leveringsfrister og artister), "Hvor er alle?" (invitasjoner til deltakere). Det jobbes med prosjekter der du kan lage mapper, legge ved filer, legge igjen notater. Den lar deg også prioritere oppgaver.

Spesialisten som fullførte arbeidet, merker prosjektet som fullført. Etter det sendes oppgaven automatisk til verifisering.

Typiske feil fra ledere når de setter mål

Feil 1. Sette en oppgave som ikke er i samsvar med oppgavene til andre avdelinger. Hvis oppgaven er i strid med målene til andre enheter, vil sistnevnte uunngåelig gjøre motstand. Ikke skap konflikter i teamet ut av det blå.

Feil 2. Sette en oppgave som strider mot andre oppgaver til den ansatte. Det hender ofte at en leder gir en underordnet et oppdrag som er overordnet, etter hans mening. Den ansatte har imidlertid akutte aktuelle saker. Som et resultat utfører han ingen oppgave 100%.

Feil 3. Uforståelig, feil oppgavebeskrivelse. Å forstå og dekomponere oppgaven er selvfølgelig arbeiderens sak. Men ledelsen må tydelig forklare hva resultatet forventes å bli.

Feil 4. Lederen forklarte ikke hvorfor han ga denne eller den oppgaven. Den samme oppgaven kan utføres på forskjellige måter. Alt avhenger av sluttmålet. Det vil si at ved utførelse av en oppgave må den ansatte vite hvorfor.

Feil 5. Lederen var ikke overbevist om at den underordnede forsto oppgaven riktig. Ideelt sett bør du gjøre dette: gi beskjed om ordren, og spør deretter den ansatte hvordan han forsto det. Enda bedre, få det på papiret.

Feil 6. Sette en oppgave for en ansatt uten de nødvendige ferdighetene og erfaringene for å fullføre den. Nå setter bedrifter ofte vekstmål, som innebærer høyere faglig opplæring av en spesialist. Men i dette tilfellet er det slett ikke et faktum at den ansatte vil takle oppgaven med hell.

Feil 7. Uttalelse om en bevisst uoppnåelig oppgave. Hvis du virkelig er interessert i kvalitet

Effektiviteten til en leder avhenger av hvor godt hans underordnede jobber. Hans kompetanse inkluderer evnen til å gi oppgaver slik at de blir utført akkurat som det kreves. Dette går imidlertid ikke alltid. Det hender at den ansatte ikke hørte, ikke forsto, tolket feil og så skrev bortkastet.

Hvordan gi instruksjoner riktig slik at de utføres feilfritt? For å gjøre dette, følg følgende seks-trinns algoritme.

0 trinn. Situasjonsvalg

Ja, du trodde ikke det. Null trinn.

Først av alt må du velge riktig øyeblikk. Det er best å avtale å møtes på et eget kontor hvor du kan forklare oppgaven uten distraksjoner.

Hvis du bestemmer deg for å bare kort distrahere en ansatt når han er opptatt med en eller annen form for arbeid, risikerer du å ikke formidle meningen med oppgaven i det hele tatt. Mest sannsynlig vil han umiddelbart glemme den nye oppgaven, fordi han vil gå tilbake til det han gjorde før du ankom. Enda verre, hvis du risikerer å fange og laste en underordnet et sted i gangen eller spisestuen. Hvilke metoder bør unngås helt?

1 trinn. Gjennomførbarhet

Hovedkravet for å sette en oppgave er gjennomførbarhet. Det vil si at det er nødvendig å nøkternt vurdere den ansattes evner og svare på følgende tre spørsmål. Vil han klare å fullføre oppgaven? Har han ferdighetene og kunnskapene? Har han nok tid eller er han opptatt?

Sett nøye mål for vekst, som den ansatte må overgå seg selv for. Ellers risikerer du å få en demotivert, frustrert og med en nervøst blinkende ansatt som "ikke kunne" på slutten.

2 trinn. SMART mål

Oppgavesettet må være SMART, det vil si oppfylle følgende krav:

S - Spesifikk - Spesifikk. Målet bør være så konkret og tydelig som mulig. Den ansatte må forstå hvilket spesifikt resultat som kreves av ham.

M - Målbart - Målbart. Sett klare kriterier for å fullføre oppgaven. Romlige og vage mål i stil med «øke salget» vil forbli misforstått. Vel, egentlig, hvordan skal man ellers forstå at oppgaven er fullført?

A - Achievable - Achievable. Målet må være realistisk og oppnåelig.

R - Relevant - Betydelig, relevant. Oppgaven skal være viktig og gi mening. Når en ansatt forstår at han vil gi et slikt og slikt bidrag til utviklingen av selskapet, vil han være mer ansvarlig for å løse problemet.

T - Tidsbestemt - Begrenset i tid. Sørg for å inkludere en frist for oppgaven.

Trinn 3. Tilveiebringe ressurser.

Gi den ansatte alt nødvendig for å løse problemet - fra materielle og informasjonsressurser til menneskelige ressurser.

Ikke glem å tenke på øyeblikket av krysset med andre avdelinger. Hvis oppgaven krever ressurser som noen andre bør stille med, så sørg for å koordinere dette med ham.

Trinn 4. Kontrollerbarhet

Hvem skal føre tilsyn med utførelsen av oppgaven? I hvilken form vil det foregå - rapporter i elektronisk form eller muntlige rapporter på møter? Hva er ledetiden?

Alle disse spørsmålene må besvares. Den ansatte må tydelig forstå hvordan og hvem som skal kontrollere ham.

Trinn 5: Personlig motivasjon

Prøv å føle den personlige motivasjonen til den ansatte, noe som vil øke produktiviteten hans. Skap interesse for oppgaven. Det er viktig for noen å si at han vil hjelpe deg personlig og bedriften, og for noen at oppgaven er interessant og vil være et stort insentiv for faglig vekst. De som streber etter å være best i alt kan motiveres av rivalisering med en annen ansatt.

Trinn 6. Forståelse

Etter at du har satt oppgaven for den ansatte, sjekk om han forsto deg. Og du må ikke bare spørre om alt er klart, men be om å forklare hvordan han forsto oppgaven. I hvilken rekkefølge skal det gjøres? Til hvilken tid? Hva bør resultatet bli?

Jo mer fullstendig svaret hans er, desto klarere formidlet du oppgaven.

Til å begynne med kan en slik algoritme virke tungvint for deg. Fortsatt, formuler, skriv ned, forklar, motiver ... Men etter en stund vil det ikke lenger virke vanskelig, og kvaliteten på utførelsen vil være mye høyere. Og oppgaven trenger ikke å forklares hundre ganger og gjøres om. Generelt er det bare plusser.