Teknologiske hull i utviklingen av systemer ifølge Richard Foster. Håndtere teknologigap Hva er et teknologigap

Siden begynnelsen av 80-tallet av det tjuende århundre har hovedobjektet for ledelse vært valg av strategi innen nye teknologier. Så snart en teknologi erstattes av en annen, blir problemet med forholdet deres det viktigste strategiske problemet for bedriften: beholde(og hvor lenge?) tradisjonell teknologi, på grunn av hvilken noen produkter og tjenester viser seg å være kostbare og utdaterte, eller gå videre til en ny.

Løsningen på problemet er basert på å bygge et forhold mellom kostnadene ved å forbedre en prosess eller et produkt og de oppnådde resultatene. Den er avbildet som en logistisk (S-formet) kurve (fig. 5). Resultatene betyr ikke fortjeneste eller salgsvolum, men indikatorer som karakteriserer nivået på teknologiparametere og produktkvalitet (for eksempel hastigheten på kundeservice, nivået på metallutvinning fra utvunnet malm, bensinforbruk per 100 km reise, etc. ).

Når man beskriver stadier av teknologiutvikling, gjenspeiler denne avhengigheten opprinnelsen, intensiv vekst og gradvis oppnåelse av stadiet med full modenhet av en teknologisk prosess eller produkt. Den første investeringen i å utvikle en ny teknologi gir svært liten avkastning. Etter hvert som nøkkelkunnskap samles og brukes, forbedres resultatene raskt. Til slutt kommer det et punkt hvor teknologiens tekniske og sosioøkonomiske muligheter er uttømt og fremskritt på dette området blir stadig vanskeligere og dyrere, og tilleggsinvesteringer bare marginalt forbedrer resultatene (øvre del av logistikkurven).

Teknologiens grenser bestemmes av naturlovene den er basert på, og manifesteres i manglende evne til å forbedre teknologiens sosioøkonomiske og tekniske egenskaper og oppnå økonomisk avkastning, d.v.s. opprettelsen av ulike modifikasjoner gir ikke en økning i effekten som forbrukerne oppfatter.

Den nådde grensen i utviklingen av enhver teknologi betyr ikke slutten på livssyklusen, noe som skyldes:

for det første med mangelen på fullført ny effektiv teknologi og fortsettelsen av produksjonen av produkter og levering av tjenester som er etterspurt;

for det andre med mulighet for å lage nye produkter og tjenester for markedet basert på denne teknologien.

Når en ny teknologi dukker opp, erstatter den den utdaterte og har sin egen S-formede kurve. Gapet mellom de to kurvene representerer et teknologigap, hvor en teknologi erstatter en annen (fig. 6).

Vanskeligheten med å gjenkjenne grensen for en eksisterende teknologi som nærmer seg og ta en beslutning om å bytte til en ny, ligger i det faktum at overgangen til en ny teknologi som regel virker mindre økonomisk enn å opprettholde den gamle.

Effektiv håndtering av teknologiske hull er basert på å bestemme grensene for dagens teknologi, vurdere hastigheten på tilnærmingen til den teknologiske grensen, og rettidig utvikling og mestring av ny teknologi (eksempel 14).

Problemet med å håndtere teknologiske hull (overgang til ny teknologi) er komplisert på grunn av følgende faktorer:

· nye teknologier kan dukke opp i andre (ikke-relaterte) bransjer og vurdering av muligheten for deres anvendelse krever spesiell kunnskap og involvering av generelle tekniske spesialister;

· markedsføring av nye teknologier og produkter bør gjennomføres på et kvalitativt nytt nivå;

· teknologioverføring (overføring av ideer) er i ferd med å bli et av de likestilte forretningsområdene for moderne organisasjoner og krever spesiell kunnskap og utvikling av funksjonelle strategier for utvikling og bruk av selskapets intellektuelle ressurser. Dette er spesielt tydelig når TV-selskapet selger ideer til showprogrammer, talkshows ("The Last Hero", "Empire", etc.)

Håndtering av teknologihull krever kunnskap om:

· nøkkelfaktorer av kundeinteresse for hver produktgruppe og type tjeneste;

· forholdet mellom forbrukerfaktorer og hovedparametrene til nye produkter og prosesser;

· nivå av bruk av potensial i grunnleggende teknologier;

· direkte og indirekte konkurrenter;

· grensene for konkurrentenes muligheter, tilgjengeligheten av måter å omgå dem og ens egne teknologiske grenser;

· økonomiske konsekvenser av innføring av ny teknologi.

teknologi som er mest sårbar for angrep fra konkurrenter

Vitenskapelig og teknisk fremgang

INTRODUKSJON

Mark D. Dibner

Det sies mye om betydningen av vitenskapelig og teknologisk fremgang (STP) for virksomheten til selskaper og staten, men spesifikke aktiviteter i denne retningen utføres mye sjeldnere. I det virkelige liv er evnen til å konkurrere i den globale økonomien avhengig av å ha et fortrinn i forhold til konkurrenter, og dette er igjen bygget på grunnlag av moderne teknologi.

USA leder på mange områder av grunnforskning utført ved universiteter. Likevel garanterer ikke funnene fra grunnleggende vitenskap fremtidig avkastning på investert kapital.

Selskapet må introdusere nye teknologier og ved å bruke dem produsere produkter for markedet. Etter å ha vunnet en plass blant konkurrenter, må selskapet forbli på nivået av moderne teknologi, produsere produkter og selge dem med suksess.

Ikke alle styres intuitivt av disse grunnleggende prinsippene, det kreves mye læring. Imidlertid har ikke alle den nødvendige opplæringen innen styring av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Svært få handelshøyskoler inkluderer vitenskap og teknologiledelse som et obligatorisk kurs, og andre skoler tilbyr ikke engang det som et valgfag.

Mark D. DibnerDoctor of Science, direktør for Institute of Biotechnological Information, som ligger i Research Triangle Park. Han er også adjunkt i ledelse av teknologi og entreprenørskap ved Duke Universitys Fuqua School of Business.

tativt. Linjeledere takler ikke alltid problemstillinger med å lede vitenskapelige og tekniske organisasjoner. Styring av vitenskapelig og teknisk fremgang skjer ikke av seg selv. Det skal «bygges» inn i selskapets strategi. Dette kan være vanskelig hvis selskapet er fokusert på kortsiktige resultater, redusere kostnader og vedlikeholde sine regnskapsposter for å vise kvartalsvise overskudd. Vitenskapelige og teknologiske fremskritt skjer ikke regelmessig, med jevne mellomrom. Noen ganger kan det ta flere år før et selskap begynner å gå med overskudd. FoU-avdelingen passer ofte dårlig inn i bedriftskulturen og er en utgift som lett kan fjernes fra budsjettet fordi den ikke fører til kortsiktige resultater.

Vitenskapen om vitenskapelig og teknologisk fremskrittsstyring er vanskelig å mestre; på dette området er det fortsatt flere spørsmål enn svar. Hver teknologi har sin egen utviklingssyklus, mange alternative tilnærminger og varierende grad av statlig tilsyn eller regulering. Dette kompliseres ytterligere av at teknologi passer ulikt inn i ulike bedriftskulturer.

Det er imidlertid nødvendig å ha en ide om problemstillingene som bør gjenspeiles i den strategiske planleggingen av selskaper. Forstå det grunnleggende om ny teknologiutvikling, begrenset og

Den diskontinuerlige karakteren av denne utviklingen, samt hvordan man kan øke innovativiteten til FoU-aktiviteter, kan gi en organisasjon verdifull erfaring med å oppnå konkurransedyktig suksess.

Materialet som presenteres i kapitlene i denne delen vil oppmuntre leseren til å tenke over mange spørsmål. Disse refleksjonene kan igjen føre til en analyse av selskapets ledelsesstyrker og svakheter. Har din bedrift en teknisk policy? I så fall, strekker det seg til andre områder av selskapet? Gjør det selskapet i stand til å engasjere seg i langsiktige FoU-prosjekter? Er det etablert kontakt mellom FoU-, markeds- og produksjonsavdelingene? Forstår FoU-teamet sin plass i virksomhetens virksomhet? Skaper selskapet et klima som fremmer innovasjon? Har selskapet informasjon om verdens vitenskapelige funn? Benytter selskapet seg av statlige forskningskontrakter? Bruker selskapet strategiske allianser med andre selskaper og universitetsforskere for å øke avkastningen på hver FoU-dollar? Er selskapet i stand til å konkurrere på global skala?

Suksess avhenger i stor grad av gjennomtenkte svar på disse spørsmålene. I denne delen vil leseren finne informasjon som vil hjelpe ham å danne seg et helhetsbilde av disse svarene.

SELSKAPERS BERETNING FOR

TEKNOLOGISK

ENDRINGER

Richard N. Foster, McKinsey & Company

Fredag ​​13. desember 1907, ved daggry, da Thomas W. Lauson traff steiner og sank i Den engelske kanal, tok epoken med seilskuter for kommersiell navigasjon slutt. Dette fartøyet, som var i stand til å gjøre 22 knop i timen i god vind, ble bygget for å tåle konkurransen fra dampskip, som fikk en økende andel av varetransporten. Men for å oppnå større fart fra seilfartøyet, ble designeren tvunget til å ofre manøvrerbarheten. Lauzon, med syv master og en lengde på 404 fot, var så tungvint at i kuling kunne ikke styrmannen unngå å kollidere med steiner under vann. Etter dette prøvde ingen å designe raskere seilskuter for godstransport. Dampskip begynte å spille en dominerende rolle innen sjøtransport. Fall River Ship and Engine Building Company, som bygde Lauzon, ble tvunget til å bytte til en annen type forretningsvirksomhet.

I 1947 introduserte Procter & Gamble det første syntetiske vaskemiddelet, Tide. Den inneholder fosfatforbindelser

løsninger som har kraftigere rengjøringsegenskaper enn tradisjonelle naturlige rensemidler. Tide tok ledelsen, og etterlot sin hovedkonkurrent, Liver Brothers.

I mai 1971 kunngjorde det Dayton, Ohio-baserte National Cash Register Company at det skrev av et parti på 140 millioner dollar med nye kasseapparater fordi de ikke kunne selges. Like etter sparket hun tusenvis av arbeidere og administrerende direktør. I løpet av de neste fire årene falt selskapets aksjekurs fra $45 til $14. Hvorfor skjedde dette? De elektromekaniske enhetene produsert av selskapet kunne ikke konkurrere med nye elektroniske modeller av slike enheter, hvis produksjon var billigere, de var enklere å bruke og mer pålitelige.

Basert på eksemplet med disse og hundrevis av andre selskaper som var ledende i sine bransjer, så de plutselig deres bærekraftige velstand forsvinne under angrepet av teknologisk fremgang. De klarte ikke å forutse radikale endringer i teknologi, å evaluere deres

konsekvenser og ta rettidige tiltak for å opprettholde lederskapet.

Slike feil stammer fra den grunnleggende antagelsen som ledere gjør når de driver bedriftene sine: morgendagen vil være omtrent den samme som i dag. Uten denne tilliten ville det være umulig for dem å administrere produksjonen raskt. Men når man utvikler og implementerer en bedrifts strategi, viser en slik premiss seg å være fatal. Fenomenet teknologisk fremgang og dets resultater - kommersiell innovasjon og konkurranse - gjør at strategiene til nesten alle selskaper, det være seg skipsbygging, kassaapparater eller vaskemiddel, må anta at morgendagen til syvende og sist vil være helt annerledes enn i dag. prosessen vil bli avbrutt - det vil bli et brudd i teknologisk kontinuitet. Og i de fleste tilfeller, når endringer i etablerte teknologiske prosesser begynner å ha en synlig innvirkning på markedet, vil tempoet i dette angrepet være så høyt at bare de som er best forberedt på dette angrepet vil tåle det.

I motsetning til legionene av ofre, mener selskaper som har vært ledende i sine bransjer i mange år - IBM, Hewlett-Packard, Corning, Procter & Gamble, Johnson & Johnson - at teknologiske endringer er uunngåelige, håndterbare og avgjørende for å forbedre aksjonærene rikdom. De tror også at de eventuelle vinnerne vil være «fremsangerne», det vil si innovatørene som utnytter teknologiske diskontinuiteter og søker å finne en balanse mellom å være «fremme» og aktivt forsvare sine eksisterende virksomheter.

S-KURVE

Å forstå dynamikken i konkurransen som fører til at enkelte selskaper kollapser og gjør andre i stand til å forbli ledende i sine bransjer i lang tid, krever vedtak av tre grunnleggende prinsipper: S-kurven, gapet i den teknologiske kjeden og fordelen.

enheter som har "fremme". To andre ideer er basert på S-kurveprinsippet. Kurven representerer grafisk forholdet mellom den kumulative innsatsen for å forbedre et produkt eller en prosess og produktiviteten oppnådd gjennom investering (Figur 7-1) Fremdriften går sakte til å begynne med. mens forskerne leter etter en løsning på problemet. Så, når den riktige løsningen er funnet og på plass, øker fremdriftstakten kraftig. Over tid avtar tempoet igjen ettersom hver ny økning i produktiviteten blir vanskeligere og dyrere. Til tross for anstrengelsene, seiler ikke seilskutene mye raskere, naturlige vaskemidler gjør ikke tøyet renere, og elektromekaniske kasseapparater blir ikke mye billigere (å lage eller betjene).

Ris. 7-1. S-kurve

S-kurven (også kalt den logistiske kurven eller Gompertz-kurven) tar form avhengig av læringsmetoder og fysiske evner til mennesker. For å utforske det ukjente, eksperimenterer folk, akkurat som barn prøver forskjellige kombinasjoner av å tråkke, vri på styret og skifte vekt når de lærer å sykle. Med hvert eksperiment øker mengden kunnskap, men prosessen forblir dessverre ineffektiv. Dette er grunnen til at bunnen av kurven er så flat.

Når de grunnleggende prinsippene oppdages gjennom prøving og feiling, øker effektiviteten av læring dramatisk. Rebbe

En nokk som allerede vet hvordan man balanserer på sykkel, lærer veldig raskt kunsten å sykle i spiraler i høy hastighet, klatre bratte bakker og overvinne hindringer. Hver time han bruker på sykling resulterer i høyere produktivitet, slik at kurven blir brattere.

Da oppdager syklisten fysiske begrensninger – den mekaniske produktiviteten til sykkelen og den fysiologiske produktiviteten til syklisten synker. Ytterligere innsats - bruk av tynnere dekk, forbedring av den fysiologiske tilstanden til en person - kan hjelpe, men bare litt. Avkastningen fra investeringer gjort i læringsperioden avtar og S-kurven blir flat igjen. Den eneste måten en person kan oppnå mye større suksess på er å omgå de fysiske grensene for sykling (dvs. flytte ned til begynnelsen av en ny S-kurve) ved å investere i ny teknologi, for eksempel en bil.

Forskere og ingeniører eksperimenterer med varierende suksess ved å overvinne vanskeligheter, begynner å bevege seg merkbart raskere frem så snart de tilegner seg grunnleggende kunnskap, men løper til slutt inn i naturens fysiske grenser. Der. der dette ennå ikke har skjedd, er det fortsatt rom for større effektivitet. For eksempel går utviklingen av prosessen med å lage et kunstig hjerte i et ganske raskt tempo, siden teknologiene den avhenger av ennå ikke har nådd fysiske grenser. Det tok et rivaliserende firma mer enn et tiår å utvikle et kunstig hjerte som kunne holde en pasient i live i opptil fire uker; resultatet av arbeidet i ytterligere ti år var en enhet som holdt en person i live i seksten uker; de neste tredje ti årene gjorde pasienten i stand til å leve tretti uker, det vil si å oppnå en effektivitet åtte ganger større enn de første ti årene.

Det motsatte skjer med mekaniske klokker. Mellom 1700 og 1850 sank tykkelsen på urkassene fra 1"/2 tommer til ca.

målt "/4 tommer. De fleste modellene av moderne armbåndsur har omtrent samme tykkelse. Faktisk nådde klokkeprodusenter den fysiske grensen for tynnhet for 150 år siden og har siden den gang fokusert innsats på andre parametere for effektiviteten til produktene deres, for eksempel pålitelighet , brukervennlighet og kostnad.

Når man konstruerer en S-kurve knyttet til teknologi, oppstår spørsmålet om nivå og tidspunkt for investeringer i FoU. Unnlatelse av å øke forbedringshastigheten raskt nok i begynnelsen av kurven kan føre til tap av finansiering eller tidlig forlatelse av den nye teknologien. Omvendt kan det være nødvendig med ytterligere investeringer på grunn av oppblåste estimater av sannsynlig tempo i utviklingen av nye produkter eller på grunn av manglende hensyn til innsatsen til andre teknologiske aktører i bransjen som genererer kunnskap som er tilgjengelig for de som ønsker det. En kurve som blir brattere signaliserer et kappløp om å investere blant konkurrenter, siden hver ekstra krone som investeres i en gitt teknologi har potensial til å dramatisk forbedre produkteffektiviteten. Den modnende S-kurven er spesielt viktig for selskaper som er nært knyttet til en gitt teknologi. I nesten alle tilfeller investerer selskaper mer enn de trenger på grunn av tregheten til FoU-programmer: de er lettere å starte enn å stenge. Hvis den bratte kurven begynner å flate ut, er det på tide å endre retningen på produkt- eller prosessforbedringsarbeidet ved å se på andre parametere, for eksempel å gjøre klokker mer holdbare i stedet for tynnere.

BRUK AV TEKNOLOGISK KONTINUITET

Å tegne en enkelt S-kurve svarer ikke på de strategiske spørsmålene som stadig dukker opp: Hvilken teknologi bør foretrekkes? Seil eller dampkraft? Elektromekanisk eller elektronisk kassaapparat

Ratham? Naturlige eller kunstige vaskemidler? For å få svar på disse og andre lignende spørsmål, er det nødvendig å konstruere en hel familie av S-kurver som vil vise det nærme bruddet i kontinuitet.

Selv om én teknologi vanligvis dominerer markedet, tilfredsstiller den sjelden alle kundekrav fullt ut og best. Det er nesten alltid konkurrerende teknologier, hver med sin egen S-kurve. Det hender ofte at flere nye teknologier kombineres for å erstatte en gammel teknologi. Tenk for eksempel på hvordan CD-spillere og digitale lydbåndspillere konkurrerer med tradisjonelle kassett- og platespillere om andelen av det innenlandske stereomarkedet. En diskontinuitet er representert i skjæringspunktene for S-kurvene til gamle og nye teknologier, hvor den ene teknologien erstatter den andre og fyller en ordre for et konkurrerende produkt.

Teknologi kan komme i flere former. I noen tilfeller er det en spesifikk prosess som produserer et spesifikt produkt.

Eller det kan være prosessen med å lage flere typer produkter. Når man vurderer tjenester eller produkter som er avhengige av tusenvis av teknologier, for eksempel flyreiser eller biler, er bare én eller noen få teknologier de viktigste til enhver tid. Det er hun eller de som har størst innvirkning på funksjonen til et gitt produkt og bør vurderes.

Mulighetene for å bruke S-kurven og viktigheten av å forstå diskontinuiteten til teknologisk kontinuitet som et resultat av innovasjon demonstreres av dekksnorens historie (Fig. 7-2). Parametre for ledningsytelse er ganske komplekse, da de inkluderer faktorer som ledningsstyrke, varmebestandighet og tretthet. Kombinasjonen av disse faktorene gir dekkene egenskapene som kjøpere er interessert i - jevn kjøring, holdbarhet, beskyttelse mot brudd og lave kostnader. Diagrammet gjenskaper ytelsesparametere som oppfyller kundenes krav (trykkvedlikehold) og oppfyller tekniske faktorer (f.eks. stabilitet)

utmattelsesmotstand), som er vektet av verdikriterier i henhold til kundens krav. I dette tilfellet er den generelle effektivitetsparameteren korrelert med de optimale egenskapene til bomull, siden det var bomull som fungerte som materialet for de første prøvene av dekksnor.

Som med alle S-kurver, er tiltaket kumulativ FoU-innsats uttrykt i investerte dollar. Innsatsen varierer over tid ettersom ulike selskaper starter og stopper FoU-programmer og finansierer dem på ulike nivåer. Fordi de fleste bedrifter ikke holder styr på innsatsen de har lagt ned i en teknologi, prøver de ofte å tegne en kurve over teknologisk fremgang kontra tid og opplever at spådommene kommer til kort. Problemet her er ikke vanskeligheten med å forutsi teknologisk fremgang, siden vi har sett den relative stabiliteten til S-kurven, men heller manglende evne til å overvåke og forutsi investeringene til alle de store aktørene i en gitt bransje. For å konstruere en familie av S-kurver, er det vanligvis nødvendig å rekonstruere og forutsi innsatsen til de store aktørene i en gitt bransje basert på deres FoU-utgifter eller det mer direkte målet på antall år brukt på å utvikle en bestemt teknologi.

Det første syntetiske materialet for ledning var viskose, hvor lederne var de amerikanske viskose- og DuPont-selskapene. Sammenlignet med bomull hadde den større styrke og gjorde det mulig å produsere tynnere dekk. I tillegg er ikke viskose utsatt for råtnende, så dekkene varte lenger. De første 65 millioner dollar som American Viscose, DuPont og andre brukte på å utvikle viskose, ga fordeler syv ganger større enn med bomull. Viskosens rike begynte på markedet.

DuPonts signatursnor, nylon, har litt bedre ytelse enn rayon og har blitt det andre dominerende syntetiske materialet.

dekksnor De første 30 millioner dollarene som DuPont brukte på å utvikle nylon var langt mer effektive enn investeringen i rayon, og åtte ganger mer effektiv enn bomull.

Så kom polyester og det skjedde et radikalt skifte i produksjonsprosessen for ledningen. Polyester, som delvis ble produsert av amerikanske Viscose og Silanize, hadde en enorm fordel over nylon fra start og en brattere S-kurve. De første 50 millioner dollar brukt på å forbedre polyester ga dobbelt så mye som nylon og seksten ganger så mye som bomull.

Konkurransemessige implikasjoner av dette skiftet var dyptgripende. American Viscose Company ble hemmet av patenter fra videreutvikling av nylon, så det fortsatte å utvikle viskose og polyester, og produserte nesten monopol på rayon. En tid etter at rayons markedsandel hadde sunket til 20 prosent, og til tross for dekkprodusentenes påstander om at polyester var fremtidens dekksnormateriale, fastholdt amerikanske Viscose-ledelsen at den beste ledningen kom fra rayon. Som det fremgår av Fig.7-2. Mye av de siste 40 millioner dollar som American Viscose og andre brukte på å forbedre egenskapene til viskose ble effektivt kastet og gjorde svært få endringer i effektivitet. Det samme skjedde med det meste av kapitalinvesteringen som ble brukt på produksjon av produkter som Super 2 Viscose og Super 3 Viscose. På grunn av stadig dårligere økonomiske resultater ble det amerikanske Viscose-selskapet kjøpt opp av et annet selskap.

DuPont visste ikke hvor nylon var på S-kurven, og mangelen på forståelse var kostbar både i form av bortkastede investeringer og tapte muligheter. De siste 75 millioner dollar eller så brukt av DuPont på å utvikle nylonsnor kunne ikke og gjorde faktisk ikke mye forskjell.

Med sikte på å maksimere avkastningen på investeringene deres i nylonforskning og produksjon, investerte Du Pont ikke nok i polyesterforskning. Fem år senere, på slutten av 60-tallet, vokste salget av dekksnor svært svakt, mens Silaniz-selskapet tok over 75 % av markedet. DuPont mistet en gylden mulighet til å ta ledelsen i konkurransen, en mulighet den kunne hatt hvis den hadde forutsett nylon-polyester S-kurveskiftet mer nøyaktig og hadde mot til å forfølge polyester på bekostning av nylon.

FORDELEN MED "ATCHERS"

Dekksnoreksemplet fremhever den tredje kjerneideen som er nødvendig for å forstå konkurransedynamikk: fremskriderens fordel. Mange ganger, i så forskjellige bransjer som pakket mat og datamaskiner, har det vært eksempler på at en leder i én generasjon teknologi har tapt mot et yngre, mindre selskap som bruker neste generasjons teknologi for å "angripe" et marked. Ved første øyekast ser denne modellen ut til å motsi intuisjonen. Det ser ut til at ledere har en enorm fordel fremfor nykommere og "joiners"

"ny": ha mer solid kapital, høyere tekniske kvalifikasjoner, bedre kjennskap til kjøper, sterke markedsposisjoner. Det ser ut til at fjerning av ledere, akkurat som fjerning av kvalifiserte "forsvarere" på slagmarken, vil kreve en fordel i ressurser i forholdet tre til én.

Men i tider med overgang til nye teknologier, har «fremskritt» sine egne fordeler. For det første har de høyere FoU-produktivitet fordi de jobber på den bratte delen av kurven, mens forsvarerne sitter fast på et punkt med synkende fortjeneste. Da Silaniz begynte å investere tungt i å forbedre polyester dekksnor, var forskningen omtrent fem ganger mer produktiv enn DuPonts forskning på nylonsnor.

For det andre har «angriperne» også en fordel i forskningsresultater. Hvis produktiviteten til forskning bestemmer teknisk effektivitet som en funksjon av anvendelsen av innsats, så bestemmer forskningsresultatene profitt som en funksjon av teknisk effektivitet, det vil si den økonomiske verdien av teknisk modernisering. Produktivitet multiplisert med resultater er lik avkastningen på investeringen i forskning og utvikling (fig. 7-3), som er et overordnet kriterium for verdien av en teknisk strategi.

Ris. 7-3. Avkastning på kapital investert i forskning og utvikling

Forskningsresultater er ikke et forhold som kan forutsies umiddelbart, som produktivitet. De påvirkes av endrede forbrukerpreferanser, industriell økonomi og de kombinerte strategiene til alle deltakerne. Det er spesielt vanskelig å beregne resultater når det kommer til nye teknologier, som noen ganger kan gi null resultater. Dette var tilfellet da vaskemiddelprodusenter investerte mye penger i å utvikle et produkt for en lysere optisk effekt.

Klær ble bokstavelig talt "hvitere enn hvite": lysere når de måles med laboratorieinstrumenter, men ikke like lyssterke når de oppfattes av forbrukeren med det blotte øye. Siden disse lysstyrkeforsterkerne ikke ga noen forbedring som kjøperen ville være villig til å betale for, var resultatene av forskningen null (og kunne til og med være negative, siden tilsetning av disse lysstyrkeforsterkerne til vaskemidler økte kostnadene ved å produsere pulverene).

Angriperne har en klar fordel med å oppnå resultater fordi de har investert lite eller ingenting i bransjen som blir angrepet. Bransjeledere er bundet på hender og føtter av sine investeringer i driftsteknologi - fabrikker, franchiseprodukter, ansattes kvalifikasjoner, etc. I likhet med DuPont med dekksnor vil de konkludere med at introduksjonen av nye teknologier vil ha en så betydelig innvirkning på å redusere priser og øke produksjonskostnadene knyttet til produksjon av nåværende produkter at den kombinerte effekten av å bruke eksisterende og ny teknologi vil være mindre enn hvis de fortsatte sin tradisjonelle virksomhet.

Til slutt får «advantages» reelle fordeler av arrogansen til ledere som opptrer som «forsvarere» av dagens teknologi.«Advocates» antar vanligvis at en evolusjonær tilnærming til teknologi er tilstrekkelig, selv om denne tilnærmingen ikke tåler de store og raske endringene. forårsaket av endringene i den teknologiske prosessen. De

anta at økonomiske indikatorer - markedsandeler, marginer - vil advare dem på forhånd om forestående fare. Men når offensiven gjenspeiles i disse indikatorene, vil det være for sent å endre kurs, fordi overgangen til nye teknologier allerede har gått for langt. Etter ti år med konkurranse i det amerikanske dekkmarkedet nådde markedsandelen til radialdekk bare 30 %, og dette indikerte neppe deres dominans i markedet. Men i løpet av de neste tre årene drev de bokstavelig talt andre typer dekk ut av markedet. Et annet typisk premiss for talsmenn er at de vet hva forbrukerne vil ha, hvilke konkurrenter de skal følge nøye med på, og hvilke teknologier som utgjør den største risikoen. Under teknologiske endringer kan disse antakelsene være misvisende, ettersom forbrukere vil bli tilbudt fordeler de tidligere ikke kunne ha forestilt seg, og små konkurrenter vil kunne komme i forgrunnen og stole på helt andre teknologier enn de som «forsvarere» er kjent med. Arroganse tillater ikke "forsvarere" å handle i henhold til situasjonen.

PROBLEMER MED "FØRSVARER"

Det potensielle bidraget fra bedriftenes FoU-aktiviteter øker gjennom bruk av nye vitenskapelige funn omtalt i ulike fora og publikasjoner, samt de som er utviklet av bedriftenes egne ansatte.

Siden kjernen i ethvert teknologisk skifte har vært en endring i selskapets kjernevirksomhet – si, i stedet for å kutte seil, installerer det nå motorer – må forsvarerne eller angriperne finne den mest grasiøse måten å gjøre en radikal endring på. Dette kan bety å ansette utenforstående, anskaffe andre selskaper eller sende ansatte til omskolering eller pensjonering. Å forberede seg på skiftene representerer i mange tilfeller endringer i bedriftskulturen, og siden den sterke kulturen som utvikler seg i «defender»-selskaper, vil sannsynligvis

"svelge eller eliminere den gryende kulturen til "fremmarsjerne", er det nødvendig for disse gruppene å være organisatorisk uavhengige. Selv strukturene i de to organisasjonene vil sannsynligvis være forskjellige: stabile, etablerte selskaper er best egnet til en funksjonell organisasjon, mens nye bedrifter - prosjektorientert matrisestruktur Forskjeller og hodepine for ledere, på

som blir "angrepet" vil fortsette å intensivere.

Men det er all grunn til å tro at lignende problemer vil oppstå for stadig flere bedrifter. Endringer i teknologi skjer oftere enn vi er klar over, og frekvensen deres fortsetter å øke. Organisasjonene som rir på toppen av bølgene av teknologisk endring i stedet for å løpe til land er de. som forstår implikasjonene av S-kurver og behovet for transformasjon.

TRENING OG TEKNISK LEDELSE FUNKSJONER

Å forbedre parametrene til teknologier har visse grenser, som manifesterer seg over tid, så vel som avhengig av de tekniske egenskapene til kostnadene som er investert i utviklingen.

Teknologigapet er avstanden mellom ytelsesparametere som ikke kan reduseres ved å øke kostnadene til moderne teknologier.

4. Spredning av innovasjoner

Dette er prosessen med deres distribusjon i økonomien. Mer spesifikt består det av forskyvning av gamle teknologier av nye, samt adopsjon av forbrukere av nye teknologier, noe som fører til dannelsen av nye prosesser som kan representeres av S-formede kurver.

hvor y er verdien av variabelen over tid,

i – tidsfaktor,

a, k, b - numeriske konstanter,

L er den øvre grensen for variabelen y.

5. Konseptet innovasjonsstrategi

Økonomisk (sosioøkonomisk) strategi er et system med langsiktig, bestemt av utviklingsmålet, holdninger (retningslinjer) for beslutningstaking som tillater fordeling av ressurser mellom alternative utviklingsveier og justering av denne fordelingen ved ekstern og intern drift. forholdene endres.

Strategi er en kompleks prosess som består av separate delsystemer (horisontale, motiverende, hierarkiske).

Horisontale delsystemer er produksjons- og ikke-produksjonssfærene, som igjen er delt inn i bransjer og individuelle organisasjoner og virksomheter. Over tid bremses veksten og utviklingen av hvert av delsystemene og videre utvikling er mulig på grunnlag av kvalitative endringer.

Opprettelsen av innovasjoner kan separeres i et eget system (innovasjonssfære) - det er ikke et enkelt organisasjonssystem. Komponentene er til stede i produksjons- og ikke-produksjonssfærene.

Innovasjonsstrategi er en strategi for utvikling av innovasjonssfæren.

Økonomiske og motiverende delsystemer er assosiert med at visse verktøy er nødvendige for å implementere strategier. Hvert slikt instrument utfører en spesifikk funksjon av skatte- eller kredittregulering, lønn osv.

Det hierarkiske delsystemet er knyttet til identifiseringen av fire strategiske nivåer: makronivå, sektornivå, regionalt og mikronivå.

Statlige (vitenskapelige) prioriteringer bestemmer hovedretningene for utvikling av vitenskap og teknologi som er av størst betydning for situasjonen til landet som helhet. Staten må identifisere prioriterte områder, utvikle strategier og legge til rette for gjennomføringen. En av hovedoppgavene til staten er å stimulere til gründervirksomhet.

6. Innovasjon og entreprenørskap

Det er forskjellige tilnærminger for å bestemme typer forretningsstrukturer; de er klassifisert i henhold til følgende kriterier:

Historisk form for forekomst;

Strategisk orientering;

Funksjonell orientering;

Holdning til innovasjon;

Motiverende konsistens;

Aktivitetsskala.

1. Historisk form for entreprenøriell evneorientering - den eldste formen er basert på slavearbeid.

middelaldergründer,

gründer fra kolonitidens erobringer (de første risikable bedriftene dukket opp),

gründer fra den tidlige kapitalismens tid (nye mål dukket opp, for eksempel akkumulering av teknisk kunnskap),

entreprenørskap fra epoken med kapitalkonsentrasjon (de første gründerarrangørene uten eiendom dukket opp),

gründere som organiserer statlige aktiviteter. bedrifter,

gründere-vitenskapsmenn (første halvdel av det 20. århundre),

Entreprenører-analytikere (hovedsakelig ansatt innen konsulentvirksomhet og analyser av ikke-finansielle markeder).

2. Strategisk orientering

Håndverksgründeren har ikke mye forretningserfaring, men er teknisk kompetent;

En gründer-strateg har lang erfaring, kapital og investeringsstøtte.

3. Funksjonell orientering

Entreprenør-produsent (om produksjonsspørsmål);

Entreprenør-leder (om ledelsesspørsmål).

4. I forhold til innovasjon

Prospector (det høyeste nivået, han utfører uavhengig banebrytende forskning);

Innovator (utfører systematisk innovasjoner, men er ikke alltid ledende innen sitt felt);

Følger (imiterer innovative aktiviteter, låner utviklingen til andre gründere);

Konservativ (innoverer hovedsakelig for å sikre konkurranseevne).

5. Motiverende konsistens er preget av målene om vekst, konsistens og uavhengighet.

6. Aktivitetsomfang

Nye prosesser og produkter kjennetegner innovasjoner knyttet direkte til produksjon og utsiktene for utvikling.

Nye markeder – søker etter nye måter å selge eksisterende løsninger på.

Et eget konsept er gründerleie - dette er inntekten mottatt som et resultat av en innovativ gründerbeslutning i perioden med monopolbruk.

For vellykket utvikling av innovativ produksjon er visse betingelser nødvendige (figur).

Et "teknologisk gap" er en periode eller del av overgangen fra én teknologi til en kvalitativt forskjellig (eller fra ett produkt til et kvalitativt forskjellig som tilfredsstiller det samme behovet). Riktig forutsigelse av øyeblikket for utbruddet av et teknologisk gap er ekstremt viktig både på mikronivå (for et enkelt selskap) og på makronivå for industrien eller staten som helhet.

Med fremveksten av det moderne stadiet av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen gikk bedrifter i høyt utviklede land, med P. Druckers ord, inn i "diskontinuitetens tidsalder", dvs. Hyppigheten av teknologiske forstyrrelser øker. Nye konkurransevilkår dukker opp. Alt dette krever nye tilnærminger fra ledere for å sikre en vellykket drift av selskapet. En offensiv innovasjonsstrategi er mest hensiktsmessig for denne situasjonen. Riktignok avhenger suksess i dette tilfellet i stor grad av ledernes intuisjon, deres evne til å ta risiko og av å løse mange andre organisatoriske og ledelsesmessige problemer.

De siste tiårene gir mange eksempler når teknologiske hull betydde at ikke bare individuelle produkttyper forsvant, men også hele bransjer og førte til fall og til og med konkurs i enkelte firmaer og fremveksten av andre.

Teknologiske hull er en av de mest alvorlige truslene i dag, som selv de mest velstående og velstående bedriftene ikke kan ignorere. Den økende hyppigheten av teknologiske forstyrrelser utgjør en rekke komplekse problemer for ledere knyttet til både organisering av organisasjonsaktiviteter og andre aspekter ved virksomhetens virkemåte.

Initiativtakere til innovasjon jobber under forhold med økt risiko, men med vellykket implementering av innovasjoner av proaktiv karakter har de en reserve av "økonomisk styrke", som kommer til uttrykk i nærvær av en portefølje av nye konkurransedyktige produkter som er lavere sammenlignet med gjennomsnittlige enhetsproduksjonskostnader.

En offensiv strategi er ekstremt kompleks når det gjelder å oppnå og opprettholde posisjoner og er forbundet med risiko. Det rettferdiggjør seg selv når man velger et passende lovende produksjonsområde, hvor bedriften konsentrerer all sin innsats (ressurser, vitenskapelig og teknisk potensial). Riktig valg av område og aktivitetsområde (markedssegment) gjør det mulig å strategisk planlegge et gjennombrudd med nye produkter i et bestemt segment og overvinne barrieren av høye kostnader for å implementere innovasjoner. I dette markedssegmentet, i en relativt kort periode (2-3 år), må bedriften dominere og opprettholde ledende posisjoner. Deretter, når konkurrerende bedrifter streber etter å vinne et bredt spekter av forbrukere av disse varene, er det nødvendig å omorientere seg enten til andre mulige innovasjoner, eller å gå inn i en kamp for salg i forhold med hard konkurranse. Hovedstrategien for offensive markedshandlinger fra firmaer som oppnår en overveldende fordel i det moderne markedet, er fokus på overlegenhet i innovasjon over sine konkurrenter og den konstante økningen i dette gapet.

For å bestemme plassen et selskap inntar i markedet og utvikle en hensiktsmessig strategi for innovativ utvikling, brukes en tilnærming basert på teorien om produktets livssyklus. Følgende stadier kan tas i betraktning: utvikling, vekst, modenhet og nedgang. For en innovasjonsstrategi rettet mot å utvikle nye produkter og teknologier, kan følgende korrespondanse etableres.