Toyotas bedriftskultur i korte trekk. Toyota Corporate Culture: Leksjoner for andre selskaper

La oss se på et eksempel på en vellykket utformet bedriftskultur hos Toyota.

Suksessen til Toyota avhenger ikke av spesifikke metoder, men av egenskapene til selskapets ledelseskultur: fokus på upåklagelig kvalitet til rimelige kostnader, gjensidig tillit mellom ledelse og ansatte, direkte og synlig deltakelse fra ledere i løsning av produksjonsproblemer og personalutvikling.

Bilselskaper over hele verden introduserer elementer av Toyota Production System, men i de fleste tilfeller lever ikke resultatene opp til forventningene. Drevet av Toyotas imponerende suksesser – gjenspeilet i markedsverdien, som i mars 2005 var nesten dobbelt så stor som Ford, GM og DaimlerChrysler til sammen – har mange produsenter kopiert noen av de mest synlige elementene i produksjonssystemet. Men få har konsekvent oppnådd samme driftseffektivitet som Toyota (se tabell 1). Hvorfor? Den viktigste årsaken er kanskje at bedrifter overdriver viktigheten av Toyotas ulike verktøy og teknikker – mens de er viktige, er de bare en måte å løse spesifikke problemer på. La oss fokusere på den virkelige kilden til Toyotas suksess, nemlig dens unike ledelseskultur.

Fem nøkkelfaktorer i Toyotas bedriftskultur

Hvis implementeringen av de eksterne egenskapene til Toyota Production System ikke støttes av nødvendig styringsinfrastruktur, ledelsesstil og kultur, vil forsøk på å gå over til slank produksjon mest sannsynlig ende i fiasko. Det er disse "kulturelle" faktorene, felles for alle Toyota-bedrifter (se tabell nr. 2), som skiller selskapet fra andre bilprodusenter.

1. Langsiktig fokus på å oppnå upåklagelig kvalitet til rimelige kostnader og skape en atmosfære av gjensidig respekt mellom ledere og ansatte. Grunnleggerne og dagens ledelse i Toyota legger stor vekt på miljøet og selskapets rolle i samfunnet.

2. Ledere finner den beste løsningen på et problem når de personlig studerer det på stedet. På den måten skaper de en lærende organisasjon. Ledere må være lærere, mentorer, rollemodeller, oppmuntre, og alltid sette listen høyt. Ledere må oppmuntre ansatte i frontlinjen til å gjøre spesifikke forretningsoppgaver godt. Ambisiøse mål er detaljerte og nedstammer fra de øverste nivåene i organisasjonen til de lavere, og støtten og initiativene som er nødvendige for å nå disse målene kommer nedenfra, fra ordinære ansatte. Ytterligere forbedringer er lettere å implementere takket være standardisering. Ledere har detaljerte, standardiserte prosedyrer til rådighet. De tar beslutninger om forbedringer basert på konsensus: diskusjoner gjennomføres ved hjelp av rapporter utarbeidet på ark A3, der alle forbedringsforslag er registrert.

Den mest omfattende definisjonen for helheten av disse fem komponentene i ledelseskulturen er "Toyota-metoden." Det var denne forpliktelsen til Toyota Way – ikke dens tallrike problemløsningsverktøy og teknikker – som hjalp selskapet til å bli verdens nest største bilselger. Dessuten anser ikke Toyota-ledelsen i det hele tatt disse verktøyene eller teknikkene som grunnleggende viktige elementer i selskapets produksjonssystem. De oppfattes som midlertidige svar på spesifikke problemer og anses derfor mer som mottiltak, fordi det med deres hjelp er umulig å finne en endelig løsning. For å få det mest komplette bildet av Toyotas bedriftskultur, er det nødvendig å undersøke alle fem grunnleggende elementer i detalj.

3. Samfunnsansvar, engasjement for kvalitet

Dette er et grunnleggende prinsipp, hovedkriteriet som alle viktige beslutninger fra selskapets ledelse sammenlignes mot. Toyotas samfunnsansvar gjenspeiles i deres forpliktelse til å tilby produkter av høy kvalitet til rimelige priser. For eksempel streber selskapets nordamerikanske divisjon etter å bidra til veksten av den amerikanske økonomien, stabiliteten og velværet til alle som er involvert i selskapets virksomhet (inkludert leverandører), og den generelle veksten til Toyota.

Tilsvarende språk finnes i policydokumentene til de fleste multinasjonale selskaper, men Toyota følger disse prinsippene mer konsekvent enn andre. Det er mange eksempler på dette. La oss si at selskapets ledelse offisielt krevde fra utviklerne av Lexus sedan at deres nye idé ikke har noe å gjøre med "gassslukere" som er underlagt økte skatter i USA. Ikke alle Toyota-konkurrenter er fortsatt i stand til å lage kraftige, men "rene" biler. Selskapet er også en av de første i bransjen som har laget et nytt, miljøvennlig kjøretøy med en hybrid bensin-elektrisk motor. Toyota investerer tungt i å utvikle andre grønne kjøretøyteknologier, inkludert hydrogen brenselceller og diesel- og bensinmotorer med direkte injeksjon. På grensen til fanatisme stammer Toyotas forpliktelse til å produsere pålitelige, trygge, holdbare og økonomiske "rene" biler også fra en sterk følelse av samfunnsansvar som møter behovene til både kunder (på grunn av lave driftskostnader og høye gjensalgsverdier) og samfunnet. generelt (siden bedriften dermed løser sosiale problemer knyttet til ren luft, energisparing osv.).

Denne forpliktelsen til disse prinsippene gjenspeiles i måten Toyota jobber med sine leverandører på. En gang tilbød for eksempel Toyota-anlegget, for å redusere kostnadene, å nekte tjenestene til en leverandør av to nøkkelkomponenter og sette opp produksjonen deres internt. Ideen var veldig attraktiv fordi den lovet rask avkastning samt ytterligere fordeler i form av kvalitet og lagerstyring. Ledelsen avviste imidlertid denne ideen: Selskapet forlot ikke bare outsourcing, men gjorde også leverandøren kjent med funnene fra forskningen, som ble utført for å identifisere muligheter for kostnadsreduksjon. Dette førte til at leverandøren ikke mistet jobben og reduserte kostnader. Dessuten signerte Toyota snart en kontrakt med ham om å levere komponenter til en annen modell. Dermed bekreftet selskapet sin forpliktelse til å finne en løsning som er gjensidig fordelaktig for alle interessenter. Faktisk var Toyota den første som delte sin egen ekspertise med leverandører for å hjelpe dem med å forbedre produktiviteten og redusere kostnadene. For eksempel i USA har Toyota laget en struktur som gir teknisk støtte til leverandører. På denne måten forsterker Toyota ånden av samarbeid og tillit som de har dyrket de siste tiårene. Dette bevises spesielt av det faktum at leverandørene stadig kaller selskapet en av de beste forretningspartnerne.

4. "Se med egne øyne": ledere går i forkant

Et av Toyotas ledelseskonsepter kan oversettes til russisk omtrent som «se med egne øyne». Ifølge den bør ledere gjøre seg kjent med den virkelige situasjonen direkte på stedet. I store selskaper tas beslutninger ofte «fjernt», men Toyota mener at det er umulig å få et sant bilde av problemet uten å se alt med egne øyne (se tabell nr. 3). Ved ankomst til stedet oppmuntrer lederen til teamarbeid blant menneskene som jobber på stedet, hjelper dem med råd og inspirerer dem med sitt eksempel. Dette styrker bedriftens kultur for kontinuerlig læring, siden lederens selve tilstedeværelse sørger for at ordinære ansatte vil ta aktiv del i å løse problemet, komme til bunns i det, og gjøre alt for å fikse problemet.

Eksempler på praktisk anvendelse av dette konseptet beviser effektiviteten av å ha en leder i forkant. Ved et av monteringsfabrikkene i Europa ble gjengene på skruene revet av ved festing av rattstammen. Først ble skruene ganske enkelt skiftet, og defekten ble forklart som skade under transport.

Det oppstod imidlertid feil igjen og igjen på samme samlebånd. Det ble funnet skruer med lignende skader på flere biler. Men ved de japanske foretakene der de samme bilene ble satt sammen, skjedde ingenting slikt, noe som betyr at selskapet bestemte at det hele var et spørsmål om monteringsoperasjoner.

Men til tross for alle anstrengelser, kunne ikke problemet løses. Lederen brukte mer enn én time på samlebåndet, hvor han personlig strammet skruer og observerte arbeidernes handlinger. Som et resultat skjønte han at roten til problemet var et brudd på dimensjonskjeden, som oppsto fordi forskjellige stemplingsformer ble brukt i Europa og Japan, d.v.s. Det var designet, ikke byggekvaliteten, som hadde skylden.

Til å begynne med tvang ledelsen, basert på annenhåndsinformasjon, arbeiderne til å konsentrere seg om montering. Men allerede på stedet var lederen overbevist om at fraværsdiagnosen var feil og ledet teamets innsats i riktig retning.

Som et resultat ble problemet løst. Takket være denne hendelsen var anleggsledere overbevist om at når feil oppstår på linjen, må de først se alt med egne øyne og først deretter lete etter en løsning på problemet.

5. Ledere er lærere, mentorer, rollemodeller

Det antas ofte at opplæring av ansatte er personalavdelingens ansvar. Ledere har ikke tid til å spille rollen som mentorer og lærere. I beste fall aksepterer de rollen som et forbilde, men samtidig foretrekker de å holde seg unna «folket», fokusere på kortsiktige resultater og styre underordnede i en retningsgivende stil. Toyota-ledere, tvert imot, streber etter å være ekte eksperter: de kan lære sine underordnede de nødvendige ferdighetene rett på stedet (se tabell nr. 4). Som mentor er hver leder ansvarlig for den faglige utviklingen av sine direkte rapporter, og alle nyansatte gjennomgår et spesielt opplæringsprogram. Toyota-ledere (på arbeidsledernivå og over) går foran som et godt eksempel ved å delta aktivt i den daglige driften av selskapet og jobbe sammen med arbeidere. I tillegg må lederen hele tiden komme med ideer som tvinger folk til å utvikle seg og sette høye mål.

Toyota-ledere forventer alvorlige prestasjoner fra sine underordnede og hjelper dem å nå sine mål (se diagram nr. 1). Det høye forventningsnivået stammer fra måten Toyota behandler sine menige ansatte på. Arbeidere er høyt respektert her, så ledere er klare til å hjelpe dem på alle mulige måter: å være lærere, mentorer og rollemodeller for dem. Det er svært vanskelig for mange vestlige selskaper å reprodusere denne relasjonsmodellen, men dette er nettopp en av hemmelighetene bak Toyotas langsiktige suksess. Det viktigste er at Toyota-arbeidere forstår at høy respekt også betyr høye forventninger, noe som betyr at de må løse problemer på egenhånd. Arbeidstakere løper ikke etter hjelp av noen grunn, og skjuler absolutt ikke problemer, de anser seg selv berettiget til å legge frem sine egne løsninger og tilby dem til ledere.

6. Høy bar for ordinære ansatte

Når de implementerer bedriftsomfattende endringsprogrammer, bygger de fleste bedrifter, uten å være klar over det, inn i dem en "tankegang for fiasko." Som regel styres store reformer av alt og alle av mer enn ambisiøse mål satt ovenfra. Et omfattende opplæringsprogram rulles ut, men ansatte som gjennomfører det har liten mulighet til å sette sin nye kunnskap og ferdigheter ut i livet. Ansatte føler at dette er en annen kortvarig hobby innen ledelse, og motstår derfor passivt programmet og gir ikke etter for overtalelsen fra initiativtakerne og oppfordringer fra toppledere. Til slutt ender hele ideen i fiasko.

Hos Toyota mobiliserer de tvert imot vanlige ansatte for å løse konkrete forretningsproblemer. Lag er direkte gitt svært ambisiøse mål og utstyrt med midler for å nå dem. Samtidig utvikler hvert team sine egne målindikatorer, og ledere hjelper kun medlemmene med å komme til enighet om indikatorene. Til slutt standardiserer frontlinjemedarbeidere beslutninger. Takket være ledernes konstante innsats er Toyota-ansatte allerede godt trent, de vet at de kan gi viktige bidrag til selskapets utvikling og de vil aldri bli tvunget til å delta i meningsløse bestrebelser.

7. Standardisering gjør det lettere å forbedre seg ytterligere

Selskapet forstår at standardisering av arbeidsprosesser er avgjørende for kontinuerlig forbedring. Ethvert avvik fra standardprosedyren anses enten som en forbedring og effektivitetsøkning, eller som en feil som må rettes opp. Uansett vil eksisterende standard forbedres. Toyota-ledere styres av ordene til Henry Ford, som hevdet at dagens standardisering er grunnlaget for morgendagens forbedringer. Toyotas mest populære mekanisme for å koordinere beslutninger mellom interessenter er en rapport satt sammen på et A3-ark. Rapportformatet ble designet for å gjenspeile den nåværende situasjonen, registrere forbedringsforslaget, beskrive de forventede fordelene og endringene som skjedde etter implementeringen, implementeringsstadier, kontrollmekanismer og tidsplan. Og alt dette måtte passe på én enkelt side (slik at det enkelt kunne reproduseres og distribueres). Rapporten sendes til alle interessenter for gjennomgang, de gir sine tilbakemeldinger, og basert på deres tilbakemelding justeres rapporten, hvoretter ledelsen godkjenner den endelige versjonen. A3-rapporten erstatter de vanlige ovenfra-og-ned-direktivene i tradisjonelle virksomheter som mellomledere og ansatte skal følge. Denne nye kommunikasjonsmekanismen lar alle deltakere i en prosess utveksle synspunkter, garanterer rask implementering av en avtalt beslutning og effektiviteten til endringene som er gjort.

Viktigheten av konsistens

Konsistens er kanskje den mest pålitelige indikatoren på suksess for et selskap i den hardt konkurranseutsatte bilindustrien, og få aktører har vært så konsekvent suksessrike som Toyota. I 2003 tok selskapet, uten å ty til fusjoner og oppkjøp, Ford og tok andreplassen i bilsalg i verden. I 2007 vil den kunne konkurrere om håndflaten med General Motors. Disse resultatene er i samsvar med filosofien om kontinuerlig forbedring. Toyota har også vellykket implementert dem i sine fabrikker i Nord-Amerika, Europa og andre geografisk og kulturelt mangfoldige regioner. Dessuten er den langsiktige suksessen til joint venture det opprettet i samarbeid med GM, New United Motors Manufacturing Inc. viser at "Toyota-metoden" ikke bare kan brukes på nye, men også på eksisterende bedrifter. Andre bilprodusenter har streker av suksess og fiasko, men Toyota har alltid lyktes nettopp fordi den stolte på disse fem prinsippene.

Konklusjon:

Bedriftskultur er et sett med atferdsegenskaper som kreves for organisasjoner som er en del av bedriftsstrukturen. Bedriftskultur påvirker direkte ytelsen til organisasjoner. Inntil nylig ble det hevdet at det under våre forhold er umulig å nærme seg entreprenørskap ikke bare fra et synspunkt om ekte moral, men også fra kriteriene for vestlig etikk og bedriftsetikk. Men i dag er det flere innenlandske etiske regler som er vedtatt av både forretningsorganisasjoner og bedriftsstrukturer.

Basert på materialene som er studert, kan vi komme til den konklusjon at organisasjonskultur (bedrifts)kultur er:

Implisitt, usynlig og uformell «bevissthet» i organisasjonen – tenkemåte, ledelseskultur (ledelsesideologi, lederstiler og problemløsning fra ledere, deres oppførsel generelt), som bestemmer organisasjonens policy i forhold til ansatte, partnere og kunder;

Et sett med de viktigste ideene, synspunktene, grunnleggende verdier og standarder, tro, etiske normer, tro og forventninger støttet av organisasjonen, som er ubevist akseptert av flertallet av ansatte, gir folk retningslinjer for deres aktiviteter og bestemmer veien av forening og konsistens av ledelse, strukturelle divisjoner og individuelle ansatte;

Det ytre uttrykket for disse holdningene er metoder for å løse problemer og nå de mål organisasjonen står overfor; et system med forbud og «spilleregler» som må følges for å lykkes i organisasjonen; en måte å drive forretning på i en gitt "lokalitet" som nykommere må lære og i det minste delvis akseptere for å bli "en av sine egne" i teamet;

Definert av disse normene og reglene, som stadig gjentar, vanlige former for atferd, kommunikasjon, relasjoner og interaksjon både innenfor og utenfor organisasjonen; skikker, skikker, tradisjoner, ritualer, måter å vise respekt på, spesielt språk, myter, legender, organisasjonens helter, historier om den og dens ledere, slagord, organisatoriske ritualer og ritualer, tabuer, etc. Spesielle "fangede" ferdigheter som ansatte demonstrerer når de utfører visse oppgaver og som ikke nødvendigvis er nedtegnet på noen måte skriftlig;

Integrering av symboler som en organisasjon lager for å karakterisere seg selv (romlayout, kontorinnredning osv.);

Det psykologiske klimaet som genereres av alle disse faktorene er "stilen" til en gitt organisasjon, en følelse som formidles gjennom organiseringen av fysisk rom og måten medlemmene av organisasjonen samhandler med hverandre, med klienter eller andre personer utenfor organisasjonen. organisasjon.

Bedriftskultur finnes i enhver organisasjon, uavhengig av størrelse og aktivitetsfelt. Dette forklares med det faktum at ethvert fellesskap har sine egne prinsipper, normer, regler, prosedyrer og ritualer som veileder medlemmene i gruppen. Med andre ord kan organisasjonskultur forstås som et sett med prinsipper, verdier og regler for organisasjonen, som deles av flertallet av medlemmene og overføres fra generasjon til generasjon. I tillegg til de generelle reglene er det i hvert lag også subkulturer som dannes innenfor individuelle grupper (avdelinger, avdelinger, likesinnede).

Som ethvert system består bedriftskultur av visse komponenter som skiller seg fra hverandre i deres synlighet og kompleksitet.

En av komponentene i organisasjonskulturen er dens synlighet. Det vil si hva man kan se, høre eller føle når man observerer en gruppe med en ukjent kultur: kontormiljøet og interiøret, teknologi som brukes, produkter og tjenester, kommunikasjonsstil, myter og historier, filosofi, bedriftsarrangementer og seremonier. Det er imidlertid umulig å trekke konklusjoner om kvaliteten på bedriftskulturen ved kun å observere dens synlige del. For en dypere forståelse er det nødvendig å vurdere dets neste element - delte verdier. Den inneholder verdiene og normene som er erklært og bekjent av selskapets team. Disse inkluderer arbeidsfilosofien og -prinsippene, bedriftens verdier, som deles av flertallet av ansatte og bidrar til å opprettholde en arbeidsatmosfære i bedriften.

Bibliografi

1. Demin D. A. Bedriftskultur / Demin A. D. – M.: Unity, 2010.- 356

2. Emelyanov E.N. Bedriftskulturens rolle i kampen mot konkurrenter / Emelyanov N. E. – M.: Omega-L, 2008. – 168 s.

3. Ivanov M.A. Organisasjonskultur og ledelse / Ivanov A. M. - St. Petersburg: Peter, 2002. – 248 s.

4. Kondratiev V.V. Bedriftskultur og ledelse / Kondratiev V.V. – M.: Eksmo, 2006. -160 s.

5. Mazur I.I. Konsernledelse / Mazur I.I. – M.: Videregående skole, 2007. – 303 s.

6. Orlova E.V. Corporate governance / Orlova V.E. –M.: Norma, 2007.-287 s.

7. Spivak V. A. Bedriftskultur: teori og praksis / Spivak A. V. - M.: Peter, 2007. – 256 s.

8. Toroptsov V.Ts. Bedriftskultur og endringsledelse / Toroptsov Ts.V. - M.: Phoenix, 2007.-192 s.

9. Khrabrova I.A. Corporate governance: issues of integration / Khrabrova A.I. - M.: Alpina, 2005. - 198 s.

10. Mikro- og makroøkonomi: Workshop. - St. Petersburg: JSC Litera Plus, St. Petersburg Orchestra, 1994.

11. Perlaki I. Innovasjoner i organisasjoner / Personalledelse - 05 - Nr. 4 - S.63

12. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Organisasjonsledelse -. Infa-M, 2000, 256 s.

13. Offisielle oppgaver. Tariff- og kvalifikasjonsegenskaper / Utg. N.I. Polezhaeva // Sosial beskyttelse. -- 1996. -- Utgave. 10.S.45

14. Sosialstatistikk: Lærebok / Utg. I.I. Eliseeva. -- M.: Finans og statistikk, 1997.

15. Sukhorukova M. Verdier som et nøkkelelement i organisasjonskultur / Sukhorukova M. // Personalledelse - 2001 - Nr. 4 - S. 56

16. Tarasov V.K. Personell - teknologi: utvelgelse og opplæring / Personalledelse -2004 - nr. -6 -P.27

17. Organisatorisk personalledelse: Lærebok / Utg. OG JEG. Kibanova. -- 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2001.

18. Franklin R. Features of modern culture // Personal Management, nr. 11, 2003, s. 79-80

applikasjoner

Tabell 1

tabell 2

Toyotas ledelseskultur er basert på fem nøkkelelementer.
Langsiktig filosofi	Å gagne samfunnet som helhet er et av hovedmålene til grunnleggerne og nåværende ledere av Toyota.
Ledelsens involvering	Ledere studerer personlig problemer på stedet, noe som muliggjør kontinuerlig læring for ansatte.
Sikre høy effektivitet	Høye mål går ned fra de øvre nivåene til de nedre. Støtten og initiativet som trengs for å nå målene kommer fra menige.
Prosessstandardisering	Kontrollert gjennom detaljerte, standardiserte prosedyrer. Beslutninger om forbedringer tas ved konsensus: diskusjon gjennomføres ved hjelp av A3-rapporter, der alle forbedringsforslag registreres.
Lederens rolle	Ledere fungerer som lærere og veiledere og blir rollemodeller

Tabell 3

Ledere utfordrer
Kjernetro	Ledernes rolle
– Mulighetene for forbedring er uendelige	-Det utvikles nye ideer som bidrar til å oppnå resultater og utvikle medarbeidere
– De beste løsningene finner vanlige ansatte	- Bistå og lære opp ansatte
-Kompleksiteten i oppgavene viser at ansatte er respektfulle og oppmerksomme.	-Utdanne medlemmer av deres team og eksterne partnere
-Komplekse oppgaver tvinger oss til å se etter ikke-standardiserte tilnærminger	- Tar imot innovative ideer, men diskuterer dem i detalj før implementering
-Utfordrende oppgaver gir deg trygghet i dine evner	- Feire ansattes prestasjoner

Mazur I.I. Konsernledelse / Mazur I.I. – M.: Videregående skole, 2007. – 303 s.

Hunt Deion Leder mennesker i et selskap / trans. fra engelsk – M.: Olimp-Business, 1999. S.-193

Toroptsov V.Ts. Bedriftskultur og endringsledelse / Toroptsov Ts.V. - M.: Phoenix, 2007.-192 s.

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Toyota Corporate Culture: Leksjoner for andre selskaper

Toyota kultur

Hjertet og sjelen til Toyota Way

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisboa London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapore Sydney Toronto

Publisert med bistand fra Orgprom Center

Oversettelse M. Samsonova

Vitenskapelig redaktør E. Bashkardin

Igangsettingsredaktør S. Turco

Prosjektleder A. Polovnikova

Teknisk redaktør N. Lisitsyna

Korrektor E. Aksenova

Datamaskinoppsett M. Potashkin, A. Fominov

Forord til den russiske utgaven

I følge en rekke studier praktiserer en del (opptil 8-10%) av innenlandske bedrifter mager produksjon i en eller annen grad. Men samtidig vet mer enn halvparten (60%) av lederne enten ikke eller har en veldig vag idé om hva det er. Riktignok tror omtrent halvparten av de resterende at de vet alt eller nesten alt om dette, men har ennå ikke bevist kunnskapen sin på noen måte. Så, faktisk, minst 80%, og til og med 90–95% av russiske bedriftsledere forstår ikke fullt ut essensen av lean manufacturing og aksepterer ikke nøkkelpostulatene til dette gjennombruddskonseptet. Og hvis de erklærer tilslutning til denne metoden, er det bare fordi det i dag er mote å snakke om denne "månen", studere den, tegne den, skrive om den, etc., etc. I motsetning til oss, i utviklede økonomier mer halvparten av selskapet ledere (fra 60%) vet ikke bare om lean manufacturing, men bruker også aktivt denne metoden. Så det er ikke overraskende at når det gjelder arbeidsproduktivitet ligger vi bak disse økonomiene - og omtrent like mye som denne typen ledelse er mindre vanlig i vårt land. Det er all grunn til å vurdere uvitenhet eller misforståelse av prinsippene for lean manufacturing som en feil i utdanningen til russiske ledere.

Dessverre skryter vi noen ganger av vår mangel på utdanning: "Hva slags sekt er dette - Lin, de fant opp alle mulige ting! Du må jobbe godt og ansvarlig, og det nytter ikke å skremme deg med fremmedord. Det var ikke japanerne som fløy ut i verdensrommet. Men her har vi...» Det er ille at dette (eller noe lignende) kan høres fra 5 til 20 % av bedriftslederne.

Begrepet ble introdusert for mer enn et kvart århundre siden i USA for å definere det nyskapende ledelsesbegrepet og ble innført i denne formen på de fleste språk, inkludert europeiske. Lean Thinking – Lean-tenkning, Lean-ledelse. I følge ledende innenlandske eksperter er det mer nyttig å låne dette uttrykket direkte gjennom translitterasjon, siden ingen vellykkede oversettelsesforsøk er registrert. Oversettelsesalternativet "lean production", etter vår mening, gjenspeiler ikke begrepets fylde; dessuten blir det ofte oppfattet på assosiativt nivå som en rent utilitaristisk handling, langt fra meningen som ligger i det hos Toyota. Tenk for eksempel på forslaget fra en deltaker i forbedringsaktiviteter om å være "nøysom" med forsyninger, for å spare på innkjøp - å se etter rustne muttere og bolter i gresset: "Det er mange av dem her, så la oss legge dem å bruke."

For sammenligning, prøv å oversette ordene "innovasjon", "modernisering", "klynge", "bil", "datamaskin" til russisk ... Ikke et eneste innfødt russisk ord, alt er lånt, men ingen bryr seg om hva som ble lånt - Ordene har blitt hjemmehørende for oss. Så tror jeg det blir med Lean og Kaizen – nå er det en prosess med å introdusere begrepene i daglig bruk av ledelse.

Hvordan overvinne stabsmotstand? Det er bare én måte - vi må forstå naturen til denne motstanden og forhindre dens grunnårsak: uten press er det ingen motstand, det vil ikke være noen "implementering" - det vil ikke være noen avvisning. Hvordan konvertere den potensielle motstandsenergien til den kinetiske endringsenergien, først snu vektoren i riktig retning? Er dette virkelig mulig? Kanskje vi i stedet for ordet «implementering» burde bruke begrepene «konstruksjon», «transformasjon», «utvikling»? Har nettopp byttet ut ordet - og du kan allerede kjenne forskjellen? Og det er viktig at handlingene dine ikke motsier ordene dine, men fyller dem med passende innhold.

Vi er vant til vakre slagord om verdien av menneskelig potensial, men vi tenker sjelden på hva som ligger bak. Her ved inngangen til anlegget er det fantastiske ord om at "ansatte er den mest verdifulle eiendelen." Vi leser og gleder oss – alt stemmer. Vi går på verkstedet, og – herregud! – hvor mange brudd på dette fantastiske slagordet er det! Her er arbeidsplassen innredet med sikkerhetsbrudd. En ansatt har gjort en feil og skjuler den skadede delen til hans overordnede ser den. Her er en klient som prøver å få erstatning for en forsikret hendelse, og lederen av forsikringsselskapet "dynamiserer" ham rutinemessig. Hvorfor det? Kanskje butikksjefen er en fiendtlig spion eller en protégé av konkurrenter? Eller er forsikringssjefen utspekulert i jakten på et eget mål? Alt er mye dypere. Ledelsen av nesten alle bedrifter siden sovjettiden har holdt seg til en dualismekultur: vi skriver én ting, tenker den andre og gjør den tredje. Det er for få virksomheter hvor alt det ovennevnte er sammenfallende.

Toyota kultur

Hjertet og sjelen til Toyota Way

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisboa London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapore Sydney Toronto

Publisert med bistand fra Orgprom Center

Oversettelse M. Samsonova

Vitenskapelig redaktør E. Bashkardin

Igangsettingsredaktør S. Turco

Prosjektleder A. Polovnikova

Teknisk redaktør N. Lisitsyna

Korrektor E. Aksenova

Datamaskinoppsett M. Potashkin, A. Fominov

Forord til den russiske utgaven

Liker minner oss om behovet for å koble det vi ser med det som skjer, matche folks oppførsel og reaksjoner på avvik og problemer med hva de tenker om det. Hos Toyota er hovedmottoet streng overholdelse av alle slagord: gjensidig respekt mellom ledelse og ansatte, felles arbeid med problemer og feil, fokus på årsakene og å nekte å lete etter skyldige. Her er søk og løsning av problemer årsaken til vitenskapelig forskning, med hypoteser og eksperimenter, med rett til å gjøre feil og garantert beskyttelse.

Altfor ofte, i jakten på resultater, introduserer vi akkordarbeid (stimulerer ikke de beste menneskelige egenskapene), tar bevisst avstand fra problemer og reduserer løsningen og forebyggingen av dem til å finne og straffe de ansvarlige. En slags grotteorden! Og det er ikke overraskende at noen ganger hevder ledere av slike bedrifter at de allerede har implementert "lean produksjon". Hva må de overvinne? Steget fra "Jeg vil ikke vite, vi trenger ikke dette" til "Jeg vet at dette er nødvendig, og jeg hørte noe om det, jeg prøver å implementere det" - de har allerede gjort det. Det neste trinnet er å gjenkjenne gapet mellom «jeg vet» og «jeg forstår», deretter mellom «jeg forstår» og «jeg kan», så mellom «jeg kan» og «jeg gjør», og til slutt, å gå fra « Jeg gjør så godt jeg kan og når jeg har tid" til "Jeg lever etter dette og tillater ikke det minste avvik."

Toyota kultur
Hjertet og sjelen til Toyota Way
Jeffrey K. Liker
Michael Hoseus
McGraw – Hill
New York Chicago San Francisco Lisboa London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul
Singapore Sydney Toronto

Publisert med bistand fra Orgprom Center
Oversettelse M. Samsonova
Vitenskapelig redaktør E. Bashkardin
Igangsettingsredaktør S. Turco
Prosjektleder A. Polovnikova
Teknisk redaktør N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Datamaskinoppsett M. Potashkin, A. Fominov
© McGraw-Hill, 2008
© Oversettelse. Center Orgprom LLC, 2011
© Utgave på russisk, design. Alpina LLC, 2011
© Elektronisk utgave. Alpina Publisher LLC, 2012

Forord til den russiske utgaven

Kjære venner, kolleger, kamerater og våpenbrødre! Du holder i hendene et etterlengtet verk som kaster lys over et lite studert og praktisk talt ubelyst kunnskapsområde. I likhet med den andre siden av månen, hvis eksistens mange ikke tenkte på, selv om de antok at den eksisterte, refererer Lean management eller lean manufacturing til dårlig underbyggede fenomener, hvis natur forble ukjent i lang tid eller ble tolket kl. nivået av sjamanisme. Etter min mening tilsvarer forskningen til Jeffrey Liker og Michael Hoseus fra synspunktet til moderne vitenskapelig ledelse de revolusjonerende oppdagelsene til Galileo, Newton, Einstein, Tsiolkovsky ...
I følge en rekke studier praktiserer en del (opptil 8-10%) av innenlandske bedrifter mager produksjon i en eller annen grad. Men samtidig vet mer enn halvparten (60%) av lederne enten ikke eller har en veldig vag idé om hva det er. Riktignok tror omtrent halvparten av de resterende at de vet alt eller nesten alt om dette, men har ennå ikke bevist kunnskapen sin på noen måte. Så, faktisk, minst 80%, og til og med 90–95% av russiske bedriftsledere forstår ikke fullt ut essensen av lean manufacturing og aksepterer ikke nøkkelpostulatene til dette gjennombruddskonseptet. Og hvis de erklærer tilslutning til denne metoden, er det bare fordi det i dag er mote å snakke om denne "månen", studere den, tegne den, skrive om den, etc., etc. I motsetning til oss, i utviklede økonomier mer halvparten av selskapet ledere (fra 60%) vet ikke bare om lean manufacturing, men bruker også aktivt denne metoden. Så det er ikke overraskende at når det gjelder arbeidsproduktivitet ligger vi bak disse økonomiene - og omtrent like mye som denne typen ledelse er mindre vanlig i vårt land. Det er all grunn til å vurdere uvitenhet eller misforståelse av prinsippene for lean manufacturing som en feil i utdanningen til russiske ledere.
Dessverre skryter vi noen ganger av vår mangel på utdanning: "Hva slags sekt er dette - Lin, de fant opp alle mulige ting! Du må jobbe godt og ansvarlig, og det nytter ikke å skremme deg med fremmedord. Det var ikke japanerne som fløy ut i verdensrommet. Men her har vi...» Det er ille at dette (eller noe lignende) kan høres fra 5 til 20 % av bedriftslederne.

Her må vi bli enige om vilkår. Lean - fra engelsk Lean - passform, mager, slank, uten giftstoffer, uten fett. Målet og grunnlaget for Lean-metodikken er å involvere alt personell i å forbedre prosesser med sikte på stadig å forbedre dem og øke effektiviteten, gjennom effektiv utvikling og maksimal realisering av menneskelig potensial, basert på gjensidig respekt fra eiere, ledelse og ansatte.
Begrepet ble introdusert for mer enn et kvart århundre siden i USA for å definere det nyskapende ledelsesbegrepet og ble innført i denne formen på de fleste språk, inkludert europeiske. Lean Thinking – Lean-tenkning, Lean-ledelse. I følge ledende innenlandske eksperter er det mer nyttig å låne dette uttrykket direkte gjennom translitterasjon, siden ingen vellykkede oversettelsesforsøk er registrert. Oversettelsesalternativet "lean production", etter vår mening, gjenspeiler ikke begrepets fylde; dessuten blir det ofte oppfattet på assosiativt nivå som en rent utilitaristisk handling, langt fra meningen som ligger i det hos Toyota. Tenk for eksempel på forslaget fra en deltaker i forbedringsaktiviteter om å være "nøysom" med forsyninger, for å spare på innkjøp - å se etter rustne muttere og bolter i gresset: "Det er mange av dem her, så la oss legge dem å bruke."
For sammenligning, prøv å oversette ordene "innovasjon", "modernisering", "klynge", "bil", "datamaskin" til russisk ... Ikke et eneste innfødt russisk ord, alt er lånt, men ingen bryr seg om hva som ble lånt - Ordene har blitt hjemmehørende for oss. Så tror jeg det blir med Lean og Kaizen – nå er det en prosess med å introdusere begrepene i daglig bruk av ledelse.

For de av dere, kjære lesere, som har smakt på «implementering av lean manufacturing» eller «implementering av Lean» i løpet av de siste åtte årene, som vet at nøkkelen her er det første ordet, at prosessen med «implementering» er en "bryte gjennom kneet" eller noe lignende, denne boken vil hjelpe deg å endelig forstå hva som forårsaket utilfredsstillende resultater, mange "Potemkin-landsbyer" og noen ganger fullstendig fiasko. For de som ennå ikke har tatt denne vanskelige veien, vil boken vise hvordan man ikke kan gjenta de mange feilene til sine forgjengere.
Hvordan overvinne stabsmotstand? Det er bare én måte - vi må forstå naturen til denne motstanden og forhindre dens grunnårsak: uten press er det ingen motstand, det vil ikke være noen "implementering" - det vil ikke være noen avvisning. Hvordan konvertere den potensielle motstandsenergien til den kinetiske endringsenergien, først snu vektoren i riktig retning? Er dette virkelig mulig? Kanskje vi i stedet for ordet «implementering» burde bruke begrepene «konstruksjon», «transformasjon», «utvikling»? Har nettopp byttet ut ordet - og du kan allerede kjenne forskjellen? Og det er viktig at handlingene dine ikke motsier ordene dine, men fyller dem med passende innhold.
Vi er vant til vakre slagord om verdien av menneskelig potensial, men vi tenker sjelden på hva som ligger bak. Her ved inngangen til anlegget er det fantastiske ord om at "ansatte er den mest verdifulle eiendelen." Vi leser og gleder oss – alt stemmer. Vi går på verkstedet, og – herregud! – hvor mange brudd på dette fantastiske slagordet er det! Her er arbeidsplassen innredet med sikkerhetsbrudd. En ansatt har gjort en feil og skjuler den skadede delen til hans overordnede ser den. Her er en klient som prøver å få erstatning for en forsikret hendelse, og lederen av forsikringsselskapet "dynamiserer" ham rutinemessig. Hvorfor det? Kanskje butikksjefen er en fiendtlig spion eller en protégé av konkurrenter? Eller er forsikringssjefen utspekulert i jakten på et eget mål? Alt er mye dypere. Ledelsen av nesten alle bedrifter siden sovjettiden har holdt seg til en dualismekultur: vi skriver én ting, tenker den andre og gjør den tredje. Det er for få virksomheter hvor alt det ovennevnte er sammenfallende.
Liker minner oss om behovet for å koble det vi ser med det som skjer, matche folks oppførsel og reaksjoner på avvik og problemer med hva de tenker om det. Hos Toyota er hovedmottoet streng overholdelse av alle slagord: gjensidig respekt mellom ledelse og ansatte, felles arbeid med problemer og feil, fokus på årsakene og å nekte å lete etter skyldige. Her er søk og løsning av problemer årsaken til vitenskapelig forskning, med hypoteser og eksperimenter, med rett til å gjøre feil og garantert beskyttelse.
Altfor ofte, i jakten på resultater, introduserer vi akkordarbeid (stimulerer ikke de beste menneskelige egenskapene), tar bevisst avstand fra problemer og reduserer løsningen og forebyggingen av dem til å finne og straffe de ansvarlige. En slags grotteorden! Og det er ikke overraskende at noen ganger hevder ledere av slike bedrifter at de allerede har implementert "lean produksjon". Hva må de overvinne? Steget fra "Jeg vil ikke vite, vi trenger ikke dette" til "Jeg vet at dette er nødvendig, og jeg hørte noe om det, jeg prøver å implementere det" - de har allerede gjort det. Det neste trinnet er å gjenkjenne gapet mellom «jeg vet» og «jeg forstår», deretter mellom «jeg forstår» og «jeg kan», så mellom «jeg kan» og «jeg gjør», og til slutt, å gå fra « Jeg gjør så godt jeg kan og når jeg har tid" til "Jeg lever etter dette og tillater ikke det minste avvik."
Det er vanskelig, og noen ganger umulig, å ta disse stegene og gå til neste nivå uten å finne svar på sentrale spørsmål: hvordan velge personell som vil dele selskapets mål og kultur? Hvordan skape en kultur der oppførsel i strid med kaizens ånd er umulig? Hvordan oppnå kontinuerlig verdiøkning i talentpipelinen? Hvordan sikre at målene til bedriften og de ansatte er sammenfallende? Ut fra hvilke prinsipper og kriterier forvalter du talent? Hvordan bygge kompetanse slik at ansatte og bedriften ser og forstår hverandres perspektiver og handler sammen? Hva er hovedsaken i den nye kulturen? Hvilke egenskaper, hvilken atferd og hvilke overbevisninger er det preget av? Ved hvilke ytre manifestasjoner kan du identifisere en bedrift hvor Lean-teknikken er introdusert? Hva tror ansatte i slike selskaper og hvordan oppfører de seg i usikre situasjoner?
Du kan finne svar på alle disse spørsmålene selv. Men denne boken gir en uvurderlig mulighet til å spare tid på å «gjenoppfinne hjulet», og gir rom for tolkninger og versjoner av de grunnleggende lovene i Lean-kulturen som enhver tenkende leder kan formulere. Vel, "nøkkelen til starten." Velkommen til det "nye testamentet" om vitenskapelig ledelse av det 21. århundre!
Alexey Baranov,
President for gruppen av selskaper "Orgprom"

Del I Hva er Toyota-kultur?

Hvis du samler mennesker, som hver utfører sine plikter maksimalt, vil deres evner vokse ikke i aritmetikk, men i geometrisk progresjon.
Kiichiro Toyoda, grunnlegger av Toyota Motor Company

Kapittel 1 Toyotas bedriftskultur er en kjernedel av deres DNA

Prosessen med å lære om Toyotas produksjonssystem kan betraktes som uendelig. Jeg tror ikke jeg forstår det helt selv, selv om jeg jobbet for dette selskapet i 43 år!
Katsuaki Watanabe, president i Toyota Motor Corporation

Hvorfor er ikke Lean og Six Sigma nok?

Hvis du ber en person som kjenner Toyota-systemet godt om å besøke og evaluere enhver bedrift for overholdelse av lean manufacturing-konseptet, vil den få en veldig lav vurdering, fordi eksperten først og fremst vil ta hensyn til ikke Six Sigma-rapportgrafene og imponerende besparelser tall, men hvordan arbeidet skrider frem i gemba - er det noen avbrudd i flyten (er det noe avfall), er det store reparasjonsområder (indikasjon på dårlig kvalitet), følges standard driftsprosedyrer, er produksjon basert på takttid , er butikkpersonale involvert i det daglige arbeidet med løsningsproblemene mv.
Helt fra begynnelsen trodde Toyota at investering i menneskelig kapital var nøkkelen til suksess. Toyota Production System handler om bedriftskultur – måten folk tenker og oppfører seg på, som er dypt forankret i selskapets filosofi og prinsipper. Fokus er på respekt for mennesker og kontinuerlig forbedring.
Når Toyota setter opp produksjon i et nytt land, studerer den nøye lokale forhold og hvordan den kan tilpasse bedriftskulturen til dem. Dette tok spesielt Toyota-fabrikken i Georgetown, Kentucky, USA, i femten år. Mange selskaper er frustrerte over at kaizen blitzer og Six Sigma-prosjekter kun gir kortsiktige og ustabile resultater. De prøver å finne det de gikk glipp av, så denne boken beskriver og utforsker DNAet til Toyota Production System.

Hva er bedriftskultur (det er det som er i hodene våre)

Folk har vanligvis svært forskjellig forståelse av bedriftskultur. Og det er ikke lett å forstå hva som foregår i folks hoder. Forskere identifiserer tre nivåer av bedriftskultur.
1) Artefakter og atferd. Dette er det som kan observeres på overflatenivå - gjenstander, den fysiske utformingen av arbeidsplassen, folks oppførsel i ulike situasjoner, skriftlige dokumenter. Men dette er bare toppen av isfjellet.
Ris. 1.1. Tre nivåer av bedriftskultur

2) Normer og verdier. Normer er atferdsregler akseptert av alle. Verdier er prinsippene som folk handler etter. For eksempel er en av kjerneverdiene hos Toyota evnen til å konstant identifisere problemer og forbedre systemet.
3) Kjernetro. Hva tenker vi egentlig om organisasjoners natur og vår rolle i dem? Tror vi at en medarbeiders rolle er å bidra så mye som mulig til deres organisasjons suksess? Tror vi at ledelsen har egeninteresser som er i konflikt med våre og derfor må vi kjempe for våre rettigheter hver dag? Tror vi at arbeid bare er en måte å tjene penger på eller er det en måte å bidra til samfunnets velvære? Svært ofte er vår tro i underbevisstheten og er vanskelig å formulere. Vi mistenker ikke engang om noen og sier "Slik er menneskets natur."

Tusenvis av mennesker besøker Toyota-fabrikker hvert år, og observerer arbeid på nivå med gjenstander og ansattes atferd. Her er et eksempel på spørsmål som besøkende stilte ved Toyota-fabrikken i Georgetown, USA:
Hvilke pengebelønninger mottar ansatte for å produsere produkter av høy kvalitet?
Hvordan bestemmer du arbeidsresultater og hvilke indikatorer bruker du?
Hva er fraværsprosenten?
Motsetter ansatte seg mot overtid, spesielt hvis de ikke er advart om det på forhånd?
Hvordan klarer Toyota å motta så mange forslag fra ansatte?

Selv om det offisielle systemet med belønning og straff utvilsomt er av interesse, svarer det bare på deler av spørsmålene. Spørsmålene besøkende stiller forteller oss mer om deres oppfatning av produksjonskultur enn om Toyota! Vi innså at besøkende hadde sin egen tro på at den eneste måten å oppnå ønsket arbeidsatferd på var gjennom formelle belønnings- og straffesystemer. Det er vanskelig for dem å forestille seg at noen kan gjøre noe hvis det ikke er registrert på noen måte og det ikke er noen pengebelønning eller i det minste tilleggspoeng for individuell sertifisering. Hos Toyota er det en praksis med små belønninger på mannskapsnivå, og potensielt større fordeler som gis til alle dersom anlegget eller selskapet som helhet presterer godt. Det vil si at Toyota streber etter å utvikle et høyt nivå av eierskap hos ansatte og forståelse for at deres skjebne avhenger av suksessen til selskapet. Hos Toyota er graden av samsvar mellom personlige verdier og holdninger til produksjonsspørsmål mye høyere enn det som er observert i andre selskaper.
Toyotas produksjonskultur forutsetter at ledere er ledere og at deres ansvar er å lære opp ansatte. Dette er ikke synlig når du besøker bedriften, og likevel er dette nettopp den viktigste delen av lederens arbeid. Vi har ikke observert en slik grad av konsistens i opplæring og industriell sosialisering av ansatte, så vel som det enorme arbeidsvolumet innen opplæring, hos noe selskap i verden bortsett fra Toyota.

Mennesker er sjelen og hjertet i Toyotas bedriftskultur

Bedriftskultur er et fenomen på flere nivåer, forankret i dype og ikke alltid bevisste oppfatninger. Dette kulturelle grunnlaget varierer fra land til land og kan enten forbedre eller redusere et selskaps evne til å lære av Toyotas eksempel. Japansk kultur er basert på langsiktig tenkning og kollektivisme, hvor individet er underordnet gruppen, mens i vestlige kulturer er det motsatte, dvs. situasjonstenkning og individualisme råder der. Dette betyr imidlertid ikke at japansk bedriftskultur ikke er egnet for vestlige land, den skiller seg bare fra vestlig kultur og har distinkte spesifikasjoner.
Vi får ofte spørsmålet: Kan et selskap utenfor Japan lære noe av Toyota, gitt at Toyotas bedriftskultur er så dypt forankret i japansk kultur? I det meste av sin eksistens opererte Toyota bare i Japan og dokumenterte ikke sine operasjoner skriftlig. Folk jobbet og sosialiserte seg på en bestemt måte, og nye ansatte ble gradvis sosialisert inn i den nye arbeidskulturen gjennom sine arbeidsaktiviteter og opplæring. Tradisjonene, holdningene og metodene som stammet fra de grunnleggende fedrene ble gitt videre muntlig, og ingen skriftlige operasjonsprosedyrer eller manualer ble laget. Men etter hvert som selskapet vokste, ble det nødvendig å utvide sine organisatoriske metoder ikke bare til andre bedrifter i Japan, dets leverandører og kunder, men også til Toyota-bedrifter i andre land. For å gjøre dette var det nødvendig å beskrive Toyota-systemet skriftlig. Det tok nesten ti år å lage et slikt dokument under ledelse av daværende Toyota-president Fujio Cho. Dette dokumentet, kalt "Toyota Way 2001", var frukten av opphetet debatt, rundt tjue versjoner ble laget til de bestemte seg for å slå seg ned på den siste; det ble anerkjent at denne versjonen bare fanger opp det som kan beskrives fra 2001, men selve systemet fortsetter å utvikle seg. Dette dokumentet består av 13 sider og inneholder en forklaring av prinsippene presentert i fig. 1.2.
Toyota forklarer disse prinsippene som følger.
4) Utfordring. Vi skaper en langsiktig visjon og løser problemer med mot og kreativitet for å realisere drømmene våre.
5) Kaizen. Vi forbedrer kontinuerlig våre operasjonelle prosesser, og streber hele tiden etter innovasjon og utvikling.
6) Genchi genbutsu. Vi mener at når problemer oppstår, bør du personlig undersøke stedet for forekomsten og gjøre dette så raskt som mulig.
7) Respekt. Vi respekterer andre, gjør vårt ytterste for å forstå hverandre, tar ansvar og bygger et system med gjensidig tillit.
8) Teamarbeid. Vi stimulerer personlig og profesjonell vekst, deler eksisterende utviklingsmuligheter og maksimerer individuelle og kollektive prestasjonsresultater.

Under hvert av de fem grunnleggende prinsippene er det detaljerte konsepter, for eksempel under prinsippet om "kaizen" er det tre underkategorier: en forpliktelse til kontinuerlig forbedring og innovativ tenkning, bygging av slanke systemer og struktur, og stimulerende organisasjonslæring. Det er interessant å merke seg at underkategorien "bygge magre systemer og struktur" bare er på tredje nivå fra toppen i Toyota-modellen og er ikke dens sentrale komponent.

Ris. 1.2. Toyota Philosophy 2001

Hovedproblemet når man utvider selskapet og jobber i andre land, er den absolutte avvisningen av å inngå noen kompromisser i spørsmål om Toyota-filosofi. Toyota tror at uten en sterk kultur i alle deler av selskapet og i alle land rundt om i verden, vil den miste konkurransefortrinnet.

Inngående kulturanalyse

Spørsmålet om hvilke japanske ledelsesmetoder i verdensklasse som kan eksporteres til andre land har opptatt teoretikere og forretningsmenn i flere tiår. Boken Remade in America svarer på dette spørsmålet som følger: Den hybride bedriftskulturen som dukket opp fra den japanske i USA er ikke en eksakt kopi av kulturen til et japansk selskap, selv om den kan være veldig effektiv.
I virkeligheten er systemer som involverer mennesker svært komplekse, og et informasjons- eller kommunikasjonssystem alene kan ikke endre hele prosessen. For at endring skal skje i prosessen, må mennesker endre seg, og en persons tro og verdier er forankret i hans kultur.
Selv samme verktøy eller metode kan ha svært ulike betydninger i ulike kulturelle kontekster. La oss se på hva dette kan bety for ledere som ønsker å lære av Toyota hvordan de kan slå konkurrentene. Kanskje vil de leie inn konsulenter og besøke Toyota-fabrikker, hvor de vil se mye interessant. De vil se en ren, velorganisert produksjon, der alle materialer og verktøy er pent plassert på plass og tap på grunn av bevegelse er minimale; arbeidere forstår tydelig sitt ansvar og følger disiplinen feilfritt. Men kan alt dette rett og slett transplanteres inn i vår egen produksjon med en annen produksjonskultur? Vil systemet oppleve avvisning, slik det skjer når andres organer blir transplantert til en person? I stedet for å være et kraftig verktøy for forbedring, vil den nye tilnærmingen gi flere muligheter for ledelsen til å irettesette og straffe ansatte. I slike tilfeller begynner det magre produksjonssystemet å bare forårsake irritasjon. Toyota klarte heller ikke å overføre den originale japanske kulturen til sine fabrikker i andre land. Resultatet var alltid en ny kultur, noe av en blanding, selv om Toyota alltid insisterte på at de hadde klart å bevare kjerneprinsippene i bedriftskulturen.
Ved kryssing av landegrenser oppstår ytterligere nivåer av bedriftskultur - kulturen til en gitt lokalitet, organisasjon, divisjon og individuell kultur. Disse nivåene er presentert i fig. 1.3.

Ris. 1.3. Kulturnivåer

En spesifikk virksomhet eksisterer både i sammenheng med bedriftskulturen til bedriften og i konteksten av lokal og nasjonal kultur. Toyotas produksjonssystem ved anlegget i Georgetown, Kentucky, vil være noe annerledes enn det ved anlegget i Princeton, Indiana. Lokalitetene, historien og menneskene i bedriften, tidligere og nåværende ledere, som setter sitt preg på produksjonskulturen, er forskjellige.
Som en del av Toyota-selskapet har amerikanske og japanske virksomheter sin egen kultur som er forskjellig fra andre selskaper, enten det er i Kentucky eller Indiana. Vi kaller denne kulturen Toyotas organisasjonskultur. Folks oppvekst, tro og verdier varierer, men Toyota trenger ikke å tvinge alle til å tenke det samme. Det er viktig for Toyota at det er noen kjerneverdier og overbevisninger som gjelder for å jobbe i Toyota, og at alle ansatte deler dem.
Det ville være en feil å antyde at Toyota har lykkes i å utvikle en enhetlig produksjonskultur selv innenfor en enkelt bedrift. Subkulturer oppstår naturlig i en virksomhet. For eksempel skiller subkulturen til ledere på butikknivå seg fra subkulturen til ansatte i personalavdelingen. Ledere har en annen subkultur enn subkulturen til arbeidere osv.
Toyota gjør mye for å utvikle en felles produksjonskultur, også mellom butikkgulvet og administrative tjenester. For eksempel jobber HR-ansatte vanligvis som ledere på butikkgulvet i noen tid. Det er ikke typisk for Toyota å bruke mesteparten av tiden sin på en datamaskin, og dermed isolere dem fra selskapets verdiskapende ansatte.
Å oppnå konsistens på tvers av ulike nivåer i en bedrifts kultur er vanskelig, og har alltid vært en utfordring for Toyota når den ekspanderer utenlands. Dette tar år. Da Gary Convis var president for Toyota Manufacturing i Kentucky, ble han spurt hvor lang tid det tok før en ekstern leder ble en ekte Toyota-sjef. Han sa: "Omtrent 10 år." Det er relativt enkelt å lære seg jobbansvar, tekniske krav, kvalitets- og prosesskrav, og hva man skal si, men det er en helt annen sak å oppføre seg riktig hele tiden. Spesielt i stressende situasjoner har folk en tendens til å gli inn i de atferdsmønstrene de har lært før - å ta ting i halsen, som de sier, eller praktisere "mikrohåndtering". Toyota prøver ikke å oppdra roboter; Den streber etter å utvikle ansatte som kan løse problemer på daglig basis, optimere arbeidet på butikkgulvet, engasjere seg i kaizen og fremme innovasjon – alt innenfor en bedriftskultur med kontinuerlig forbedring og respekt for mennesker.

Problemer med kulturoverføring på tvers av landegrenser

Øst – Vest: forskjellige måter å tenke på

Kognitive psykologer studerer spesielt forskjellene mellom øst og vest når det gjelder tankegangen til representanter for østlige og vestlige sivilisasjoner. Disse studiene har avdekket betydelige likheter i tenkemåten blant representanter for ulike østlige land, som Japan, Korea, Kina, Singapore, og dens forskjeller fra tenkemåten i Vesten.
Slik sett passer Japan godt inn i paradigmet til østlige kulturer, hvor vekten er på harmoni, medlemskap i et team, men samtidig på selvkontroll. Som du vet bruker mange bedrifter nå såkalte "kaizen-arrangementer", eller fem-dagers arrangementer for å "fjerne flaskehalsen". En lignende tilnærming brukes hos Toyota, der den kalles jisuken - "frivillig selvopplæring". Det brukes en spesialtrent koordinator, kalt sensei. Han stiller bare vanskelige spørsmål til gruppen, og nekter ofte å svare på dem selv når gruppen ønsker å vite det «riktige svaret». Gruppemedlemmer må ha sin egen motivasjon til å forbedre seg ved å delta i denne typen aktivitet, og sensei veileder og gir dem kun råd i denne prosessen. Resultatene som oppnås er betydelige som en refleksjon av prestasjoner i utdanning, og ikke som en begrunnelse for kostnadene ved å gjennomføre arrangementet.

Helt fra begynnelsen trodde Toyota at investering i menneskelig kapital var nøkkelen til suksess. Betydningen av Toyota Production System handler først og fremst om bedriftskultur – måten folk tenker og oppfører seg på, og dette er dypt forankret i selskapets filosofi og prinsipper. Fokus er på respekt for mennesker og kontinuerlig forbedring.

Når Toyota setter opp produksjon i et nytt land, studerer den nøye lokale forhold og hvordan den kan tilpasse bedriftskulturen til dem. Dette tok spesielt Toyota-fabrikken i Georgetown, Kentucky, USA, i femten år. Mange selskaper er frustrerte over at kaizen blitzer og Six Sigma-prosjekter kun gir kortsiktige og ustabile resultater. De prøver å finne det de gikk glipp av, så denne boken beskriver og utforsker DNAet til Toyota Production System.

HVA ER BEDRIFTSKULTUR (DET ER HVA ER I HODET VÅRE)

Folk har vanligvis svært forskjellig forståelse av bedriftskultur. Og det er ikke lett å forstå hva som foregår i folks hoder. Forskere identifiserer tre nivåer av bedriftskultur (figur 2).

1) Artefakter og atferd. Dette er ting som kan observeres på overflatenivå - gjenstander, den fysiske utformingen av arbeidsplassen, folks oppførsel i ulike situasjoner, skriftlige dokumenter. Men dette er bare toppen av isfjellet.

Ris. 2.

Normer og verdier. Normer er generelt aksepterte atferdsregler. Verdier er prinsippene som folk handler etter. For eksempel er en av kjerneverdiene hos Toyota evnen til å konstant identifisere problemer og forbedre systemet. Kjernetro. Hva tenker vi egentlig om organisasjoners natur og vår rolle i dem? Tror vi at en medarbeiders rolle er å bidra så mye som mulig til deres organisasjons suksess? Tror vi at ledelsen har egeninteresser som er i konflikt med våre og derfor må vi kjempe for våre rettigheter hver dag? Tror vi at arbeid bare er en måte å tjene penger på eller er det en måte å bidra til samfunnets velvære? Svært ofte er vår tro i underbevisstheten og er vanskelig å formulere. Vi mistenker ikke engang om noen og sier "Slik er menneskets natur." Tusenvis av mennesker besøker Toyota-fabrikker hvert år, og observerer arbeid på nivå med gjenstander og ansattes atferd. Her er et eksempel på spørsmål som besøkende stilte ved Toyota-fabrikken i Georgetown, USA: Hvilke pengebelønninger mottar ansatte for å produsere produkter av høy kvalitet? Hvordan bestemmer du arbeidsresultater og hvilke indikatorer bruker du? Hva er fraværsprosenten?

Motsetter ansatte seg mot overtid, spesielt hvis de ikke er advart om det på forhånd?

Hvordan klarer Toyota å motta så mange forslag fra ansatte?

Selv om det offisielle systemet med belønning og straff utvilsomt er av interesse, svarer det bare på deler av spørsmålene. Spørsmålene besøkende stiller forteller oss mer om deres oppfatning av produksjonskultur enn om Toyota! Vi innså at besøkende hadde sin egen tro på at den eneste måten å oppnå ønsket arbeidsatferd på var gjennom formelle systemer for belønning og straff. Det er vanskelig for dem å forestille seg at noen kan gjøre noe hvis det ikke er registrert på noen måte og det ikke er noen pengebelønning eller i det minste tilleggspoeng for individuell sertifisering. Hos Toyota er det en praksis med små belønninger på mannskapsnivå, og potensielt større fordeler som gis til alle dersom anlegget eller selskapet som helhet presterer godt. Det vil si at Toyota streber etter å utvikle blant ansatte et høyt nivå av eierskap og forståelse for at deres skjebne avhenger av suksessen til selskapet. Hos Toyota er graden av samsvar mellom personlige verdier og holdninger til produksjonsspørsmål mye høyere enn det som er observert i andre selskaper. Toyotas produksjonskultur forutsetter at ledere er ledere, og sistnevntes ansvar er å lære opp personalet. Dette er ikke synlig når du besøker bedriften, og likevel er dette nettopp den viktigste delen av lederens arbeid. Vi har ikke observert en slik grad av konsistens i opplæring og industriell sosialisering av ansatte, så vel som det enorme arbeidsvolumet innen opplæring, hos noe selskap i verden bortsett fra Toyota.

MENNESKER ER SJELEN OG HJERTET I TOYOTAS BEDRIFTSKULTUR

Bedriftskultur er et fenomen på flere nivåer, forankret i dype og ikke alltid bevisste oppfatninger. Dette kulturelle grunnlaget varierer fra land til land og kan enten forbedre eller redusere et selskaps evne til å lære av Toyotas eksempel. Japansk kultur er basert på langsiktig tenkning og kollektivisme, hvor individet er underordnet gruppen, mens i vestlige kulturer er det motsatte, dvs. situasjonstenkning og individualisme råder der. Dette betyr imidlertid ikke at japansk bedriftskultur ikke er egnet for vestlige land, den skiller seg bare fra vestlig kultur og har distinkte spesifikasjoner. Spørsmålet stilles ofte: Kan et selskap utenfor Japan lære noe av Toyota, gitt at Toyotas bedriftskultur er så dypt forankret i japansk kultur? I det meste av sin eksistens opererte Toyota bare i Japan og dokumenterte ikke sine operasjoner skriftlig. Folk jobbet og sosialiserte seg på en bestemt måte, og nye ansatte ble gradvis sosialisert inn i den nye arbeidskulturen gjennom sine arbeidsaktiviteter og opplæring. Tradisjonene, holdningene og metodene som stammet fra grunnleggerne ble videreført muntlig, og ingen skriftlige driftsprosedyrer eller manualer ble laget. Men etter hvert som selskapet vokste, ble det nødvendig å utvide sine organisasjonsmetoder ikke bare til andre fabrikker i Japan, dets leverandører og kunder, men også til Toyota-anlegg i andre land. For å gjøre dette var det nødvendig å beskrive Toyota-systemet skriftlig. Det tok nesten ti år å lage et slikt dokument under ledelse av daværende Toyota-president Fujio Cho. Dette dokumentet, kalt "The Toyota Way 2001", var frukten av opphetet debatt, rundt tjue versjoner ble laget til de bestemte seg for å slå seg ned på den siste; det ble anerkjent at denne versjonen bare fanger opp det som kan beskrives fra 2001, men selve systemet fortsetter å utvikle seg. Dette dokumentet består av 13 sider og forklarer prinsippene presentert i figur 3.

Toyota forklarer disse prinsippene som følger.

Anrop. Vi skaper en langsiktig visjon og løser problemer med mot og kreativitet for å realisere drømmene våre.

Kaizen. Vi forbedrer kontinuerlig våre operasjonelle prosesser, og streber hele tiden etter innovasjon og utvikling.

Genchi genbutsu. Vi mener at når problemer oppstår, bør du personlig undersøke stedet for forekomsten og gjøre dette så raskt som mulig.

Respekt. Vi respekterer andre, gjør vårt ytterste for å forstå hverandre, tar ansvar og bygger et system med gjensidig tillit. Teamarbeid. Vi stimulerer personlig og profesjonell vekst, deler eksisterende utviklingsmuligheter og maksimerer individuelle og kollektive prestasjonsresultater. Under hvert av de fem grunnleggende prinsippene er det detaljerte konsepter, for eksempel under prinsippet om "kaizen" er det tre underkategorier: en forpliktelse til kontinuerlig forbedring og innovativ tenkning, bygging av slanke systemer og struktur, og stimulerende organisasjonslæring.

Ris. 3.

DYBENDE KULTURANALYSE

I virkeligheten er systemer som involverer mennesker svært komplekse, og et informasjons- eller kommunikasjonssystem alene kan ikke endre hele prosessen. For at endring skal skje i prosessen, må mennesker endre seg, og en persons tro og verdier er forankret i hans kultur.

Selv samme verktøy eller metode kan ha svært ulike betydninger i ulike kulturelle kontekster. La oss se på hva dette kan bety for ledere som ønsker å lære av Toyota hvordan de kan slå konkurrentene. Kanskje vil de leie inn konsulenter og besøke Toyota-fabrikker, hvor de vil se mye interessant. De vil se en ren, velorganisert produksjon, der alle materialer og verktøy er pent plassert på plass og tap på grunn av bevegelse er minimale; arbeidere forstår tydelig sitt ansvar og følger disiplinen feilfritt. Men kan alt dette rett og slett transplanteres inn i vår egen produksjon med en annen produksjonskultur? Vil systemet oppleve avvisning, slik det skjer når andres organer blir transplantert til en person? I stedet for å være et kraftig verktøy for forbedring, vil den nye tilnærmingen gi flere muligheter for ledelsen til å irettesette og straffe ansatte. I slike tilfeller begynner det magre produksjonssystemet bare å forårsake irritasjon. Toyota klarte heller ikke å overføre den originale japanske kulturen til sine fabrikker i andre land. Resultatet var alltid en ny kultur, noe av en blanding, selv om Toyota alltid insisterte på at de hadde klart å bevare kjerneprinsippene i bedriftskulturen.

Ved kryssing av landegrenser oppstår ytterligere nivåer av bedriftskultur - kulturen til en gitt lokalitet, organisasjon, divisjon og individuell kultur. Disse nivåene er presentert i figur 4.

Fig.4.

Som en del av Toyota-selskapet har amerikanske og japanske virksomheter sin egen kultur som er forskjellig fra andre selskaper, enten det er i Kentucky eller Indiana. Toyota kaller denne kulturen Toyota organisasjonskultur. Folks oppvekst, tro og verdier varierer, men Toyota trenger ikke å tvinge alle til å tenke det samme. Det er viktig for Toyota at det er noen kjerneverdier og overbevisninger som er knyttet til jobb og Toyota, og at alle ansatte deler dem.

Det ville være en feil å antyde at Toyota har lykkes i å utvikle en enhetlig produksjonskultur selv innenfor en enkelt bedrift. Subkulturer oppstår naturlig i en virksomhet. For eksempel skiller subkulturen til ledere på butikknivå seg fra subkulturen til ansatte i personalavdelingen. Ledere har en annen subkultur enn subkulturen til arbeidere osv.

Toyota gjør mye for å utvikle en felles produksjonskultur, også mellom butikkgulvet og administrative tjenester. For eksempel jobber HR-ansatte vanligvis som ledere på butikkgulvet i noen tid. Det er ikke typisk for Toyota å bruke mesteparten av tiden sin på en datamaskin, og dermed isolere dem fra selskapets verdiskapende ansatte.

Å oppnå konsistens på tvers av ulike nivåer av bedriftskultur er en vanskelig prosess, og har alltid vært en utfordring for Toyota ettersom den ekspanderte utenlands. Dette tar år. Da Gary Convis var president for Toyota Manufacturing i Kentucky, ble han spurt hvor lang tid det tok før en ekstern leder ble en ekte Toyota-sjef. Han sa: "Omtrent 10 år." Det er relativt enkelt å lære seg jobbansvar, tekniske krav, kvalitets- og prosesskrav, og hva man skal si, men det er en helt annen sak å oppføre seg riktig hele tiden. Spesielt i stressende situasjoner har folk en tendens til å gli inn i de atferdsmønstrene de har lært før - å ta ting i halsen, som de sier, eller praktisere "mikrohåndtering". Toyota prøver ikke å oppdra roboter; Den streber etter å utvikle ansatte som kan løse problemer på daglig basis, optimere arbeidet på butikkgulvet, engasjere seg i kaizen og fremme innovasjon – alt innenfor en bedriftskultur med kontinuerlig forbedring og respekt for mennesker.

TOYOTA ER OGSÅ LAGET AV MENNESKER – OG MENNESKER ER IMPERFEKT

I sitt daglige arbeid streber Toyota etter å sikre at de positive elementene i bedriftskulturen blir en daglig realitet. Og hun gjør det veldig bra. Seniorledere prøver å utvikle en produksjonskultur i samsvar med bedriftens prinsipper. De forstår at dette vil ta flere tiår, ikke måneder.

Dessverre er verden ufullkommen og vanskelig å håndtere. Det vil alltid være avvik fra systemet, spesielt hvis det er et menneskelig system. Det er det som skjer hos Toyota, men det er interessant å se hvordan den takler avvik fra prinsipper.

De selskapene som lever lengst er de som har forstått hva som er unikt de kan gi til verden, som ikke er opptatt av vekst eller penger, men av fortreffelighet, respekt for mennesker og deres evne til å gi folk glede. Disse egenskapene kalles noen ganger sjel.

HVORDAN TOYOTA REDDE FRA KONKURTS - REGNSKAP OG BRUK AV PRODUKSJONSKULTURFAKTOR

Mange bedrifter nå, når en krise kommer, går over til slank produksjon. Den raskt skiftende globale markedsplassen krever at organisasjoner reagerer raskt for å ligge i forkant. Bare de som reagerer raskt og dyktig overlever. Men hva har Toyota med det å gjøre? Noen sier det var lettere for Toyota fordi det vokste kontinuerlig etter slutten av andre verdenskrig og var konsekvent lønnsomt. Ville Toyota være i stand til å holde fast ved sine høye, store prinsipper hvis den sto overfor konkurs?

Men Toyota gikk faktisk gjennom en krise på slutten av 1940-tallet, kort tid etter at selskapet ble grunnlagt. Den japanske økonomien var deprimert, folk kjøpte ikke biler, Toyota hadde en veldig vanskelig tid, det var nødvendig å finne økonomiske reserver for å holde selskapet flytende. Bankene krevde å kutte kostnader ved å si opp ansatte, ellers truet de med å legge ned selskapet. Men Kiichiro Toyoda, grunnleggeren av bilselskapet, kom ut av situasjonen i Toyotas ånd.

Først samlet han de ansatte, forklarte Toyotas økonomiske situasjon og fortalte dem at selskapet måtte redusere arbeidsstokken med 1500 ansatte for å overleve. Mr. Toyoda spurte de ansatte om det var noen som kunne slutte frivillig, og uten behov for tvangsoppsigelse, samlet han inn det nødvendige antallet personer som var villige. Deretter aksepterte han personlig ansvar for firmaets formuer (selv om han som grunnlegger og eier av bare en del av aksjene ikke hadde kontroll over situasjonen) og trakk seg frivillig. Fra hans ståsted sviktet han selskapet og folket; Hvordan kunne han da administrere selskapet og bruke dets midler?

På høyden av krisen holdt Mr. Toyoda et møte med toppledelsen for å diskutere selskapets fremtid og ta beslutninger som ville legge grunnlaget for arbeidskulturen. Sammen forpliktet de seg til følgende prinsipper.

Toyota vil ikke gi opp å gjøre forretninger og vil gjøre det som er nødvendig for å bli et blomstrende bilselskap og fortsette å bidra til utviklingen av den japanske økonomien.

Forholdet mellom ledelsen og selskapets ansatte vil være basert på gjensidig tillit.

Team og ledelse skal samarbeide for å forbedre produktiviteten og hverandres trivsel og arbeidsforhold.

Alle påfølgende handlinger fra Kiichiro Toyoda bekreftet alvoret i intensjonene hans om å danne bedriftskulturen til selskapet. Blant Toyotas kjerneprinsipper siden grunnleggelsen har vært prinsippet om at det å jobbe for Toyota ikke bare er et middel til å tjene penger. Det er en gjensidig investering fra bedriften og den ansattes side i et langsiktig partnerskap med mål om å utvikle begge sider av prosessen. Toyota er en lærende organisasjon, og den har lært dype lærdommer fra den katastrofen. Da Kiichiro Toyoda trakk seg, tok hans fetter Eiji Toyoda hans plass, og de gjenværende lederne ble enige om to fremtidige forpliktelser.

De vil ikke tillate en situasjon der de må si opp ansatte igjen. Denne forpliktelsen innebar behovet for å iverksette forebyggende tiltak, som å opprette en kontantreserve (omtrent 30 milliarder dollar) i tilfelle vanskelige tider.

De vil være svært forsiktige med å ansette heltidsarbeidere for å unngå permitteringer hvis virksomheten går dårlig.

Dette nødvendiggjorde behov for en svært forsiktig personalpolitikk og utstrakt bruk av midlertidig ansatte for å jevne ut topper under markedssvingninger. Svært ofte forstås mager produksjon bare som eliminering av avfall i prosesser. Men tap elimineres av mennesker, og mennesker selv er ikke tap. Toyota har forstått dette veldig tydelig.

TO VIKTIGE VERDISTRØMMER: PRODUKT OG MENNESKER

Kjernen i Toyotas bedriftskultur kan ikke kompromisses.

Toyotas bedriftskultur er en viktig del av selskapets DNA, og lar det utvide sin virksomhet på en bærekraftig måte på tvers av flere land samtidig som man unngår potensielle trusler fra erosjon av prinsippene. I sentrum av denne modellen er de ansattes verdistrøm, og dette må forstås når man forstår årsakene til Toyotas enestående suksess. Denne suksessen, etter vår mening, skyldes tilnærmingen som Toyota tar med sine ansatte, som trener dem ikke bare på arbeidsplassen, men også en grundig analyse av problemer, i tillegg til å skape en forpliktelse til Toyotas bedriftsverdier.

Hvis det ikke er en ansatt verdistrøm

Verdistrømkonseptet har allerede blitt det mest brukte verktøyet for mange organisasjoner, siden det lar deg avsløre alle tap og skissere måter å eliminere dem på.

Denne metodikken kan brukes på et konseptuelt nivå for å forstå en ansatts verdistrøm. Det viser seg vanligvis at når et produkt produseres, går mesteparten av tiden med til å flytte det eller stå i kø for bearbeiding. Hva om vi kunne kartlegge hele arbeidshistorien til en person, fra og med vedkommendes ankomst til bedriften? For vårt formål antar vi at en ansatt øker sin verdi når han lærer eller løser problemer. Disse periodene kan utpekes med "rework"-celler, og alle timene når en person ikke studerer kan utpekes med trekanter av reserver, dvs. dette er "tap". En person kan utføre produksjonsoppgaver, men for å dokumentere en ansatts verdistrøm, hvis personen ikke lærer eller utvikler seg på en eller annen måte, kan slik tid klassifiseres som avfall. Det kan antas at mesteparten av tiden vil bli betegnet som tap. De fleste av oss bruker faktisk mye tid på rutinearbeid, kaster bort det på pauser og sitter i ineffektive møter. Det samme gjelder nok for Toyota, men vi tror Toyota bruker mye mer tid på verdiskapende læring og utvikling enn andre selskaper. Selv på butikkgulvet, hvor arbeidere utfører rutinemessig produksjonsarbeid, bruker de mye tid på å lære relaterte ferdigheter eller mer komplekse operasjoner. De lærer nye ferdigheter, som problemløsning og teamarbeid, og har mulighet til å sette disse ferdighetene i praksis med jevne mellomrom. De lærer også mye om sikkerhet og har muligheten til å bli arbeidsleder.

Hos Toyota brukes begrepet "system" ganske ofte, produktverdistrømmen og den menneskelige verdistrømmen er tett sammenvevd for å danne et system som representerer DNAet til Toyotas bedriftssystem.

Problemløsningsmetodikk integrerer to verdistrømmer

Det er vanskelig å overdrive betydningen av problemløsningsteknikker for Toyotas bedriftskultur. Den utfører den kritiske funksjonen å koble sammen produkt- og ansattes verdistrømmer. Uten en praktisk, pågående problemløsningsprosess vil det være et gap i enhver bedrifts slanke transformasjon.

Nøkkelen til suksess er å ha et produksjonssystem som identifiserer problemer og et menneskelig system som utvikler mennesker som streber etter å identifisere og løse problemer (se figur 5.). Dette krever folk som kan tenke i teamets interesser, som ikke bare er kompetente og trent til å identifisere og løse problemer, men som også stoler på gruppelederne, som ikke er redde for å identifisere problemer og er motivert til å løse dem.

Gjensidig tillit er sentrert i figur 5 fordi den er avgjørende for å skape et miljø som oppmuntrer til problemløsning og motiverer folk til å gjøre det. I Toyota Philosophy 2001 er det en seksjon kalt «Enabling learning in the organization» hvor det står: Vi ser på feil som muligheter til å lære. I stedet for å skylde på personen, tar vi korrigerende tiltak og informerer alle som måtte trenge det om situasjonen. Opplæring er en kontinuerlig prosess i hele bedriften der ledere motiverer og trener underordnede.

Fig.5.

I følge systemmodellen skal enhver organisasjon ha en klar visjon om formål, og Toyota kan i denne forbindelse være et eksempel på en klar visjon om formål, og en slik visjon deles av selskapets ledelse. Toyotas ulike forretningsenheter har et sett med målsetninger som endres fra tid til annen, men hver beholder følgende grunnleggende elementer:

skape ekstra verdi for kunder og samfunn;

bidra til den økonomiske veksten i territoriet og landet

styrke stabiliteten og velværet til teammedlemmer;

bidra til veksten av Toyota som selskap.

Det er klart at en kommersiell organisasjon streber etter å tjene penger, og jo større fortjeneste, jo bedre. Men å sørge for tilstrømning av profitt stopper ikke Toyotas oppgaver. Toyota tenker langsiktig, der profitt er en garanti for langsiktig delt velstand for alle som er interessert i det, d.v.s. både selskapet og samfunnet der virksomheten opererer, men den anerkjenner også at profitt er et resultat av konkurransefortrinn. Konkurransefortrinn oppstår når en bedrift utmerker seg i å skape merverdi for samfunnet, og for å oppnå dette må den menneskelige verdistrømmen produsere dyktige mennesker som produserer høykvalitetsprodukter til lave kostnader og til rett tid.

Toyota bedriftskulturressurser er:

system av generelle prinsipper;

verdier;

partnerskap;

produksjonssystem prinsipper;

Faglige kvalifikasjoner;

passende menneskelige ressurser.

Toyota stoler aldri på at HR-avdelingen ansetter og lærer opp sitt eget personale. Personalutvalg og opplæring er sterkt avhengig av selskapets bredere bedriftskultur.

Menneskers prosesser og daglig ledelsespraksis

Det er flere systemer på plass for å utvikle ansatte som er forpliktet til Toyotas idealer. Og dette er ikke bare HR-avdelingens oppgave, som har ansvaret for å lage studieplaner. Derimot har Toyota en tradisjon med opplæring på jobben av erfarne mentorer. Nyansatte ansatte er fordypet i det eksisterende produksjonssystemet, deltar i gruppeaktiviteter i et rent og trygt miljø, intensiv kommunikasjon under veiledning av ledere som hjelper og underviser:

arbeide i grupper for å løse problemer;

opprettholde orden på arbeidsplassen og observere sikkerhetstiltak;

toveis kommunikasjon og visuelle styringsmetoder;

ledelse som en måte å gi betingelser for de som skaper verdier.

Organisasjonsprosesser og HR-avdelingens rolle

Når du har kartlagt den fremtidige tilstanden til verdistrømmen, må du bestemme hvilke organisasjonssystemer som vil støtte den strømmen. For det meste faller organiseringen av slike systemer inn under HR-avdelingen.

Hos Toyota er Human Resources-avdelingen ansvarlig for mye mer i tillegg til å vedlikeholde personaldatabasen og personalpolitikken og fungerer som en av de mest innflytelsesrike avdelingene i selskapet. HR-ledere går vanligvis inn i disse stillingene gjennom rotasjon fra produksjonsavdelinger, slik at de har forståelse for verdiøkende prosesser. HR-avdelingen er interessert i alle problemer som oppstår i avdelinger, med start fra brigadenivå. Ingen kan motta en forfremmelse uten godkjenning fra HR-spesialister. HR-avdelingen gir ikke bare bruk av søknadsretningslinjer, men er også direkte involvert i karriereplanleggingen til alle ansatte.

HR-avdelingen koordinerer slike organisatoriske prosesser som:

sikre ansattes forpliktelse til bedriftens verdier og bruke verktøy for jobbbevaring;

sikre rettferdige og konsistente HR-policyer og praksis;

utvikle ledere og belønne teamarbeid;

hoshin kanri (policy distribusjon).

DENNE MODELLEN ER IKKE ET TRYLLETRØB -- DETTE ER EN HVERDAGSPRAKSIS HOS TOYOTA

Toyota er kjent for sitt produksjonssystem, og selskaper over hele verden prøver å implementere et slikt system i sine organisasjoner. For det meste er resultatene ganske anstendige på noen områder, men totalt sett er de skuffende. Bedrifter går glipp av det som kan kalles et sterkt «folkesystem», som for Toyota er en nøkkelfaktor for å oppnå konkurranseevne. Den menneskelige systemmodellen i figur 6, selv om den ikke er en tryllestav, beskriver hvordan alle faktorer samhandler for å skape Toyotas bedriftskultur.

Fig.6.

Dannelse av kompetente og dyktige medarbeidere.

I motsetning til den konvensjonelle tilnærmingen til å ansette ansatte, er Toyotas tilnærming at de ansetter en ansatt for livet. Derfor er holdningen til ansettelse ekstremt alvorlig. Rollen til HR-avdelingen er svært høy, bare den kan godkjenne ansettelse av en ansatt. Ansettelsen av en medarbeider til en ledig stilling skjer, men siden den ansatte er ansatt på livstid, spiller ikke startstillingen noen avgjørende rolle. Når du ansetter ingeniører, bestemmer Toyota hvor mange ingeniører med ulike spesialiseringer som vil være nødvendig basert på selskapets vekstutsikter og besetting av ledige stillinger. For eksempel vedtas det å ansette 50 elektroingeniører, 60 maskiningeniører og 20 kjemiingeniører. De nærmer seg de beste universitetene og velger ut de beste kandidatene som oppfyller kriteriene til Toyotas bedriftskultur. Etter dette jobber og studerer ingeniører i flere år i generelle tekniske ingeniørstillinger (for eksempel CAD-design) før de velger en snever spesialisering. Det vil si at Toyota ikke ansetter ingeniører for en bestemt stilling - den ansetter en ingeniør for fremtiden, investerer deretter i opplæringen hans, danner en ny ingeniør og bestemmer nøyaktig hvor han skal jobbe.

"FUNNEL" ANSETNINGSMODELL - MANGE KANDIDATER, FÅ AKSEPTERT

Siden Toyota er veldig kresen, virker denne tilnærmingen logisk. En faktor som bidrar til å tiltrekke seg et stort antall kandidater i begynnelsen av ansettelsesprosessen er selskapets høye omdømme, lønnsnivå og fordelspakke, som kanskje er de beste i bilindustrien, og denne situasjonen har vedvart de siste 20 årene. Typisk er Toyotas holdning til sine ansatte, uttrykt i setningen "Folk er den eneste eiendelen som bare øker i verdi fra anskaffelsesøyeblikket. Alle andre eiendeler begynner å avskrives fra kjøpsøyeblikket."

UTVALG FOR PERSPEKTIVET

Hovedgrunnen til at andre firmaer lærer av Toyota er at bedriftskulturen maksimerer det menneskelige potensialet. Utfordringen er hvordan man kan evaluere kandidater på to fronter: tidligere arbeidserfaring og tilpasning til Toyotas bedriftskultur, og deres evne til å bruke sine erfaringer og ferdigheter i virkelige arbeidssituasjoner.

For eksempel, for stillingene som teammedlem, formann (produksjon) og gruppeleder, ble kandidater vurdert i henhold til følgende kriterier:

1) evne til å jobbe i team;

2) initiativ;

3) evne til muntlig kommunikasjon;

4) evne til å identifisere problemer;

5) evne til å løse problemer;

6) læringsevne;

7) evnen til å opprettholde den nødvendige arbeidshastigheten;

8) tilpasningsevne til ulike forhold;

9) mekaniske evner - evnen til å utføre grunnleggende mekanisk arbeid.

Selvfølgelig er det vanskelig å finne noen med alle disse egenskapene, så mye oppmerksomhet rettes mot å trene og sosialisere nye gruvearbeidere og utvikle deres evner.

For eksempel, ved ansettelse av ansatte ved TMMKs amerikanske anlegg, søkte over 100 000 personer, 25 000 gikk gjennom utvelgelsesprosessen, og omtrent 3 000 ble ansatt som teamledere, formenn og besetningsmedlemmer.

Den første utvelgelses- og ansettelsesprosessen for timearbeidere ved Toyotas Georgetown-anlegg, USA.

Eksempel for perioden 1987-1990.

Kandidaten viser interesse for denne jobben

Toyota nådde ut til en stor kontingent av søkere gjennom presseannonser som rekrutterte arbeidere til det nye Toyota-anlegget og gjennom den lokale avdelingen av det statlige arbeidsbyrået. Det ble sendt inn 142 000 søknader.

Fase 2: introduksjon og testing

Kandidaten foretar en foreløpig kjennskap til jobben

Målet er å introdusere kandidaten for bedriften og atmosfæren på den nye arbeidsplassen slik at han selv kan ta stilling til om han skal tiltre stillingen. Familiarisering utføres ved å vise en video om virksomheten og dens tiltenkte arbeidsplass. Tonen i filmen er positiv, men realistisk.

Kandidaten fyller ut søknadsskjemaet

Formålet med spørreskjemaet er å samle informasjon om kandidatens tidligere arbeid for etterfølgende vurdering av hans egnethet. Spesiell oppmerksomhet rettes mot spørsmålet om suksesser og prestasjoner (be om spesifikke eksempler).

Test for psykofysiologiske evner

Formålet med denne skriftlige testen er å screene kandidater basert på deres læringsevner, perseptuelle evner og psykomotoriske ferdigheter; Til dette formålet ble standard General Aptitude Test Battery brukt.

Kandidaten fyller ut et spørreskjema om sine preferanser

Målet er å vurdere i hvilken grad en jobb i Toyota samsvarer med kandidatens preferanser. Han får tilbud om et spørreskjema i to deler: de inneholder en rekke utsagn som kandidaten vurderer på en fempunktsskala. Eksempelutsagn: "Jeg foretrekker å jobbe individuelt i stedet for i en gruppe." Dette måler ikke bare kandidatens grad av samsvar med Toyotas krav, men også hans ønsker og motivasjon.

Det tas stilling til om kandidaten skal tas opp

Ved å bruke informasjonen som er samlet inn på dette tidspunktet, tas en beslutning om kandidatens opptak til påfølgende stadier. I dette tilfellet besto 42 % av kandidatene fase 2-tester, som er omtrent 60 000 personer. Sakene deres ble gjennomgått og omtrent 40 000 ble klarert for videre vurdering. Av disse 40 000 klarte noen å finne arbeid i andre organisasjoner, noen flyttet, og 28 000 ble igjen, som ble tatt opp i neste fase av sertifiseringen.

Fase 3: Valideringssenterøvelser

Kandidaten tar prøver to ganger halv dag

Disse testøktene gjennomføres ved sertifiseringssenteret og gir kandidaten muligheten til å demonstrere atferden og kompetansen som kreves for å jobbe i en gitt bedrift. Vurderingen gjøres etter et sett med kriterier. For eksempel, i henhold til "initiativ" -kriteriet, kontrolleres følgende egenskaper til en kandidat:

evne til å søke etter informasjon som er nødvendig for å utføre arbeid;

evnen til å handle i stedet for å vente på å bli fortalt hva de skal gjøre;

følelsen av eierskap som kreves for denne stillingen;

evnen til å ta ansvar for eget arbeid/teamets arbeid;

Vilje til å hjelpe andre teammedlemmer og samarbeide med et annet teammedlem når det er nødvendig.

Dag én - teamarbeid ferdigheter:

En gruppediskusjonsøvelse for å vurdere en kandidats evne til å arbeide effektivt i ustrukturerte gruppe- eller teamsituasjoner.

Teamproblemløsningsøvelse: Vurder kandidatens evne til å samle relevante data for en situasjon ved å stille passende spørsmål, komme frem til en logisk konklusjon eller løsning, foreslå og forsvare en løsning og fremme motargumenter.

Performance Skills Exercise - ta beslutninger om produktivitet og arbeid effektivt i gruppesituasjoner.

Dag to - faglige ferdigheter: en øvelse

En øvelse for å vurdere en kandidats evne til å utføre kvalitetsarbeid i et visst tempo, uten å kaste bort tid og materialer.

Beslutningstaking

Av 28 000 kandidater ble 12 000 valgt ut etter standardkriterier.

Fase 4: endelig valg

TMMK gjennomførte også en helt tradisjonell sjekk av CV og referanser. Denne verifiseringsprosedyren tar vanligvis omtrent en time. Når du sjekker referanser, i tillegg til det vanlige spørsmålet "Fungerte en slik person for deg, hvor lenge, i hvilken stilling?" de spurte også: "Var denne personen initiativtakeren til forbedringer i organisasjonen din?" Etter denne fasen var det omtrent 10 000 mennesker igjen.

Kandidaten gjennomgår et strukturert intervju

Hensikten med intervjuet er å velge ut kandidater for en seks måneders prøvetid. Utvalgskriterier inkluderer muntlig kommunikasjonsevne, fleksibilitet, initiativ, jobbegnethet/motivasjon og mekaniske ferdigheter. Etter intervjuene gjensto 8000 kandidater.

Fase 5: medisinsk undersøkelse

Hensikten er å bestemme den generelle helsen til kandidaten. Det kontrolleres om det er kontraindikasjoner for effektivt og hardt arbeid i denne stillingen. Som et resultat ble 6000 kandidater tatt opp til fase 6.

Fase 6: prøvetid

I prøvetiden blir kandidaten overvåket på arbeidsplassen

Ved å bruke TMMK som eksempel ser vi at som et resultat av observasjoner, av det totale antallet kandidater, ble de første hundre valgt ut til stillingen som gruppeledere, de neste 500 kandidatene til stillingen som arbeidsleder, og resten til stillingen som arbeidsleder. stilling som teammedlem.

Fase 7: Endelig ansettelsesbeslutning

Avhengig av resultatet av prøvetiden tas det stilling til hvem som skal fortsette å jobbe og ikke. En deltaker på en workshop om Toyotas kultur kommenterte utvelgelsesprosessen: "I vårt selskap har vi forskjellige krav til materialene vi kjøper, vi krever at spesifikasjonene oppfylles og leveringsprosedyrene våre følges. Dette er en lang og ganske kostbar prosess. av å jobbe med leverandører, som vi nærmer oss veldig nøye."Seriøst. Men samtidig, når vi ansetter, er vi ikke så seriøse og vi ansetter hvem som helst og så klager vi på omsetning."

TOYOTA TRENER SINE ANSATTE AKKURAT SOM KIRURGER TIL Å OPERERE

Alle nyansatte i Toyota går gjennom en god prosess

en utviklet prosess med å bli kjent med jobben og komme til sin arbeidsplass, hvor de intensivt mestrer alle ferdigheter og evner som er nødvendige for å utføre de aktuelle operasjonene. De må slutte seg til laget som fullverdige arbeidere som kan utføre arbeidet sitt dyktig og i tide. Det betyr at de skal utføre hver operasjon nøyaktig i henhold til den utviklede standarden og passe inn i tide. For en leder betyr dette å korrekt vurdere situasjonen ved utførelse av oppgaver, koordinering av handlinger og fordeling av ansvar og informasjon blant et betydelig antall ansatte og sikre at oppgaver utføres i henhold til tidsplanen. Det finnes ikke noe begrep om «ufaglært arbeidskraft» hos Toyota. De som bruker et slikt begrep har rett og slett ikke brydd seg med å forske på operasjonene som er involvert i prosessen og har ikke bestemt hvordan de skal utføre disse operasjonene til et høyt faglig nivå. De fordømmer rett og slett folk til å jobbe i dårlig utformede og ustabile prosesser.

BEGYNNELSE: INNLEDNING AV VERKET

HR-avdelingen organiserer en fem ukers introduksjonsperiode for den ansatte, hvoretter han går over til sin avdeling. Formålet med orienteringsprogrammet er å sosialisere den nyansatte inn i Toyota-atmosfæren og arbeidskulturen. Hvis vi ser på tidsplanen for denne prosessen, vil vi se at det kun er avsatt tre dager til å gjøre oss kjent med de grunnleggende prinsippene. Alle fem ukene er planlagt timebasert slik at ansattes tid brukes effektivt og nykommeren forstår at han og hans tid er verdifull for bedriften. I produksjonen er familiarisering også den innledende fasen av en tre måneders prøvetid. Tidsplanen utstedes til hver ansatt, og han forventes å rapportere daglig om gjennomføringen. Dateringsprosessen inkluderer følgende komponenter.

Fysisk forberedelse til arbeidsforhold - ansatte besøker et moderne treningssenter, hvor de under veiledning av erfarne instruktører utfører øvelser som lar dem raskt tilpasse seg belastningene som utvikler utholdenhet og fingerferdighet som er nødvendig når de utfører produksjonsoppgaver.

Introduksjon til selskapets retningslinjer og grunnleggende driftsprosedyrer - Toppledelsen ønsker personlig velkommen nye ansatte og forklarer dem hvor viktig hver person er for selskapets suksess.

Produksjon -- Etter en orienteringsperiode overfører Human Resources den ansatte til produksjon, hvor han eller hun er opplært i spesifikke operasjoner.

OPPLÆRING I PRODUKSJONSDRIFT

Opplæring gjennomføres av arbeidsleder og gruppeleder. Toyota bruker imidlertid ulike tilnærminger med ulike typer trening for ulike formål, alle tilnærminger er nøye utviklet og vist i figur 7.

Fig.7.

Toyota er naturligvis ikke en utdanningsinstitusjon, så hvorfor legger den så stor vekt på opplæring? Dette aspektet av Toyotas arbeidskultur påvirkes av følgende faktorer.

Toyotas grunnleggere kommer fra et landbrukssamfunn. Bønder vet at fremtiden deres avhenger av hvor godt de lærer håndverket til neste generasjon.

Tradisjonelt sett er verdien av læring høy i det japanske samfunnet. Et ressursfattig land som ligger på en liten øy legger naturligvis stor vekt på utvikling av menneskelige ressurser.

Japanerne har alltid forsøkt å forbedre ethvert håndverk eller ferdighet. Det er nok å se på perfeksjonen til dukkene laget i Japan, på omsorgen tatt i utformingen av en japansk hage eller forberedelsen av et hotellrom, for å sette pris på dette aspektet av japansk kultur.

Praksisen med monozukuri er kunsten å lage (produksjon). Begrepet brukes ofte med ærbødighet hos Toyota, og understreker at monozukuri er kjernen i selskapet. Dermed er nasjonale profesjonelle konkurranser populære i Japan.

Arbeidsinstruksjonsmetode

Medarbeiderutvikling på jobben begynner med opplæring av et teammedlem i grunnleggende operasjoner. Metoden stammer fra Toyota fra en metodikk brukt i USA kalt Training Within Industry (TWI).

Nå kalles denne prosessen «Industriopplæring hos Toyota». Den er basert på to hovedelementer - pedagogisk materiale og pedagogisk metode. Begge elementene er designet med Edwards Demings berømte PDCA-syklus. De kan kort presenteres som følger (Figur 8).

Fig.8.

TRENING PÅ ULIKE NIVÅER

Ovenfor diskuterte vi opplæring av linjepersonell, men vi vil også ta for oss spørsmål om opplæring av mellom- og toppledere. Når du beveger deg oppover i hierarkiet, blir jobbansvar mindre klart definert og mindre repeterende, men det grunnleggende i Toyotas jobbtreningsmetodikk forblir det samme.

For å forstå Toyotas opplærings- og utviklingsstrategi for ansatte, er det nødvendig å skille mellom rollene og funksjonene til hvert nivå i organisasjonen. Det er fire slike nivåer: teammedlem, arbeidsleder/teamleder, leder, daglig leder/visepresident (Figur 9). På hvert nivå bruker ledere sitt eget sett med verktøy og har spesifikt arbeidsinnhold for dette nivået, men alle nivåer er sammenkoblet av problemløsningsprosessen.

Opplæring av formenn og gruppeledere

Grunnlaget for hele organisasjonen er standard drift på alle nivåer, for hver person og hver prosess. Dersom det oppstår avvik fra standarddrift, må arbeidsleder eller teamleder gripe inn og, som enhver ansatt, bruke sin problemløsningsevne for å bringe prosessen tilbake innenfor standarden. Med hensyn til denne tilnærmingen gjennomføres opplæring av vanlige arbeidere, formenn og gruppeledere med vekt på arbeidsplassorganisering, overholdelse av driftsstandarder, Toyota arbeidsinstruksjonsmetode; løse problemer og løse problemer igjen.

Fig.9. Opplærings- og utviklingsstrategi hos Toyota: roller, vektlegging, verktøy.

Hvis rollene og ansvaret for hvert nivå og hver ansatt er definert, trener Toyota ganske enkelt opp den ansatte først i rollen sin, og går deretter til ett nivå høyere, og så videre. Samtidig fastsettes ferdigheter og kunnskaper, nødvendig erfaring, prosjekter som den ansatte skal gjennomføre osv. for å gå til neste nivå.

Opplæring på ledernivå

I de fleste tilfeller kommer de beste lederne hos Toyota fra teamledere. For eksempel, ved et anlegg i Georgetown, USA, tildelte ledere hver person en permanent koordinator fra Japan for en periode på flere år, som som mentor lærte sin mentee hvordan man driver en virksomhet i henhold til Toyota-prinsippene. Koordinatoren var bokstavelig talt på lederens hæler, spurte hele tiden hva lederen mente om denne eller den saken, lærte og krevde at han skulle se situasjonen annerledes enn han var vant til.

Dette var en fordel med Georgetown-anlegget som et nytt anlegg. Der vi har å gjøre med en veletablert struktur og organisasjon, når vi går over til lean manufacturing, må vi forholde oss til dårlige arbeidsvaner. Dette viste seg å være utfordrende for Toyota da det raskt ekspanderte til andre land.

Opplæring av daglig leder og visepresident

Opplæring av toppledelsen gjennomføres etter samme prinsipper som opplæring av andre ledere.

BRIGADER OG ARBEIDSGRUPPER ER GRUNNLEGGENDE ENHETER I ORGANISASJONSSTRUKTUREN.

Toyota er kjent for sin evne til å jobbe med team, alt fra mannskaper og kvalitetssirkler til "modulære utviklingsteam" for produktutvikling.

Det er nyttig å vurdere to hovedroller som team kan utføre. Den ene er å støtte folk til å gjøre jobben sin, og den andre er å løse problemer for å forbedre prosesser.

Arbeidsgrupper utfører det daglige arbeidet og ser i prosessen etter muligheter for å kontinuerlig forbedre måten arbeidet utføres på.

Problemløsningsteam opprettes ofte på midlertidig basis og gjenspeiles vanligvis ikke i selskapets organisasjonskart. Dette er spesielle grupper opprettet for å løse spesifikke problemer.

TOYOTA ORGANISASJONSSTRUKTUR: FLAT STRUKTUR OG OPTIMAL LEDELSESORDNING

Når vi snakker om organisasjonsstruktur, ser vi ofte for oss et hierarki og et system for å mobilisere ansatte for å oppnå ønskede produksjonsindikatorer til lavest mulig kostnad. Hos Toyota betyr teamarbeid å løse problemer ved hjelp av horisontale forbindelser. For Toyota betyr å skape en ideell organisasjonsstruktur:

sikre full forståelse av organisasjonens mål for alle ansatte, primært ledere;

sikre integrasjonsfunksjoner mellom ulike divisjoner, avdelinger, grupper osv.;

organisere samarbeidet mellom funksjonelle spesialister på en slik måte at de kan utdype sin spesialiserte kunnskap og forbedre standardene i deres spesialitet;

sikre rask beslutningstaking og uhindret flyt av informasjon;

sikre oppnåelse av mellom- og langsiktige forretningsmål.

Toyota streber etter å bygge en relativt flat organisasjonsstruktur og samtidig opprettholde en teamstørrelse som gir mulighet for effektiv problemløsning. Det anses som tap dersom konsernet tvinges til å rykke opp ett eller to nivåer eller tilkalle vedlikeholds- eller ingeniørtjenester for saker de selv har tilstrekkelig kompetanse til. Dette er en klar fordel med en flat organisasjonsstruktur. En annen fordel er informasjonsflyten. Jo færre nivåer informasjon passerer, jo raskere kommer den (Figur 10).

Fig. 10.

Typiske bedriftsavdelinger, som personal-, kvalitetssikrings- og designavdelinger, må også gå dypt inn i teamenes arbeid og hele tiden bistå dem med å skape verdier for kunden. Det finnes en rekke systemer for dette formålet. Interessant nok er det en rekke forskjeller mellom denne strukturen og strukturene i de fleste organisasjoner:

rollen som formannen i Toyota har er ikke å se andre steder;

støttetjenester kommuniserer kun selskapets retningslinjer til ansatte, i stedet for å bistå avdelinger på en daglig basis, slik vi ser hos Toyota;

Ledere på lavt nivå i andre organisasjoner løser presserende problemer, opprettholder disiplin og legemliggjør ledelsens vilje i stedet for å legemliggjøre ledelsens vilje.

Det er viktig for Toyota å ha en ledelsesstruktur som gir nødvendig tillit og coaching, samtidig som det gir mulighet for rask beslutningstaking og rask overføring av informasjon. Dette oppnås gjennom tre Toyota-funksjoner:

1) bruk av en matriseorganisasjonsstruktur;

2) et beslutningssystem basert på klare standarder;

3) i henhold til Toyota-standarden må formenn bruke 50 % av tiden sin på linjen, delta i prosessen, og de resterende 50 % assistere teammedlemmer.

Fig. 11.

INGEN SOSIALE FORSKJELLER

Et sentralt element i Toyotas kultur, og et annet eksempel på HR-teamarbeid, er minimering av sosiale forskjeller, det vil si at selskapets filosofi er at alle er en del av det samme teamet og det er ingen forskjeller mellom ansatte og ledere annet enn deres posisjon i selskap. Selskapets mål er å skape en atmosfære og holdning til mennesker som vil bli uttrykt av konseptet "oss" i stedet for "oss mot dem." Toyota implementerer prinsippene sine i praksis på flere måter, for eksempel:

samme kleskode for alle;

mangel på parkeringsplasser og arealer for ledere: de som kommer tidligere enn noen andre okkuperer parkeringsplassene nærmest kontoret;

mangel på spesielle toaletter for ledere;

mangel på spisesaler eller executive kantiner; alle spiser på ett sted (med unntak av spiserom for spesielle gjester fra andre selskaper);

mangel på spesialkontorer for ledere: alle pulter er i et åpent kontorrom;

samme grunnleggende bonuser for alle ansatte;

* bruk av spesielle kontorer, for eksempel det vakre presidentkontoret, hovedsakelig for mottak av gjester, sjelden for utøvende arbeid.

Alle disse synlige manifestasjonene tilhører det høyeste, overfladiske nivået i trenivåmodellen for kultur. Du kan kopiere alle disse funksjonene og ikke oppnå ekte teamarbeid. Men når de kompletteres av organisasjonsstrukturen og daglige konsistente meldinger fra Toyotas ledere, formidler disse synlige organisatoriske funksjonene budskapet "Vi er alle en del av det samme teamet." Å spise sammen, jobbe skulder ved skulder i «åpne kontorer», å la ledere gå på butikkgulvet for å lede – alt dette er ikke bare verdifullt som symbol, men gir også mange muligheter for uformell kommunikasjon. Dette forbedrer kvaliteten på kommunikasjonen og gir mulighet til å bygge tillit. En "åpen dør"-politikk er bra, men hvis døren eksisterer, vil den "underordnede" fortsatt være klar over at han går inn på kontoret til en "overordnet". Et åpent kontor betyr at det ikke er noen terskler.

FYSISK SIKRE PROSESSER

Et sentralt element i Toyotas kultur er sikkerhet. Hvis jobben til et teammedlem er usikker, kan selskapet glemme å skape et miljø med tillit og respekt.

Dette er lettere sagt enn gjort i en bilfabrikk, hvor det er mye manuelt arbeid og kraftig utstyr og maskineri som kan forårsake alvorlige skader og til og med død. Farer inkluderer kjemikalier (som maling), sveisegnister, multitonnpresser, smeltet plast og mer. Selv ved mer skånsomme manuelle monteringsoperasjoner må komplekse bevegelser utføres konstant, som, hvis de gjentas daglig, kan føre til frustrasjon.

PSYKOLOGISK SIKKERHET VED ANLEGG

Sikkerhet innebærer ikke bare en rent fysisk, men også en psykologisk komponent. Det starter med et miljø med respekt, hvor teammedlemmer ikke er redde for psykiske skader. Den tar også for seg å beskytte mot overdreven stress på jobb Toyota gir ansatte vanskelige oppgaver, men det er forskjell på en vanskelig oppgave og psykisk stress. Toyotas kultur fastholder at utstyrets pålitelighet og teammedlemmers sikkerhet er en topp prioritet.

Miljø med sikkerhet og respekt

Et teammedlem bør føle seg komfortabel med å ta opp et problem og vite at selskapet eller sjefen ikke vil straffe dem for det. Det samme konseptet strekker seg til den bredere kulturelle konteksten. Mike Hoseus husker hvordan han begynte å jobbe på TMMK: Jeg husker at helt i begynnelsen av Georgetown-anlegget ble det innpodet i oss som ledere at vi ikke skulle tolerere noen respektløse handlinger, uttalelser eller symboler av noe slag rettet mot noen person eller gruppe av folk . Jeg ble bedt om å tenke på anlegget, spesielt teamet mitt, og oppføre meg som om min mor eller datter jobbet der. Denne typen holdning var standarden. Følgelig skal det ikke ha vært veggkalendere med jenter eller uanstendige fotografier på fabrikken eller i garderobene. I samtaler på butikkgulvet, på ledermøter eller andre steder var banning forbudt. Jeg tror slik respektløs oppførsel er mindre vanlig på arbeidsplassen nå, men for 20 år siden brøt Toyota alle stereotypier av fabrikkkultur med slike krav. Jeg husker Cheryl Jones, nåværende visepresident for produksjon ved Georgetown-fabrikken, som svarte på en besøkendes spørsmål om hva som overrasket henne mest med å jobbe for Toyota. Hun sa at hun alltid følte seg trygg som kvinne mens hun jobbet der, og at hun verdsatte kulturen med respekt og tillit, reflektert i fraværet av språk, støtende bilder av kvinner og muligheten for kvinner til å bevege seg oppover karrierestigen. Hun forberedte seg på det "tøffe" miljøet på anlegget, men hos Toyota viste alt seg å være annerledes. Som mann ville jeg ikke ha tenkt på slike ting, men å høre en kvinne si dette fikk meg til å sette pris på den kulturelle holdningen og forstå at det var Toyotas gjøremål og ikke en vanlig praksis.

Forenkle persepsjon: vanskeligheter, men ikke stress

Toyotas kultur har konseptet at arbeid skal være utfordrende uten å være stressende; alle må følge standarder, forbedre sine prosesser og løse problemer. Denne forbedringsprosessen lar teammedlemmer bruke kreativiteten sin og slippe løs potensialet i fantasien. Men hvis en person er stresset, er potensialet hans begrenset. I vårt arbeid ved Center for Excellence in School Improvement har vi sett den siste hjerneforskningen som viser at når en elev er stresset hjemme eller på skolen, aktiveres kamp-eller-flukt-delen av hjernen; sone blokkerer den andre deler av hjernen, inkludert frontalsonen som er ansvarlig for kreativ tenkning.

I de tidlige dagene av Georgetown-anlegget ble formenn opplært for å sikre at prosessen var stressfri og for å gi teammedlemmene tid til å tenke. En japansk trener kalte dette filosofisk «å la zen skje». Han forklarte at hvis teammedlemmers sinn er opptatt, er det ikke rom for kreativ tenkning. Arbeidslederne måtte sørge for at lagmedlemmene kunne tenke fritt. Treneren la også merke til at den omvendte situasjonen fører til samme problem. Hvis prosessen er for enkel og det ikke er noen interessante oppgaver i det hele tatt, vil teammedlemmer sannsynligvis tenke på alt bortsett fra å forbedre arbeidet. Det viktigste er å finne en balanse.

Denne forenklingsprosessen i Toyotas kultur begynner med å behandle teammedlemmer på linjen som eksperter. Og siden de gjør det eneste verdiskapende arbeidet i selskapet, må de tas vare på. En japansk trener fortalte Mike Joseus at et teammedlem på linjen burde betraktes som en kirurg som utfører en operasjon. Materialleveransen sin jobb er å gi støtte til teknikeren og sørge for nødvendige verktøy og forsyninger akkurat når de trengs, slik at teammedlemmene slipper å tenke på det og kan fokusere på den viktige oppgaven med å jobbe med bilen.

Sikkerhetskultur

Toyota var i stand til å redusere antallet rapporterte hendelser ved anlegget betydelig gjennom flere nøkkelsystemer: tidlig respons på symptomer, ledelsesstøtte for rapportering og etablering av en sikkerhetskultur.

TEAMMEDLEMsomsorg -- PERSONLIG HELSE OG SIKKERHET

Selv om selskapet streber etter null skader, kan alt skje. Skjer på jobb og ikke på jobb. Behovet for å ta vare på teammedlemmer fortsetter.

Løse problemet med arbeidsskader

Hva bør du gjøre når et teammedlem blir skadet på jobben? Det tradisjonelle svaret er å sende ham hjem. Det viste seg at faktisk et slikt tiltak langt fra er ideelt for både bedriften og den skadde ansatte.

Medisinske fasiliteter på stedet

Helt fra begynnelsen organiserte Toyota medisinske klinikker på TMMK-området, der leger og sykepleiere jobbet under kontrakt for å yte medisinsk behandling ved produksjonen. To store forbedringer har utvidet denne tjenesten. For det første har alle ovennevnte sikkerhetsforbedringer bidratt til en reduksjon i antall arbeidere som trenger klinikkens tjenester. For det andre ble arbeidet til selve klinikken forbedret: Toyota-ledere hjalp til med å anvende prinsippene i "Toyota Philosophy 2001" på prosessene i klinikken.

Vi gjennomførte kaizen-arrangementer med sikte på å eliminere tap. Vi la ut yamatsumi-kort (tidsbalansekort) for hver medarbeider i klinikken for å hjelpe dem med å spore hvordan de brukte tiden sin i løpet av dagen. Teamet implementerte forbedringer som økte tjenesteeffektiviteten for ansatte og teammedlemmer, samt forbedret kvalitet.

I bare én klinikk med en stab på 10 personer klarte teamet å redusere behovet for menneskelige ressurser med 2,6 personer. I tråd med Toyota Way ønsket vi ikke at noen skulle miste jobben som følge av forbedringene. Vi kunne ha ventet på den naturlige slitasjen til arbeidsstyrken, men i et bredere perspektiv bestemte selskapet seg for å bruke de frigjorte arbeiderne til å behandle ikke-arbeidsrelaterte sykdommer hos teammedlemmer - forkjølelse, influensa osv. Dette er mer praktisk for teamet medlemmer - de trenger ikke å foreta ekstra betalinger på en ekstern klinikk; dette reduserer bedriftens utbetalinger for annet sykefravær ved behandling av ikke-arbeidsrelaterte sykdommer.

KOMMUNIKASJONEN SPRØBLIGHET

Er det mulig å forestille seg noe mer ufullkommen enn kommunikasjon? Med ufullkommen mener vi at kommunikasjon veldig enkelt (og ofte) ikke går slik vi ønsker. Vi tenker på hva vi ønsker å kommunisere, vi setter ord på det, i håp om at de reflekterer det vi har tenkt å si, lytteren må høre budskapet godt, deretter dekode det riktig, og så gjøre det om til tanker basert på deres synspunkt . På hvert trinn er det mange muligheter for kommunikasjonsavbrudd.

De største problemene med kommunikasjon ser ut til å oppstå når vi er helt sikre på at vi snakker så tydelig at alle burde forstå hva vi ønsker å kommunisere. Som Robert Sommer sier i Mind's Eye, "Misforståelse kan oppstå når folk automatisk antar at andre tenker på samme måte som de gjør."

Hvor ofte antar vi at andre forstår hva vi sier? Og hvis de ikke forstår dette, så må de være trangsynte mennesker eller bevisst forvanske våre ord. Effektiv kommunikasjon krever at en person virkelig tror på kommunikasjonens ufullkommenhet. En-til-en kommunikasjon er allerede vanskelig nok. Kommunikasjon mellom én person og et stort antall mennesker er enda vanskeligere. Legg til språk- og kulturforskjeller, og du har en oppskrift på høye feilrater.

I Toyota-kulturen er kommunikasjon motorens smøremiddel. Det er umulig å oppnå gjensidig tillit i et forhold uten effektive midler for å kommunisere med hverandre, uansett om to personer eller 7400 TMMK-ansatte kommuniserer med hverandre. Kommunikasjon er grunnlaget for tillit, og tillit er grunnlaget for åpen kommunikasjon. Vi tenker ofte at god kommunikasjon betyr å snakke godt, men en av de beste måtene å bygge tillit på er å lytte til problemer og diskutere dem.

Hos Toyota betraktes kommunikasjons- og kommunikasjonssystemer fra tre aspekter (Figur 12).

Formell kommunikasjon, både vertikal og horisontal. Dette inkluderer overføring av informasjon fra bedriften (eller ledelsen) til ansatte, fra ansatte til ledelse, og utveksling av informasjon mellom ansatte. Aktiviteter i HR-avdelingen rettet mot å opprettholde åpne og effektive kommunikasjonskanaler.

Uformelle aktiviteter rettet mot å tilrettelegge og forbedre kommunikasjonen.

Fig. 12.

Kommunikasjon er et viktig element i Toyota-kulturen. Samtidig er det et konsept som skjærer og kobler sammen med mange andre konsepter i Toyota-kulturen. Selvfølgelig kan man si at kommunikasjon er en del av flyten av å skape kvalifiserte medarbeidere. Kommunikasjon er en integrert del av orientering, opplæring, coaching og utvikling på arbeidsplassen, arbeidsengasjement og problemløsning, teamarbeid, ledelse mv. Det vil bli lagt ytterligere vekt på formelle og uformelle kommunikasjonssystemer.

FORMELLE KOMMUNIKASJONSKANALER

Top-down kommunikasjon

Ideen om partnerskap er kjernen i Toyotas kultur. Alle ansatte, og også andre virksomheter som leverandører, er partnere i virksomheten og bør ha felles mål. For å opprettholde partnerskap med selskapets ansatte og andre virksomheter, må toppledelsen involvere alle i virksomheten, holde dem orientert om statusen til virksomheten og forklare nyansene i bilindustrien, som konkurransens natur og den sykliske karakteren til bilindustrien. produktsalg.

Toyotas kommunikasjonssystem er ekstremt avansert.

I alle rekreasjonsområder og kontorlokaler er fjernsyn slått på til enhver tid. De formidler generell informasjon, som hvor mye overtid du må jobbe for å oppfylle månedsplanen, gir sikkerhetstips, informerer deg om tidspunktet for neste frivillige blodgivning, fordeler og mye mer. Den egentlige hensikten med dette systemet er å sikre samtidig kommunikasjon med alle 7400 ansatte (eller minst halvparten som jobber det skiftet).

Et annet kommunikasjonssystem er selvbetjente dataterminaler. De er lokalisert i de mest overfylte områdene av anlegget, hovedsakelig i kantinene. Mange daglige HR-informasjonsaktiviteter håndteres nå av teammedlemmene selv, noe som eliminerer behovet for økt papirarbeid eller henvisninger til HR-administratorer. Slike operasjoner inkluderer endring av ytelser/ytelser, sending av forespørsler og søknader om åpning av ledige stillinger.

Toyota har en hel administrativ enhet dedikert til intern bedriftskommunikasjon: det er en på hvert anlegg og i alle større forretningsenheter, som hovedkontoret, Toyota Technical Center og Toyota Motor Finance. Disse enhetene har ansvar for intern kommunikasjon i organisasjonen. Listen over kommunikasjonsverktøy som brukes ved TMMK er gitt i vedlegg 1.

Møter, møter, møter

I Toyotas kultur foretrekkes kommunikasjon ansikt til ansikt. Toyota streber etter å gi så mange muligheter som mulig for ledelsen og teammedlemmer til å komme sammen og kommunisere åpent og ærlig. Selv om disse møtene skal ha en uformell atmosfære, gjennomføres møtene på en svært strukturert måte og er en del av det overordnede styringssystemet og strategien. Det daglige kommunikasjonssystemet er et godt eksempel på hvordan HR og produksjon samarbeider for å få informasjon ut til folk. Møtetyper og standard frekvens er vist i vedlegg 2.

Kommunikasjon nedenfra og opp

ved hjelp av HR-avdelingen

Som diskutert tidligere, utfører Toyotas HR-avdeling mange viktige funksjoner, inkludert å fremme et rettferdig og positivt miljø for alle ansatte. Å lytte til ledelsen er én ting, men ansatte må også si sine meninger. I fagorganiserte selskaper spiller fagforeningen denne rollen: den formidler teammedlemmenes synspunkter til ledelsen. På Toyota-fabrikker der det ikke er fagforeninger, utføres denne funksjonen av personalavdelingen.

Et slikt kommunikasjonssystem kalles en "Hotline": ethvert teammedlem kan anonymt ringe direkte til en telefon med en opptaksenhet. HR-avdelingen dokumenterer disse meldingene, logger dem, og følger deretter opp med ledelsen i avdelingen som er ansvarlig for problemstillingen. HR-avdelingen og ledelsen i den aktuelle avdelingen løser dette problemet sammen. Menneskelige ressursproblemer løses på samme måte som produksjonsproblemer, ved å følge de samme trinnene. Med andre ord, problemet brytes ned i dets komponenter, årsaken bestemmes, kortsiktige mottiltak iverksettes for å lindre problemet, og langsiktige mottiltak iverksettes for å forhindre at det oppstår igjen.

Et annet system som fungerer som en ledning og lar teammedlemmer gi uttrykk for problemer og få dem løst kalles Concern Resolution Process, som lar teammedlemmer kommunisere sin misnøye med en situasjon på grunn av enten uenighet med en eller annen bedriftsregel eller konflikt med lederen. HR-avdelingen registrerer problemet og sporer det deretter gjennom de ulike nivåene av HR og produksjonsledelse. Et teammedlem møter personlig ledere for å gi uttrykk for problemet sitt og forslag til løsning av det. Hvis han på slutten av møtet ikke er fornøyd med svaret som er mottatt, kan han appellere til lederne på neste nivå; dette problemet i en organisasjon kan nå nivået til visepresidenten.

Et tilleggsverktøy som brukes av Toyotas HR-avdeling er forskning på ansattes meninger og bedriftsånd. Spørreskjemaet distribueres til alle teammedlemmer en gang hver 18.-24. måned for å forstå tilstanden til de ansatte. Undersøkelsen er svært omfattende, den inkluderer mer enn hundre spørsmål som vurderer nivået av kommunikasjon og tillit mellom teammedlemmer, deres ledere og selskapet.

Deltakelse i undersøkelsen er frivillig for teammedlemmer og betales i tillegg. Undersøkelsen ble i utgangspunktet gjennomført på overtid, men som vi har sett, liker ikke teammedlemmer alltid å redusere sin personlige tid, selv for tilleggslønn. Selskapet fant ut at deltakelsesraten økte hvis linjen ble stoppet og teammedlemmer fikk tid til å fullføre undersøkelser i løpet av skiftet. For teammedlemmer er dette arrangementet fortsatt frivillig - hvis de vil, kan de forbli i laget sitt og gjøre annet arbeid. Mer enn 90 % av de ansatte deltar i undersøkelsen, informasjonen som mottas er uvurderlig. Eksempler på spørsmål er gitt i vedlegg 3.

UFORMELLE KOMMUNIKASJONSKANALER

Et av elementene i Toyotas kultur er å målbevisst skape flest mulig muligheter for samhandling i arbeids- og ikke-arbeidsmiljøer for ledelsen og teammedlemmer. Vi snakket om noen av disse typene interaksjoner i kapittel 8 om teamarbeid. De samme typene interaksjoner, for eksempel rekreasjon og underholdning på dagtid, sportsbegivenheter og firmapiknik, gir muligheter for teammedlemmer og ledere til å sosialisere med hverandre i et ikke-arbeidsmiljø, og bryter ned barrierer for posisjon og hierarki.

Det oppfordres også til uformell kommunikasjon i arbeidstiden. Den velkjente ideen om at lederskap må utføres mens du er på jobb, ligner Toyotas prinsipp om genchi genbutsu, eller "gå og se": gå til kilden og finn ut selv. Genchi genbutsu praktiseres i problemløsning med et annet formål - å avklare situasjonen og oppnå en dyp forståelse av problemet.

LEDERE UTVIKLER KULTUR

Hva vil det si å være leder? Det er klart at en leder må ha tilhengere. Folk følger en leder fordi lederen tiltrekker dem. Det må imidlertid huskes at ledere ikke nødvendigvis er ledere. Ledere må utføre spesifikke oppgaver som er begrenset av tidsfrister, budsjetter og forskrifter. De skal sørge for at disse oppgavene blir fullført i tide på nødvendig måte og uten å gå over budsjett. Forskjellen mellom ledelse og ledelse kan beskrives som følger: ansatte ønsker ikke nødvendigvis å følge lederen. De kan føle at lederen deres er uinspirerende og at hans eller hennes regler er tyngende. Arbeidere tror kanskje de vet hvordan de skal gjøre ting bedre, men lederen har ansvaret, så de følger reglene.

Ledere i Toyota må ikke bare forstå selskapets filosofi hvis de ønsker å opprettholde og fortsette å utvikle Toyotas kultur; de må leve etter denne filosofien og lære den til andre. For at Toyota-kulturen skal bli en del av deres DNA, må de vokse opp i selskapet og oppleve kulturen selv. Så Toyota kan ikke bare ansette ledere; Bedriften må ta mennesker med en viss naturlig lederevne og utvikle dem slik at de tenker og handler i tråd med Toyota-filosofien hver dag – en prosess som godt kan ta ti eller flere år.

Ideelt sett bør Toyota-ledere være i stand til å integrere produktverdistrømmer og ansattes verdistrømmer, identifisere kjernekompetanse, ansette de beste, trene dem til å møte ytelsesstandarder og trene dem i problemidentifikasjon og problemløsningsteknikker. Toyota-ledere er en del av et team, modellerer oppførselen de ønsker å se hos folkene sine, handler med en "sikkerhet først"-mentalitet, og kan ikke bare snakke godt, men også lytte aktivt. Poenget er at Toyota-ledere gjør jobben sin best ved å utvikle andres verdier, tro og evne til å ta personlig ansvar. De delegerer myndighet, ansvar og ansvarlighet til andre for sine handlinger.

Toyota-filosofien fra 2001 beskriver «omsorgsfulle ledere», som per definisjon «har evnen til å gi energi og gi energi til andre, sette realistiske mål og muligheter for utvikling, og skape en følelse av prestasjoner hos andre.» Omsorgsfulle ledere overvåker ytelsen person og team. og oppmuntre ansatte til å ta ansvar for sine handlinger." Omsorgsfulle ledere antar ikke at riktig belønning og straff automatisk vil føre til ønsket oppførsel til underordnede. underordnede; Omsorgsfulle ledere er mer sannsynlig å skape en kultur som lar dem delegere effektivt og stole på at teammedlemmene leverer utmerkede resultater, forutsatt at de jobber i en kultur der teammedlemmene deler de riktige verdiene og troene og er godt trent i hvordan de skal gjøre det. jobben, slik at ledere kan fokusere på å hjelpe til med å løse problemer når nødsituasjoner oppstår. Dette er fanget opp i prinsippet om tjenerledelse i Toyota Philosophy 2001.

Utvikling gjennom delegering av myndighet. Vi stoler på teammedlemmene våre og tror på deres evne til å generere ideer, skape muligheter og finne løsninger. Vi verdsetter besparelsene i tid og krefter som kommer av å styrke andre og ta ansvar.

Før utgivelsen av Toyota-filosofien fra 2001 ble Toyotas lederskapsprinsipper gitt muntlig fra generasjon til generasjon. Et nøkkelaspekt som de amerikanske lederne ved Georgetown-anlegget ble introdusert for gjennom de japanske lederne, var konseptet "Servant Leadership". Disse ideene ble gitt uttrykk for og, gjennom praksis, gikk de inn i hodet og hjertene til Toyota-ledere. Konseptet inkluderer utsagn som:

"Teammedlem er en ekspert";

"Fokuser på problemet, ikke personen";

"Feil er ikke forferdelig hvis folk lærer av dem";

"Vi må ta vare på de som lager biler";

"Du jobber for teammedlemmene dine."

PLANLEGGING I HENHOLD TIL EFTERSPØRSELSVINGRINGER

Bemanningsplaner er basert på betydelige eller pågående endringer i etterspørselen. Personalplanlegging gjennomføres i to trinn - først en mellomlang eller langsiktig plan (vanligvis i 1-3 år), deretter kortsiktige planer (månedlig eller kvartalsvis). Disse to trinnene kombineres deretter ved hjelp av en enkel ligning.

Toyota definerer et problem som et avvik mellom standard og fakta. Det samme konseptet gjelder for ansatte. Problemet defineres ganske enkelt som "trenger - spis". Toyota vurderer forventet etterspørsel fra kortsiktige og langsiktige aspekter. Den vurderer tilgjengelige ressurser og planlagte krav, og tar deretter de nødvendige tiltakene for å eliminere dette avviket. Bilde 4 viser hvordan langsiktig, kortsiktig og bør-ha HR-planlegging er integrert i en enkelt prosess. Treårsplanen er basert på en prognose avtalt mellom salg og produksjon. Byggingen av nye Toyota-bedrifter er planlagt i blokker på 5-10 år, men er basert på noe grove prognoser.; Treårig planlegging er rettet mot å sikre forhåndsutdanning av spesialister og kapasiteter. Selskapet inntar en konservativ posisjon ved prognoser for volumer, så worst-case og best-case scenarier vurderes.

Kortsiktig planlegging

Kortsiktig planlegging og balansering av ressurser på anleggsnivå skal gjennomføres fortløpende. Topp- og mellomledelsen utvikler langsiktige planer, og lavere gruppeledere, spesialister jobber med kortsiktige planer og utfører sitt daglige arbeid. Når treårsplanen er utarbeidet, kan fabrikker utarbeide årsplaner.

Fra dette tidspunktet begynner arbeidet med å balansere hva som trengs og hva som er tilgjengelig, for å unngå å ha for mange ansatte, noe som er for dyrt. Hvis det er mangel på personell, vil dette ha en negativ innvirkning på antall timeverk per produksjonsenhet (tross alt vil hastigheten på operasjoner reduseres), så vel som på de ansatte selv, fordi arbeidsmengden vil øke .

Avdelingene for produksjonsledelse, personalledelse, alle produksjonsavdelinger utnevner HR-koordinatorer og de jobber innenfor sine respektive områder, registrerer behov og faktisk antall ansatte til stede, og disse tallene endres hver dag. De er i kontinuerlig kontakt med gruppeledere for å finne ut hvem som er fraværende i korte perioder av årsaker som:

militærtjeneste;

familieforhold;

kortvarig sykefravær;

lang sykemelding;

Følgende informasjon er også samlet inn:

andelen tid formannen bruker på linjen;

antall arbeidstimer per enhet;

kaizen planer for nær fremtid;

nåværende overtidsnivå.

All denne informasjonen samles til planleggingsark og diskuteres på et teammøte en gang i uken med mål om å balansere kortsiktige behov internt i gruppen med behov for midlertidig arbeidskraft om nødvendig. For å illustrere denne handlingsmetoden er det vedlegg 5., et eksempel på hele prosessen med å lansere en ny modell.

HVA ER RETTFERDIGHET?

Det ser ut til at rettferdighetsbegrepet er veldig enkelt. Vi ønsker alle å bli behandlet på samme måte som vi behandler andre, enten det er i en familie, en samfunnsorganisasjon, et idrettslag, alle ønsker å bli behandlet rettferdig. Det er til og med en teori som underbygger et slikt ønske. John Adams kalte dette «teorien om likhet». Noen ganger uttrykt i form av en ligning for å få det til å virke mer vitenskapelig, fungerer det at resultatene (belønningene) delt på bidragene dine (ytelsen) skal være lik forholdet mellom belønninger og ytelsen til andre i samme posisjon i miljøet ditt. .

Med andre ord, hvis du mener at du har gjort mer for bedriften enn din jevnaldrende, og du får samme eller mindre kompensasjon, så ser du på prosessen som urettferdig og motivasjonen vil avta. Livet er selvfølgelig mer komplisert enn som så. Det er for eksempel ikke helt klart hvem vi sammenligner oss med. Adams kaller dette «sammenlignbare markedsdata». Hvis arbeidere, samt andre ansatte for lignende arbeid, får utbetalt en levelønn, kan det anses som rettferdig, til tross for at konsernsjefen mottar millioner i bonus? Ifølge Adams' teori skal ikke arbeidere sammenligne seg med administrerende direktør. Men vi vet hvor indignert arbeidstakere er når lønnen kuttes på grunn av en vanskelig situasjon i selskapet, men samtidig får toppledelsen bonuser på flere millioner dollar. Bedrifter som Toyota bygger tillit hos ansatte gjennom daglige interaksjoner. De skaper en samarbeidskultur som får dem til å føle at de er en del av en familie eller et partnerskap i stedet for en del av et firma eller en produksjonsoperasjon. Det er to typer interaksjoner i bedrifter. Den første, mest typiske, er en interaksjon av typen «Jeg gir deg dette, og du gir meg det»; det er mentaliteten med å jobbe et visst antall timer og få betalt for det. Den andre typen er "gave"-forhold, når utvekslingen ikke skjer gjennom direkte kompensasjon, men er basert på tillit og partnerskap.

Samhandling basert på tillit forutsetter at begge parter er trygge på at partneren om nødvendig oppfyller sin del av forpliktelsene. Hvis tilliten går tapt, vil år med rettferdige forhold til personen som følte seg såret være bortkastet. Hos Toyota er det et spesielt organ som er ansvarlig for å opprettholde tillitsøkonomien – dette er personalavdelingen.

tabell 2

Markedsinteraksjoner	Interaksjoner av tillit
En til en utveksling	Rettferdig utveksling gir resultater på lang sikt
Lav risiko	Høy risiko
Utvekslingsfeil er enkle å rette	Et tillitssvik er vanskelig å rette opp.
Forholdet må formaliseres igjen etter hver utveksling	Åpne forhold
Betingelsene formidles til alle	Forholdene er svært individuelle
Hver part trekker ut den maksimale fordelen på bekostning av den andre parten	Begge sider ofrer noe for et felles mål
Målet er individuell nytte	Målet er gjensidig vekst
Valuta - penger	Valuta er tillit

RETTFERDIGHET OG KONSISTENS -- MANDATET FOR MENNESKELIGE RESSURSLEDELSE

Rettferdighet og konsistens er kategorier som er enkle å snakke om, men mye vanskeligere å implementere effektivt. Det er veldig enkelt å si: "Sett en standard og hold alle konsekvent til den," og behandle alle likt ved alle anledninger, slik at ingen noen gang føler at de blir urettferdig behandlet. Dette er nesten umulig, men det er idealbildet Toyota streber etter i forholdet til de ansatte.

Toyotas prinsipper er å strebe etter å styre basert på verdier og å strebe for å sikre at alle medlemmer av organisasjonen lever disse verdiene i livet sitt. Denne tilnærmingen skiller seg fra tilnærmingene til mange andre selskaper, som har utviklet stabler med manualer som beskriver detaljerte prosedyrer som få mennesker leser. Toyota Team Member's Manual er en liten bok som inneholder en beskrivelse av hovedbestemmelsene i selskapets retningslinjer, for eksempel om ferier og sykefravær. Atferden som forventes av en TMMK-ansatt beskrives kort og enkelt:

Hvert teammedlem er viktig for selskapet og spiller en betydelig rolle i TMMK. TMMK mener at ansatte er ærlige i arbeidet sitt og vil opptre ansvarlig når de får ansvar, med tilstrekkelig informasjon og kvalitetsopplæring. Ansatte forventes å delta i utviklingen av nye metoder for å utføre operasjoner og å kontinuerlig forbedre kvaliteten på utført arbeid og produktivitet, samt kvaliteten på det produserte produktet. I prosessen lærer teammedlemmene å jobbe effektivt som et team og hjelpe hverandre.

Teammedlemmer forventes å møte opp for å jobbe i tide, produsere en spesifisert mengde høykvalitetsprodukter, opprettholde orden i sitt område, opprettholde prosesskontinuitet og arbeide på en sikker måte.

Vi ønsker at teammedlemmer skal gjøre følgende:

* være en god "TMMK-borger" - avstå fra handlinger som kan ha en negativ effekt på andre teammedlemmer eller på effektiv drift av virksomheten;

ikke hopp over, ikke kom for sent;

observer sikkerhetstiltak - arbeid alltid i henhold til reglene;

være en god arbeider - sikre det nødvendige nivået av kvalitet og produktivitet;

Opprettholde og følge prosedyrer foreskrevet ved TMMK.

Hos Toyota er den offisielle vokteren av rettferdighet og konsistens HR-avdelingen. Strukturen til avdelingen tilsvarer oppgavene med å jobbe med både ledelsen og teammedlemmer for å ta hensyn til interessene til begge grupper. Organisasjonsstrukturen skiller seg lite fra andre store selskaper og inkluderer følgende funksjoner:

lønn og ytelser (kompensasjon);

opplæring og utvikling (utvikling av menneskelige ressurser);

sikkerhetstiltak;

strategisk planlegging;

forhold til ansatte.

Det som er unikt for Toyota er det som skjer i disse divisjonene. Funksjonen til medarbeideravdelingen er for eksempel å «bygge broer» mellom organisasjonens ledelse og ordinære ansatte. Innenfor denne gruppen er det stillinger inneholdt av spesialister kjent som personalrepresentanter. Deres funksjon er å beskytte teammedlemmer. De bør være på butikkgulvet slik at enhver arbeider kan kontakte dem, lytte til problemene deres og koordinere deres løsning.

Rollen til Human Resources Representative er definert av Toyota som "en person utnevnt av Human Resources Department for å overvåke arbeidsplasssituasjoner og løse personal- og ledelsesproblemer på hver arbeidsplass." Deres primære oppgaver inkluderer:

gi informasjon til ledere og konsultere dem;

foreslå metoder for kommunikasjon mellom ledere og teammedlemmer, organisere møter og deres arenaer;

sikre gjennomføring av tiltak og ubetinget overholdelse av kravene tiln;

samle inn og formidle til ledelsen meninger og bekymringer til ansatte, samt håndtering av klager i samarbeid med ledere.

For å utføre sine funksjoner må HR-representanter ha tett kontakt med ledere, ansatte og tillitsvalgte (der de finnes), og vise at de er til å stole på, alltid er tilgjengelige og klare til å samarbeide. Du bør studere mennesker og kjenne egenskapene til hver enkelt, kjenne reglene og prosedyrene etablert av pog selskapet, nøyaktig forstå forholdene i selskapet og i produksjon, kvalitet og holdning til arbeid.

Stillingen og rollen til HR-representanten er svært viktig for Toyotas bedriftskultur. Personalledelse kan klassifiseres som et genchi genbutsu-system - dets ansatte jobber på butikkgulvet, med teammedlemmer og er i stand til raskt å identifisere og løse problemer i forhold til ansatte.

Toyota er forpliktet til å behandle ansatte rettferdig og konsekvent.

Toyota tror ikke at alle ledere vil ha de samme kriteriene når de skal ta stilling til forfremmelser, kompensasjon og disiplinære tiltak, så dette ansvaret ligger hos HR-avdelingen.

HR-avdelingen spiller en mye mer betydelig rolle hos Toyota enn vi er vant til å se i andre selskaper. Dette inkluderer endelig godkjenning av alle forfremmelser, selv på toppledernivå.

HR-avdelingen er involvert i praktisk arbeid hos Toyota, har sine representanter i hele organisasjonen, de blir godt kjent med folk og lytter aktivt til klagene deres.

Toyota ser på rettferdighet fra et relasjonelt perspektiv, og beveger seg utover rene kontraktsforhold til et mer individuelt nivå, og tar til orde for partnerskapsbaserte utvekslinger på langsiktig basis.

Toyotas kultur er basert på «tillitsfulle interaksjoner», som forutsetter at rettferdige utvekslinger utvikler seg over tid, i motsetning til «varebørser», der jeg bare vil gjøre dette for deg hvis du gjør noe til gjengjeld.

I varebørser søker hver part å maksimere sine gevinster på bekostning av den andre parten, mens i trustbørser er målet felles vekst og velvære.

Toyota streber etter å skape en atmosfære av gjensidig tillit og ser på HR som "politiet" for rettferdighet, noe som reduserer behovet for en tredjepart for å beskytte arbeidernes interesser.