Utenlandsk erfaring innen personalledelse. Utenlandsk erfaring i personalledelse i en organisasjon Personalledelse praksis utenlandsk erfaring

Introduksjon

Relevansen til det valgte forskningstemaet skyldes det faktum at de nåværende forholdene i organisasjonen eller bedriften krever opprettelse av et effektivt personellstyringssystem og hvilken modell for organisasjon eller bedriftsledelse som skal velges, og bør anses å foretrekke i Russland. I Russland er det ingen tradisjon for å bruke ferdige administrasjonsløsninger, så de fleste bedrifter bygger sine egne styringssystemer på egen hånd. Dette bestemmes i stor grad av spesifikasjonene til forholdene som russiske foretak (organisasjoner, firmaer) opererer under. Lav arbeids- og ytelsesdisiplin, ødeleggelse av lederbånd og svekkelse av kontroll etter sammenbruddet av det administrative systemet, samt fravær (eller utilstrekkelig antall) av spesialtrent personell.

I Russland kan tilstanden til systemet for utdanning, opplæring og omskolering av personell kalles utilfredsstillende. En betydelig andel av ledere i organisasjoner mener at det ikke er verdt å bruke penger på opplæring av ansatte, det er lettere å ansette en medarbeider med de nødvendige kvalifikasjonene. Med denne tilnærmingen er det vanskelig å skape grunnlaget for et stabilt, velstående selskap: et sammensveiset, fast team av høyt kvalifiserte medarbeidere dedikert til selskapet. Bedrifter dekker ofte ikke kostnadene ved avansert opplæring og opplæring av personalet. Foreløpig bruker personalledelse nesten utelukkende økonomiske metoder. Materielle insentiver (lønn, bonuser, overskuddsdeling osv.) fungerer ikke alltid, og organisasjoner som foretrekker å bruke dem kan ikke være bærekraftige over lang tid. Personalledelse er bare så effektiv som hvor vellykket de ansatte i en organisasjon bruker sitt potensial for organisasjonens bedriftsmål.

Dermed er det mye arbeid å gjøre, både for ledere og ansatte. For ledere vil det først og fremst konkluderes i studiet av verdenserfaring innen personalledelse. Mange, som ikke kjenner denne opplevelsen, avviser selve muligheten for å bruke den, med henvisning til Russlands unike spesifikasjoner. Det er imidlertid tvilsomt at vestlige eksperter kjenner bedre til landet vårt, landets spesifikasjoner og verdiene som er iboende i organisasjonene våre. Det er to ledelsesmodeller i verden: Western (USA) og Eastern (Japan). Gjensidig påvirkning og interpenetrasjon av disse modellene begynte for omtrent et kvart århundre siden. Nå kan vi snakke om noen universelle funksjoner i personalledelsesmodellen, som inkluderer vestlige og østlige elementer. Naturligvis krever anvendelsen av visse forvaltningsmetoder, uavhengig av deres opprinnelse, endringer, tilpasning til de sosioøkonomiske og kulturelle egenskapene til landet.

Formålet med å skrive et avsluttende kvalifiseringsarbeid er å utvikle anbefalinger for bruk av utenlandsk erfaring i personalledelse i en liten virksomhet.

Arbeidets hovedoppgaver:

1) studere utenlandsk erfaring innen personalledelse;

2) å studere funksjonene til russisk personellledelse;

) gjennomføre en analyse av aktivitetene til Dairy Products LLC for å vurdere sammensetningen av personalet;

4) å evaluere personalstyringssystemet i Dairy Products LLC;

Formålet med studien er aktiviteten til Dairy Products LLC (Novosibirsk).

Temaet for forskningen er sammensetningen og personalstyringssystemet til Dairy Products LLC.

Metodisk grunnlag: verk av ledende russiske og utenlandske forfattere som Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., samt lovgivningsmessige og regulatoriske materialer og dokumenter.

Informasjonsgrunnlaget for studien var: charteret til Dairy Products LLC, balansen for 2008-2009 (skjema nr. 1) Dairy Products LLC, resultatregnskap for 2008-2009 (skjema nr. 2 i balansen) .

Det endelige kvalifiseringsarbeidet består av en innledning, tre kapitler, en konklusjon, referanseliste og søknader.

Det første kapittelet tar for seg problemene med det russiske personellstyringssystemet, diskuterer det teoretiske grunnlaget for det japanske personellstyringssystemet, gjennomfører en komparativ analyse av de japanske og amerikanske personellstyringsmodellene og vurderer modifiserte personalstyringsmodeller.

I det andre kapittelet er egenskapene til LLC "Meieriprodukter" -foretaket gitt, de viktigste økonomiske indikatorene som karakteriserer foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter vurderes, analysen av sammensetningen av personellet til LLC "Meieriprodukter" utføres ut, og det gis en vurdering av personellet og personalstyringssystemet.

Avslutningsvis oppsummeres resultatene og konklusjoner trekkes.

1. Utenlandsk erfaring innen personalledelse

.1 Problemer med utvikling og etablering av personellstyringssystemet i Russland

Opprettelsen av produksjon er alltid forbundet med personer som jobber i bedriften. Riktige prinsipper for produksjonsorganisering, optimale systemer og prosedyrer spiller en viktig rolle. Industriell suksess avhenger imidlertid av spesifikke personer, deres kunnskap, kompetanse, kvalifikasjoner, disiplin, motivasjon, evne til å løse problemer og mottakelighet for læring.

Grunnlaget for konseptet med personalledelse av organisasjonen er for tiden den økende rollen til den ansattes personlighet, kunnskap om hans motiverende holdninger, evnen til å danne og styre dem i samsvar med oppgavene organisasjonen står overfor. Situasjonen som har oppstått i vårt land, endringen i de økonomiske og politiske systemene bringer samtidig både store muligheter og alvorlige trusler for hvert individ, og introduserer en betydelig grad av usikkerhet i livet til nesten hver person.

Personalledelse i en slik situasjon får spesiell relevans og betydning: den lar deg generalisere og implementere en rekke spørsmål om menneskelig tilpasning til ytre forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge en organisasjons personellstyringssystem.

Personalledelse er en prosess med systematisk, systematisk organisert ledelse, med sikte på både å sikre effektiv funksjon av den operative prosessen og møte personellets behov i deres faglige og personlige utvikling.

En av de viktigste funksjonene til er organiseringen av prosessen med å trene personell, forbedre deres kvalifikasjoner og aktivere den menneskelige ressursen. Alt dette oppnås bare med konstant opplæring av personell, forbedring av deres kvalifikasjoner og strategisk bestemmelse av den profesjonelle orienteringen til folk for øyeblikket og i denne produksjonen.

Men den statlige politikken innen menneskelige ressurser som har utviklet seg i Russland har vist seg å være ineffektiv: fagskolen har blitt betydelig svekket, det er ikke noe system for utvikling av bedriftspersonell, og de gamle koblingene mellom yrkesutdanning og profesjonell arbeid har blitt ødelagt. Markedet for yrker og markedet for utdanningstjenester i Russland er praktisk talt ikke koblet sammen.

Den valgte veien for Russlands overgang til markedet rettferdiggjorde ikke forhåpningene til den. Hovedresultatene av flere år med radikale økonomiske reformer er mer enn velkjente: nedgangen i produksjonen, utarmingen av folket; arbeidsledighet, streiker, ugunstige demografiske endringer, spesielt i de sentrale regionene i Russland, etc. Å bryte vanlige økonomiske bånd forsterker ytterligere manifestasjonen av alle disse og andre negative prosesser.

Utviklingen av styringssystemet som tok form i de første stadiene av økonomisk reform finner sted under de spesifikke forholdene i overgangsperioden. Dens viktige funksjoner er:

ustabilitet i forholdet mellom bedrifter og utilstrekkelig koordinering av deres aktiviteter;

frihet til økonomisk aktivitet, på grunn av det eksisterende rettssystemet;

ustabilitet i reguleringssfæren og økonomisk politikk.

Spørsmålet om personell er utvilsomt av strategisk karakter, både for store suksessrike bedrifter og for små.

Markedet for utdanningstjenester viste seg å være praktisk talt ubalansert med de reelle behovene til det kvalifiserte arbeidsmarkedet. Kvalitetsnivået til ansatte i bedrifter er betydelig dårligere enn kravene til det internasjonale arbeidsmarkedet.

Personalstyringssystemet hos de fleste bedrifter er inkonsistent med strategien for markedsreformer, som i stor grad hindrer muligheten for å implementere bærekraftige stabiliseringsprogrammer, revitalisere produksjonen og restrukturere økonomien, forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til russiske produkter.

Dagens praksis for arbeid innen personalledelse gir ikke en kvalitativ fornyelse av personell, spesialister og ledere. Bedriftene mangler også et enhetlig system for arbeid med personell, først og fremst et system for vitenskapelig basert studie av evner og tilbøyeligheter, faglig og salgsfremmende forfremmelse av ansatte. Funksjonene til personalledelse er spredt mellom ulike tjenester, avdelinger og divisjoner i virksomheten, på en eller annen måte involvert i å løse personalproblemer. Mangel på nødvendig koordinering tillater ikke effektiv personalledelse.

På grunn av dette er HR-avdelinger som regel ennå ikke i stand til å påta seg rollen som tjenester som vil gi for eksempel hele spekteret av tiltak som garanterer kvaliteten på utvelgelsen og plassering av personell på alle nivåer.

Det bør også bemerkes erosjonen av tradisjonelle verdier, noe som fører til alvorlige forstyrrelser av personlig tro og verdier. Stress, press og usikkerhet er i økende grad til stede i de fleste former for organisasjonsliv. Legg til dette mangelen på informasjon på nesten alle områder av det økonomiske livet. Som et resultat oppstår det et miljø av usikkerhet når virksomhetene til virksomheter hovedsakelig er rettet mot hverdagsoverlevelse.

Derfor, under disse forholdene, blir effektiv ledelse av bedriften og menneskelige ressurser spesielt viktig.

For ikke å gjenta fortidens feil, er det svært viktig å gjøre en betydelig justering av den økonomiske strategien for å implementere en rekke organisatoriske og strukturelle beslutninger. For å eliminere slike mangler er personalutviklingsplanlegging nødvendig. Først av alt er dette planleggingen av den naturlige bevegelsen av personell - pensjonering, oppsigelse på grunn av sykdom, i forbindelse med studier, militærtjeneste, etc. Dette er ikke vanskelig å gjøre, men det er viktig å forberede en tilsvarende erstatning i tide. En annen ting er vanskeligere - å styrke potensialet til laget, å øke konkurranseevnen.

For det andre er det nødvendig å trene og betydelig forbedre kvalifikasjonene til lederkorpset innen ledelse, markedsføring, innovasjon, personalledelse og en rekke andre disipliner, tatt i betraktning spesifikasjonene til den nåværende økonomiske situasjonen og det russiske markedet. Dannelsen av forretningstjenester bør bli et av hovedproblemene i strukturell investeringspolitikk. Settet med programmer som brukes i prosessen med opplæring og omskolering av ledere må følge de endrede og økte kravene til ledere. Programmer bør orientere ledere mot å vurdere ledelsens effektivitet og som et resultat øke konkurranseevnen ved å maksimere bruken av menneskelige ressurser i arbeidet, i motsetning til økonomisk vekst oppnådd gjennom ytterligere investeringer.

For det tredje er det viktig at bedriftens mål og verdier oppfattes av arbeidsstyrken som deres egne. Vi trenger derfor deres propaganda, konstant arbeid med teamet. Samtidig fungerer en objektiv vurdering av resultatene av den ansattes arbeid og anerkjennelse av hans meritter fra ledelsen og kolleger, samt muligheten for å ta initiativ, som en betingelse for fremveksten av interesse for selskapets anliggender. .

Hvis tidligere, i mange år, fulgte det store flertallet av russiske virksomheter en personalledelsespolitikk i henhold til en veldefinert ordning: å velge en spesialist fra et bredt spekter av arbeidssøkere, ansette ham, kanskje en liten "siste utdanning" på stedet arbeid, og uniformsarbeid til fordel for hans opprinnelige virksomhet. Nå krever denne ordningen betydelige justeringer.

I perioden med økonomisk krise, som det moderne Russland har vært i en stund nå, bør hovedretningen for arbeid med personell betraktes som utvikling, og hovedvekten er ikke på materielle og økonomiske insentiver for ansatte, men på materielle, ikke-monetære og ikke-materiell.

Å jobbe med personell i dagens dynamisk utviklende marked er en av nøkkelfaktorene for å øke konkurranseevnen til en virksomhet. Organisasjonens effektivitet skyldes ikke så mye bruken av et bestemt styringssystem, men hvordan dets elementer er tilpasset produksjonen og markedsforholdene den opererer i.

Studiet og anvendelsen av effektive metoder for personalledelse vil tillate oss å kvalitativt forbedre organiseringen av arbeidet til ansatte og forene dem i et enkelt team.

1.2 Japansk modell for personalledelse

Det finnes mange styringsmodeller. Noen av dem er basert på prioriteringen av den menneskelige faktoren, og skiller seg betydelig fra hverandre. Deres hovedforskjeller ligger i tolkningen av de viktigste essensielle egenskapene til arbeidere, motivene til deres arbeidsaktivitet og sosial og produksjonsatferd.

Med tanke på den enorme økonomiske suksessen til Japan og rollen det spiller i den moderne verden, er den japanske modellen for personalledelse av største interesse.

Det konseptuelle grunnlaget for det tradisjonelle japanske personellstyringssystemet er forankret i den fjerne fortiden, da de primære cellene i samfunnet var føydale familier-klaner (dvs.). Overhodet for klanen, familiefaren, hadde udelt makt over alle dens andre medlemmer, noe som førte til den spesielle styrken til vertikale personlige bånd av dominans og underordning og streng disiplin innenfor denne formasjonen. Det var klansjefens ansvar å beskytte medlemmene med alle mulige midler, spesielt i møte med ytre fare. Han var også ansvarlig for å sikre klanens fortsatte eksistens.

Tilstedeværelsen av en så sterk institusjon som den japanske familieklanen var frem til de første etterkrigsårene, og den generelle avtalen med ordenen som rådet der, tillot japanske gründere å overføre IE til bedrifter uten store problemer. I produksjonssfæren ble disse prinsippene tolket som følger: bedriften er et "hjem", "en enkelt familie", eieren av foretaket er "faren", innleid personell er "barn", med påfølgende atferdsnormer av partene. Klanordrer ga også opphav til spesielle "familie" former for arbeidsorganisasjon, som viste eksepsjonell vitalitet. Levedyktigheten til det tradisjonelle systemet ble lettet blant annet av den rigide reguleringen av mellommenneskelige relasjoner i landet og gruppepsykologien til japanerne.

Når vi beskriver mellommenneskelige relasjoner, kan vi si at de moralske normene som ble fremmet av religion, forsvart og oppdratt av Domostroy-systemet for utdanning, utdanning, fant bekreftelse i enhver manifestasjon av det offentlige liv og kraftig støtte fra staten, dypt forankret i bevisstheten av folket. Disse normene har tatt form av moralske og moralsk-etiske lover, hvis overholdelse ikke bare er obligatorisk, men anses som den eneste akseptable formen for individuell oppførsel.

En viktig plass blant disse normene er okkupert av prinsippet om godhet - velgjørelse (han). "På"-forhold oppstår ganske naturlig, av seg selv, i tillegg til individets vilje og innsats som et resultat av at han tilhører en hvilken som helst gruppe og sørger for gjensidighet av forpliktelser. Et individ som inntar et høyere trinn i det sosiale hierarkiet, fungerer som en velgjører, og de som er lavere som svar på fordelene gitt til ham, må oppfylle visse forpliktelser. Disse forpliktelsene er av to typer: gimu - en permanent gjeld som eksisterer utenfor tidsgrenser (respekt, lojalitet, hengivenhet, etc.), og giri - spesifikke forpliktelser overfor velgjøreren som må oppfylles innen en fastsatt tidsramme. Respekt for forpliktelsene til gimu og giri er uten tvil en viktig faktor i samholdet i det japanske samfunnet, både på makronivå (landsdekkende skala) og på mikronivå (familie, skole, bedrift).

En like viktig sammenhengende faktor er japanernes gruppepsykologi. "Grupperisme" er basert på prinsippet om wa ("fred og harmoni"), som oppfordrer til streng overholdelse av velvillige, korrekt-høflige forhold mellom medlemmer av gruppen. Overholdelse av dette prinsippet er uløselig knyttet til slike atferdsmessige holdninger som er felles for japanerne som å forbli lojal mot gruppens mål, vilje til å gi opp sin egen fordel, orientering mot å komme til et kompromiss, myk, men ubøyelig å opprettholde sin egen verdighet. Direkte relatert til gruppeisme er den totale involveringen av gruppemedlemmer i dens anliggender.

Professor Tadashi Hanami beskriver essensen av dette fenomenet, den velkjente japanske autoriteten innen arbeidsforhold, og skriver: "Det japanske uttrykket marugakae (totalt engasjement) gir en omfattende ide om arten av forholdet mellom japanske gründere og ansatte. Sistnevnte opplever en kraftig trang til å identifisere seg med firmaet, som har karakter av en lukket sosial gruppe, analog med husholdningen, hvis medlemmer er representert ved retten til full følelsesmessig deltakelse i gruppens anliggender som individer. Dette er et av de kraftigste insentivene for arbeidsmotivasjon.

Det må imidlertid forstås klart at slik involvering av innleid personell ikke er et spontant fenomen. Den oppsto ikke av seg selv, men var en naturlig følge av praksisen med «livstidsarbeid», «betalt etter ansiennitet», samt av fast organisering av fagforeninger, d.v.s. spesifikk triade av organiseringen av menneskelig ressursstyring i store bedrifter.

Den første komponenten i triaden, livstidsansettelser (shushin koyo), er definert som følger: «Strengt tatt er begrepet «livstidsarbeid» ikke helt korrekt. Et mer nøyaktig begrep ville være "ansettelse for varigheten av en karriere." Under systemet med livstidsansettelser forplikter selskapet som ansetter arbeideren seg til å gjøre alt som står i dets makt for å holde ham selv under lavkonjunkturer og for å sikre hans kontinuerlige ansettelse frem til pensjonering, bortsett fra under ekstraordinære omstendigheter. Denne forpliktelsen er ikke fastsatt i arbeidskontrakter, men opererer på grunnlag av stilltiende samtykke fra den ansatte og administrasjonen.

Systemet med «livsvarig ansettelse» omfatter kun fast ansatte mannlige arbeidere i store virksomheter, d.v.s. kun en relativt liten andel av de sysselsatte.

Kjennetegn på den andre komponenten i den ovennevnte triaden - lønn etter ansiennitet (nenko tingin): "Lønnsbeløpet er satt avhengig av tjenestens lengde. Startlønnen til en ansatt bestemmes av hans alder og utdanningsnivå. Som regel er denne betalingen relativt lav. Imidlertid øker den hvert år i samsvar med den etablerte skalaen. Denne prosessen fortsetter vanligvis til arbeidstakerens alder når omtrent 55 år.

Som du kan se, er "lønn etter ansiennitet" uløselig knyttet til "livstidsarbeid": en ansatt kan stole på å motta en solid lønn hovedsakelig med lang arbeidserfaring i samme bedrift.

Til slutt er den tredje komponenten bedriftens fagforeninger (kigyo betsu rodokumiai). Andelen av slike fagforeninger, bygget ikke etter produksjons- og sektorprinsippet, men etter prinsippet "hver virksomhet har sin egen uavhengige fagforening", utgjør nesten 95 % av landets fagforeningsorganisasjoner, og de forener 91,1 % av alle organiserte arbeidere i deres rekker.

Et karakteristisk trekk ved den japanske modellen er også metoden for gruppebeslutning. Denne metoden kalles ringi-ritualet i Japan. Når du organiserer arbeid for å ta en viktig beslutning, deltar alle som kan bli berørt av den i forberedelsen. Dette arbeidet involverer vanligvis seksti til åtti personer. Men det opprettes først en gruppe på tre personer, som skal lytte og ta hensyn til alles mening. Denne prosessen tar lang tid og i alle fall til det øyeblikket alle, uten unntak, kommer til full enighet. Japanerne går ut fra det faktum at å forstå beslutningen som er tatt og å være enig i den er viktigere enn essensen av selve beslutningen, siden forskjellene i de mulige alternativene er svært små, noe som skyldes den generelle avtalen innenfor rammen av en viss bevisst dannet system av kollektive verdier og mål.

Japanske firmaer utvikler også spesielle programmer, i henhold til hvilke den obligatoriske og konsekvente utnevnelsen av hver av lederne til en rekke stillinger på omtrent samme ledernivå utføres. Hovedvekten er hovedsakelig på å utvikle ledere med generelle formål som er i stand til å løse et bredt spekter av problemer som firmaet står overfor. Underveis løses en annen viktig oppgave – å skape et system med uformelle bånd mellom representanter for ulike avdelinger. Hver ansatt er nødvendigvis involvert i utførelsen av et bredt spekter av funksjoner, han vil bli overført til andre avdelinger i selskapet, til filialer lokalisert i andre byer og land.

Og det siste av de mest karakteristiske trekkene ved den japanske ledelsesmodellen er fokuset på kvalitet. Det har blitt en slags besettelse for japanerne. Veiledet av denne ideen har de på svært kort tid oppnådd den høyeste kvaliteten i verden på et bredt spekter av produkter. Men for dette var det nødvendig ikke bare å sette oss oppgaven med å komme inn på det internasjonale markedet med produktet ditt og lykkes med å konkurrere på det, men også å oppnå implementeringen av det vanskeligste - å organisere spesifikt arbeid for å forbedre kvaliteten i nasjonal skala .

Japanerne går ut fra det faktum at det alltid er dyrere å fikse feil enn å forhindre at det oppstår feil. Derfor er hovedpoenget med kvalitetsbegrepet rettet mot å forhindre defekter, forhindre dem under produksjonsprosessen. Her ble arbeiderne tildelt en enorm rolle, som selv kontrollerer kvaliteten på produktene sine og har det fulle ansvar for dette.

De unike mekanismene for å bringe dette konseptet ut i livet er de såkalte kvalitetssirklene, som involverer nesten alle arbeidere i bedrifter. Formålet med sirklene er å uavhengig sette og løse problemer med å forbedre produktkvaliteten og forbedre produksjonsteknologien, utvikle oppfinnelser, forbedre arbeidssamarbeidet og øke produktiviteten.

«Sirkelen», der både faste og vikarer inviteres til å delta, ledes av en arbeidsleder. Dens oppgave er å studere ulike produksjonsproblemer direkte knyttet til dette området. Vanligvis møtes gruppen i én til to timer en gang i uken for å diskutere et spesifikt prosjekt eller et spesifikt problem.

Japanerne organiserte dette arbeidet på det mest seriøse og omfattende grunnlaget. Deres hovedtilnærminger var basert på det faktum at ledelsen skulle skape gunstige forhold for arbeidet til "kretsene"; aktivitetene til "kretsene" er planlagt på en slik måte at en positiv holdning til dem blir et naturlig resultat av deltakelse i deres aktiviteter. Hensikten med kvalitetssirkler går langt utover det rent økonomiske. Det består også i å løse en annen oppgave, kanskje en mye viktigere sosiopsykologisk oppgave - å gjøre hver arbeidstaker i stand til å styrke følelsen av eierskap og interesse for fellessaken, å øke arbeidsmotivasjonen, å utvide aktivitetshorisonten og å ikke være bare en arbeider, men til en viss grad en planlegger, en ingeniør og til og med en eier og en organisk del av firmaet.

De største og tilsynelatende de mest allsidige blokkene i personalstyringssystemet i Japan er kort skissert ovenfor. I tillegg identifiserer forskere av japansk ledelse andre funksjoner. Mange av dem er av produksjons- eller avklarende karakter, og trekker frem snevre spesifikke arbeidsområder med personell. Imidlertid legger japanerne selv, tilsynelatende ikke ved en tilfeldighet, spesiell oppmerksomhet til detaljer, bagateller, og ser i dem noe viktig, uten noe som hele systemet slutter å fungere effektivt. Disse "detaljene" inkluderer: ansattes lojalitet og deres identifikasjon med selskapet; skape et miljø av tillit; den konstante tilstedeværelsen av ledelse i produksjonen; et system med intensiv kommunikasjon både på jobb og utenfor det; felles eierskap av informasjon; høy arbeidsmoral; overholdelse av de "fem Cs" - de fem prinsippene for arbeid: Seiri (organisasjon), Seiton (ryddighet), Seiso (renslighet), Seiketsu (renslighet) og Shitsuke (disiplin); et utviklet system med sosiale ytelser og tjenester levert av selskapet til sine ansatte.

Oppsummert kan vi si at evnene til det japanske personellstyringssystemet skyldes konstant rotasjon, noe som bidrar til ansattes forståelse av sammenhengen mellom prosesser i bedriften og deres plass og rolle i dem; årlig planlegging og evaluering av ytelsesresultater i fellesskap av lederen og underordnede, noe som lar deg danne en enkelt idé om virksomhetens mål og øke effektiviteten i produksjonsinteraksjonen.

1.3 Sammenligning av amerikanske og japanske ledelsesmodeller

Den amerikanske modellen for personalledelse trenger ikke å beskrives i detalj. Den amerikanske modellen for personalledelse er historisk tidligere og derfor den mest kjente og utbredte ikke bare i USA, men også i andre frykter i verden. Det gir ingen mening å spesifikt fokusere på det også fordi, ifølge den japanske, er amerikansk og japansk ledelse 90% vanlig, eller det samme, siden moderne japanske ledelsesmetoder hovedsakelig er lånt fra amerikanere.

Grunnen til at japanerne har skaffet seg berømmelsen som «briljante studenter» og «uovertruffen imitatorer» er at prøven de tar fra andre er implantert i den virkelige nasjonalkulturelle organismen på en slik måte at den blir bedre enn originalen. Forbedringene som er gjort ved første øyekast virker ubetydelige, eller til og med rett og slett ulogiske og i strid med reglene for profittmaksimering. Og likevel fungerer de forbedrede elementene veldig bra.

Hvis du nøye vurderer de typiske kontrollene som brukes i USA og Japan, kan du se en betydelig forskjell i dem og til og med motsatt retning.

Sammenligningen bør starte med et slikt element som "forholdet til den menneskelige faktoren". Japansk ledelse, både formelt og uformelt, anerkjente behovet for å være mer oppmerksom på den menneskelige faktoren, den ansatte og skape alle forutsetninger for at en person kan jobbe med selvtillit og få tilfredshet fra jobben. Ledere i Japan lærte raskt at på det nåværende utviklingsstadiet av produksjonen, kan konsekvent høy fortjeneste bare oppnås når sosiale problemer løses på samme høye nivå, når den ansatte utvikler og realiserer sitt menneskelige potensial til fulle. Og jeg må si at rent praktisk har de gjort det i denne retningen, kanskje mer enn noen andre i verden.

I følge amerikanske forskere, i USA, ble det tradisjonelt lagt vekt på utvikling av teknologi, automatisering og kontrollmetoder, og den menneskelige faktoren forble i bakgrunnen som en nødvendig og uunngåelig anvendelse. Hvert år bevilges hundrevis av milliarder av dollar til studiet av problemer knyttet til vitenskapelig og teknologisk fremgang, med utvikling av materielle produksjonsfaktorer og for naturvitenskap. Det bevilges også midler til seriøs økonomisk forskning. Men med midler til en vitenskapelig forståelse av menneskets plass i produksjonen, for å forbedre personalledelsen og forbedre organiseringen av arbeidsaktiviteten til folk i arbeidskollektiver, er ting mye mer beskjedent.

Amerikanerne blir nå mer og mer klar over at hovedårsaken til mulig suksess i konkurranse med dem er å sette personen i søkelyset og effektivt administrere personell. De har allerede klart å bevise at de kan sette seg store oppgaver og løse dem ganske raskt. Imidlertid, som en japansk spesialist bemerket: "Amerikanerne har våknet, men har ennå ikke kommet seg ut av sengen."

La oss sammenligne tilnærmingene til personalledelse i USA og Japan og presentere det i form av en tabell (se vedlegg A).

Dataene gitt i tabellen tillater selvfølgelig ikke å avsløre alle subtilitetene til forskjellene, de er bare indikert som sådan. Samtidig skal man ikke definere for eksempel den japanske modellen som åpenbart positiv og derfor ubetinget akseptabel, og den amerikanske som henholdsvis negativ og uakseptabel. Vi legger imidlertid merke til at hver av disse modellene har gitt og gir riktig effekt hvis de brukes til rett tid, på rett sted, under de rette forholdene og av kompetente folk.

For eksempel er det absolutt ikke alle amerikanske selskaper som bruker den amerikanske modellen i personalledelse. Det er mange bedrifter som bare bruker noen av elementene eller bruker den japanske modellen eller en modifikasjon av disse modellene.

1.4 Modifiserte HR-systemer

Det ville være en stor feil hvis vi betraktet de japanske og amerikanske modellene som en gang for alle dannet og ikke tolererer introduksjonen av nye elementer mer passende for tidens behov i deres design. Ledelsesspesialister har allerede studert både de amerikanske og japanske modellene ganske godt, og har identifisert deres positive og negative sider. Mange vestlige eksperter, ikke uten grunn, mener at objektive endringer i det tekniske og teknologiske grunnlaget for produksjon, så vel som i den sosioøkonomiske organiseringen av samfunnet, krever betydelige endringer i personellstyringssystemet. Samtidig er den amerikanske modellen, som inntil nylig var dominerende i Vesten, gradvis i utvikling ved å inkludere på den ene siden de elementene i den japanske modellen som er best egnet for Vesten, og på den andre siden. sin egen progressive utvikling.

Japan, som en allerede etablert og håndgripelig konkurrent, tvang amerikanerne til kritisk å revurdere sin tradisjonelle erfaring og ta et nytt blikk på sin egen, men ikke allment innpode erfaring, selve erfaringen som hovedsakelig ble adoptert av japanerne og ble innfødt til dem, men alle forble fortsatt fremmede i de innfødte veggene. I denne forbindelse, observasjonene og konklusjonene gjort av amerikanske forskere T. Peters og R. Waterman, basert på en detaljert undersøkelse utført av et amerikansk management konsulentfirma på 62 store amerikanske selskaper, som, i henhold til de strengeste kriteriene, kan tilskrives til en rekke eksemplariske, er veldig nysgjerrige. I følge forfatterne kan man tydelig identifisere åtte karakteristiske prinsipper for effektiv ledelse som eksemplariske amerikanske selskaper besitter, og det store flertallet av andre firmaer har derfor ikke:

) fokus på handling, på reelle skritt for å oppnå suksess; disposisjon for prestasjoner og innovasjoner, bevaring av "fothastighet";

) hele tiden møte forbrukeren, møte hans behov og forutse hans ønsker, lære av forbrukerne og hente ideer fra dem;

) støtte til uavhengighet og entreprenørskap, oppmuntring av entusiaster;

) hensyn til mennesker som hovedkilden til å øke arbeidsproduktiviteten og produksjonseffektiviteten;

) forbindelse med livet, verdiveiledning;

) forpliktelse til ens virksomhet, begrense ens aktiviteter kun til det man eier best;

) enkel form og beskjeden ledelsespersonell;

) handlingsfrihet og rigiditet på samme tid, sameksistensen av fanatisk sentralisering i ledelsen med hensyn til noen få grunnleggende verdier, og maksimal autonomi opp til verksteder og arbeidsgrupper.

Disse prinsippene, sammen med "syv Cs"-styringsordningen utviklet av de samme forfatterne (sju innbyrdes beslektede variable blokker - delte verdier, struktur, strategi, ferdighetssum, sammensetning av ansatte, ledelsesstil, systemer og prosedyrer), sikrer effektiviteten til selskapet ledelse, har blitt, i hovedsak, budene til en vellykket gründer. I dem, i en kortfattet form, avsløres både strategien og taktikken for å lede et eksemplarisk selskap. I dag er denne modellen viden kjent i verden, ikke bare blant ledelsesteoretikere, men også blant praktikere.

Modifiserte modeller som ble dannet på amerikansk basis og under amerikanske forhold, men som inneholder mange karakteristiske trekk ved japansk ledelse, begynte å bli kalt Z-type styringssystem, og det tilsvarende prinsippsystemet - Z-teorien. Disse begrepene ble introdusert i vitenskapelig og praktisk sirkulasjon av William G. Ouchi, som publiserte sin bok Theory Z, der han forsøkte å overbevise om den fordelaktige symbiosen til de amerikanske og japanske modellene og behovet for å støtte og stimulere denne trenden i utviklingen. av personellstyringssystemet i USA på alle mulige måter.

Av spesiell interesse for oss er modellen utviklet og brukt i mange år av det amerikanske selskapet "IBM". Og poenget her er ikke bare at IBM i størst mulig grad bruker det som utgjør arsenalet til Z-teorien og det japanske styringssystemet, men også at IBM-modellen inneholder og mange originale elementer blir implementert med suksess som gjør dette selskapet helt annerledes enn vestlig. og japanske selskaper. IBM passer ikke inn i kanonene for rasjonell ledelse på mange måter, og likevel har den gjennom årene konsekvent oppnådd svært inspirerende resultater.

Essensen av ledelsesmodellen som brukes hos IBM er 20 prinsipper ("Prinsipler I"), som er delt inn i to relativt like deler. Den første delen graviterer mot "Teori Z" i maksimal grad og inkluderer følgende 10 prinsipper:

) sterke overbevisninger som fører til etablering av felles mål og dypt delt av både ledere og ordinære ansatte;

) etiske verdier som deles av ansatte;

) full sysselsettingspolitikk ("livstidsarbeid");

) berikelse av arbeid, øke mangfoldet av arbeid;

) personlig stimulering av arbeidskraft;

) planlegge og sikre en ikke-spesialisert karriere;

) personlig deltakelse i beslutningstaking;

) utbredelsen av implisitt kontroll, dvs. basert på kvantitative indikatorer og rasjonell tenkning;

) dyrke og utvikle en sterk bedriftskultur;

) helhetlig tilnærming til den ansatte; anerkjennelse av prioriteringen av å møte arbeidstakernes behov.

Den andre gruppen av prinsipper, brukt utelukkende på IBM, har som mål å oppmuntre til individualismens anarki som en måte å motvirke nye byråkratiske tendenser og paternalisme. Denne gruppen inkluderte følgende 10 "ledende prinsipper":

) en sterk (offisielt forkynt og konstant opprettholdt) tro på individualisme ("respekt for personen fremfor alt annet");

) personalpolitikk, som gjør det mulig å realisere denne troen i praksis;

) en enkelt status for alle ansatte, de samme demokratiske forholdene der forhold mellom ansatte ikke kan baseres på undertrykkelse av en person av en annen;

) rekruttering av høyt kvalifiserte spesialister;

) utvidet faglig opplæring av alle ansatte, og spesielt toppledere;

) maksimal delegering av myndighet og ansvar til de laveste nivåene av utøvere;

) bevisst begrensning av virksomheten til linjeledere (for å trekke tilbake administrative fullmakter fra dem og overføre dem slik at de klarer seg ikke med posisjonens autoritet, autoriteten til en uformell leder);

) oppmuntre dissens og divergens av synspunkter;

) oppmuntre til brede horisontale bånd;

) institusjonalisering av endringer. Stadig gjør endringer diktert av livet og lar deg bekjempe ossifisering og byråkrati. Endre ledelsesstrukturer, gi dem fleksibilitet, mobilitet og former tilstrekkelig for endringer i ytre forhold.

Dermed gjør prinsippene ovenfor det mulig å bedømme essensen og bevegelige fjærer i styringssystemet, samt å få en ide om den mulige og svært sannsynlige retningen for utvikling av både utenlandsk og innenlandsk praksis for personalledelse i en bedrift og organisering.

2. Analyse av personalstyringssystemet til Dairy Products LLC

.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved Dairy Products LLC

Dairy Products Limited Liability Company, heretter referert til som "Selskapet", ble etablert på grunnlag av den russiske føderasjonens sivile lov og den russiske føderasjonens føderale lov "Om selskaper med begrenset ansvar".

Plassering av selskapets permanente utøvende organ, gjennom hvilken kommunikasjon med selskapet utføres: Russland, 630501, Novosibirsk-regionen, Novosibirsk-distriktet, bosetningen Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Samfunnet er opprettet for å møte behovene til den russiske økonomien og befolkningen i produkter, arbeider, tjenester, for å sikre befolkningens sysselsetting i sosialt nyttig arbeid, og for å tjene penger.

Selskapet har rett til å inngå kontrakter på egne vegne, erverve eiendom og personlige ikke-eiendomsrettigheter og bære forpliktelser, være saksøker og saksøkt i retten.

Selskapet har selvstendig balanse, oppgjør og andre konti i bank. Selskapet har et rundt segl som inneholder hele selskapets navn på russisk og en indikasjon på hvor selskapet befinner seg. Selskapet har rett til å få registrert frimerker og brevpapir med eget firmanavn, eget emblem, samt varemerker og andre individualiseringsmidler på forskriftsmessig måte.

Selskapet har rett til å danne reserve- og andre midler. Reservefondet er dannet til et beløp på minst 15 % av selskapets autoriserte kapital. Dannelsen av reservefondet utføres ved årlige fradrag inntil fondet når den etablerte størrelsen, men ikke mindre enn 5% av nettooverskuddsbeløpet.

I sin virksomhet styres selskapet av gjeldende lovgivning og dette charteret.

Den autoriserte kapitalen til selskapet er dannet i mengden 10 000 rubler. Selskapets eiendom består av anleggsmidler og arbeidskapital, hvis verdi gjenspeiles i en uavhengig balanse.

Selskapets øverste ledelsesorgan er generalforsamlingen for selskapets medlemmer, som består av selskapets medlemmer. Hvert medlem av selskapet skal ha antall stemmer på generalforsamlingen av medlemmer av selskapet i forhold til dets andel i selskapets autoriserte kapital. Møtevedtak fattes ved åpen avstemning. Neste generalforsamling i selskapets medlemmer innkalles minst én gang i året. Deltakerforsamlingen, hvor årsresultatet for selskapets virksomhet godkjennes, avholdes tidligst to måneder og senest fire måneder etter regnskapsårets utløp.

En deltaker i et aksjeselskap har rett til fritt å avstå sin andel eller deler av den til enhver annen deltaker. Imidlertid er slike handlinger i forhold til tredjeparter begrenset av retten til forkjøpsrett for andre medlemmer av selskapet og kan til og med være forbudt i henhold til vedtektene.

Et medlem av selskapet kan når som helst trekke seg fra det, uavhengig av samtykke fra de andre medlemmene. I dette tilfellet skal han få utbetalt verdien av den del av eiendommen som tilsvarer hans andel av den autoriserte kapitalen.

Selskapet kan frivillig omorganiseres på den måte loven foreskriver. Omorganiseringen av selskapet kan gjennomføres i form av fusjon, tiltredelse, deling, separasjon og transformasjon. Ved omorganisering gjøres passende endringer i selskapets charter.

Hovedaktiviteten til Dairy Products LLC er produksjon og salg av fett- og oljeprodukter, nemlig pålegg. Spread er et emulsjonsfettprodukt med en massefraksjon av totalt fett fra 39 % til og med 95 %. I motsetning til margarin skal pålegget ha en plastisk, lett smørbar konsistens. I motsetning til smør, sammen med melkefett, inkluderer sammensetningen av pålegg naturlige eller hydrogenerte vegetabilske oljer i forskjellige proporsjoner. Pålegg anbefales først og fremst for diett og forebyggende ernæring. Tross alt har dette produktet en balansert sammensetning; i tillegg til melkefett inkluderer det også vegetabilsk fett, og de inkluderer flerumettede fettsyrer (linolsyre, linolensyre, arachidic), som har en gunstig effekt på kroppen vår. I tillegg brukes pålegg i matlaging og i bakeindustrien.

For forbrukeren er det to kriterier som er avgjørende ved kjøp. Den første er prisen. Det er mye lavere enn smør. Den andre er kvalitet: forbedret sammensetning, kombinasjon, et bredt spekter av fettinnhold (inkludert lavt fettinnhold), optimal holdbarhet sammenlignet med olje.

Hovedtyper av produkter:

Spre vegetabilsk fett "Slavyansky";

grønnsak-og-fløte spre Starokrestyanskiy;

kremaktig grønnsakspålegg "Peasant";

kremet-grønnsakspålegg "Sjokolade".

Selskapet eier utstyr, nemlig to moderne teknologiske produksjonslinjer for produksjon av pålegg i monolitter i bokser som veier 20 kg, 10 kg og en pakkelinje. Dette utstyret er plassert i leide lokaler, så i fremtiden er det planlagt å bygge vårt eget anlegg. Til dette ble det kjøpt tomt for en langsiktig leiekontrakt, all kommunikasjon startet, og prosjektet koordineres parallelt.

Organisasjonen eier også materielle og tekniske lager hvor smør, melkepulver og andre materielle eiendeler som er nødvendige for produksjon av pålegget lagres, samt kjølerom for lagring og frysing av ferdige produkter.

Alle produserte produkter er sertifisert.

LLC "Dairy Products" har operert i markedet for olje- og fettprodukter i omtrent fire år. I løpet av denne tiden har selskapet erobret en viss del av markedet fra Sibir til Fjernøsten. Meieriprodukter LLCs kunder er store grossistbedrifter, produksjonsbedrifter og små grossister. Selskapet har allerede sitt etablerte image og rykte i fett- og oljemarkedet.

Bedriftens målsystem kan defineres som følger:

produksjon og introduksjon på markedet av høykvalitetsprodukter;

øke markedsandelen og ta en lederposisjon på det;

kontinuerlig forbedring av produktkvalitet og kundeservicekvalitet.

Markedet for dette produktet er sesongbasert, da det i stor grad avhenger av temperaturregimet og lagringsforholdene, toppen av salget faller i perioden fra august til mai. Konkurransesituasjonen utvikler seg omtrent likt, de samme produsentene opererer på markedet, som okkuperer en større eller mindre andel i ulike segmenter. LLC "Meieriprodukter" gjennomfører en systematisk analyse av aktivitetene til konkurrenter i Novosibirsk-regionen. Analysen undersøker sortimentspolitikken, nivået på forbrukernes etterspørsel, prispolitikk, typen og kvaliteten på produktene til konkurrerende firmaer.

LLC "Dairy Products" er et produksjonsselskap, derfor kommer alle produktene til sluttforbrukeren gjennom en grossistkjøper (mellommann). Å velge en mellomleddsstrategi blir noen ganger referert til som "vertikal markedsføring". Her brukes en bypass-strategi - produsenten nekter bevisst noen avtaler med forhandlere. Det er ingen friksjoner og konflikter som i tilfellet med en samarbeidsstrategi, så produsenten har mange sjanser (i betydningen positive aspekter), fordi han for eksempel kan kontrollere hele spekteret av markedsføringsverktøy i hvert trinn av markedsføringen sti.

La oss analysere den økonomiske tilstanden til selskapet og dets evne til å finansiere dets aktiviteter.

Soliditeten til et foretak er preget av graden av likviditet og indikerer organisasjonens økonomiske evner til å betale sine forpliktelser fullt ut når gjelden forfaller (tabell 2.1).

Tabell 2.1 - Likviditetsgrad for 2009

Som det fremgår av tabellen, er verdien av dagens likviditetsgrad i begynnelsen langt fra normen, men ved slutten av inneværende periode ble likviditetsgraden 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finansiell stabilitet er en refleksjon av et stabilt inntektsoverskudd i forhold til utgifter, sikrer fri manøvrering av selskapets midler og bidrar gjennom effektiv bruk til uavbrutt produksjon og salg av produkter (tabell 2.2).

Tabell 2.2 - Forhold mellom finansiell stabilitet og soliditet for 2008-2009

ledende personell modifisert utenlandsk

Basert på dataene i tabellen kan vi si at foretakets andel av anleggsmidler i anleggsmidler har gått ned, noe som skyldes reduksjonen av langsiktige finansielle investeringer. Nedgangen i andelen mobile eiendeler kan karakteriseres som en negativ trend. Verdikoeffisienten til fast eiendom er innenfor akseptable grenser (mer enn 0,5), som betyr den akseptable graden av forsyn av foretaket med produksjonsmidlene. Selskapet har mangel på egenkapital. Forholdet mellom egen arbeidskapital ved begynnelsen (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

I rapporteringsperioden er det en økning i den finansielle stabilitetsraten (fra 0,136 til 0,457), men forholdet er fortsatt ikke innenfor ³3 på grunn av stor økning i leverandørgjeld og reflekterer en økning i selskapets avhengighet av negativ kortsiktig påvirkningsfaktorer.

I rapporteringsperioden er det en nedgang i manøvrerbarhetskoeffisienten fra 0,698 til 0,410 på grunn av reduksjon av egen arbeidskapital, noe som karakteriserer virksomheten negativt. Anleggsmiddelindeksen har en tendens til enhet (0,648), derfor kan bedriftene til Dairy Products LLC anbefales å gi langsiktige lån for å danne anleggsmidler for å frigjøre deler av egen kapital for å øke mengden mobil midler.

En nedgang i autonomikoeffisienten indikerer en økning i tiltrekningen av lånte midler. En økning i koeffisienten for økonomisk avhengighet karakteriserer ikke foretaket til det bedre (0,843). En økning i dette forholdet indikerer en økning i risikoen for konkurs og skaper en potensiell risiko for at et foretak har mangel på midler.

Lønnsomheten til produkter viser hvor mye fortjeneste som faller på en enhet solgte produkter. Veksten av denne indikatoren er en konsekvens av stigende priser til konstante kostnader for produksjon av solgte produkter (verk, tjenester) eller en nedgang i produksjonskostnader til faste priser, det vil si en nedgang i etterspørselen etter selskapets produkter, samt en raskere økning i prisene enn kostnadene (tabell 2.3).

Tabell 2.3 - Lønnsomhetstall for 2009

Det samlede lønnsomhetsforholdet utgjorde 0,163 i rapporteringsperioden, noe som betyr at hver rubel av salg ga 0,163 kopek bokført overskudd. Produktlønnsomheten falt også i perioden. Egenkapitalavkastning sammenlignet med begynnelsen av perioden er 0,284, og økt med 0,052. Dette skyldes en økning i lønnsomheten ved salg og omsetningshastigheten for eiendeler.

Etter å ha utført en økonomisk analyse av LLC "Meieriprodukter"-selskapet, kan vi si at selskapet ikke er absolutt likvide, ved slutten av rapporteringsperioden falt det absolutte likviditetsforholdet. Generelt er det en tilfredsstillende tilstand på selskapets likviditetsindikatorer, d.v.s. foretakets økonomiske stilling kan anses som ganske stabil. Generelt er det en tendens til å øke den finansielle stabiliteten til foretaket i rapporteringsperioden. Imidlertid må selskapet se etter ytterligere finansieringskilder i nær fremtid.

For å optimere virksomhetens funksjon, øke effektiviteten og følgelig solvens og likviditet, er det nødvendig å ta hensyn til utviklingen av nye typer produkter, under hensyntagen til kravene til forbrukermarkedet.

2.2 Analyse av den kvantitative og kvalitative sammensetningen av personellet til Dairy Products LLC

Personalledelsessystemet er en uunnværlig komponent i ledelsen og utviklingen av enhver organisasjon, det er objektivt, oppstår med fremveksten av selve organisasjonen og er uavhengig av noens vilje.

La oss starte studiet av personalstyringssystemet med en vurdering av organisasjonens personell, fordi dette er en intern faktor og bestemmer i stor grad bedriftens posisjon i markedet.

Med utviklingen av vitenskap og teknologi skjer det også endringer i teknologien for å påvirke arbeidsobjektet, og dette endrer innholdet i arbeidsaktiviteten, stiller høye krav til arbeidsstyrkens sammensetning og kvalitet. Det er behov for høy profesjonalitet, multifunksjonell bruk av et økende antall arbeidere, eliminering av økonomisk analfabetisme.

Basert på beregningene av behovet for personell, utarbeider Dairy Products LLC en bemanningstabell. Den inkluderer: en liste over strukturelle inndelinger av organisasjonen, stillinger, samt data om antall stabsenheter, lønn for hver stilling, godtgjørelser og månedlig lønn. For bemanningstabell leveres standardskjema - skjema nr. T-3 (se vedlegg B).

Bemanningstabellen hos Dairy Products LLC er satt sammen av en regnskapsfører og koordinert med lederen, som godkjenner den (se vedlegg B).

Personalpolitikken er formalisert og regulert av tariffavtale, foretaksstandarder, forskrifter og andre forskriftsdokumenter. Organisasjonen godkjente reglene i det interne arbeidsreglementet for ansatte i organisasjonen.

De interne arbeidsbestemmelsene er en lokal forskriftslov fra en organisasjon som regulerer, i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode og andre føderale lover, prosedyren for å ansette og avskjedige ansatte, de grunnleggende rettighetene, forpliktelsene og ansvaret til partene i en arbeidskontrakt, arbeidsmåte, hviletid, insentiver og insentiver brukt på ansatte, straffer, samt andre spørsmål om regulering av arbeidsforhold med denne arbeidsgiveren.

Alle ansatte i Dairy Products LLC inngår en arbeidskontrakt når de blir ansatt. En arbeidsavtale som avtale om arbeid er et rettsforhold som gir opphav til et arbeidsforhold.

I henhold til arbeidsavtalen er arbeidstakeren forpliktet til å oppfylle eventuelle oppgaver til arbeidsgiver innenfor rammen av avtalt spesialitet (kvalifikasjon, stilling), d.v.s. utføre fullt definerte operasjoner, funksjoner osv.

Arbeidskontrakt - en avtale mellom en arbeidsgiver og en arbeidstaker, i henhold til hvilken arbeidsgiveren forplikter seg til å gi arbeidstakeren arbeid i henhold til den fastsatte arbeidsfunksjonen, for å sikre arbeidsforhold fastsatt av arbeidslovgivningen og andre regulatoriske rettsakter som inneholder arbeidsrettslige normer, en tariffavtale, avtaler, lokale forskrifter og ved denne avtalen, for å betale arbeidstakerens lønn på en rettidig måte og i sin helhet, og den ansatte forplikter seg til personlig å utføre arbeidsfunksjonen bestemt av denne avtalen, for å overholde de interne arbeidsbestemmelsene som gjelder for denne arbeidsgiveren.

Organisasjonsstrukturen til personellet er presentert i vedlegg D. Antall ansatte i Dairy Products LLC er 35 personer. Dynamikk i antall personell for perioden 2007-2010 vist i figur 2.1.

Figur 2.1 - Dynamikk for antall ansatte i Dairy Products LLC for 2007-2010

Over 4 år økte således gjennomsnittlig antall ansatte med 15 personer, veksten var 72%. Det skal bemerkes at veksten i antall ansatte er en av de indirekte indikatorene på utviklingen av produksjonen og veksten i bedriften.

Personalomsetningen er 2 % (forholdet mellom antall oppsagte ansatte av egen fri vilje og for brudd på arbeidsdisiplin og gjennomsnittlig antall ansatte), noe som indikerer et sunt sosiopsykologisk klima og gunstige arbeidsforhold skapt av ledelsen for organisasjonens personell.

La oss analysere personalsammensetningen til ansatte etter kjønn (figur 2.2).

Figur 2.2 - Kjønnssammensetning av ansatte i LLC "Dairy Products" for 2009-2010

Som det fremgår av figuren, overstiger antallet menn i organisasjonen antallet kvinner, noe som skyldes aktivitetens spesifikasjoner. I 2010 økte kvinneandelen i organisasjonen med 1 person og utgjorde 20 % av det totale personalet.

Figur 2.3 - Aldersstruktur for personellet til Dairy Products LLC for 2010

I organisasjonen er altså gjennomsnittsalderen for ansatte 36 - 60 år.

Figur 2.4 - Personalstruktur for LLC "Meieriprodukter" etter tjenestetid for 2010

Figuren viser data som karakteriserer dynamikken i antall ansatte etter tjenestetid. Nivået på unge spesialister med mindre enn 5 års arbeidserfaring var 14,2 % av det totale antallet ansatte, spesialister med arbeidserfaring på 5 til 10 år - omtrent 40 %, og den største andelen på 45,7 % står for ansatte som har arbeidserfaring ved denne bedriften er over 10 år.

Ytelsesindikatorene for entreprenøriell aktivitet bestemmes av en rekke kvalitative indikatorer som karakteriserer personellpotensialet, hvorav de viktigste er utdanningsnivået og yrkeserfaringen til ansatte.

For å analysere bemanningen i bedriften med personell med høyere og videregående spesialisert utdanning, vurdere sammensetningen av personalet etter utdanningsnivå (tabell 2.4).

Tabell 2.4 - Analyse av sammensetningen av organisasjonens personell etter utdanningsnivå for perioden 2008-2010

Tabellen viser at utdanningsnivået i organisasjonen har vokst på grunn av en økning i andelen ansatte med høyere utdanning. Generelt tilsvarer kvalifikasjonssammensetningen til ansatte i LLC "Meieriprodukter" jobbkravene og pliktene til personellet i et kommersielt selskap. Samtidig har direktøren høyere økonomisk og juridisk utdanning, underdirektøren har økonomisk utdanning, og regnskapsføreren har økonomisk utdanning.

Dermed er personellpotensialet til Dairy Products LLC ganske mangfoldig. Personalet er stabilt, personalomsetningen er lav, noe som indikerer at selskapet har skapt alle nødvendige forutsetninger for det normale arbeidet til de ansatte. Økningen i andelen arbeidstakere med høyere utdanning og overvekten av arbeidstakere med lang arbeidserfaring bør også tilskrives positive trekk.

2.3 Analyse av personalstyringssystemet og personalvurdering i Dairy Products LLC

Kjernen i enhver organisasjon er menneskene som jobber i den og som må ledes. Personalstyringssystemet er veldig allsidig og mangefasettert, det inkluderer alle aspekter av samhandlingen mellom ansatte og organisasjonen. Effektiviteten til organisasjonens personalstyringssystem er et system med indikatorer som gjenspeiler forholdet mellom kostnader og resultater, i forhold til deltakernes interesser. Det uttrykkes i å oppnå maksimal effekt med minimale arbeidskostnader og måles som forholdet mellom resultatet og levekostnadene for arbeidskraft i alle områder av organisasjonen.

Det er ingen kvalifisert HR-sjef hos Dairy Products LLC, så personalpolitikken er ikke utformet på noen måte. Personalarbeidsflyt, lønn og regnskapsføring av arbeidstid utføres av regnskapsavdelingen, personalutvelgelse - av lederen av virksomheten.

For øyeblikket er det følgende prosedyre for dannelse av personell: direktøren ansetter en visedirektør, en kommersiell direktør, en regnskapssjef, en produksjonsdirektør, en teknolog, en lagersjef, og deretter velger toppledelsen sine egne assistenter.

Rekruttering av personell i Dairy Products LLC utføres fra eksterne og interne kilder. Midlene for ekstern rekruttering inkluderer: publisering av annonser i aviser. En vanlig metode er å kontakte dine ansatte med en forespørsel om å anbefale sine venner eller bekjente på jobb.

Rekruttering hos LLC Dairy Products er en serie aktiviteter rettet mot å tiltrekke kandidater som har de egenskapene som er nødvendige for å nå målene satt av organisasjonen.

I de fleste tilfeller velges den som er best kvalifisert til å gjøre selve jobben til den ledige stillingen. Av de mest brukte metodene for å samle informasjon som kreves for å ta en utvelgelsesbeslutning, brukes intervjuer og tester.

Intervjuet hos LLC "Meieriprodukter" er den mest brukte metoden for personellvalg. Selv ikke-lederansatte blir sjelden ansatt uten minst ett intervju.

En forhåndssamtale med kandidatene gjennomføres av linjeleder. Samtidig anvender han de generelle samtalereglene, rettet mot å klargjøre søkerens utdanning, vurdere utseendet hans og definere personlige egenskaper.

Under en samtale for utleie utveksles informasjon, vanligvis i form av spørsmål og svar. Det er ulike feil som reduserer effektiviteten av pågående samtaler. En vanlig feil er tendensen til å trekke en konklusjon om søkeren fra førsteinntrykket, fra de første minuttene av samtalen. I tillegg er det tilfeller hvor intervjueren baserer en mening på inntrykket av hvordan en person ser ut, sitter i en stol, holder øyekontakt, og på disse inntrykkene vurderer søkeren til stillingen.

Ved søknad om jobb blir kandidaten bedt om å levere attester fra tidligere overordnede og andre lignende dokumenter. Hvis tidligere arbeidsgivere bare gir generell minimal informasjon, er anbefalingsbrev til liten nytte. Hvis det er behov for bakgrunnssjekker, kan et mer akseptabelt alternativ til skriving være en telefon til forrige sjef for å utveksle synspunkter eller avklare eventuelle spørsmål av interesse. De hyppigst kontrollerte punktene er siste arbeidssted og utdanning.

Arbeidsforholdet avsluttes med inngåelse av arbeidsavtale med søkeren.

Dermed er hovedoppgaven i LLC "Meieriprodukter" ved ansettelse av personell å møte etterspørselen etter ansatte i kvalitativ forstand. Det er kvaliteten på personellet under markedskonkurranseforholdene som er hovedfaktoren som bestemmer organisasjonens overlevelse og økonomiske stilling.

Inne i organisasjonen går den ansatte gjennom prosessen med å danne visse kvaliteter, assimilere organisasjonsnormer, tradisjoner for samhandling osv. Samtidig kan samhandlingen i organisasjonen effektivt rettes mot løsningen av visse oppgaver bare med kontinuerlig evaluering av personene som inngår i disse oppgavene.

En vurdering gjør det mulig å identifisere egenskapene til en ansatt som en del av organisasjonens menneskelige kapital og å bedre kjenne de egenskapene som gjør det mulig å bruke den mest effektivt.

Denne vurderingen blir nesten alltid utført, til tross for at Dairy Products LLC ikke har noen formelle prosedyrer for det. Selve fortsettelsen av en persons arbeid i organisasjonen og utbetaling av lønn til ham, til en viss grad, anses som resultatet av hans evaluering av organisasjonen.

Dairy Products LLC har ikke klare kriterier for utvelgelse og evaluering av kandidater.

Personalopplæring i organisasjonen gjennomføres i to hovedsaker: når en person kommer inn i organisasjonen og når han tilsettes i en ny stilling.

For å vurdere personalet og vurdere kompleksitetsnivået i arbeidsforhold, forventningene til teamet fra ledelsen av bedriften, for å identifisere hovedbehovene for endring, ble meningene til de ansatte i organisasjonen studert og resultatene av undersøkelsen ble sammenlignet med deres egne synsinntrykk. Praksisen med å studere arbeidsteamets meninger var basert på spørreskjemaer og delintervjuer. Intervjuene ble gjennomført i en uformell setting med arbeidere på ulike nivåer (høyere, middels og lavere) og profesjoner. I prosessen med å studere ansattes meninger ble det identifisert en rekke betydelige mangler i organisasjonens arbeid.

Det ble brukt en helhetlig vurdering for å evaluere personellet.

Formålet med matrisevurderingen er å identifisere styrker og svakheter i kompetansen til ansatte.

Kompetanseprofilen til en medarbeider er grunnlaget for det individuelle arbeidet til lederen og HR-avdelingen, for å stimulere interne og eksterne motiver, egenutvikling og gjennomføring av kvalitets- og arbeidseffektiviseringsprogram.

Stillingskompetanseprofil - grunnlaget for personalutvelgelse, personallederarbeid, stillingsbeskrivelser, sertifisering, utviklingsplaner, insentivprogrammer, personlige arbeidsplaner.

Profilindikatorer evalueres på en fempunkts skala.

Den systemiske karakteren av vurderingen er at undersøkelsen lar deg samtidig vurdere medarbeidernes etterlevelse når det gjelder arbeidseffektivitet og deres rangering, når det gjelder orientering mot nåværende og fremtidige produksjonsoppgaver, profesjonalitet, arbeidsstil og sosiale relasjoner.

Matrisevurderingsmetodikk.

Fra hele listen over evalueringskriterier, som kan inneholde dusinvis av stillinger, skilles de viktigste kriteriene ut på ekspert måte av lederne for funksjonelle og lineære divisjoner, som avslører faglige krav til denne typen arbeid, presserende oppgaver for ansatte, diktert av nåværende og fremtidige produksjonsaktiviteter, samt personlige egenskaper ved ansatte og deres arbeidsstil. Selvfølgelig er utviklingen av objektive og relevante indikatorer et alvorlig problem for gjennomføringen av en omfattende vurdering. Men det lønner seg godt.

Disse kriteriene, hvor antallet skal være optimalt, og ikke uendelig, er ordnet i en matrisetabell, der kriteriene er plassert på den ene siden, og navnene på teammedlemmene er på den andre siden. Hver ansatt gir sine vurderinger til sine kolleger. Som et resultat innhentes estimater for hver ansatt i henhold til relevante kriterier på et bestemt tidspunkt og i et bestemt team.

Verdien av denne metoden ligger i det faktum at den virkelig integrerer bedriftens verdier, faglige krav og personlige egenskaper til ansatte. I tillegg gir det avdelingslederen mulighet til å påvirke dannelsen av teamet i riktige retninger, samt fleksibelt endre (oppdatere) disse retningene avhengig av tingenes tilstand og skiftende oppgaver for avdelingen.

Tabell 2.5 presenterer de valgte kriteriene.

Tabell 2.5 - Liste over personalvurderingskriterier

Denne listen ble distribuert blant de ansatte i Dairy Products LLC, og resultatene av undersøkelsen er presentert i vedlegg D.

Dermed er den høyeste indikatoren preget av kriteriet "profesjonelle relasjoner", den laveste - "lovende krav".

Det ble også utviklet et spørreskjema for vurdering av ansattes faglige egenskaper. Ansatte ble bedt om å vurdere de valgte kriteriene på en ti-punkts skala (se vedlegg E).

Gjennomsnittsskårene oppnådd som resultat av undersøkelsen er presentert i tabell 2.6.

Tabell 2.6 - Resultatene av vurderingen av de faglige egenskapene til personellet

Kriteriene som fikk høyest rangering: helsetilstand og fysisk utvikling, klarhet i uttrykket av tanker, talekultur, evnen til å etablere og opprettholde sterke forretningsrelasjoner med sjefen / underordnede. Personalet er preget av gode indikatorer når det gjelder helse og fysisk utvikling, ganske tilstrekkelige evner til å etablere og opprettholde sterke service- og forretningsrelasjoner med sjefen og/eller underordnede; klarhet i uttrykket av tanker, talekultur er ganske åpenbar.

Kriteriene som fikk lavest karakter: arbeidserfaring og praktisk kunnskap i stillingen, nivået på faglig kompetanse (personlig profesjonalitet), initiativ og ressurssterke, ønsket om innovasjon.

Dette tyder på at erfaring og praktisk kunnskap hos personalet ikke er særlig stor, initiativ og snarrådighet vises ikke alltid nok, samt tilfredsstillende faglig kompetanse (personlig profesjonalitet).

Kunnskapen og praktiske ferdighetene til personalet er tilfredsstillende, nivået på organisatoriske evner og ferdigheter er tilfredsstillende, men det kan bemerkes at det er en tendens til å øke effektiviteten av resultatene av profesjonelle aktiviteter etter hvert som erfaring oppnås, samt ønsket om å øke fagkunnskapen.

Som et resultat av analysen av funksjonen til personalstyringssystemet og utviklingen av det, samt vurderingen av personell i Dairy Products LLC, ble følgende problemer identifisert:

mangel på personelltjeneste som sådan;

søk og utvelgelse av ansatte utføres ikke i samsvar med personalledelsesstrategien eller personalpolitikken, men når det oppstår en "brennende" ledig stilling;

det er ingen personalutvikling, men de ansattes ønske om faglig og karrierevekst kan noteres;

profesjonell tilpasning av personell implementeres "i forbifarten", uten tilstrekkelig organisatorisk og metodisk støtte;

mangel på "propaganda" av endringer og en ny visjon fra ansatte om fremtidsutsikter;

mangel på personalutviklings- og opplæringsstrategier.

Disse problemene indikerer behovet for å forbedre personalstyringssystemet i organisasjonen, og hvis ledelsen i organisasjonen tar hensyn til dette problemet, har selskapet alle muligheter for videre vellykket utvikling.

3. Muligheten for å søke utenlandsk erfaring innen personalledelse i Dairy Products LLC

1 Instruksjoner for å forbedre personellstyringssystemet, tatt i betraktning den japanske erfaringen med Dairy Products LLC

Hovedmålet med personalledelse er å sikre effektiv organisering av menneskelige ressurser i organisasjonen og dannelsen av en person med høyt ansvar, kollektiv psykologi, høye kvalifikasjoner og en utviklet følelse av medeier i bedriften.

Målene for personalledelse oppnås bare hvis ledelsen begynner å vurdere bedriftens menneskelige ressurser som nøkkelen til effektiviteten. For å oppnå dette må ledelsen sørge for utvikling av profesjonelt personale som en vesentlig betingelse, hvis gjennomføring er umulig uten nøye planlegging, møysommelig arbeid og evaluering.

Basert på ovenstående er et positivt resultat fra innføringen av utenlandske styringsmetoder, inkludert japansk, bare mulig hvis de kan tilpasses fullt ut til den russiske økonomiske kulturen. Muligens er den japanske ledelsesstilen, eller i det minste dens essensielle funksjoner, lik den russiske. For Russland, som er nesten en tredjedel av landet i Fjernøsten, ser ikke denne antagelsen overraskende ut.

Det japanske styringssystemet, ifølge mange forskere, tillater den mest komplette bruken av kunnskapen og ferdighetene til ansatte for å oppnå bedriftens mål. Nylig har et økende antall amerikanske bedrifter implementert teknikkene og metodene til den japanske ledelsesmodellen, som gjør det mulig å skape forhold for mer produktivt arbeid for ansatte. Sannsynligvis, for den mest effektive ledelsen av russiske virksomheter, er det hensiktsmessig og tilgjengelig å integrere de beste prestasjonene fra både vestlig og japansk ledelse, og kombinere dem optimalt.

Så, innføringen av hvilke elementer i det japanske styringssystemet for Dairy Products LLC kan bestemme deres effektive funksjon?

Hovedoppgavene til næringslivet og myndigheter i Japan er å sikre komforten til samfunnets medlemmer og tilfredsstillelse av individuelle behov. Konkurranseevne, likhet og rettferdighet defineres som likeverdige og like viktige kriterier for sosial suksess. Ikke mindre viktige kriterier er den interne solidariteten til medlemmer av sosiologer på alle nivåer, fraværet av misunnelse og investeringer i fremtidens generasjon. Moderne mål er generelt erklært som skapelsen av et velstående samfunn og gunstig bistand til verdenssamfunnet.

Av største betydning for realiseringen av målene skissert ovenfor er behovet for å ta hensyn til utviklingen av menneskelige ressurser. Mennesker anses som den viktigste konkurranseformuen til enhver organisasjon. Menneskelige ressurser må utvikles for å nå strategiske mål, ikke ødelegge den eksisterende harmonien og forhindre disharmoni i fremtiden.

I denne forbindelse er det nødvendig å gjøre noen endringer i personellstyringssystemet og utvikle tiltak knyttet til forbedring av det nye personalstyringssystemet til Dairy Products LLC, og de kan presenteres i følgende sekvens.

For en leder må du begynne å jobbe med samholdet i teamet ditt, for dette må du utvikle en strategi for organisasjonen og bringe den til alle ansatte i organisasjonen uten unntak. Det er svært nyttig at så mange ansatte som mulig tar del i utviklingen av strategien, alles stemme skal bli hørt.

Det andre viktige trinnet bør være diskusjonen av den vedtatte strategien i arbeidsgruppen.

Det er ekstremt viktig i hver strukturell enhet av Dairy Products LLC å danne en klar og presis visjon om hvordan denne strategien vil bli implementert i en bestemt avdeling, team. På dette stadiet er det nødvendig å diskutere med ansatte atferdsmodellen til en ansatt i denne enheten, for å diskutere kriteriene for å evaluere arbeidet. Lederen skal sørge for at alle ansatte ved hans avdeling forstår sine oppgaver og hvilken oppførsel bedriftens ledelse forventer av dem.

Derfor bør det tredje trinnet være individuelle intervjuer med hver ansatt i avdelingen, enheten, teamet. Under disse intervjuene er det nødvendig å avklare målene og målene til den ansatte, hans oppførsel, og om nødvendig gjøre justeringer. I fremtiden bør slike møter være regelmessige og finne sted oftere enn under normale forhold.

For å holde personalet informert om nåværende og strategisk posisjon, anbefales det:

) tilgjengelighet av en tidsplan for møter mellom leder og ansatte, som er lagt ut på informasjonsstanden;

) muligheten til, noen dager før det planlagte møtet, å overføre spørsmål til lederens sekretær som ansatte ønsker å få svar på. Dette punktet er viktig fra det synspunkt at lederen ikke alltid kan svare kompetent på noen spesifikke spørsmål (av økonomisk, juridisk, etc. karakter). I denne forbindelse gir muligheten for et foreløpig bekjentskap med spørsmålene ham muligheten til foreløpige konsultasjoner med spesialister, samt muligheten til å utarbeide dokumentariske begrunnelser for svarene hans.

I dette tilfellet er oppmerksomheten og omsorgen til lederen den sterkeste stimulatoren for aktivitet for den ansatte. Hver ansatt skal føle seg som en del av et team som bryr seg om denne personens skjebne. I dette tilfellet fungerer lederen som en talsmann for teamets bekymring for den ansatte.

Disse tiltakene bør være rettet mot å skape et nytt bilde av holdning til arbeid hos hver ansatt og først og fremst hos ledere.

Involvering av personell i beslutningstaking. Ved å organisere denne aktivitetsretningen bør ledelsen baseres på to hovedprinsipper.

For det første vet personen som utfører arbeidet bedre enn noen andre hvordan det skal gjøres, og er derfor bedre i stand til å forbedre det enn noen andre.

For det andre er en person mest forpliktet til sine egne ideer. Japan, den første landsdekkende som implementerte ideen om ansattes involvering i beslutningstaking, har oppnådd bedre resultater til lavere kostnader enn konkurrentene på det nyeste utstyret, men med gamle kommandostyringsmetoder som ikke utnytter potensialet til laget. I dette tilfellet ble et enkelt og naturlig opplegg brukt:

ledelsen av organisasjonen skapte forhold for manifestasjon av initiativ, kollektiv diskusjon av problemer, deltakelse i implementeringen av ideene deres;

implementeringen av forslagene førte til en betydelig økning i arbeidsproduktiviteten på arbeidsplassen;

veksten i arbeidsproduktivitet bidro på sin side til lavere kostnader, og førte deretter til økt salgsvolum og inntektsvekst.

Involvering av personell i beslutningstaking innebærer tidspunktet for overføring av ansvar, og dette betyr igjen at ansatte deler ansvaret for tingenes tilstand i virksomheten (uansett hva den er).

Det er tilrådelig å bruke elementer fra det japanske opplæringssystemet på jobb i virksomheten til Dairy Products LLC, nemlig: orientering og rotasjon.

Orienteringen er en forklaring og demonstrasjon av arbeidsmetoder direkte på arbeidsplassen og gjennomføres både av en ansatt som har utført disse funksjonene over lengre tid, og av en spesialutdannet instruktør. Ved en gitt virksomhet kan denne funksjonen utføres av en skiftleder eller produksjonsdirektør. Orienteringen er som regel kort, fokusert på utvikling av spesifikke operasjoner eller prosedyrer som er en del av faglige plikter til studenten. On-the-job coaching er et billig og effektivt middel for å utvikle enkle tekniske ferdigheter.

Rotasjon er en selvlærende metode der en ansatt midlertidig flytter til en annen stilling for å tilegne seg ny kompetanse. I tillegg til en ren pedagogisk effekt, har rotasjon en positiv effekt på ansattes motivasjon, bidrar til å overvinne stress forårsaket av monotone produksjonsfunksjoner, fordi. ansatte ved bedriften er tvunget til å jobbe i mange år på samme arbeidsplass, utføre den samme motbydelige operasjonen, noe som reduserer interessen for arbeid, undertrykker initiativ og hindrer faglig vekst. Innføringen av et turnussystem skaper forutsetninger for langsiktig interesse for ansettelse av ansatte, kan bidra til deres faglige vekst, gjøre ansatte mer fornøyde, gjør det mulig å lære ulike sider ved virksomheten og opptre objektivt i helhetens interesse. selskap.

Disse forslagene krever ingen investeringer, og turnussystemet kan fikses ved hjelp av en bestemmelse (se vedlegg G).

I tillegg til coaching og personalrotasjon i den analyserte virksomheten, anbefales det å bruke såkalt opplæring utenfor arbeidsplassen.

Ved ansettelse i denne organisasjonen er det overdreven oppmerksomhet rettet mot å kontrollere den spesielle fagkunnskapen til arbeidssøkere og spesielt tilstedeværelsen av betydelig arbeidserfaring i andre organisasjoner. Samtidig har ikke Dairy Products LLC egne opplæringsprogrammer for ansatte. I japanske selskaper krever de tvert imot, med sjeldne unntak, ikke spesiell smal opplæring fra utdanningsinstitusjoner og tar hensyn til, når de ansetter, hovedsakelig det generelle synet til ansatte og deres evne til å venne seg til teamet. Virksomhetene utdanner selv ansatte i nødvendig snevre kompetanse. Derfor er det i dette selskapet nødvendig å introdusere en slik praksis og samtidig lage sine egne interne opplæringssystemer for ikke å gå glipp av lovende potensielle ansatte som ikke har høyt spesialisert kunnskap, samt å sikre de profesjonelle og menneskelig vekst av ansatte.

For dette formål foreslås følgende tiltak for utvikling av personell og periodisk opplæring av personell.

Opplæring hos Dairy Products LLC bør være fokusert på nåtiden og designet for å løse midlertidige forretningsproblemer, målet er å innpode en ansatt de spesifikke ferdighetene som ansatte trenger.

Opplæring gis både på obligatorisk og frivillig basis. All trening gjennomføres i fem trinn:

1) analyse av behovet for opplæring;

2) planlegging og utforming av opplæring;

) utvikling av et treningsprogram;

) gjennomføre opplæring;

) evaluering av effektiviteten av trening.

Det utføres streng overholdelse av alle stadier, siden hvis du hopper over minst ett trinn, vil kvaliteten på treningen reduseres merkbart.

Personalopplæring ved Dairy Products LLC bør gjennomføres i følgende tilfeller:

ved innføring av nye arbeidsstandarder;

når det er krav for å forbedre arbeidseffektiviteten;

med fremveksten av ny teknologi;

når kravene til klienter eller kunder øker;

ved overføring av ansatte til nye stillinger;

ved innføring av nye informasjonssystemer;

ved innføring av nye regnskapsstandarder;

når du introduserer andre innovasjoner.

Behovet for opplæring bestemmes av linjeleder, som organiserer opplæringsprosessen for sine underordnede. Hovedoppgaven med avansert opplæring for ledere, spesialister og arbeidere er å øke kvalifikasjonsnivået til alt personell, for å danne profesjonalitet blant ansatte.

Etter opplæring gjennomføres en vurdering som innebærer:

vurdering av nivået av faglig kunnskap til den ansatte;

vurdering av den ansattes produksjonsaktiviteter;

vurdering av de personlige egenskapene til en ansatt basert på kravene til arbeidsplassen.

Evaluering gjennomføres etter følgende kriterier (indikatorer) på 5 nivåer (på en 5-punkts skala). Evalueringskriteriene kan endres, men deres struktur forblir uendret. Kriteriene for ytelsesevaluering inkluderer:

1) resultater (effektivitet) av aktiviteter:

For ledere: personlig bidrag til implementering av virksomhetsplaner; ingen forstyrrelse av planlagte og kontraktsmessige forpliktelser; personlig bidrag til introduksjonen av nytt utstyr og teknologi, forbedring av organiseringen av arbeidskraft i de nye økonomiske forholdene, finansiell stabilitet; gunstig sosiopsykologisk klima;

for spesialister: full og proaktiv utførelse av offisielle oppgaver; ingen forstyrrelse av planlagte mål; overholdelse av arbeidsdisiplin; personlig bidrag til innføring av nytt utstyr og teknologi.

Lederen for den ansatte foretar en analyse av hans aktiviteter og gjør en generalisert vurdering i henhold til dette kriteriet;

2) arbeidskvalitet:

For ledere: dyktig kombinasjon av ledelsesstiler; evnen til å velge lovende strategier for utvikling av produksjonen;

for spesialister: levering av arbeidskraft fra den første presentasjonen; ingen feil når du utfører oppgaver; mestring av relaterte spesialiteter; høy oppdragskultur osv.;

) profesjonalitet vurderes basert på erfaringen eller kategorien til den ansatte, kvaliteten på arbeidet, fraværet av faglige feil, uavhengighet i beslutningstaking, gyldigheten av risikoen, etc.;

) vurdering av de personlige, det vil si individuelle psykologiske egenskapene til den ansatte, utføres for å fastslå om disse egenskapene er i samsvar med kravene til arbeidsplassen.

Evaluering av de ansattes prestasjoner utføres av nærmeste leder eller en invitert ekspert.

Ved evaluering av de ansatte i denne bedriften i henhold til denne metodikken, utarbeides et ark for å vurdere aktivitetene og egenskapene til den ansattes personlige egenskaper (tabell 3.1).

Tabell 3.1 - Evaluering av den ansattes aktiviteter og personlige egenskaper

I dette arket er et "+"-tegn satt ned i den tilsvarende kolonnen i vurderingen. Deretter beregnes gjennomsnittsskåren. Arket er signert av den sertifiserte spesialisten.

Det skal bemerkes at vurderingen bør være objektiv og kompetent, siden ansattes evne til å takle oppgavene og ansvaret som er tildelt dem i løpet av deres aktiviteter i stor grad avhenger av resultatet.

Men effektiviteten av denne prosessen vil bare være når bedriften har et parallelt system av moralske og materielle insentiver.

3.2 Forslag til forbedring av ansattes insentivsystemer

I organisasjonene i Land of Cherry Blossoms går ledere og eiere ut fra at det er forholdene, og ikke lederne, som skal oppmuntre den ansatte til å jobbe effektivt. Derfor organiserer japanske ledere ting på en slik måte at ansatte har de sterkeste motivene for produktivt arbeid, og motivasjonen strekker seg ikke bare til arbeidsplassen, men også til familiemiljøet.

Ut fra dette, i LLC "Meieriprodukter"-selskapet, bør motivasjon spille en dominerende rolle. Tross alt, hva er motivasjon? Det kan defineres som et sett med krefter som får en person til å utføre handlinger med utgifter til visse anstrengelser, på et visst nivå av flid, med en viss grad av utholdenhet for å nå de fastsatte målene.

Ledelsen av LLC "Meieriprodukter" i prosessen med å jobbe med organisasjonens personell bør aktivt bruke både økonomiske og ikke-økonomiske typer motivasjon. Essensen av økonomiske metoder er som følger: mennesker, som et resultat av å oppfylle kravene til ledelsen, mottar fordeler som øker deres velværenivå. De mest brukte økonomiske motivene i bedriften som vurderes er: små bonusutbetalinger, lønnsøkninger, bonusprogrammer, hovedsakelig for mellom- og toppledere.

Men siden hovedstrukturen til personalet består av arbeidere som jobber i produksjon, kan følgende motivasjonsskjema brukes til å forbedre kvaliteten på arbeidet og øke interessen deres.

For å øke arbeidstakernes materielle interesse, foreslås et godtgjørelsessystem basert på anvendelsen av kriteriet om arbeidseffektivitet. Essensen av det foreslåtte systemet er at lønnen til ansatte består av to deler: konstant og variabel. Den konstante delen av lønnen er en fast (lønn, tariffsats), og den variable delen er en bonus, hvis beløp avhenger ikke bare av resultatene av arbeidet til en individuell ansatt, men også av resultatene av arbeidet av laget han jobber i, og hans andel i de samlede resultatene til laget . Det særegne ved det foreslåtte betalingssystemet er at det ikke bare stimulerer arbeidet til de ansatte selv, men gir også ledelsen av virksomheten muligheten for operasjonell ledelse og stabilisering av den nødvendige effektiviteten til de ansattes arbeid med ukontrollerte endringer i bedriftens inntekt.

Insentiver for ansatte til å øke arbeidsproduktiviteten i bedriften har fordelen, siden forholdet mellom resultater og lønnskostnader er klart definert.

Ved fordeling av det kollektive insentivfondet kan individuell arbeidsproduktivitet bestemmes for akkordarbeidere gjennom prosentandelen av oppfyllelse av produksjonsstandarder, for deltidsarbeidere - gjennom utførelse av standardiserte oppgaver.

For å forbedre materielle insentiver, i tillegg til den grunnleggende tariffsatsen (lønn), må ansatte betales følgende godtgjørelse:

godtgjørelse for kontinuerlig arbeidserfaring.

Utbetaling av godtgjørelse til ansatte bør skje i form av månedlige prosentvise bonuser til tjenestelønnen, avhengig av den sammenhengende tjenestetiden som gir rett til godtgjørelse (tabell 3.2).

Tabell 3.2 - Utbetaling av godtgjørelse

Opptjening og utbetaling av godtgjørelse for kontinuerlig arbeidserfaring i de angitte beløpene foretas månedlig for den faktiske arbeidet, med forbehold om tilgjengelighet av egne midler.

Tjenestetiden beregnes én gang ved årets begynnelse. Tjenestetiden som gir rett til å motta godtgjørelse inkluderer kun arbeidstiden i selskapet Dairy Products LLC.

Avdelingsledere har rett til å redusere godtgjørelsen til ansatte for produksjonssvikt i arbeid, men ikke mer enn 50 %:

i strid med arbeids- og teknologisk disiplin;

sent på jobb og tidlig avreise fra jobb;

for disiplinære tiltak;

for å bringe til administrativt og strafferettslig ansvar;

for unnlatelser på jobben.

Parallelt, for å forbedre kvaliteten på arbeidet til teamet og øke interessen deres, anbefales ledelsen av Dairy Products LLC å bruke følgende motivasjonsordninger for ansatte:

Premium belønninger;

betale engangsgodtgjørelse ved årsdagene for arbeidet til ansatte i bedriften;

verdifulle gaver;

erklæring om takknemlighet, samt presentasjon av vitnemål og attester;

alle ansatte bør gis økonomisk bistand i tilfelle økonomiske vanskeligheter, ved en ulykke, langvarig sykdom, etc. Hvis midler er tilgjengelige, er det også nødvendig å betale materiell assistanse for ferie på opptil to offisielle lønninger ( tollsatser).

Beregn effektiviteten til de foreslåtte tiltakene. Som utenlandsk erfaring viser, øker arbeidsproduktiviteten med 10 % når det gjelder materiell interesse. Gitt at insentivdelen av lønningene etter gjennomføringen av tiltak i gjennomsnitt vil være 20% av lønningene, og med en gjennomsnittlig lønn til arbeidere på 11 100 rubler, vil den økonomiske effekten være:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rubler. månedlig fra 1 person.

Følgelig vil besparelsene for året være: 222 * 12 * 20 personer. (bare arbeidere) = 53280 rubler.

Dette frigjør lønnen, som kan brukes på periodisk opplæring av personalet.

Ikke-økonomiske insentiver kan være både organisatoriske og moralske. Organisatoriske inkluderer motiverende mål for å tiltrekke en ansatt til å delta i ledelsen av organisasjonen. Basert på dette bør målene være vanskelige og veiledende, siden slike mål gir folk et ønske om å bevise seg selv, bidra til fremveksten av spenning. Moralske måter - offentlig ros, for å vise at den ansatte blir overvåket, gledet seg over suksessen hans og skilt seg fra resten av personalet, muligheten for å gi stemmerett, mer interessant arbeid, anerkjennelse av den ansatte på ethvert nivå .

Alt dette vil bidra til en betydelig økning i arbeidsnivået til teamet, og følgelig vil dette sikre en økning i lønnsomheten fra aktivitetene til hele organisasjonen. Derfor bør policyen til Dairy Products LLC bygges på en slik måte at ansattes godtgjørelsessystem reagerer fleksibelt på eventuelle endringer som oppstår i prosessen med å nå de målene som er satt.

Konklusjon

I dag i vårt land er det et stort antall uløste problemer og motsetninger i organiseringen av personellstyringssystemet. Studiet og anvendelsen av effektive metoder for personalledelse vil tillate oss å kvalitativt forbedre organiseringen av arbeidet til ansatte og forene dem i et enkelt team.

Det finnes mange styringsmodeller. Noen av dem er basert på prioriteringen av den menneskelige faktoren, og skiller seg betydelig fra hverandre. Deres hovedforskjeller ligger i tolkningen av de viktigste essensielle egenskapene til arbeidere, motivene til deres arbeidsaktivitet og sosial og produksjonsatferd. Det er to ledelsesmodeller i verden: Western (USA) og Eastern (Japan). Nå kan vi også snakke om noen universelle funksjoner i personalledelsesmodellen, som inkluderer vestlige og østlige elementer. Naturligvis krever anvendelsen av visse forvaltningsmetoder, uavhengig av deres opprinnelse, endringer, tilpasning til de sosioøkonomiske og kulturelle egenskapene til landet.

I dette arbeidet, i det første kapittelet, ble problemene med det russiske personellstyringssystemet vurdert, det teoretiske grunnlaget for de japanske og amerikanske personellstyringssystemene, som er ekstremt mangfoldige og meningsfylte, ble skissert, og modifiserte personellstyringssystemer ble vurdert.

Sammen med det teoretiske grunnlaget for emnet, i det andre kapittelet, ble det gjort en analyse av sammensetningen av personellet og personalstyringssystemet til Dairy Products LLC.

Denne organisasjonen har operert i markedet for olje- og fettprodukter i omtrent fire år. I løpet av denne tiden har selskapet erobret en viss del av markedet fra Sibir til Fjernøsten. Antall ansatte er 35 personer.

Personalpotensialet til Dairy Products LLC er ganske mangfoldig. Personalet er stabilt, personalomsetningen er lav, noe som indikerer at selskapet har skapt alle nødvendige forutsetninger for det normale arbeidet til de ansatte. Økningen i andelen arbeidstakere med høyere utdanning og overvekten av arbeidstakere med lang arbeidserfaring bør også tilskrives positive trekk.

Personalet er preget av gode indikatorer når det gjelder helse og fysisk utvikling, ganske tilstrekkelige evner til å etablere og opprettholde sterke service- og forretningsrelasjoner med sjefen og/eller underordnede; klarhet i uttrykket av tanker, talekultur er ganske åpenbar.

Personalets erfaring og praktiske kunnskap er imidlertid ikke særlig stor, initiativ og oppfinnsomhet vises ikke alltid nok, samt tilfredsstillende nivå av faglig kompetanse (personlig profesjonalitet), men det er en tendens til å øke effektiviteten av resultatene. av faglig aktivitet etter hvert som erfaring oppnås, samt ønsket om å forbedre faglige ferdigheter.kunnskap.

Det er ingen kvalifisert HR-sjef hos Dairy Products LLC, så personalpolitikken er ikke utformet på noen måte. Personalarbeidsflyt, lønn og regnskapsføring av arbeidstid utføres av regnskapsavdelingen, personalutvelgelse - av lederen av virksomheten. Søk og utvelgelse av medarbeidere utføres ikke i samsvar med personalledelsesstrategien, men når det oppstår en "hot ledig stilling". Det er ingen strategi for utvikling og opplæring av personell, faglig tilpasning av personell iverksettes «i forbifarten», uten tilstrekkelig organisatorisk og metodisk støtte.

Etter å ha identifisert hovedproblemene, ble det foreslått noen endringer i personalstyringssystemet, og tiltak ble utviklet knyttet til forbedringen av det nye personalstyringssystemet til Dairy Products LLC:

) for en leder må du begynne å jobbe med samholdet i teamet ditt, for dette må du utvikle en strategi for organisasjonen og bringe den til alle ansatte i organisasjonen uten unntak. Det er svært nyttig at så mange ansatte som mulig tar del i utviklingen av strategien, alles stemme skal bli hørt;

) involvering av personell i beslutningstaking;

) det er tilrådelig å bruke opplæring på arbeidsplassen i virksomheten til Dairy Products LLC: orientering og rotasjon, og også bruke den såkalte opplæringen utenfor arbeidsplassen parallelt;

) for å øke arbeidstakernes materielle interesser, ble det foreslått et system for godtgjørelse basert på anvendelsen av kriteriet om arbeidseffektivitet;

) også for å forbedre de materielle insentiver for ansatte, er det nødvendig å betale godtgjørelse.

De foreslåtte tiltakene vil bidra til å øke arbeidsproduktiviteten, øke faglig motivasjon, rask beslutningstaking av høy kvalitet, forbedre den sosiale statusen til ansatte og effektiv personalledelse, som generelt sett vil ha en positiv effekt på ytelsen til Dairy Products LLC.

Liste over kilder som er brukt

1. Faktiske problemer med personalledelse: materialer fra studentens vitenskapelige og praktiske konferanse i ledelsesavdelingen, 13. mai 2009 / [ansvarlig. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 s.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Tiltrekning, oppbevaring og utvikling av selskapets personell: lærebok. godtgjørelse. - M.: Forlaget "Delo" ANKh, 2010. - 124 s.

Baryshnikov Yu.N. Modeller for personalledelse: utenlandsk erfaring og muligheten for bruk i Russland [tekst]: materialer til forelesningen: Ros. acad. stat tjeneste under presidenten for den russiske føderasjonen. Føderasjon. - M.: RATS, 1998. - 49 s.

Vesnin V.R. Personalledelse. Teori og praksis: lærebok. - M.: Prospekt, 2010. - 688 s.

Volodina N. Tilpasning av personalet: oppvekst. erfaring med å bygge komplekser. systemer. - M.: Eksmo, 2009. - 238 s.

Vortman M.A., Lifshitz A.S. Personalledelse i utenlandske selskaper: forelesningstekst / Ivanov. stat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 s.

Gubenko M.O. Motiverende grunnlag for personalledelse i utenlandske selskaper. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 s.

Evtikhova O.V. Psykologi av personalledelse: teori og praksis. - St. Petersburg: Tale, 2010. - 317 s.

Zhdankin N.A. Personalmotivasjon: måling og analyse: pedagogisk og praktisk veiledning. - M.: Finpress, 2010. - 269 s.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Grunnleggende om personalledelse: en opplæring. - Kazan: Kazan Publishing House. stat tech. un-ta, 2008. - 326 s.

Hvordan finne og beholde de beste medarbeiderne: [lør. Art.]: Per. fra engelsk. / [red. P. Suvorov]. - 3. utg. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 s.

Lukicheva L.I. Personalledelse: lærebok. godtgjørelse. - 6. utgave, rettet. - M.: Forlag "Omega-L", 2010. - 263 s.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Moderne problemer med personalpolitikk og personalledelse i Russland. Sosiologisk analyse. - M.: Publishing House of the RAGS, 2009. - 134 s.

Maksimova L.V. Personalledelse: grunnleggende teori og forretningspraksis: [proc. godtgjørelse for spesialiteten "Management org."]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 s.

Personalledelse: organisasjon, strategier, teknologier: lærebok. godtgjørelse for universiteter / Yu.N. Arseniev [i dr.]. - Orel: Forlag ORAGS, 2009. - 239 s.

Perfilieva M.B. Ledelse av personelllojalitet. - St. Petersburg: Institutt for næringsliv og jus, 2010. - 183 s.

Petrova N.P. Kunsten å jobbe med mennesker eller den menneskelige faktoren i russisk virksomhet: en monografi. - M.: Eksmo, 2004. - 222 s.

Pilyavsky V.P. Bemanning av entreprenørskap: stiler og metoder for personalledelse / Ros. stat ped. un-t im. A.I. Herzen, Phil. i byen Volkhov. - St. Petersburg: Asterion, 2007. - 154 s.

Potemkin V.K. Personalledelse: en lærebok for universiteter. - St. Petersburg: Peter, 2010. - 432 s.

Personalledelsespraksis ved moderne russiske virksomheter: [lør. Art.] / Institutt for komparativ. undersøkelser arbeidsforhold; utg. [og med et forord] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 s.

Prokofieva T.V. Psykologiske aspekter ved personalledelse: lærebok.-metode. godtgjørelse. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

Medarbeidernes potensielle utvikling: prof. kompetanse, ledelse, kommunikasjon / S.M. Ivanova [i dr.]. - 2. utg. - M.: Alpina Publishers, 2009. - 279 s.

Samoukina N.V. Effektiv personalmotivasjon til minimale kostnader: en samling praktiske verktøy. - M.: Eksmo, 2010. - 266 s.

Skvortsova N.A. Markedsføringspersonell i organisasjonen: lærebok.-metode. godtgjørelse; Orlov. Stat. Institutt for økonomi og handel. - Eagle: ORLIK, 2010. - 92 s.

Sosnova E.V. Effektiviteten til selskapets sosiale programmer. - M.: ART-manager, 2008. - 150 s.

Stoyanov I.A. Forbedre effektiviteten til bedriftens personell som en syntese av organisatorisk atferd og ledelsesaktiviteter: monografi. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 s.

Ved organisering av personalledelse brukes en viss mekanisme, som bestemmes av visse økonomiske og sosiale faktorer. La oss presentere denne oversikten i form av et bestemt diagram (fig. 9).

Figur 9. Personal Management Framework Japan.

Kun takket være styringssystemet som først dukket opp i Japan fra 40- til 60-tallet av det 20. århundre, har dens økonomiske struktur blitt den mest perfekte i hele verden. Nylig har japansk utvikling innen ledelse blitt populært og har blitt grunnlaget for moderne ledelse som en egen vitenskap om organisasjonsledelse.

Ledelsesvitenskapen som utviklet seg i Japan på den tiden skilte seg betydelig fra moderne ledelsesstandarder. Separate karakteristiske komponenter i det japanske arbeidsorganisasjonssystemet var livslang ansettelse, kvalitetskontroll, gruppeisme og gruppebeslutninger.

Det er verdt å merke seg at det japanske systemet er basert på materiell likhet, sammen med bruken av alle metoder og innflytelsesspaker på det psykologiske og moralske grunnlaget for tenkning, siden manglende oppfyllelse av plikter sidestilles med skam og skam i kollektive relasjoner. Finans- og skattesystemet forsøker å arbeide for materiell likestilling for alle medlemmer av samfunnet for å unngå hierarki, og dermed øke fleksibiliteten og aktsomheten til selskapets ansatte. Det er dette faktum som er grunnlaget for en uttalt groupisme i ledelsesprosessen.

Hovedkomponenten i ledelsesorganisasjonen er høyt kvalifiserte spesialister som utgjør eliten av ledelsesaktiviteter, takket være deres ferdigheter oppnådd som et resultat av prestisjefylt opplæring og forbindelser (elitisme).

Det er verdt å merke seg at i Japan er det svært høye priser for å tilegne seg kunnskap, derfor velges vellykkede, utdannede og velstående mennesker som en guide (i en leders person). Det er imidlertid verdt å merke seg at det japanske styringssystemet nylig har brukt praksisen med å velge personer til lederstillinger som har bevist seg selv og bevist at de er profesjonelle innen sitt felt. Disse personene kan velges blant dem som ikke har fullført prestisjeutdanning. Denne praksisen har ført til utvidelse av sosiale muligheter for innbyggerne.

Det er 4 funksjoner som kjennetegner den japanske ledelsesmodellen:

1. Aktivitet med kjennskap til alle funksjonelle tjenester, saker og avdelinger i selskapet.

2. Ønsket om å oppnå høyest mulig nivå av profesjonalitet i det valgte feltet for selvrealisering, som er dannet på grunnlag av prinsippene for folkepedagogikk, som forkynner at (utholdenhet og intensivt arbeid fører til suksess).

3. Energisk oppmuntring av initiativet, siden uten dette er utviklingen av produksjonsaktiviteter umulig.

4. Det siste karakteristiske trekk er diskusjonen blant ledere, der lignende synspunkter og motsetninger avsløres i spørsmål om organisering av arbeid og økt produksjonseffektivitet.

Den japanske ledelsesstilen er basert på overtalelse snarere enn tvang av arbeidere. Sjefen skiller seg ikke fra massen av underordnede, hans oppgave er ikke å styre arbeidet som andre gjør, men å fremme samhandlingen mellom ansatte, gi dem nødvendig støtte og bistand og danne harmoniske relasjoner. Som regel er det ingen detaljerte stillingsbeskrivelser i japanske firmaer, og bestemmelsene om strukturelle inndelinger er av generell karakter. En arbeidstaker som sendes på jobb mottar kun et tilsettingsbevis som informerer om at han fra en slik og en dato er utnevnt til en slik og en avdeling for en slik og en slik tariffkategori, uten å spesifisere spesifikke oppgaver, ansvarsområder eller arbeidstid. Etter å ha gått inn i underavdelingen, mestrer den ansatte arbeidsoperasjoner og særegenhetene ved mellommenneskelige relasjoner i teamet med støtte fra arbeidskolleger og den nærmeste lederen. Organiseringen av arbeidsplassen og produksjonslokalene bidrar på alle mulige måter til kollektivt arbeid. En av de største ledelsesmessige forskjellene mellom amerikanske og japanske selskaper er den forskjellige karakteren av deres tidsorientering. Japanske selskaper legger mer vekt på deres langsiktige utvikling.

For øyeblikket er indikatorer for kontrollhandlinger ganske tydelig skilt, der handlingene til de ansatte i bedriften er prosessorienterte. I gjennomføringen av disse aktivitetene avdekkes beslutningstaking, informasjonsutveksling og rene kontakter basert på konsensusprinsippene. .

Hovedtrekkene ved arbeidsledelse i japanske bedrifter er som følger:

* fleksibilitet i fordeling av arbeid og rotasjon av arbeidere;

* mobilitet og langsiktig utdanning av HR;

* bruk av mekanismer som interesserer ansatte i resultatene av arbeidet deres;

* fleksibel organisering av systemet med materielle insentiver;

* streng disiplin på arbeidsplassen;

* Orientering mot utviklingen av Tsjekkia.

Disse funksjonene er assosiert med prinsippet om langsiktig ansettelse, støttet av den gjensidige tilliten til ansatte og ledelse, samt deres ønske om å opprettholde harmoniske forhold.

I USA er det et spesielt styringssystem, som er preget av en utviklet styringsinfrastruktur, en bred forskningsbase og rådgivende bistand.

For den nåværende tidsperioden i USA er det en særegen form for HR-ledelse, som er fokusert på å jobbe med ledere og spesialister. Denne formen for ledelse innebærer endringer i personalledelsesmetoder; en økning i andelen midler brukt i de totale produksjonskostnadene for disse tjenestene; veksten av profesjonell erfaring fra spesialister og tjenester i de totale produksjonskostnadene, samt bruk av den nyeste informasjonsteknologien. Det er nødvendig å klargjøre at disse metodene utelukkende var ment for å jobbe med høyt betalte strukturelle enheter, og i forhold til spesialister fra middel- eller liten klasse, ble disse endringene brukt enten delvis eller ikke tatt i betraktning i det hele tatt.

Menneskelige ressurser i USA representerer først og fremst arbeidsgivernes interesser i forhold til personell og arbeidere organisert i fagforeninger. Med utgangspunkt i denne avtalen er arbeidet fokusert på forhandlinger med fagforeninger; organisere rekruttering av arbeidskraft og sikre en rekke krav i samsvar med kontraktsvilkårene.

HR-administrasjonstjenestene inntar en av de ledende stedene i styringsapparatet til statlige organisasjoner og private firmaer. Deres aktiviteter er rettet mot å utføre følgende funksjoner:

Utvikling av tiltak for å stimulere de ansattes aktiviteter; deres fokus på svært produktivt og effektivt arbeid;

Forsyne alle produksjonsområder med de nødvendige arbeiderne;

Sikre kontinuerlig opplæring og videreutdanning av alle ansatte.

Strukturen til HR-administrasjonstjenestene bestemmes av implementeringen av funksjonene ovenfor. I den generelle strukturen i tjenesten skiller divisjonen som sørger for rekruttering av ledende ansatte seg ut. Det er direkte underlagt en av statssekretærene i departementer og avdelinger eller presidenten for et privat firma.

Ved å analysere organisatoriske aktiviteter innen personalledelse i Tyskland, kan det bemerkes at det for øyeblikket er overdreven oppmerksomhet til det totale antallet utgifter for planlegging og betaling av HR.

Personalledelsestjenesten til en organisasjon i Tyskland utfører direkte arbeid med betaling av midler opptjent av ansatte og kontrollerer aktivitetene til ansatte i organisasjonen.

Avlønning av arbeidskraft er inngått og regulert på grunnlag av en enkelt tariffavtale, som er dannet under hensyntagen til ferier, varigheten av arbeidsaktiviteten, med hensyn til spesifikke arbeidsforhold, betalt sykefravær, godtgjørelser for tariffen og vilkår for oppsigelse kontrakter, skiftplaner (spesielt når du skal på jobb i helger). Reguleringen av disse indikatorene gjenspeiles i loven "On Tariff Agreements".

I Tyskland vies spesiell oppmerksomhet til metodene for å velge ansatte til lederstillinger. I henhold til kriteriene til organisasjoner velges ledere blant sine ansatte som har vist et høyt nivå av profesjonalitet, men i noen tilfeller, for å ekskludere familie, velges ledere utenfra. Hovedutvelgelseskriteriet er evnen til å jobbe med mennesker, redusere konfliktnivået i organisasjonen, samt evnen til å forstå mennesker og forstå dem.

For øyeblikket kan rammestyringsskjemaet vises som følger (Figur 10.).

I følge dette diagrammet kan man se at prosessen med å lede organisasjonens personell er delt inn i en rekke komplekst strukturerte funksjoner, mens hver ansatt i organisasjonen utfører sine direkte profesjonelle oppgaver.

Figur 10. Opplegg for personalledelse.

For å forbedre den russiske erfaringen innen personalledelse, er det nødvendig å studere utenlandske standarder for HR-praksis, så vel som spredning og implementering i innenlandsk praksis.

Kina erfaring

Kina er det største utviklingslandet og det største (ikke helt åpne) markedet i verden. I 2001 sluttet Kina seg til WTO, noe som indikerer at landet gradvis åpner opp bransjer som telekommunikasjon, finans, forsikring, engros- og detaljhandel, høyteknologi til verdensmarkedet, og dermed forbedrer det politiske og markedsmessige miljøet for sin økonomiske utvikling. .

Det er imidlertid en stor forskjell mellom kinesiske og utenlandske avanserte bedrifter, ikke bare innen teknologi og kapital, men også innen human resource management.

Den kinesiske regjeringen fører preferanser for kinesiske studenter som studerer og jobber i utlandet for å etablere høyteknologiske selskaper i hjemlandet. Spesielt de siste årene har 1200 selskaper blitt åpnet i Beijings Zhongguancun Tech Park av folk som har returnert fra utlandet, og 2000 selskaper har åpnet i Shanghai Tech Park. I dag inviterer kinesiske selskaper kvalifiserte, proaktive og ledererfarne fagfolk og ledere fra forskjellige byer i Kina, så vel som fra andre land, for å bli rekruttert til lederteam på toppnivå. Slike spesialister har kallenavnet "airborne assault".

For eksempel, i 1998, rekrutterte det kinesiske firmaet Huawei, etablert i 1992 og produserer telekommunikasjonsutstyr, 4000 studenter, mastere og leger. Firmaet sysselsetter i dag 9000 personer i alderen 22 til 30 år. Derfor er firmaet på noen måter veldig likt et universitet: de fleste av de ansatte er enslige, veldig aktive og nysgjerrige unge mennesker som jobber frivillig til natten (selv gratis) og på fritiden studerer ved bedriftens videregående opplæringskurs.

Personalledelsestjenesten til bedrifter legger stor vekt på opplæring og faglig spesialisering av ansatte. Trening inkluderer som regel fire programmer:

• - trening;
• – opplæring av ledelsesevner;
• - opplæring i organisasjonskultur og atferdsnormer;
• - kundeopplæring.

Basert på resultatene av faglig omskolering, mottar ansatte et diplom eller sertifikat som bekrefter deres kvalifikasjoner og retten til å drive profesjonell virksomhet i et bestemt område. I dag i Kina i IT-bransjen er sertifisering populær for overholdelse av statlige standarder for datateknologi og sertifikater utstedt av Cisco, Oracle, Microsoft-selskaper.

Arbeidsincentivsystemet i ulike kinesiske selskaper innebærer en hel rekke tiltak. Lønnen består vanligvis av tre deler:

• - Grunnlønn: beløpet avhenger av utdanningsnivået, arbeidserfaring eller ganske enkelt av kontrakten med personalet;
• - betaling knyttet til resultatene av vurderingen og sertifiseringen av personellets arbeid;
• - bonuser avhengig av selskapets overskudd for inneværende år.

I tillegg til den første delen (grunnlønn), er de to andre delene nært knyttet til resultatene av de ansattes arbeid, så systemet for å evaluere og attestere arbeid er kjernen i dette insentivsystemet. Typisk faller 30-70 % av den totale lønnen i gjennomsnitt på disse to delene.

I raskt voksende selskaper er forfremmelsesmuligheter og karriereplanlegging effektive insentiver for ansatte. Noen selskaper har personlige aksjeandeler (ESOPs). Senior- og mellomlederne eier aksjer eller en utsatt aksjerett. Ansatte kaller det «gyldne håndjern».

Mange bedrifter har også følt at lønn ikke er nok til å motivere arbeidskraft til å beholde kvalifiserte ansatte, fordi det alltid er andre bedrifter som betaler høyere lønn. Siden beløpene som mottas i form av kompensasjoner ikke skal betale skatt, blir kompensasjonene mer verdifulle inntekter. Sykeforsikring, transport- og telekostnader (telefon, mobiltelefon, internett osv.), godtgjørelse for kjøp av egen leilighet, økonomisk bistand til utdanning eller omskolering mv. er typiske kompensasjoner i avanserte kinesiske selskaper. Sosial beskyttelse og kompensasjon utføres imidlertid innenfor rammen av loven, og veksten i realinntektene til arbeidere fra disse programmene avhenger av foretakenes økonomiske styrke.

I den tradisjonelle kulturen i Kina er kollektivisme sterkere enn individualisme, familien og teamet til bedriften verdsettes høyere enn individet. Derfor er samarbeidet og flid av kinesiske arbeidere verdsatt mer enn innovasjon. På denne måten etablerer bedrifter gradvis strenge normer for organisatorisk atferd til ansatte, samtidig som de lar dem gjøre feil på jobben, oppmuntrer til innovative ideer og gir brede fullmakter i arbeidet.

Huawei oppfordrer for eksempel ansatte til å bytte jobb for å berike deres faglige kunnskap og ferdigheter og forbedre deres konkurranseevne. Organisasjonen anerkjenner de ansattes styrker og evner og vil skape ideelle arbeidsforhold for å utvikle deres reserveevner. Systemet med lønn basert på evner og ferdigheter forsterker dette insentivet. Vanlige ansatte forfremmes under påvirkning av objektive grunner og personlig suksess, vinner i konkurranse, og bevegelsen av topp- og mellomledere tvinges, og de bytter jobb omtrent en gang hvert 3-5 år. Firmaet mener at vertikale og horisontale forfremmelser skaper muligheter og forutsetninger for utvikling av personell. Faktum er at disse bevegelsene effektivt forhindrer maktmisbruk fra ledere.

I bedrifter gjennomføres det som regel årlig vurdering og sertifisering av personell, og i enkelte bedrifter benyttes også forenklede vurderingsprosedyrer hvert halvår. Streng kontroll og vurdering av styrker og svakheter ved aktivitetene til ansatte gjør det mulig å gi dem nødvendig hjelp til omskolering for å rette opp mangler. Hvis den ansatte to eller tre ganger, i henhold til resultatene av vurderingen, inntar den siste plassen i arbeidskollektivet, avskjediger selskapet ham.

I Kina er det en rekke aktuelle problemer i teori og praksis for personalledelse:

• - mangel på kvalifiserte spesialister. For eksempel, i Beijing mangler IT-selskaper 20 000 programmerere. Markedet for profesjonelle ledere i landet er fortsatt fremvoksende og underutviklet;
• - Personalomsetningen i høyteknologiske selskaper er mye høyere enn i andre virksomheter;
• - motivasjon for ledernes arbeid og styring av deres oppførsel er spesielt relevant i statseide virksomheter;
• - opprette en reserve av lederpersonell og øke effektiviteten til ledergruppen i bedrifter, samt skape harmoniske og langsiktige forhold mellom arbeidsgivere og profesjonelle ledere;
• - Fakta om brudd på arbeidslovgivningen og problemet med forbedringen er akutt. Eksempelvis blir ansatte ansatt og sagt opp i strid med loven, arbeidstiden utvides uten tilleggslønn mv.

Dette er de mest presserende problemene med personalledelse i det moderne Kina.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Grunnleggende begreper innen personalledelse. Regelmessigheter og prinsipper for personalledelse. Egenskaper ved personalledelse i OAO "Volgogradoblgaz". Stimulering av arbeidet til personell ved bedriften. Anbefalinger for å forbedre personalledelsen.

avhandling, lagt til 29.08.2012


Teoretisk grunnlag for personalmotivasjonsledelse. Usikkerhetsbegrepet og dets nivåer. Personalledelsespolitikk. Personalledelsessystem. Vurdere graden av medarbeidertilfredshet og forbedre den motiverende personalpolitikken.

semesteroppgave, lagt til 03.11.2014


Konseptet med effektiviteten av personalledelse. Metodiske tilnærminger for å vurdere effektiviteten av arbeidsaktivitet og bestemme kriteriene for effektiviteten av personalledelse. Prestasjonsindikatorer: rekruttering, motivasjon og stimulering.

sammendrag, lagt til 23.01.2014


Objekt, emne og konsept for personalledelse, utvikling og implementering av personalpolitikk, betaling og stimulering av arbeidskraft. Evaluering av effektiviteten av personalledelse i bedriften. Retningslinjer for forbedring av personells kvalifikasjoner og kvalitet.

avhandling, lagt til 23.04.2010


Personalledelsens rolle og plass i organisasjonssystemet. Analyse og evaluering av effektiviteten til personellstyringssystemet til Rusklimat LLC, identifisering av problemer og måter å forbedre seg på. Utvikling av en strategi for langsiktig utvikling av organisasjonens personell.

semesteroppgave, lagt til 30.04.2014


Aspekter ved personalstyringssystemet i organisasjonen. Personalledelsesmetoder. Personalplanlegging i organisasjonen. Funksjoner av personell som en ressurs for bedriften. Faktorer som påvirker personellets arbeid. Evaluering av effektiviteten til styringssystemet.

semesteroppgave, lagt til 01.02.2009


Personalledelsessystemet, dets betydning i bedriften. Funksjoner og strukturell organisering av personalforvaltningstjenesten. Regnskap for organisasjonens personell. Analyse av studier om forbedring og utvikling av virksomheten til personalforvaltningstjenesten.

semesteroppgave, lagt til 02.05.2011

Det nyter økende innflytelse på grunn av suksessen til japanske bedrifter rundt om i verden. Men siden den japanske modellen i stor grad er knyttet til japansk kultur, som har sine egne unike særtrekk, kan ikke alle elementer, tilnærminger og praksiser innen personalledelse med hell utvides til andre land. I alle fall blir de amerikanske og japanske modellene vanligvis betraktet som å være på forskjellige poler, først og fremst fra synspunktet om orientering mot individualisme (USA) og kollektivisme (Japan). På sin side har den europeiske modellen også viktige kjennetegn. JapanJapanske selskaper er ikke bare profittorienterte organisasjoner. Siden livstidssysselsetting er utbredt i Japan, går organisasjoner i forholdet til ansatte mye lenger enn standard arbeidsforhold.Det er i forbindelse med dette at hvert japansk selskap har sitt eget bedriftsfilosofi, som fokuserer på slike begreper som oppriktighet, harmoni, samarbeid, bidrag til forbedring av samfunnet.Kan skilles følgende funksjoner i personalledelse.

• utvidelse av innhold, former og arbeidsmetoder med selskapets personell;
• utdype spesialisering i ulike funksjoner innen personalledelse;
• vekst av profesjonaliteten til HRMS-ansatte;
• økte utgifter til HRMS-aktiviteter;
• aktivering av bruk av informasjonsteknologi.