Strukturelt organisasjonskart for bedriften. Hierarkiske organisasjonsstrukturer for styring av operative virksomheter

Formene og metodene for å implementere prinsippene for å danne organisasjonsstrukturer lar oss skille flere av deres typer. Så, i henhold til nivået (graden) av differensiering og integrering av ledelsesfunksjoner, skilles to klasser av strukturer:

• mekanistisk, eller byråkratisk, pyramideformet, basert på en sentralistisk type integrasjon;
• organisk, eller adaptiv, flerdimensjonal, basert på en kombinasjon av sentralistiske og frie typer integrasjon.

Mekanistiske (byråkratiske) pyramidestrukturer

Stabilitet og rasjonalisme var de prioriterte parameterne for dannelsen av byråkratiske strukturer for administrasjon av organisasjoner allerede på begynnelsen av 1900-tallet. Begrepet byråkrati, deretter formulert av den tyske sosiologen Max Weber, inneholder følgende kjennetegn ved en rasjonell struktur:

• en klar arbeidsdeling, noe som fører til fremveksten av høyt kvalifiserte spesialister i hver stilling;
• hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere nivå og adlyder ham;
• tilstedeværelsen av et sammenkoblet system med generaliserte formelle regler og standarder, som sikrer ensartethet i utførelsen av ansatte av deres oppgaver og koordinering av ulike oppgaver;
• formell upersonlighet ved utførelsen av offisielle oppgaver av tjenestemenn;
• ansettelse i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav; beskyttelse av ansatte mot vilkårlige oppsigelser.

Pyramidale byråkratiske strukturer inkluderer: lineære, funksjonelle, lineære-funksjonelle, linje-personale,.

Lineær organisasjonsstruktur for ledelsen

Den lineære strukturen implementerer prinsippet om enmannskommando og sentralisme, sørger for utførelsen av en leder av alle ledelsesfunksjoner, underordnet ham som enmannskommando for alle underordnede divisjoner (fig. 11.1).

Dette er en av de enkleste organisatoriske styringsstrukturene. I lineære strukturer er hierarki tydelig manifestert: i spissen for hver strukturell enhet er en leder, utstyrt med alle krefter, som utøver den eneste ledelsen av de ansatte som er underordnet ham og konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i hans hender.

I lineær ledelse har hver lenke og hver underordnet én leder, som alle ledelseskommandoer går gjennom én kanal om gangen. I dette tilfellet er administrasjonslenker ansvarlige for resultatene av alle aktivitetene til de administrerte objektene. Det handler om objekt-for-objekt-allokering av ledere, som hver utfører alle typer arbeid, utvikler og tar beslutninger knyttet til forvaltningen av dette objektet.

Siden beslutninger i den lineære ledelsesstrukturen føres langs en kjede fra topp til bunn, og lederen av det lavere ledelsesnivået selv er underordnet lederen på et høyere nivå over ham, dannes et slags hierarki av ledere for denne spesielle organisasjonen. (for eksempel seksjonsleder, avdelingsleder, butikkdirektør, arbeidsleder, ingeniør, butikksjef, direktør for bedriften). I dette tilfellet fungerer prinsippet om enmannsledelse, hvis essens er at underordnede utfører ordrene til bare en leder. I en lineær ledelsesstruktur har hver underordnet sin egen sjef, og hver sjef har flere underordnede. En slik struktur fungerer i små organisasjoner, og i store - på det laveste ledernivået (seksjon, team, etc.).

Ledelsens lineære organisasjonsstruktur har sine fordeler og ulemper (tabell 11.1).

Tabell 11.1

I funksjonelle strukturer skapes funksjonelle enheter, utstyrt med myndighet og ansvar for resultatene av deres virksomhet. Lineære lenker skiller seg fra funksjonelle ved integrering av objektadministrasjonsfunksjoner, et sett med krefter og ansvar. Poenget er at implementeringen av visse funksjoner på spesifikke spørsmål er overlatt til spesialister, dvs. hvert styrende organ (eller utøver) er spesialisert på utførelsen av visse typer ledelsesaktiviteter. I en organisasjon er spesialister med samme profil som regel forent i spesialiserte strukturelle enheter (avdelinger), for eksempel en planleggingsavdeling, regnskap, etc. Dermed er den overordnede oppgaven med å lede organisasjonen delt, med utgangspunkt i mellomnivået, i henhold til det funksjonelle kriteriet. Derav navnet - den funksjonelle styringsstrukturen (Fig. 11.2). I stedet for universelle ledere som skal forstå og utføre alle ledelsesfunksjoner, dukker det opp en stab av spesialister som har høy kompetanse på sitt felt og har ansvar for en bestemt retning (for eksempel planlegging og prognoser).

Den funksjonelle strukturen implementerer prinsippet om deling og konsolidering av ledelsesfunksjoner mellom strukturelle divisjoner, sørger for underordning av hver lineær divisjon på lavere nivå til flere ledere på høyere nivå som implementerer ledelsesfunksjoner. Fordelene og ulempene med denne strukturen er presentert i tabellen. 11.2.

Tabell 11.2

Eksperter peker på et nært forhold mellom størrelsen på firmaet og organisasjonsstrukturen til ledelsen. Utvidelsen av bedriftens størrelse, komplikasjonen av interne relasjoner skaper betingelser, og nødvendiggjør også vedtakelse av komplekse beslutninger rettet mot å restrukturere organisasjonen av intern ledelse, en økning i størrelsen på selskapet fører til en utdyping av strukturell differensiering ( avdelinger, ledernivåer, organisasjonsenheter).

I sin tur fører dette til en økning i administrasjons- og ledelseskostnader, samt kostnader forbundet med koordinering, men reduserer ikke fordelen med homogenitet til store firmaer, noe som skyldes det faktum at disse bedriftene styres fra ett enkelt senter. Imidlertid krever den strukturelle differensieringen som ligger i store firmaer bruk av indirekte (økonomiske) metoder for styring og koordinering av aktivitetene til ulike organisasjonsenheter.

Typer utvalg

Det er ingen tvil om fordelen med å bruke utvalg i slikt arbeid der det kreves koordinering av handlinger fra forvaltningsenhetene, konsultasjon i beslutningstaking, fastsettelse av fullmakter og ansvar og utvikling av en arbeidsplan.

Nye typer organisasjonsstrukturer

For tiden utvikles slike typer strukturer som nettverk og virtuelle organisasjoner, organisasjoner med "interne" markeder, flerdimensjonale organisasjoner, markedsorienterte organisasjoner, gründerorganisasjoner, deltakende, adhokratiske, intellektuelle, opplæringsorganisasjoner, sirkulære selskaper, etc..

Nettverk innebærer at en organisasjon deler opp sine kjernefunksjoner (produksjon, salg, finans, FoU) mellom individuelle entreprenørselskaper, med en liten mororganisasjon som fungerer som megler (formidler). Organisasjonskartet for en hypotetisk nettverksorganisasjon er vist i fig. 11.10.

Nettverksbaserte organisasjoner skiller seg fra andre typer organisasjoner på en rekke måter. For det første stoler nettverksorganisasjoner mer på markedsmekanismer enn på administrative former for ressursforvaltning. For det andre tar mange av de nyutviklede nettverkene en mer aktiv og engasjert rolle for deltakerne. For det tredje, i et økende antall bransjer er nettverk en sammenslutning av organisasjoner basert på samarbeid og gjensidig eierskap av aksjer mellom gruppemedlemmer - produsenter, leverandører, handels- og finansselskaper.

Nært knyttet til nettverksstrukturen er den såkalte virtuelle organisasjonen eller strukturen. I motsetning til tradisjonelle fusjoner og oppkjøp deler partnere i virtuelle organisasjoner kostnader, utnytter hverandres produksjonsekspertise og tilgang til internasjonale markeder.

Kjennetegnene til fremtidens nettverksbaserte virtuelle organisasjoner kan oppsummeres som følger:

1. bruke informasjonsteknologi for å etablere sterke kontakter;
2. gå sammen for å realisere nye muligheter;
3. mangel på tradisjonelle grenser - med tett samarbeid mellom produsenter, leverandører, kunder er det vanskelig å bestemme hvor ett selskap begynner og et annet slutter;
4. de viktigste fordelene og ulempene ved slike organisasjoner er gitt i tabellen. 11,7;
5. tillit - partnere deler en følelse av "felles skjebne", og innser at skjebnen til hver av dem avhenger av den andre;
6. fortreffelighet - siden hver partner bringer sin "kjernekompetanse" til fagforeningen, kan det skapes en organisasjon som er moderne på alle måter.

Tabell 11.7

Flerdimensjonal organisasjon. Dette begrepet ble først brukt i 1974 av W. Goggin for å beskrive strukturen til Dow Corning-selskapet. Flerdimensjonale organisasjoner representerer et alternativ til den tradisjonelle typen organisasjonsstruktur. Som vi vet, i tradisjonelle organisasjonsstrukturer, skjer tildelingen av organisasjonsenheter som regel i henhold til ett av følgende kriterier:

• funksjonell (finans, produksjon, markedsføring);
• dagligvare (for eksempel fabrikker eller produksjonsenheter som produserer ulike varer og tjenester);
• marked (f.eks. etter regionalt prinsipp eller etter type forbruker).

Avhengig av aktivitetens spesifikasjoner, råder et eller annet kriterium i konstruksjonen av organisasjonsstrukturen. Over tid, under påvirkning av eksterne endringer og endringer i selve selskapet (dets størrelse, omfang av aktiviteter, andre interne faktorer), kan organisasjonsstrukturen til selve selskapet, og det rådende prinsippet om separasjon av divisjoner, endres. For eksempel, med tilgang til regionale markeder, kan den tradisjonelle lineær-funksjonelle strukturen transformeres til en regional divisjon. Samtidig er omorganisering en ganske langvarig og komplisert prosess.

Gitt dynamikken i det ytre miljøet, må bedriften være i stand til å reagere umiddelbart på endringer, så det kreves en struktur som ikke må bygges om. Denne strukturen er en flerdimensjonal organisasjon.

Flerdimensjonale organisasjoner er organisasjoner der strukturelle enheter samtidig utfører flere funksjoner (som i flere dimensjoner) (figur 11.11), for eksempel:

• gi sine produksjonsaktiviteter de nødvendige ressursene;
• produsere en bestemt type produkt eller tjeneste for en bestemt forbruker eller marked;
• gi salg (distribusjon) av sine produkter og betjene en spesifikk forbruker.

Grunnlaget for en flerdimensjonal organisasjon er en autonom arbeidsgruppe (avdeling), som implementerer alle tre funksjonene: forsyning, produksjon, distribusjon.

En slik gruppe kan være et "profittsenter". Noen ganger kan dette være uavhengige selskaper.

Avdelinger kan lett inkluderes i organisasjonsstrukturen og kan forlate den, deres levedyktighet avhenger av evnen til å produsere varer og tjenester som er etterspurt. Forretningsenheter fokusert på et produkt eller en tjeneste betaler interne og eksterne leverandører på kontraktsbasis. Funksjonelle divisjoner (produksjon, lager, personell, regnskap) leverer tjenester hovedsakelig til andre divisjoner i selskapet, som leverandører for dem. Dermed oppstår et indre marked i organisasjonen. Divisjonene er fleksible når det gjelder å svare på endringer i behovene til interne og eksterne forbrukere. Forbrukerne kontrollerer derimot automatisk leverandørene sine. Samtidig er resultatindikatorene til en underavdeling ikke avhengig av indikatorene til en annen underavdeling, noe som letter kontrollen og vurderingen av underavdelingens virksomhet.

Funksjonene til flerdimensjonale organisasjoner er som følger:

• underavdelingsbudsjetter utvikles av underavdelingene selv, selskapet investerer midler i dem eller gir lån;
• i flerdimensjonale organisasjoner er det ingen dobbel underordning, da i en todimensjonal matrisemodell er ledelsen av gruppen én;
• mange avdelinger innenfor en flerdimensjonal organisasjon kan også være flerdimensjonale. Divisjoner kan også være flerdimensjonale, selv om organisasjonen som helhet ikke er flerdimensjonal (for eksempel kan et regionalt kontor i et stort konsern ha en flerdimensjonal struktur, mens selskapet som helhet er en divisjonsstruktur);
• det er ikke behov for noen omorganisering av organisasjonsstrukturen som helhet og de innbyrdes forhold mellom autonome grupper, enheter kan ganske enkelt opprettes, likvideres eller modifiseres;
• hver avdeling av organisasjonen kan være helt autonom, og håndtere både rekruttering og salg av ferdige produkter, etc.;
• hovedindikatoren på effektiviteten av arbeidet til autonome grupper er fortjenesten; dette forenkler analysen og kontrollen over aktivitetene til grupper, reduserer byråkratiet og styringssystemet fungerer mer effektivt.

De viktigste fordelene og ulempene ved flerdimensjonale organisasjoner er vist i tabellen. 11.8.

Tabell 11.8

Sirkulær organisering. Det grunnleggende prinsippet for sirkulær organisering er demokratisk hierarki. Ledere er ikke befal, men fungerer som ledere. I motsetning til den hierarkiske strukturen til tradisjonelle organisasjoner, har den sirkulære organisasjonen funksjoner som mangel på udelt autoritet til ledere, muligheten for deltakelse fra hvert medlem av organisasjonen i ledelsen, kollektiv beslutningstaking i ledelsen av hvert medlem av organisasjonen. Disse prinsippene implementeres gjennom særegenhetene ved strukturen til en sirkulær organisasjon, hvor det viktigste er at det dannes et råd rundt hver leder (Figur 11.12).

Hvert råd, i tillegg til avdelingslederen, inkluderer hans underordnede, så vel som tredjepartsrepresentanter - ledere for andre strukturelle divisjoner, eksterne kunder og forbrukere, offentlige representanter. Styremedlemskap er obligatorisk for ledere, men frivillig for underordnede.

Virtuell organisasjon. Fremveksten av konseptet med en virtuell organisasjon er assosiert med utgivelsen i 1992 av monografien av W. Davidow og M. Malone "The Virtual Corporation".

En virtuell organisasjon er et nettverk som inkluderer forening av menneskelige, økonomiske, materielle, organisatoriske, teknologiske og andre ressurser til ulike virksomheter og deres integrasjon ved hjelp av datanettverk. Dette lar deg lage et fleksibelt og dynamisk organisasjonssystem som er best egnet for rask etablering av et nytt produkt og introduksjon til markedet. Den virtuelle organisasjonen har ikke et geografisk senter, funksjonen til dens underavdelinger er koordinert ved hjelp av moderne informasjonsteknologi og telekommunikasjon.

Utviklingen av informasjonsteknologi har gjort det mulig å gjøre fysisk tilstedeværelse av ledere på arbeidsplassene valgfritt. Virtuelle assosiasjoner er gruppert etter designprinsipp, dvs. på midlertidig basis.

etter hvert som behovet oppstår for å lage et spesifikt produkt, gjennomføre et prosjekt, tjene penger. Konseptet med en virtuell organisasjon skaper fundamentalt nye forretningsmuligheter og er mye brukt i det 21. århundre.

En organisasjon med et "indre marked". Utviklingen av organisasjonsstrukturer utvikler seg gradvis fra hierarkiske byråkratiske strukturer til matrise- og prosjektstrukturer, og de siste tiårene - til desentraliserte nettverk og forretningsenheter.

Begrepet «hjemmemarkeder» står i sterk kontrast til den hierarkiske strukturen. På den ene siden lar det deg bruke potensialet til entreprenørskap i organisasjonen, på den andre siden har det ulempene med markedsrelasjoner.

Det grunnleggende prinsippet for slike organisasjoner er den brede autonomien til underavdelinger (både lineære og funksjonelle). Underavdelinger betraktes som autonome "interne foretak" som kjøper og selger varer og tjenester, deltar i relasjoner mellom firmaer og mellom firmaer.

La oss liste opp prinsippene for dannelse og funksjon av organisasjoner med "indre markeder":

1. Transformasjon av hierarkiet til interne forretningsenheter. Alle divisjoner omdannes til autonome "interne virksomheter", som blir ansvarlige for resultatene av aktiviteter.

2. Oppretting av økonomisk infrastruktur, inkludert generell rapportering, kommunikasjon og incentivsystemer.

3. Målrettet stimulering av synergi.

4. Alle avdelinger er ansvarlige for resultater, og kreativt entreprenørskap oppmuntres. Hver forretningsenhet behandles som et lite, separat selskap som selvstendig styrer sine aktiviteter og disponerer ressurser. Avdelinger gis frihet til å drive virksomhet, både internt og eksternt.

5. Støttende funksjonelle enheter er kommersielle sentre som selger sine tjenester både til andre enheter i firmaet og til eksterne kunder.

Så, med tanke på utviklingstrendene til organisasjoner og organisasjonsstrukturer, kan det bemerkes at en moderne organisasjon er:

• en markedsorientert organisasjon. De er organiske, svært tilpasningsdyktige divisjons- eller matriseorganisasjoner der alle deres deler (FoU, produksjon, menneskelige ressurser, markedsføring, innkjøp, salg, økonomi, tjenester) er gruppert rundt et eller flere markeder. Dette er «markedsdrevne» organisasjoner;
• gründerorganisasjon, dvs. en organisasjon som er mer fokusert på vekst og på eksisterende muligheter og prestasjoner enn på kontrollerte ressurser;
• deltakende organisasjon - en organisasjon som gjør mest mulig ut av ansattes deltakelse i ledelsen;
• adhokratisk organisasjon - en organisasjon som bruker en høy grad av frihet i handlingene til ansatte, deres kompetanse og evne til selvstendig å løse nye problemer. Dette er en organisk struktur av en matrise, prosjekt, nettverkstype, med en overvekt av uformelle horisontale forbindelser. Ofte er strukturen i organisasjonen helt fraværende, den hierarkiske strukturen er i stadig endring, vertikale og horisontale bånd er overveiende uformelle;

Analyse av erfaringen med å bygge organisasjonsstrukturer viser at dannelsen av ledelsesenheter er betydelig påvirket av det eksterne og interne miljøet i organisasjonen. Dette er hovedårsaken til umuligheten av å bruke en enkelt modell av styringsstrukturen for alle organisasjoner. I tillegg skyldes denne umuligheten de spesifikke egenskapene til en bestemt organisasjon. Opprettelsen av en moderne effektiv ledelsesstruktur bør være basert på vitenskapelige metoder og prinsipper for å bygge organisasjonsstrukturer.

Det viktigste kjennetegnet ved de nye systemene for administrasjon av bedrifter bør være: langsiktig orientering; utføre grunnleggende forskning; diversifisering av operasjoner; innovativ aktivitet; maksimal utnyttelse av den kreative aktiviteten til personalet. Desentralisering, reduksjon av nivåer i styringsapparatet, forfremmelse av arbeidere og deres avlønning avhengig av reelle resultater vil bli hovedretningene for endringer i styringsapparatet.

Prosessen med endring av organisasjonsledelsesstrukturer utvikler seg på en rekke spesifikke områder. De viktigste er følgende.

1. Gjennomføring av desentralisering av produksjon og salgsvirksomhet. For dette formål, innenfor rammen av de største selskapene, er halvautonome eller autonome grener allerede opprettet eller opprettes, fullt ansvarlige for fortjeneste og tap. Alt ansvar for organisering av produksjons- og markedsaktiviteter er betrodd disse avdelingene. Hver avdeling finansierer sin virksomhet fullt ut, inngår partnerskap på kommersiell basis med enhver organisasjon.

2. Innovativ ekspansjon, søk etter nye markeder og diversifisering av virksomheten. Denne retningen realiseres gjennom opprettelsen av innovative firmaer innenfor rammen av store selskaper, fokusert på produksjon og uavhengig markedsføring av nye produkter og teknologier i markedene og som opererer etter prinsippene om "risikofinansiering". Det er i ferd med å bli en utbredt praksis for store selskaper å opprette små foretak i de mest lovende områdene, med sikte på å oppnå sterke markedsposisjoner på kortest mulig tid.

3. Avbyråkratisering, en konstant økning i den kreative produksjonseffektiviteten til personell. For dette formål iverksettes en rekke tiltak, inkludert fordeling av aksjer blant ansatte og dannelse av foretak som er kollektivt eid av deres ansatte.

Under moderne forhold kreves det ikke bare fundamentalt nye organisasjonsformer for landet vårt, ikke bare grunnleggende utmerkede ledelsesmetoder, men også overgangsmåter for aktivitet, en gradvis transformasjon av noen strukturer til andre. For å ta hensyn til både de interne egenskapene til organisasjoner og dynamisk skiftende ytre omstendigheter, samt nye progressive trender, er det nødvendig å bruke en systematisk tilnærming til dannelse og omorganisering av virksomheter.

Den systematiske tilnærmingen til dannelsen av organisasjonsstrukturen manifesteres i følgende:

• ikke å miste noen av ledelsesoppgavene av syne, uten løsningen som implementeringen av målene vil være ufullstendig;
• å identifisere og sammenkoble i forhold til disse oppgavene systemet med funksjoner, rettigheter og ansvar langs ledelsesområdet;
• å utrede og organisatorisk formalisere alle sammenhenger og relasjoner langs den horisontale ledelsen, d.v.s. koordinering av aktivitetene til ulike koblinger og styringsorganer i implementeringen av vanlige nåværende oppgaver og implementering av lovende tverrfunksjonelle programmer;
• å gi en organisk kombinasjon av vertikal og horisontal styring, det vil si å finne det optimale forholdet mellom sentralisering og desentralisering i forvaltningen for de gitte forholdene.

Alt dette krever en nøye utviklet trinn-for-trinn-prosedyre for utforming av strukturer, en detaljert analyse og definisjon av et system med mål, en gjennomtenkt tildeling av organisasjonsenheter og former for koordinering av dem, og utvikling av passende dokumenter.

Denne delen vil vurdere de viktigste: lineær funksjonell, divisjonell (etter produkter, grupper av kjøpere eller etter geografiske regioner), prosjekt, matrise.

Tabell 8.1

Typer organisasjonsstrukturer

Funksjonell organisasjonsstruktur

En funksjonell organisasjonsstruktur blir noen ganger referert til som tradisjonell eller klassisk fordi den var den første strukturen som ble studert og utviklet. Organisasjonsfunksjonskart er fortsatt mye brukt i mellomstore bedrifter. Funksjonell avdelingsfordeling - det er prosessen med å dele en organisasjon inn i distinkte elementer basert på likheter i ferdigheter, erfaring, arbeidsoperasjoner og ressursbruk, hvor hvert element har sin egen klart definerte, spesifikke oppgave og ansvar. I prinsippet reduseres opprettelsen av en funksjonell struktur til grupperingen av personell i henhold til de brede oppgavene de utfører. De spesifikke egenskapene og egenskapene til aktivitetene til en bestemt enhet tilsvarer de viktigste aktivitetsområdene til hele organisasjonen. De tradisjonelle funksjonsblokkene i selskapet er avdelingene planlegging, produksjon, markedsføring, innkjøp og salg, økonomi og regnskap, FoU, menneskelige ressurser, etc. (Figur 8.2).

Hvis organisasjonen (eller divisjonen) er veldig stor, blir de viktigste funksjonelle divisjonene på sin side brutt ned i mindre funksjonelle elementer, som kalles sekundære. For eksempel, i et flyselskap er den operative divisjonen ofte delt inn i en ingeniøravdeling, en vedlikeholdsavdeling, bakke- og flytjenester.

Hver funksjonsavdeling jobber for organisasjonen som helhet. For eksempel er markedsavdelingen ansvarlig for alle salgs- og markedsaktiviteter, mens økonomi- og regnskapsavdelingen tar seg av hele selskapets økonomiske forhold.

I en organisasjon med funksjonell struktur samhandler ansatte i hver avdeling primært med sine kolleger i avdelingen for å koordinere arbeid, fullføre oppgaver eller implementere løsninger. Ledere og ansatte er godt egnet til hverandre på grunn av likheten mellom opplæring og erfaring. Vanligvis styrer regler og prosedyrer pliktene og ansvaret til hver ansatt, og ansatte på lavere nivåer i hierarkiet anerkjenner retten til de i høyere stillinger i hierarkiet til å ta beslutninger og gi ordre.

Fordelene og ulempene ved den funksjonelle strukturen er vist i tabellen. 8.2.

Tabell 8.2

Fordelene og ulempene ved den funksjonelle strukturen

Den tilgjengelige erfaringen tilsier at det er tilrådelig å bruke den funksjonelle strukturen i de organisasjonene som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer under stabile ytre forhold og, for å sikre at de fungerer, krever løsning av standard ledelsesproblemer. Eksempler på denne typen er bedrifter som opererer i metallurgisk industri og gummiindustri, samt i industri som produserer råvarer. Den funksjonelle strukturen er ikke egnet for organisasjoner med et bredt spekter av produkter som opererer i et miljø med raskt skiftende forbruker- og teknologiske behov, samt for organisasjoner som opererer i bred internasjonal skala, samtidig i flere markeder i land med ulike sosioøkonomiske systemer. og lover. For denne typen organisasjoner er en divisjonsstruktur bedre egnet.

Ekspertuttalelse

Peter Drucker om funksjonell struktur

Funksjonaliteten fungerer – og til og med veldig bra – i selskapene den opprinnelig var ment for. Funksjonsdiagrammet som Henri Fayol foreslo på begynnelsen av 1900-tallet var basert på kullgruveselskapet han drev. Det var en relativt stor organisasjon på den tiden, men nå vil vi kalle den en liten. I tillegg til flere ingeniører var det kun ansatt manuelle arbeidere der, som utførte en type arbeid. Kullgruver produserte bare ett produkt, og kundene valgte dem utelukkende for produksjonen. Kull krever ikke ytterligere behandling etter konvensjonell vask og sortering. Kull hadde bare tre markeder på den tiden - stålverk, kraftverk og huseiere. Og selv om under Fayols tid endret teknologien til kullgruve seg ganske raskt - da han startet, ble ikke eksplosiver brukt ennå, og da han trakk seg, ble mekaniske jackhammere allerede aktivt brukt, endret ikke selve prosessen seg i det hele tatt. Den har ikke mye rom for innovasjon.

Fayols selskap er en av disse, som prinsippet til funksjonsdiagrammet er godt egnet for. Noe mer komplekst, dynamisk og mer entreprenørskap krever et nivå av effektivitet, som funksjonsprinsippet ikke har. Når den brukes i tillegg til Fayols modell, blir funksjonsstrukturen raskt ulønnsom med tanke på tid og innsats, og er ekstremt utsatt for å kanalisere energien i organisasjonen bort fra effektivitet og mot ren sysselsetting. I selskaper som overgår Fayol-modellen i størrelse og kompleksitet, så vel som i innovative volumer, bør funksjonsdiagrammet utelukkende brukes som en av prinsipper, ikke den eneste prinsipp.

Prinsippene for bedriftens organisasjonsstruktur

Ledelsesstrukturen er et styringssystem som er ansvarlig for fordeling og koordinering av ledelsesaktiviteter i virksomheten.

Produksjonsstrukturen er et håndterbart system som bestemmes av sammensetningen av avdelingene i virksomheten og deres innbyrdes forhold.

Konseptet med organisasjonsstrukturen til ledelsen- det er et ordnet sett med lenker av organisasjonen, som handler i samspill, og forbindelsene mellom dem.

Som følger av definisjonen ovenfor, er organisasjonsstrukturen til enhver bedrift basert på tre prinsipper:

1. Ordentlighet - en viss art av underordning, hierarki i organisasjonen observeres.
2. Konsistens - handlingene til alle avdelinger implementeres for å nå organisasjonens mål.
3. Samspillet mellom individuelle deler av en enkelt helhet - løsningen av alle oppgaver og implementeringen av ledelsesbeslutninger utføres i forholdet mellom avdelingene i organisasjonen.

Organisasjonsstrukturen inkluderer sammensetningen av styringsorganer, vanligvis inkludert sjefen / lederen / direktøren og hans stedfortreder, som er ansvarlige for bestemte områder av virksomheten. Under hensyntagen til arten av forholdet mellom de styrende organene, delegeres forvaltningsmyndigheter.

Det skal bemerkes at den primære faktoren i dannelsen av organisasjonsstrukturen er produksjonsstrukturen til foretaket, hvorfra ledelsesstrukturen er et derivat.

Styringsstrukturer er delt inn i to store grupper: og.

Elementene i ledelsesstrukturen er verksteder, avdelinger, tjenester, daglig leder, varamedlemmer, individuelle utøvere og andre ledd i virksomhetens organisasjonsstruktur.

Et ledd i organisasjonsstrukturen til et foretak er en uavhengig strukturell enhet (avdeling, sektor, avdeling) som utfører en spesifikk funksjon (ledelse, produksjon, kommersiell, hjelpefunksjon) eller et sett med slike funksjoner. Det er horisontale og vertikale koblinger mellom leddene i virksomhetens organisasjonsstruktur.

Prinsippet om samhandling mellom individuelle avdelinger i en organisasjon implementeres på grunnlag av horisontale og vertikale koblinger:

• Horisontale lenker - eksisterer mellom enkeltnivålenker, har karakter av koordinering.
• Vertikale koblinger - eksisterer mellom ulike lenkernivåer, har karakter av underordning og tilbakemelding, danner et hierarki og ledelsesnivåer i organisasjonen.

Arten av relasjoner i organisasjonsstrukturen til en bedrift er av to typer:

1. Lineære forbindelser - reflekterer bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon mellom linjeledere som er ansvarlige for organisasjonens aktiviteter og dens strukturelle koblinger.
2. Funksjonelle forbindelser - reflekterer bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon om visse ledelsesfunksjoner.

Kontrolltrinn og kontrollhastighet

Kontrollstadiet- dette er enheten av koblinger på et visst nivå, ledelseshierarkiet (ledelse av en bedrift, verksted, nettsted, etc.).

Ledelsesnivået gjenspeiler det eksisterende settet med forbindelser mellom avdelinger. Dessuten er de dannet under påvirkning av organisasjonsproduksjon, ledelsesmessige og sosioøkonomiske faktorer. Innholdsmessig er ledelsesnivået et formalisert uttrykk for alle ledelsesnivåer. Følgelig, hvis foretaket har tre ledelsesnivåer, vil det også være tre trinn. Eksempelet nedenfor illustrerer dette.

Hvert styringsorgan (eller leder) refererer til et spesifikt ledelsesobjekt - avdeling, verksted, seksjon, sektor, avdeling osv. Ledelsesstrukturen vil følgelig alltid være sammenfallende med organisasjonsstrukturen i organisasjonen, mens produksjonsstrukturen vil være en del av den.

I dette tilfellet er styringsstrukturene klassifisert i lineær, lineær-funksjonell, lineær hovedkvarter, divisjon, programmål, matrise. Hver ledelsesstruktur har visse iboende.

Kontrollerbarhetsgrad- antall ansatte underordnet en linjeleder, der den totale arbeidsintensiteten til funksjonene utført av ham nærmer seg standarden (8 timer om dagen, 40 timer i uken, etc.), og effektiviteten til lederarbeid oppfyller kravene av organisasjonen.

Normene for håndterbarhet kan etableres ved å delegere linjemakter, som et resultat av at det optimale antallet avdelinger i organisasjonen og antall ledelsesnivåer bestemmes.

Kontrollerbarhetsfaktorer:

1. Kontrollnivå
2. Nivå på oppgaver som skal løses
3. Kvalifisering av ledere og underordnede

Organisasjonen bør tilstrebe et minimumsnivå av kontroll for å effektivt koordinere og kontrollere underordnede.

For virksomheter i ulike bransjer og virksomhetsområder kan standardene for håndterbarhet variere betydelig. Gjennomsnittlige indikatorer for den tredelte organisasjonsstrukturen til bedriften:

1. Det høyeste nivået av ledelse - 3-5 personer.
2. Gjennomsnittlig ledelsesnivå er 10-12 personer.
3. Det lavere ledernivået er 25-30 personer.

Eksempler på organisasjonsstrukturen til en virksomhet

Den enkleste typen organisasjonsstruktur i en bedrift er lineær.

Organisasjonsstruktur av en lineær type virksomhet

Figuren nedenfor viser et eksempel på organisasjonsstrukturen til et foretak, dannet i henhold til en lineær type: generaldirektøren utfører alle ledelsesfunksjoner, direktøren for retningen er underordnet ham, som kan ha avdelinger, verksteder eller seksjoner underlagt ham , deretter vanlige utøvere.

I dette eksemplet har organisasjonen tre ledelsesnivåer, som vist i diagrammet:

Følgelig tilsvarer hvert nivå ett av tre ledelsesnivåer, som inkluderer alle avdelinger som er underlagt lederen for et bestemt nivå.

Åpenbart trenger denne virksomheten omorganisering, siden organisasjonsstrukturen har blitt betydelig mer komplisert, noe som påvirker håndterbarheten negativt. Den naturlige retningen for omorganisering er overgangen til en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, som er preget av den høyeste ledelseseffektiviteten, og den er også i stand til å motstå negative endringer i det ytre miljøet.

Et omtrentlig diagram over organisasjonsstrukturen til et foretak av en lineær-funksjonell type.

Lineær funksjonell struktur av bedriften

I eksemplet ovenfor var det et produksjonsanlegg. Naturen til dannelsen av organisasjonsstrukturer av prosjekttype er interessant. De er mer preget av en desentralisert tilnærming, medarbeiderinvolvering i bedriftsledelse, strukturfleksibilitet og svakt hierarki.

Figuren viser et diagram over organisasjonsstrukturen til matrisetypen

Denne tilnærmingen anses som fleksibel nok til å bedre tilpasse organisasjonen til enhver endring.

Figuren nedenfor viser et eksempel på organisasjonsstrukturen til en matrise-type bedrift, som gir en generell idé om arten av samspillet mellom strukturelle enheter i organisasjoner med en matrise-styringsstruktur.

Det skal bemerkes at dette er en ganske forenklet representasjon av matriseorganisasjonsstrukturen, siden det i praksis i slike organisasjoner er et stort antall uformelle kommunikasjonskoblinger. Som en følge av dette ofres ordensprinsippet for å øke tilpasningsevnen i organisasjonen, og prinsippet om konsistens implementeres gjennom vanlige generalforsamlinger og møter «i møterommet».

Under organisasjonsstruktur virksomhetsledelse forstås som sammensetningen (listen) av avdelinger, tjenester, underavdelinger i virksomhetsstyringsapparatet, arten av underordning, samhandling, koordinering og informasjonskommunikasjon, prosedyren for fordeling av ledelsesfunksjoner på ulike nivåer og divisjoner.

Grunnlaget for å bygge organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen er produksjonsstrukturen. I organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse kan følgende delsystemer betinget skilles:

• organisering av produksjonsprosesser;
• teknologisk forberedelse av ny produksjon;
• teknisk kvalitetskontroll av produkter og arbeider;
• vedlikehold av hovedproduksjonen;
• styring av produksjon og salg av produkter;
• personalledelse;
• økonomiske og finansielle tjenester, etc.

Funksjonelle forbindelser og mulige måter å fordele dem på mellom avdelinger og ansatte er mangfoldige, noe som bestemmer variasjonen av mulige typer organisasjonsstrukturer for produksjonsstyring.

I moderne forhold hovedtyper av organisasjonsstrukturer kontrollene er:

• lineær,
• linje-ansatte;
• funksjonell;
• lineær funksjonell;
• divisjon;
• matrise (design).

Lineær organisasjonsstruktur ledelse er preget av det faktum at i spissen for hver enhet er en leder som utfører alle funksjonene til ledelse og ledelse av underordnede arbeidere. Det vil si at den lineære organisasjonsstrukturen til en bedrift er basert på prinsippet om enmannsledelse, i henhold til at hver ansatt bare har en umiddelbar leder. Beslutningen går langs en kjede fra topp til bunn, som danner hierarkiet til en bestemt virksomhet. Organisasjonens øverste leder er forbundet med hver av de ansatte på lavere nivå ved hjelp av en enkelt kommandokjede, som går gjennom de tilsvarende mellomledelsesnivåene (figur 5.1).

Figur 5.1 - Lineær styringsstruktur

For den lineære organisasjonsstrukturen til ledelsen er en vertikal karakteristisk: topplederen - linjelederen for enheten - utøverne, det vil si at det bare er vertikale koblinger. Denne strukturen er bygget uten å fremheve funksjoner.

De viktigste fordelene med en lineær organisasjonsstruktur for ledelse:

• effektiviteten av ledelsen;
• et tydelig system av sammenkoblinger mellom funksjoner og avdelinger;
• et klart system med enmannsledelse - en leder konsentrerer i hendene ledelsen av alle prosesser med et felles mål.

De viktigste ulempene med den lineære organisasjonsstrukturen til ledelsen:

• mangel på koblinger som omhandler strategisk planlegging;
• høy sentralisering av ledelsen;
• et stort antall ledere;
• avhengigheten av bedriftens resultater av toppledernes kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper.

Den lineære organisasjonsstrukturen til ledelsen er brukt og effektiv i små bedrifter med ukomplisert teknologi og minimal spesialisering.

Linje-stab organisasjonsstruktur for ledelsen ligner på lineær, men kontrollen er konsentrert i hovedkvarteret (Figur 5.2). Hovedkvarter er en gruppe ansatte som samler inn informasjon, analyserer den, utfører konsulentarbeid og på vegne av lederen utvikler utkast til nødvendige administrative dokumenter.

Figur 5.2 - Linje-stab ledelsesstruktur

De viktigste fordelene med linje-stabens organisasjonsstruktur for ledelsen:

• muligheten for dypere enn lineær, utvikling av strategiske spørsmål;
• noe lossing av toppledere;
• muligheten for å tiltrekke eksterne konsulenter og eksperter mv.

Den største ulempen med linje-stabens organisasjonsstruktur for ledelsen er mangelen på ansvar fra stabsspesialister for det endelige resultatet.

Veksten i produksjonens skala og kompleksitet, ledsaget av en dypere arbeidsdeling, spesialisering av ledelse, fører til bruk av en funksjonell organisasjonsstruktur for ledelse.

Funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen innebærer dannelse av egne avdelinger i styringsapparatet på virksomhetsområdene. De mest kvalifiserte spesialistene innen det aktuelle feltet utnevnes som ledere for disse avdelingene (Figur 5.3).

Figur 5.3 - Funksjonell styringsstruktur

Denne strukturen stimulerer næringsliv og faglig spesialisering, reduserer dobbeltarbeid på funksjonsområder og forbedrer koordinering av aktiviteter.

Det er preget av en vertikal ledelse: en leder - funksjonelle ledere (produksjon, markedsføring, finans) - utøvere, det vil si at det er vertikale og inter-nivå forbindelser.

De viktigste fordelene med en funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen:

• direkte innvirkning av spesialister på produksjonen;
• høyt nivå av ledelsesspesialisering;
• forbedre kvaliteten på beslutninger som tas;
• evnen til å håndtere flerbruksaktiviteter og flerfaglige aktiviteter.

De viktigste ulempene ved den funksjonelle organisasjonsstrukturen for ledelse inkluderer:

• kompleksitet og ineffektivitet, siden det er mange divisjoner, og følgelig ledelseskanaler;
• mangel på fleksibilitet;
• dårlig koordinering av aktivitetene til funksjonelle enheter;
• lav hastighet for å ta ledelsesbeslutninger;
• manglende ansvar fra funksjonelle ledere for det endelige resultatet av virksomheten.

Det er tilrådelig å bruke den funksjonelle organisasjonsstrukturen til ledelsen i de foretakene som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer under stabile ytre forhold og, for å sikre at de fungerer, krever løsning av standard ledelsesoppgaver.

I praksis brukes det vanligvis lineær funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen, sørge for opprettelse av funksjonelle enheter ved hovedleddene i den lineære styringsstrukturen (figur 5.4).

Figur 5.4 - Lineær-funksjonell styringsstruktur

Lineær-funksjonell organisasjonsstruktur for ledelse kombinerer fordelene med både lineære og funksjonelle ledelsesstrukturer.

Ulempene med den lineære funksjonelle organisasjonsstrukturen for ledelse inkluderer:

• mangel på nære relasjoner og samhandling mellom produksjonsenheter på horisontalt nivå;
• varigheten av passeringen og implementeringen av ledelseskommandoer og prosedyrer;
• muligheten for konflikter mellom funksjonelle enheter mv.

Divisjons organisasjonsstruktur for ledelsen innebærer tildeling av relativt isolerte og opptjente med store rettigheter i gjennomføringen av deres aktiviteter, strukturelle enheter, kalt divisjoner.

Divisjonen opprettes i henhold til ett av kriteriene:

• etter produkter (tjenester og verk);
• målrette mot bestemte grupper av kjøpere;
• geografiske områder servert;
• flere markeder eller store grupper av forbrukere;
• typer produkter og regioner der de selges;
• regioner og produkttyper.

Ulike typer divisjonsstruktur har samme mål - å gi en rask respons på endringer i miljøfaktorer. For eksempel gjør produktstyringsstrukturen det mulig å utvikle og introdusere nye typer produkter i produksjon i et konkurranseutsatt miljø.

Den divisjonsmessige organisasjonsstrukturen i ledelsen skaper forutsetninger innad i virksomheten for delvis desentralisering av beslutningsprosessen og overføring av overskuddsansvar til divisjoner (Figur 5.5).

De viktigste fordelene med den divisjonelle organisasjonsstrukturen til ledelsen:

Tilbyr ledelse av diversifiserte virksomheter med et stort antall ansatte og geografisk fjerntliggende divisjoner;

Figur 5.5 - Divisjons (produkt) organisasjonsstruktur for ledelsen

• mer fleksibel og rask reaksjon på endringer i det ytre miljøet;
• divisjoner blir "profit sentre";
• tettere tilknytning av produksjonen til forbrukerne.

De viktigste ulempene ved divisjonsorganisasjon

ledelsesstrukturer:

• et stort antall "etasjer" i ledelsesvertikalen;
• uenighet mellom divisjoner av underavdelinger fra divisjoner i morforetaket;
• de viktigste ledelsesbåndene er vertikale, derfor er det fortsatt vanlige ulemper for hierarkiske strukturer: byråkrati, utilstrekkelig tydelig samhandling mellom divisjoner for å løse problemer, overbelastede ledere, etc.;
• duplisering av funksjoner i forskjellige "etasjer", noe som fører til høye kostnader for å opprettholde styringsstrukturen;
• i divisjoner er som regel en lineær eller linje-stabs kommandostruktur med alle deres mangler bevart.

Matrise (prosjekt) organisasjonsstruktur ledelse er opprettet på grunnlag av å kombinere to typer strukturer: lineær og divisjonell. Generelle instrukser til utøvere gis av linjeledere, og spesielle instrukser gis av avdelingsledere som gjennomfører et konkret prosjekt (Figur 5.6).

Figur 5.6 - Matrise (design) organisasjonsstruktur

ledelse

Et særtrekk ved ledelsens matriseorganisasjonsstruktur er således at ansatte har to ledere med like rettigheter. Entreprenøren rapporterer til leder for funksjonstjenesten og prosjektleder, som er utstyrt med visse fullmakter innenfor rammen av gjennomføringen av dette prosjektet.

De viktigste fordelene med matrisens organisasjonsstruktur for ledelsen:

• tydelig fokus på målene for prosjektet;
• mer effektiv daglig prosjektledelse;
• mer effektiv bruk av kvalifikasjonene til selskapets personell;
• styrke kontrollen over gjennomføringen av individuelle oppgaver og stadier av prosjektet;
• reduserer tiden for å ta ledelsesbeslutninger, siden horisontal kommunikasjon og ett enkelt beslutningssenter er opprettet.

De viktigste ulempene med matrisens organisasjonsstruktur for ledelsen:

• dobbel underordning av prosjektledere;
• kompleksiteten til informasjonslenker;
• høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til ansatte som er involvert i gjennomføringen av prosjektet;
• muligheten for konfliktsituasjoner mellom avdelingsledere og prosjekter.

Denne typen styringsstruktur brukes i store bedrifter, hvis produkter har en relativt kort livssyklus og ofte endres i forbindelse med den vitenskapelige og teknologiske utviklingen av industrien eller krever omfattende forskning og utvikling.

I praksis brukes ingen av de oppførte styringsstrukturene i sin rene form, med unntak av en lineær, og da kun i små foretak. De aller fleste av dem bruker en blandet type ledelse.

Konstruksjonen av organisatoriske styringsstrukturer utføres under hensyntagen til bedriftens spesifikke forhold: omfanget av aktivitet, typen produserte produkter, arten av produksjonen, omfanget av aktiviteten (lokalt, nasjonalt, utenlandsk marked), kvalifikasjonene av arbeidere, automatisering av ledelsesarbeid m.m.

Utviklingen av organisasjonsstrukturen for ledelse inkluderer følgende stadier:

• sette mål og mål for bedriften;
• fastsettelse av funksjonene som utføres av bedriften for å nå sine mål (generell ledelse, planlegging, økonomi, finansiell kontroll, ledelse og regnskap, personalledelse, markedsføring, innkjøp og salg, produksjon);
• gruppering og (eller) sammenkobling av funksjoner;
• identifikasjon av strukturelle enheter som er ansvarlige for gjennomføringen av spesifikke funksjoner;
• analyse, planlegging og beskrivelse av alle hovedtyper av arbeid;
• utarbeide et rekrutterings- og opplæringsprogram for nye divisjoner.

Organisasjonsstrukturen til ledelsen bør oppfylle følgende krav:

• å sikre effektiviteten til ledelsen;
• ha et minimum antall ledelsesnivåer under spesifikke forhold og rasjonell kommunikasjon mellom ledelsesorganer;
• være økonomisk.

Utviklingen av nye typer produkter i sammenheng med økende konkurranse, intensiv introduksjon av moderne teknikker og teknologier, utvikling av nye metoder for organisering av produksjon krever konstant forbedring av organisatoriske styringsstrukturer.

Kontrollspørsmål

• 1. Hva menes med organisering av produksjonen?
• 2. Hva menes med produksjonsprosessen?
• 3. Hva er prinsippene for organiseringen av produksjonsprosessen ved bedriften.
• 4. Hva menes med en produksjonssyklus?
• 5. Hvilke faktorer påvirker varigheten av produksjonssyklusen?
• 6. Hva er den økonomiske betydningen av lengden på produksjonssyklusen?
• 7. Hva er formene for sosial organisering av produksjonen?
• 8. Hva er essensen av konsentrasjon av produksjon?
• 9. Hvorfor henger spesialisering og produksjonssamarbeid sammen?
• 10. Hva er formene for produksjonsspesialisering?
• 11. Hva er kombinasjonen av produksjon?
• 12. Hva er formene for kombinasjon av produksjon?
• 13. Hvilke typer produksjon skilles?
• 14. Hva menes med produksjonsstrukturen til en virksomhet?
• 15. Hvilke faktorer bestemmer produksjonsstrukturen til en bedrift?
• 16. Hva er en produksjonsplass, en arbeidsplass?
• 17. Hva menes med produksjonsinfrastrukturen til en bedrift?
• 18. Hva menes med organisasjonsstrukturen til en virksomhet?
• 19. Hvilke krav bør oppfylles av organisasjonsstrukturen til ledelsen i virksomheten?
• 20. Hvorfor er det nødvendig å forbedre organisasjonsstrukturen i ledelsen?

Organisatorisk ledelsesstruktur - en form for systemisk ledelse, som bestemmer sammensetningen, interaksjonen og underordningen av dens elementer ved å bruke lineære, funksjonelle og interfunksjonelle forbindelser i kommunikasjonsprosessen.

Lineære forbindelser oppstå mellom underseksjoner og ledere av ulike ledelsesnivåer, hvor en leder er underlagt en annen.

Funksjonelle tilkoblinger karakterisere samspillet mellom ledere som utfører visse funksjoner på ulike ledelsesnivåer, og det er ingen administrativ underordning mellom dem.

Tverrfunksjonell kommunikasjon foregå mellom underseksjoner på samme ledernivå.

Fra alle de forskjellige organisasjonsstrukturene i ledelsen skiller to store grupper seg veldig tydelig ut. Dette er hierarkiske og adaptive organisasjonsstrukturer (Figur 3.1).

La oss vurdere hva som er deres avvik.

Hierarkiske organisasjonsstrukturer (de kalles også formelle, mekanistiske, byråkratiske, klassiske, tradisjonelle) er preget av et solid makthierarki i virksomheten, formalisering av reglene og prosedyrene som brukes, sentralisert beslutningstaking, snevert definert ansvar i aktiviteter.

Responsive organisasjonsstrukturer (organisk, fleksibel) er preget av et uklar ledelseshierarki, et lite antall ledelsesnivåer, fleksibilitet i maktstrukturen, svak eller moderat bruk av formelle regler og prosedyrer, desentralisering av beslutningstaking, bredt bestemt av ansvar i aktiviteter.

Hierarkiske styringsstrukturer finnes i mange varianter. De er dannet i samsvar med prinsippene som ble formulert på begynnelsen av 1900-tallet. I dette tilfellet ble hovedoppmerksomheten rettet mot arbeidsdelingen i separate funksjoner.

Moderne organisasjonsstrukturer av hierarkisk type er avledet fra elementære strukturer. Elementær organisasjonsstruktur viser en to-lags divisjon som bare kan eksistere i små bedrifter. Med en slik struktur har organisasjonen et toppnivå (leder) og et lavere nivå (utøver). Elementære strukturer inkluderer lineær ogfunksjonell organisatoriske styringsstrukturer. Disse typer strukturer brukes ikke uavhengig av noen store bedrifter.

Lineær styringsstruktur veldig enkelt i sin essens: hovedprinsippet for konstruksjonen er et vertikalt hierarki, det vil si underordning av ledelseskoblinger fra bunn til topp. Med en lineær ledelsesstruktur er prinsippet om enmannsledelse veldig tydelig implementert: i spissen for hver underseksjon er det en leder, utstyrt med alle krefter, som utøver eneledelse for de underordnede leddene, og også konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i hendene hans.

Ledere av underseksjoner av lavere grader er direkte underordnet bare én leder av det høyeste ledelsesnivået, det høyeste ledelsesorganet har ingen rett til å gi ordre til noen utøvere, som går gjennom deres nærmeste leder. Denne typen struktur er preget av endimensjonalitet av forbindelser: bare vertikale forbindelser utvikles i dem.

TIL fordelene med en lineær organisasjonsstruktur ledelse kan tilskrives:

1) enhet av ledelse, enkelhet og klarhet i underordning;

2) lederens fulle ansvar for resultatene av aktivitetene til underordnede underseksjoner;

3) effektivitet i beslutningstaking;

4) konsistens i handlingene til utøvere;

5) mottak av lavere nivåer av bestillinger og oppgaver som er avtalt seg imellom.

Ulemper denne enkleste typen kontrollstruktur kan kalles:

1) en stor informasjonsoverbelastning av hodet, en enorm strøm av dokumenter, en rekke kontakter med underordnede, høyere og relaterte nivåer;

2) høye krav til lederen, som må være en høyt kvalifisert spesialist som besitter allsidig kunnskap og erfaring fra alle lederfunksjoner og aktivitetsområder som utføres av ansatte som er underlagt ham;

3) strukturen kan kun tilpasses løsningen av operative og aktuelle oppgaver;

4) strukturen er lite fleksibel og gjør det ikke mulig å løse oppgaver som er avhengige av funksjonsforholdene, som er i konstant endring.

Den lineære organisasjonsstrukturen for ledelse brukes som regel bare i de lavere produksjonsnivåene (i grupper, brigader, etc.), så vel som i små bedrifter i den første perioden av deres dannelse.

Til funksjonell styringsstruktur karakteristiske skapelse, strukturelle enheter, som hver har sine egne klart definerte, spesifikke oppgaver og ansvar. Følgelig, under betingelsene for denne strukturen, er hvert styrende organ, så vel som utøveren, spesialisert på å utføre visse typer ledelsesaktiviteter (funksjoner). Det opprettes et apparat med spesialister som bare er ansvarlige for et visst arbeidsområde.

Ledelsens funksjonelle struktur er basert på prinsippet om fullstendig ledelse: implementeringen av instruksjonene fra det funksjonelle organet innenfor dets kompetanse er obligatorisk for underseksjoner.

Fordeler med en funksjonell styringsstruktur kan oppsummeres som følger:

1) høy kompetanse hos spesialister som er ansvarlige for utførelsen av spesifikke funksjoner;

2) spesialisering av underseksjoner om utførelsen av en viss type ledelsesaktivitet, eliminering av duplisering i utførelsen av oppgaver for styring av individuelle tjenester.

Ulemper Denne typen organisasjonsledelsesstruktur kan kalles:

1) brudd på prinsippet om full ledelse, prinsippet om enmannsledelse;

2) langvarig beslutningsprosess;

3) vanskeligheter med å opprettholde konstante forhold mellom ulike funksjonelle tjenester;

4) å redusere utøvernes ansvar for arbeidet, siden hver utøver mottar instruksjoner fra flere ledere;

5) inkonsekvens og duplisering av instrukser og ordre som eksekutørene mottar "ovenfra";

6) hver funksjonell leder og funksjonell underavdeling stiller spørsmålene sine først, uten å koordinere dem med behovet for å nå målene som er satt for virksomheten.

Til en viss grad bidra til å eliminere mangler ved lineære og funksjonelle organisasjonsstrukturer linje-stab og linje-funksjonell ledelsesstrukturer som sørger for funksjonell inndeling av lederarbeid i underseksjoner på ulike nivåer og en kombinasjon av lineære og funksjonelle ledelsesprinsipper. I dette tilfellet kan de funksjonelle underavdelingene utføre sine beslutninger enten gjennom linjeledere (i vilkårene for linje-stabsstrukturen), eller, innenfor grensene for spesielle fullmakter, bringe dem direkte til spesialiserte tjenester eller individuelle utøvere på et lavere nivå (i betingelsene for en lineær-funksjonell styringsstruktur).

I hjertet av kommandostruktur for staben det er en lineær struktur, men under linjelederne opprettes det spesielle underseksjoner (hovedkontortjenester) som spesialiserer seg på å utføre visse lederfunksjoner. Disse tjenestene har ikke rett til å ta beslutninger, men gir kun sine spesialister en mer kvalifisert utførelse av sine oppgaver av linjelederen. Aktiviteten til funksjonelle spesialister under disse forholdene er redusert til søket etter de mest rasjonelle alternativene for å løse oppgaver. Den endelige vedtakelsen av et løsningsalternativ og dets overføring til underordnede for implementering utføres av linjeleder.

Under forholdene til denne typen ledelsesstrukturer er prinsippet om enmannsledelse bevart. Samtidig er en viktig oppgave for linjeledere å koordinere handlingene til funksjonelle tjenester og lede dem til hovedstrømmen av foretakets generelle interesser.

I motsetning til linjehovedkvarteret, i lineær funksjonell struktur, den vanligste strukturen av den hierarkiske typen, som fortsatt er mye brukt over hele verden, funksjonelle underavdelinger kan være de mest gitte wattene med bestillinger til nedstrømskoblinger, men ikke av alle, men fra et begrenset spekter av problemer som skyldes deres funksjonell spesialisering.

Grunnlaget for lineær-funksjonelle strukturer er, i tillegg til de lineære prinsippene for ledelse, spesialiseringen av ledelsesaktiviteter for de funksjonelle undersystemene til virksomheten (markedsføring, forskning og utvikling, produksjon, finans og økonomi, etc.), samt konstruksjonens «gruve»-prinsipp. Dette prinsippet betyr at hvert funksjonelt delsystem danner et hierarki av tjenester ("mine"), som gjennomsyrer hele virksomheten fra topp til bunn.

Fordelene med en lineær-funksjonell styringsstruktur:

1) stimulering av virksomhet og faglig spesialisering i sammenheng med en gitt ledelsesstruktur;

2) høy produksjonsrespons fra bedriften, fordi den er bygget på en smal spesialisering av produksjon og smale kvalifikasjoner til spesialister;

3) reduksjon av dobbeltarbeid på funksjonsområder;

4) forbedre koordineringen av aktiviteter i funksjonsområder.

Til tross for den bredeste utbredelsen av lineær-funksjonelle styringsstrukturer, har de en rekke ulemper:

1) "utvanning" av den utviklede bedriftsutviklingsstrategien: underseksjoner kan være interessert i implementeringen av bare sine lokale mål og mål i større grad enn hele bedriften som helhet, det vil si å sette sine egne mål høyere enn målene av hele bedriften;

2) mangel på nære relasjoner og samhandling på horisontalt nivå mellom underseksjoner;

3) en kraftig økning i arbeidsvolumet til lederen av virksomheten og hans stedfortreder gjennom behovet for å koordinere handlingene til ulike funksjonelle tjenester;

4) et overutviklet vertikalt interaksjonssystem;

5) tap av fleksibilitet i forholdet mellom ansatte i styringsapparatet gjennom anvendelse av formelle regler og prosedyrer;

6) svak innovativ og entreprenøriell reaksjon fra bedriften;

8) komplikasjon og nedgang i informasjonsoverføringen, noe som påvirker hastigheten og aktualiteten til ledelsesbeslutninger; kjeden av kommandoer fra leder til utøver blir for lang, noe som kompliserer kommunikasjonen.

Divisjonsstruktur - en struktur basert på separasjon av store autonome produksjons- og økonomiske underavdelinger (grener, divisjoner) og deres tilsvarende ledelsesnivåer, med levering av operasjonell og produksjonsuavhengighet til disse underavdelingene og med overføring til dette nivået av ansvar for det endelige økonomiske resultatet.

Driftsnivå ledelse, som konsentrerer seg om produksjon av et bestemt produkt eller om gjennomføring av aktiviteter i et bestemt område, ble til slutt skilt fra strategisk, ansvarlig for utviklingen av virksomheten som helhet.

Foretakets øverste styringsorgan forbeholder seg retten til å kontrollere generelle bedriftsspørsmål om utviklingsstrategi, forskning og utvikling, finans, investeringer og lignende. Følgelig, for divisjonsstrukturer, er en karakteristisk kombinasjon av sentralisert strategisk planlegging i ledelsens øvre sjikt med desentraliserte aktiviteter til avdelinger på det nivået som operasjonell ledelse utføres på og som er ansvarlig for å tjene, karakteristisk. I forbindelse med overføring av ansvar for profitt til avdelingsnivå (divisjoner), begynte de å bli betraktet som "profit centre".

Divisjonsstrukturer ledelse er akseptert å karakterisere som en kombinasjon av sentralisert koordinering med desentralisert ledelse (desentralisering samtidig som koordinering og kontroll opprettholdes).

Divisjonell tilnærming gir en tettere forbindelse mellom produksjon og forbrukere, og fremskynder betydelig reaksjonen på endringer som skjer i det ytre miljøet.

Divisjonsstrukturer er preget av avdelingsledernes fulle ansvar for resultatene av virksomheten til underavdelingene som ledes av dem. I denne forbindelse er den viktigste plassen i ledelsen av virksomheter ikke okkupert av lederne for funksjonelle avdelinger, men av lederne som leder produksjonsavdelingene.

Struktureringen av et foretak etter avdelinger (divisjoner) utføres som regel i henhold til ett av tre prinsipper:

1) for dagligvare - tar hensyn til egenskapene til produktene som produseres, eller tjenestene som tilbys;

2) etter grupper av forbrukere - avhengig av deres spesifikke behov;

3) etter region - avhengig av territoriet som betjenes.

I denne forbindelse, skille tre typer divisjonsstrukturer: dagligvare, forbrukerrettet, regionalt.

Fordeler av denne typen strukturer:

bruken av divisjonsstrukturer tillater bedrifter å betale et spesifikt produkt eller forbruker i en geografisk region like mye oppmerksomhet som en liten spesialisert bedrift, som et resultat av at det er mulig å reagere raskere på endringer som skjer i det ytre miljøet, for å tilpasse seg til forhold som endrer seg;

denne typen ledelsesstruktur fokuserer på å oppnå de endelige resultatene til bedriften (produksjon av spesifikke typer produkter, møte behovene til en spesifikk forbruker, metning med varer fra et spesifikt regionalt marked);

redusere kompleksiteten til ledelsen, som oppstår fra toppledere;

separasjon av operasjonell ledelse fra strategisk, som et resultat av at toppledelsen i bedriften konsentrerer seg om strategisk planlegging og ledelse;

overføring av resultatansvar til divisjonsnivå, desentralisering av operative styringsbeslutninger.

Samtidig er det begrensninger vurdert type organisasjonsstrukturer:

1) divisjonsstyringsstrukturer har ført til en økning i hierarkiet, det vil si ledelsens vertikale, som førte til dannelsen av mellomledelsesnivåer for å koordinere arbeidet til avdelinger, grupper og lignende;

2) å motsette avdelingenes mål til de generelle målene for bedriftsutvikling, uenigheten mellom interessene til "topp" og "bunn" i et hierarki på flere nivåer;

3) muligheten for interdepartementale konflikter, spesielt når en mangel på nøkkelressurser, som er fordelt sentralt;

4) lav koordinering av aktivitetene til avdelinger (divisjoner), hovedkvartertjenester er frakoblet, horisontal kommunikasjon er svekket;

5) ineffektiv bruk av ressurser, manglende evne til å bruke dem i sin helhet på grunn av tildeling av ressurser til en bestemt underseksjon;

6) en økning i kostnadene ved vedlikehold av styringsapparatet som følge av duplisering av de samme funksjonene i underseksjoner og følgelig en økning i antall personell.

En analyse av variasjonene av organisasjonsstrukturer av hierarkisk type viste at overgangen til mer fleksible, adaptive styringsstrukturer, tilpasset dynamiske endringer og produksjonskrav, var objektivt nødvendig og naturlig.

Til adaptive organisasjonsstrukturer karakteristisk mangel på byråkratisk regulering av virksomheten til styringsorganer, mangel på detaljert arbeidsdeling etter arbeidstyper, uskarpe ledelsesnivåer og et lite antall av dem, fleksibilitet i ledelsesstrukturen, desentralisering av beslutningstaking, individuelt ansvar for hver ansatt for generelle prestasjonsresultater.

I tillegg er adaptive organisasjonsstrukturer vanligvis preget av slike egenskaper:

evnen til relativt enkelt å endre form;

fokus på akselerert implementering av komplekse prosjekter og komplekse programmer;

begrenset handling i tid;

opprettelsen av midlertidige styrende organer.

TIL varianter av strukturer av en adaptiv type inkluderer: design; problem-målrettet; strukturer basert på en gruppetilnærming (kommando, problemgruppe, brigade) og.

Design strukturer - dette er strukturer for styring av komplekse aktiviteter, som gjennom sin kritiske betydning må sikre en kontinuerlig koordinerende og integrerende innflytelse med strenge begrensninger på kostnader, timing og kvalitet på arbeidet.

Tradisjonelt har lederen for en underavdeling i ethvert stort foretak innenfor en hierarkisk organisasjonsstruktur mange forskjellige ansvarsområder og er ansvarlig for forskjellige aspekter av flere forskjellige programmer, problemer, prosjekter, typer produkter og tjenester. Selvfølgelig, under disse forholdene, vil selv en kjekk leder være mer oppmerksom på noen typer aktiviteter, og mindre til andre. På grunn av det faktum at det er umulig å ta hensyn til alle funksjonene, alle detaljene i prosjektene, kan dette føre til de mest alvorlige konsekvensene. Derfor, for å styre prosjekter, og først og fremst store prosjekter, brukes spesielle prosjektstyringsstrukturer.

Designstrukturer ved virksomheter brukes som regel når det blir nødvendig å utvikle og implementere et organisatorisk prosjekt av kompleks karakter, som på den ene siden dekker løsningen av et bredt spekter av spesialiserte tekniske, økonomiske, sosiale og andre problemstillinger, på den annen side, aktivitetene til ulike funksjonelle og lineære underseksjoner. Organisatoriske prosjekter omfatter alle prosesser med målrettede endringer i systemet, for eksempel rekonstruksjon av produksjon, utvikling og utvikling av nye typer produkter og teknologiske prosesser, bygging av anlegg og lignende.

Prosjektledelsesstruktur - det er en midlertidig struktur, opprettet for å løse en spesifikk kompleks oppgave (prosjektutvikling og implementering). Innholdet i prosjektstyringsstrukturen er å samle de mest kvalifiserte medarbeiderne fra ulike profesjoner i ett team for gjennomføring av et komplekst prosjekt til rett tid med et gitt kvalitetsnivå og innenfor rammen av materielle, økonomiske og arbeidskraftsmessige ressurser som er avsatt til dette. hensikt.

Hoved fordeler disse typer styringsstrukturer er:

integrering av ulike typer virksomhetsaktiviteter for å oppnå resultater av høy kvalitet fra et spesifikt prosjekt;

en integrert tilnærming til prosjektgjennomføring, problemløsning;

konsentrasjon av all innsats for å løse en oppgave, på gjennomføringen av ett spesifikt prosjekt;

stor fleksibilitet av designstrukturer;

aktivering av aktivitetene til prosjektledere og utførere som et resultat av dannelsen av prosjektteam;

å styrke det personlige ansvaret til en bestemt leder både for prosjektet som helhet og for dets elementer.

TIL ulemper Prosjektledelsesstrukturen kan tilskrives følgende:

1) i nærvær av flere organisatoriske prosjekter eller programmer, fører prosjektstrukturer til en fragmentering av ressurser og kompliserer betydelig støtte og utvikling av produksjonen, det vitenskapelige og tekniske potensialet til bedriften som en helhet;

2) fra prosjektlederen er det nødvendig ikke bare å administrere alle stadier av prosjektets livssyklus, men også å ta hensyn til prosjektets plass i nettverket av prosjekter til den gitte virksomheten;

3) når du bruker designstrukturen, oppstår det vanskeligheter med potensiell bruk av spesialister i denne bedriften;

4) det er en delvis duplisering av funksjoner.

En av de mest komplekse strukturene for adaptiv ledelse er anerkjent matrisestruktur . Det dukket opp som et svar på behovet for raske teknologiske endringer samtidig som man fikk mest mulig ut av en høyt kvalifisert arbeidsstyrke.

Matrisestruktur reflekterer konsolideringen i bedriftens organisasjonsstruktur av to lederretninger, to organisatoriske alternativer. Vertikal retning - styring av funksjonelle og lineære strukturelle inndelinger av virksomheten. Horisontal - ledelse av individuelle prosjekter og programmer, for gjennomføringen av hvilke menneskelige og andre ressurser fra ulike underseksjoner av virksomheten er involvert.

Med en slik struktur etableres inndelingen av rettighetene til ledere som styrer underseksjonene og ledere som styrer gjennomføringen av prosjektet. Den viktigste oppgaven til toppledelsen i virksomheten under disse forholdene er å opprettholde en balanse mellom de to organisatoriske alternativene.

Følgelig er et særtrekk ved organisasjonsstrukturen for ledelse av en matrisetype tilstedeværelsen av to ledere samtidig blant ansatte, som har like rettigheter.

Det oppstår et system med dobbel underordning, som er basert på en kombinasjon av to prinsipper - funksjonell og prosjekt (produkt).

Matrisestyringsstrukturer kan være av to typer. I det første tilfellet samhandler prosjektlederen med to grupper av underordnede: med faste medlemmer av prosjektgruppen og med andre ansatte i funksjonelle underavdelinger, som er underlagt ham på midlertidig basis med et begrenset spekter av problemstillinger. Samtidig gjenstår underordningen av eksekutørene til de direkte lederne for underseksjoner, avdelinger, tjenester. I dette tilfellet er det kun utøvere fra de tilsvarende funksjonelle underavdelingene som kan rapportere midlertidig til prosjektleder.

fordeler matrisestrukturer er:

1) integrering av ulike typer virksomhetsaktiviteter innenfor rammen av gjennomførte prosjekter, programmer;

2) oppnå resultater av høy kvalitet fra et stort antall prosjekter, programmer, produkter;

3) en betydelig intensivering av aktivitetene til ansatte i styringsapparatet som et resultat av dannelsen av prosjekt (programvare) team som aktivt samhandler med funksjonelle underseksjoner, og styrker forholdet mellom dem;

4) tiltrekke ledere på alle nivåer og spesialister innen aktiv kreativ aktivitet fra gjennomføringen av organisatoriske prosjekter og først av alt fra den akselererte tekniske forbedringen av produksjonen;

5) å redusere byrden på ledere på toppnivå ved å overføre makt, ta beslutninger til mellomnivå og samtidig opprettholde enhet av koordinering og kontroll over nøkkelbeslutninger på høyeste nivå;

6) å styrke det personlige ansvaret til en bestemt leder både for prosjektet (programmet) som helhet og for dets elementer.

Men utviklingen av matrisestrukturer blir veldig ofte sett på som en prestasjon av utviklingen av ledelsesteori, som er svært vanskelig å implementere i praksis.

TIL ulemper matrisestrukturer inkluderer følgende:

1) kompleksiteten til matrisestrukturen. For praktisk implementering, for implementering, nødvendig langsiktig opplæring av arbeidere og tilsvarende organisasjonskultur;

2) i forbindelse med systemet med dobbel underordning eksploderer prinsippet om enmannsledelse, noe som ofte fører til konflikter, innenfor rammen av denne strukturen genereres tvetydigheten i rollen til utøveren og hans ledere, noe som skaper spenning i forholdet mellom medlemmer av bedriftens arbeidskollektiv;

3) innenfor rammen av matrisestrukturen er det en tendens til anarki, siden rettighetene og pliktene i dens betingelser ikke er klart fordelt i henhold til dens elementer;

4) kampen om makt, fordi innenfor rammen av denne strukturen er det ingen klart definerte myndighetsmakter;

5) tilstedeværelsen av ekstra kostnader for vedlikehold av et større antall ledere, samt for å løse konfliktsituasjoner;

6) tvetydighet og tap av ansvarlighet hindrer oppnåelse av resultater av høy kvalitet;

7) det oppstår vanskeligheter med potensiell bruk av spesialister i denne bedriften;

8) det er en delvis duplisering av funksjoner;

9) utidige ledelsesbeslutninger tas, som regel, deres typiske gruppeadopsjon;

10) det tradisjonelle systemet med forhold mellom underseksjoner brytes;

11) full kontroll over ledelsesnivåer blir vanskeligere. Det skal bemerkes at overgangen til matrisestrukturer som regel ikke dekker hele foretaket, men bare noe av det, og omfanget av anvendelsen av individuelle elementer i matrisetilnærmingen i foretak er ganske betydelig.