Ftt indikatorberegning aksepteres fra første presentasjon. Produksjonsavdelingene til Russian Steel går over til et motivasjonssystem basert på magre indikatorer

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42. Makroindikatorer for produksjonseffektivitet

43. Evne til å produsere første gang

44. Tid fra levering til levering

45. Produksjon (compliance) i henhold til plan

46. ​​Mikroindikatorer for produksjonseffektivitet

47. Arbeidsproduktivitet

48. Avstanden tilbakelagt av produkter i produksjonsprosessen

49.

50.

51. OEE (Overall Equipment Effectiveness)

52.

53.

54.

55.

Ris. 3. Paretto-diagram for primæravkastning av spolen.

Som et resultat av en felles idédugnad ble det bygget et Ishikawa-diagram på problemet med "Returnere deler for revisjon etter "Debugging"-operasjoner (fig. 3), og det ble gjort en analyse av tilstanden til etterbehandlingsprosessen, årsakene til returnerer for revisjon etter ruhet, og kontrollskjemaet.

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

Ris. 4 Ishikawa-diagram over problemet "Retur av deler for revisjon etter operasjonen" Etterbehandling ""

Ishikawa-diagrammet (fig. 4) viser tydelig at de fleste problemene ble identifisert i avsnittet "Personal", nemlig

- stillingen om godtgjørelse til låsesmeder er utformet slik at entreprenøren ikke har motivasjon til å utlevere detaljene fra første presentasjon. Hver ansatt streber etter å fullføre detaljene "just in time" og, som observasjoner har vist, har det travelt og overfører deler av ansvaret for å overvåke detaljene til QCD-ansatte. Som et resultat av analysen av den bakre dokumentasjonen ble det registrert at det var 2 returer fra optisk fiberviklingsseksjon på grunn av uoverensstemmelse i ruhet og 2 forskningsprotokoller, hvor en produksjonsfeil ble anerkjent som årsak til fiberbrudd pga. et misforhold mellom spolens ruhet med kravene i designdokumentasjonen. På grunn av disse omstendighetene også, QCD ansatte, føler økt ansvar, når

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

kontroll, prøvde å spille det trygt. Og ved den minste tvil om at overflateruheten ikke oppfylte kravene i designdokumentasjonen, ble spolen returnert for revisjon. På grunn av mangelen på kontrollprøver og umuligheten av å måle vanskelig tilgjengelige overflater ved hjelp av en profilografi, skjedde returer på nivået av subjektive opplevelser "liker - misliker", og ikke på grunnlag av "tilsvarer designdokumentasjonen - gjør ikke samsvarer med designdokumentasjonen», noe som ga opphav til heftige stridigheter mellom utøvere og kontrollører.

4. Planlegging og gjennomføring

Etter å ha analysert årsakene til problemene, ble følgende instruksjoner skissert for å eliminere disse inkonsekvensene:

1. Minimering av den subjektive vurderingen av grovhet av QCD-personalet.

2. Utvikling av alternative teknologiske metoder for dannelse av nødvendig ruhet.

3. Utvikling og testing av nye metoder for å motivere utøvere med sikte på å forbedre kvaliteten på produktene.

Alle aktiviteter var planlagt og planlagt

fungerer i Gantt-diagrammet (fig. 5).

Fig.5 Handlingsplan i Gantt-diagrammet

4.1 For å minimere den subjektive tilnærmingen til å kontrollere operasjoner, i henhold til arbeidsplanen, a

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

sammen med representanter for forbrukerbutikken, designere, teknologer og representanter for kvalitetskontrollavdelingen. Resultatet av denne begivenheten var sertifiseringssertifikatet for kontrollprøven og justeringen av design og teknologisk dokumentasjon, siden det i løpet av prosjektet ble avslørt overdrevne krav til ruheten til individuelle spoleoverflater i designdokumentasjonen.

4.2 Den neste retningen for å optimalisere "etterbehandlingen" var søket etter alternative teknologiske metoder for dannelse av overflateruhet. På grunn av utilgjengelighet for maskinpolering, brukes manuell polering i den nåværende teknologiske prosessen, som tar mer enn 25 % av den totale produksjonstiden for spole. For å optimalisere denne retningen for å løse problemet, foreslo teknologer å utføre vibrasjonstumling av flere testprøver i stedet for manuell polering. Resultatet av disse aktivitetene var en spole, hvis etterbehandling ble oppnådd ved vibrerende tørrtrommel. Kontroll av spolen for samsvar med designdokumentasjonen ga en positiv vurdering, og det ble besluttet å inkludere dette utstyret i anskaffelsesplanen for neste år og utrede gjennomføringen av denne samarbeidsoperasjonen, før dette utstyret ble kjøpt i henhold til anskaffelsesplanen. Fra et synspunkt om å øke produktiviteten, er denne metoden for overflatedannelse, sammenlignet med den nåværende teknologiske prosessen, mer enn 5 ganger mer lønnsom, og hvis denne operasjonen introduseres i den teknologiske prosessen, vil den redusere produksjonstiden til en spole. med rundt 20 %.

4.3 For å motivere ansatte, rettet mot levering av produkter fra første presentasjon, ble det besluttet å knytte den variable delen av lønnen til

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

kvalitetsindikatorer, i vårt tilfelle, med en individuell nøkkelindikator "aksept ved første presentasjon", eller "FTT". Motivasjonen til ansatte basert på nøkkelindikatorer, i motsetning til grunnlønnen, er fokusert på å oppnå de langsiktige og kortsiktige målene til selskapet, "motivere den ansatte til å utføre arbeidsoppgaver". Og lønnen er en fast månedslønn Systemet for å danne den variable delen av kontantene

godtgjørelse basert på nøkkelindikatorer stimulerer den ansatte til å oppnå høye individuelle resultater, samt å øke hans bidrag til kollektive resultater og prestasjoner, til å nå selskapets strategiske mål. Samtidig bør KPI-indikatorer i systemet for å danne den variable delen av lønn basert på KPI være ganske enkle og forståelige for ansatte, og størrelsen på den variable delen av kompensasjonspakken bør være økonomisk forsvarlig. I følge Porter-Lawlers komplekse prosessteori om motivasjon, "avgjøres nivået av innsats som utøves av verdien av belønningen og graden av tillit til at et gitt innsatsnivå faktisk vil innebære et visst nivå av belønning."

Basert på kravene ovenfor for enkelhet og effektivitet av beregningen, ble det bestemt en indikator - aksept fra den første presentasjonen. Formålet med denne beregningen er å overvåke om entreprenøren produserer produktene riktig første gang. Noen har en tendens til å tenke på denne beregningen som et mål på kvalitet, siden den sporer skrot, skrot, omarbeiding og reparasjoner. Men B. Maskell foreslår å betrakte det som en indikator på effektiviteten til det standardiserte arbeidet til cellen: «FTT viser prosentandelen av produkter laget i cellen uten behov for foredling, reparasjon eller avvisning. Hvis kravene til standardisert arbeid overholdes,

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

produktet vil bli laget riktig første gang, og FTT vil være 100 %” . Ved å redusere FTT forbedrer vi ikke bare produktkvaliteten, men reduserer også tap i prosessen.

FTT beregnes ved å bruke følgende formel:

Dataene som trengs for å beregne FTT samles inn basert på merkene i arbeiderens kvalitetspass. I henhold til forskriften "om kvalitetspass" er hver ansatt, som presenterer et produkt for en kontrolloperasjon sammen med tilhørende dokumentasjon, forpliktet til å gi et kvalitetspass. Hvis QCD-ansatt har identifisert mangler, blir det gjort en tilsvarende oppføring, og delen returneres, hvis delen samsvarer med den tekniske dokumentasjonen, blir oppføringen "Overgitt ved første presentasjon" laget. På månedlig basis samler stedslederen inn disse dataene og, basert på dem, beregner en ekstra pengebelønning, som bestemmes av følgende formel:

I pilotområdet for dette initiativet ble det bestemt at denne tilleggsbonusen skulle utbetales på toppen av alle andre deler av lønnen, faktisk var det en lønnsøkning, men med en liten begrensning - bonusen utbetales ikke dersom FTT er mindre enn 70 %.

5. Resultater av implementering

På grunn av de iverksatte tiltakene i mekanisk produksjon, var det mulig å "åpne opp" flaskehalsen (kontrollseksjonen): antall deler som ventet på kontroll sank med 90 %, og en ytterligere nedadgående trend ble skissert, FTT-parameteren for spole av

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

låsesmedbutikk ble lik 95%. Optimal bruk av arbeidstidsfondet til QCD-ansatte ga en økning i arbeidsproduktiviteten lik 31 % (se fig. 6) Først og fremst ble dette mulig på grunn av produksjonen av en kontrollspole, som minimerte subjektiviteten under kontrolloperasjoner . Det ble også besluttet å produsere kontrollprøver for andre deler, hvor det var spørsmål om umuligheten av å bruke objektive kontrollmetoder for å vurdere ruhet.

Fig. 6 Foto av arbeidstiden til QCD-ansatt "Etter"

Men det viktigste i dette prosjektet er at en av hovedmålene for Lean Accounting, "Standardized Performance Evaluation", eller FTT, har blitt testet og implementert. Formelen for å beregne denne indikatoren er tilpasset spesifikasjonene

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

teknologisk prosess forbundet med lange sykluser av produksjonsdeler. Delen presenteres for kontrolloperasjonen, og tas med i FTT-indeksen etter operasjon, og ikke bare ved slutten av produksjonssyklusen.

Fig. 7 FTT-diagram etter måneder etter implementeringen av tilleggsbonusbestemmelsen.

De fleste bedrifter begynner å implementere lean ved å sette opp pilot-lean-celler. Dette er, ifølge den amerikanske lean-regnskapsutøveren B. Bagalli, det første skrittet mot lean-produksjon. På dette tidlige stadiet av sparsommelighet er det først og fremst nødvendig å gjøre en rekke endringer i systemene for regnskap, kontroll og måling. Disse inkluderer nye ytelsesmålinger for Lean Cells.

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

I prosessen med det gjennomførte prosjektet er det for tidlig å snakke om kardinale endringer i indikatorer på så kort tid, men som statistikken i fig. 7 viser, har det vært en betydelig trend mot å forbedre kvaliteten og redusere tap som f.eks. utgifter til ekteskap eller utgifter til å rette opp ekteskapet. For erfarne arbeidere har denne indikatoren blitt en kilde til stolthet, og for mindre kvalifiserte arbeidere har den blitt en retning for forbedring på arbeidsfeltet.

Litteratur

1. Elia M. Goldrat, Jeff Cox Formål. Prosessen med kontinuerlig forbedring. Utgiver: "Popuri" 2009 500-tallet.

2. Klochkov A.I. KPI og personalets motivasjon. En komplett samling av praktiske verktøy. [Elektronisk ressurs] http://www.alldirector.ru/wp- innhold/opplastinger/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(åpnet 30.10.2015)

3. Teorier om motivasjon [Elektronisk ressurshttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(åpnet 30.10.2015)

4. Maskell B., Baggali B. Praksisen med økonomisk regnskap: ledelsesmessige, finansielle regnskaps- og rapporteringssystem hos økonomiske foretak. / Per. fra engelsk. - M.: Institutt for komplekse strategiske studier, 2013. - 384 s.

5. Paretto V., Coursd'Economie Politique. Droz, Genève, 1896

6. FJERDE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk. Proceedings fra IV internasjonale vitenskapelige konferanse om organisering av produksjon. Moskva, 5.-6. desember 2014 - M .: NP "Association of Controllers"; Graduate School of Engineering Business, 2014. - 460s

________________________________________________________

FEMTE CHARNOV-LESNINGER. Samling av verk

PROGRAMVARE OG MASKINVAREKOMPLEKS FOR IKKE-PÅGRENGENDE ANALYSE AV YTELSESEFFEKTIVITETEN TIL UTSTYR OG ANSATTE I FORETAKET

K.S. Artemiev

Daglig leder

Ltd Bravo Motors, Astrakhan [e-postbeskyttet]

V Artikkelen beskriver de eksisterende metodene for numerisk og maskinvarekontroll av effektiviteten til utstyr og ansatte i virksomheten og foreslår en ny metode basert på maskinvare-programvare kontroll og analyse av utstyrets driftssykluser, som ikke krever stopp eller modifikasjon av utstyr for implementering.

Stikkord: lean manufacturing, maskinvare- og programvaresystemer, produksjonskontroll, medarbeiderkontroll.

MASKINVARE-PROGRAMVARE KOMPLEKS FOR UTSTYRET OG ANSATTE I FORETAKET

administrerende direktør i Bravo Motors, LLC

[e-postbeskyttet]

De eksisterende måtene for numerisk og maskinvarekontroll av utstyr og ansattes generelle ytelse ved bedriften er beskrevet

________________________________________________________

Dette kapittelet er viet den analytiske komponenten av lean management og lean manufacturing - lean accounting. Formålet med den praktiske delen av dette arbeidet er med andre ord å vise indikatorene og modellene som vurderes i den teoretiske delen på praktiske eksempler på ulike bedrifter og å bevise at slank produksjon trenger et regnskapssystem som er forskjellig fra tradisjonelt regnskap og administrasjonsregnskap. . Det er også nødvendig å sørge for at indikatorene, teknikkene og modellene utviklet og foreslått av forskere fungerer og egner seg for slank produksjon.

Ikke-finansielle indikatorer for å måle effektiviteten til produksjonscellen

På dette stadiet av arbeidet vil indikatorene foreslått av B. Maskell og Beggley, og den teoretiske beskrivelsen av disse er gitt i forrige kapittel, vurderes ved bruk av praktiske eksempler.

Så den første indikatoren er FTT (fist-time-trough) aksept på første forsøk. Jeg vil gi et eksempel som denne indikatoren vil bli beregnet på grunnlag av.

Firma X er en dørprodusent. Den teknologiske prosessen med å produsere hver dør består av 4 stadier: kutting av kryssfinerplater, installasjon, pressing og sliping. På den første fasen når den gjennomsnittlige prosentandelen av ekteskap 5%. På det andre trinnet blir 2 % av det totale antallet behandlede dører på dette stadiet anerkjent som defekte dører. Halvparten av dem kan som regel korrigeres i de påfølgende stadiene av produksjonssyklusen, den resterende halvparten må kastes. På pressestadiet limes kryssfiner til døren, og 4% av slike operasjoner blir anerkjent som mislykket og resulterer i ekteskap. Halvparten av de defekte produktene kan også korrigeres gjennom etterarbeid i neste trinn, og halvparten avhendes. På siste trinn slipes dørene og 10 % av dørene etter denne operasjonen sendes til etterarbeid før sliping til jevn tykkelse og perfekt finish før de vurderes som akseptable for forsendelse til forbruker.

FTT == 0,804384 = 80,44 %

Resultatet som er oppnådd lar oss konkludere med at bare 80,44% av produktene lages første gang uten omarbeid, det vil si at de resterende 19,54% av produktene medfører kostnader som ikke refunderes av forbrukeren, med andre ord tap. Disse tapene kan beregnes i penger ved å måle tiden arbeiderne bruker på omarbeid og multiplisere resultatet med arbeiderens lønn. Det bør ikke glemmes at ikke bare operatøren, men også utstyret hans fungerer under endringene. Re-beregning av denne indikatoren lar deg evaluere effektiviteten av endringene gjort av selskapets ledere for å redusere prosentandelen av avslag og følgelig tap.

I følgende eksempel vil det være mulig å evaluere følgende indikatorer:

operativ tilgjengelighet av utstyr;

utstyr ytelse;

kvalitet;

generell utstyrseffektivitet.

Firma Z lager sykler. Ledelsen og ansatte i selskapet holder seg til filosofien om lean manufacturing, i forbindelse med hvilken de identifiserer og eliminerer tap, fokuserer på flaskehalser og ser etter forbedringsområder.

Indikatorene ovenfor kan måle effektiviteten og produktiviteten til hver maskin. Vi vil vurdere en av maskinene til produksjonscellen.

Så produktiviteten til maskinen er 180 deler per time. Operatører jobber i 2 skift à 8 timer, 5 dager i uken. 6 timer i uken vedlikeholdes maskinen for å forhindre at defekte deler dukker opp. 15 minutter hvert skift er viet til rengjøring og vedlikehold av maskinen i henhold til 5S-prinsippet. Det brukes 320 minutter ukentlig for hvert skift i møter. I løpet av den siste uken har operatørene byttet maskinen 60 ganger. Hver omstilling tar i gjennomsnitt 12 minutter. I løpet av denne uken brøt utstyret sammen 2 ganger. Den første gangen tok det 5 timer å gjenopprette den, den andre - 1,5 timer. Det var 24 problemer med kvaliteten på produktene produsert av maskinen. Det tok 5 minutter å løse hvert spørsmål. Som et resultat produserte maskinen 7200 kvalitetsdeler og 144 deler som ble resirkulert. Nedgang i forbrukernes etterspørsel førte til at maskinen var inaktiv i 8 timer, men den var i drift og klar til å produsere deler.

Driftstilgjengelighet for utstyr = (Total tid - Nedetid) /Total tid.

Driftstilgjengelighet av utstyr = (8 timer * 2 skift * 5 dager - 6 timer for maskinstøtte - 0,5 timer for rengjøring per skift * 5 dager - 1 time for møter - 60 omstillinger * 0,2 timer - 6,5 timer for eliminering av havarier - 0,83 timer for å løse kvalitetsproblemer * 24 ganger) / 80 = 0,625 = 62,5 %.

Den operative tilgjengeligheten til utstyret lar deg bestemme prosentandelen av tiden for driften når det er klart for drift. Som en konsekvens kan vi estimere nedetid og tap som følge av at utstyr er ute av drift.

Utstyrsproduktivitet er den neste ikke-finansielle indikatoren for å beregne effektiviteten til LEAN-produksjon.

Utstyrsytelse = Faktisk arbeidshastighet / ideell arbeidshastighet.

Det er verdt å merke seg at den ideelle produksjonshastigheten som regel ikke tilsvarer den maksimalt mulige produksjonshastigheten. Dette skyldes takttiden, med nivået på forbrukernes etterspørsel.

Utstyrsproduktivitet = (7200 deler + 144 defekte deler) / (180 deler per time * 42 timer) = 0,971 = 97%.

Kvalitet = (Totalt antall produserte deler - Antall defekte) / Totalt antall produserte deler.

Kvalitet = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98 %.

Den totale effektiviteten til utstyret beregnes ved å multiplisere de tre ovennevnte indikatorene.

Generell utstyrseffektivitet = Utstyr Driftstilgjengelighet * Utstyrsproduktivitet * Kvalitet

Samlet utstyrseffektivitet = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5 %.

Dette eksemplet illustrerer en ufullkommen prosess som krever endring. Ved å bruke disse indikatorene vil ledere etter implementering av forbedringer i prosessen være i stand til å evaluere resultatene av sine handlinger, og veldig raskt.

2.8. Hvordan vurdere hvor sparsommelig du er?

Diomidov Ilya Georgievich, Leder for avdeling for kvalitetssystemer, RusPromAvto LLC

Forholdene med etterkrigstidens ødeleggelser i Japan ga ledere av bedrifter oppgaven med å gjenoppbygge sosialt, politisk og økonomisk liv. En lignende oppgave står nå overfor lederne av russiske foretak. Russland henger stadig mer etter resten av verden når det gjelder produksjonseffektivitet og arbeidsproduktivitet, og henger etter i evnen til å håndtere kostnader og kvalitet. Russiske industrivarer og russiske maskinbyggende bedrifter blir mindre og mindre konkurransedyktige for hvert år på utenlandske og innenlandske markeder. Du kan se etter (og finne) årsakene til dette i innvirkningen på innenlandsk virksomhet av ugunstige eksterne forhold og faktorer, for eksempel:

• trekk ved den nasjonale karakteren;
• lav kjøpekraft for befolkningen;
• ugunstig situasjon på verdensmarkedet;
• etc.

Påvirkningen av slike faktorer er betydelig, men de fleste bedrifter og deres ledere er ikke i stand til å endre disse forholdene og påvirke disse faktorene – akkurat som vi ikke er i stand til å påvirke været og globale klimaendringer.

La oss prøve å se "inne i" virksomheten og prøve å finne måter å øke konkurranseevnen på basert på verdenserfaring. Den tradisjonelle tilnærmingen er basert på troen på at konkurranseevne koster mye penger. Vanligvis tror bedriftsledere at for å forbedre kvaliteten og øke produksjonseffektiviteten, er det først og fremst nødvendig å bruke mye penger på kjøp av det nyeste utstyret, teknologiene og datasystemene, og alle disse utgiftene én vei. eller en annen, vil føre til en økning i produksjonskostnadene. Men dagens kunde ønsker bedre kvalitet til lavere pris. For enda mer enn 30 år siden oppdaget japanske ledere at bedre kvalitet og lavere kostnader går sammen. Hvis du forbedrer deg kvaliteten av arbeidet i alle faser av produktets livssyklus, fra produktkonseptutvikling, gjennom design, pre-produksjon, produksjon, salg, markedsføring og ettersalgsservice, kan produksjonskostnadene reduseres betydelig samtidig som kvaliteten forbedres. Å forbedre ytelsen betyr å utnytte ressursene bedre og oppnå bedre effektivitet.

Uvurderlig hjelp til lederen av bedriften på veien for å forbedre produksjonseffektiviteten kan gis av filosofien om Lean manufacturing ("Leanmanufacturing"). Lean manufacturing er en produksjonsfilosofi som forkorter tiden mellom en kunde legger inn en bestilling og sender et ferdig produkt, og eliminerer sløsing langs verdikjeden. Den mest komplette filosofien og prinsippene for Lean-produksjon i den russiskspråklige litteraturen er fremsatt i verkene og. A. Baranov i artikkelen gir de mest typiske resultatene av å bruke prinsippene for Lean produksjon i praksis:

• 35 % ytelsesøkning
• Øk utstyrseffektiviteten med 25 %
• Frigjør produksjonsareal med 35 %
• Frigjør manuelt arbeid med 25 %
• Reduserer pågående arbeid med 50 %
• Reduksjon av avfall med 45 %
• Reduserer produksjonssyklusen med 50 %
• 45 % reduksjon i transportkostnader
• 70 % reduksjon i byttetider
• Reduksjon av ikke-produksjonskostnader med 35 %

De grunnleggende prinsippene for Lean manufacturing som danner forretningsutviklingsstrategien er:

• Eliminering av avfall
• Kontinuerlig forbedring (Kaizen)
• Orientering til forbruker (kundefokus)

Tap (avfall, muda) i Lean-produksjon forstås vanligvis som:

• overproduksjon av produkter,
• Varelager (lager av råvarer, lager av ferdige produkter, under arbeid),
• Produksjon av defekte produkter, kostnadene for å eliminere defekter og rette feil,
• Ekstra (unødvendig) arbeid, (arbeid som ikke tilfører verdi til produktet),
• Unødvendig bevegelse av materialer, personell og kjøretøy,
• Ineffektivitet i produksjonsoperasjoner (for eksempel unødvendige bevegelser av arbeidere under operasjoner)
• Nedetid og venting, leveringsforsinkelser eller tidlig levering.

Tap er en konsekvens av en viss organisering av arbeidet i bedriften og «tuning» av prosessene implementert i bedriften. Uansett årsakene til tapene (uregelmessige leveranser, endring i produkttype, utstyrssvikt, etc.), er de alltid et resultat av ufullkommenhet og ustabilitet (variabilitet) i prosessene. Betydelig prosessvariasjon øker sannsynligheten for å produsere defekte produkter. For å eliminere (eller redusere, hvis det er umulig å eliminere) avfall, er det nødvendig å forbedre prosessene. Når man mestrer slanke produksjonsmetoder, er alle verktøyene til moderne kvalitetsstyringsmetoder etterspurt, som kjent basert på prosesstilnærmingen (TQM-ideologi, ISO 9000:2000) og ønsket om å redusere prosessvariabilitet (6 sigma). konsept).

Hvis ledelsen i foretaket har bestemt seg for å følge veien for transformasjon av foretaket basert på prinsippene for Lean-produksjon, er den interessert i å sikre effektiviteten av transformasjonsprosessen i foretaket. Indikatorene som brukes av ledelsen i alle stadier av transformasjonen for å vurdere bedriftens nåværende tilstand, når de setter mål og tar ledelsesbeslutninger, kan hjelpe til med å løse dette problemet. Indikatorer for å evaluere effektiviteten av transformasjoner må utvikles og settes i praksis før fullskalaarbeid for å transformere organisasjonen starter. Disse beregningene vil bidra til å sikre at toppledelsen får oppmerksomheten og den synlige støtten for endring og endring som er nødvendig for å bygge suksess i å administrere transformasjonsprosessen på tvers av hele forretningsorganisasjonen gjennom nøkkelindikatorer og retningslinjer. Anand Sharma (Anand Sharma) Boken anbefaler å utvikle syv til ti lettfattelige ytelsesmål for virksomhetsdrift og implementere dem systematisk, med utgangspunkt i områder (divisjoner) som er pionerer i transformasjonen av organisasjonen. De nye indikatorene utfyller og erstatter de gamle som ble brukt før starten av transformasjonsprosessen for å vurdere ytelsen til avdelinger og individuelle ledere. De nye indikatorene som brukes som kriterier for å evaluere prestasjoner, bør være enkle og forståelige for både lavere og mellomledere og økonomiske ledere i virksomheten.

Indikatorene som brukes av vestlige bedrifter kan deles inn i 2 store grupper:

• Integrerte (komplekse indikatorer), som gjør det mulig å vurdere den generelle tilstanden til bedriftens produksjonssystem og virkningen av de pågående transformasjonene på driften av bedriften eller selskapet "som helhet";
• Spesialiserte indikatorer for å vurdere effekten av spesifikke forbedringstiltak på spesifikke produksjonsprosesser.

Integrerte (komplekse) indikatorer:

Integrerte indikatorer for å evaluere effektiviteten av transformasjoner inkluderer slike allment aksepterte indikatorer på produksjonseffektivitet som lageromsetning, volum pågående arbeid i monetære termer, produksjon per ansatt eller arbeidsproduktivitet. Siden disse indikatorene er velkjente, la oss dvele mer detaljert på de mindre kjente indikatorene:

Evne til å produsere produkter riktig første gangFTTFørst-Tid-Gjennomevne).

Viser hvor stor andel av alle produserte produkter som ble produsert umiddelbart i samsvar med forbrukerens krav. En forbruker kan betraktes både som en ekstern forbruker (kunde, kjøper) og en intern forbruker (neste produksjonssted, lager i kjeden).

N inn. \u003d antall produkter lagt inn for behandling i produksjonslinjen (lansert i produksjon på produksjonsstedet).

N br. = antall endelig avviste varer

N rep. = antall gjenstander behandlet på nytt

N prøv på nytt = antall produkter utsatt for gjentatte (ytterligere) tester

Nrem = antall reparerte produkter (av de som er satt i produksjon)

Vanligvis velges et arbeidsskift, eller en arbeidsdag, som observasjonsperiode.

FTT-mål = 100 %

Total effektivitet av produksjonsutstyr (OEE-alt i altUtstyreffektivitet)

Viser hvor effektivt et bestemt utstyr (eller gruppe utstyr, for eksempel en produksjonslinje) brukes i produksjonen av en bestemt type produkt, eller gruppe av produkter.

Tpol = total utstyrsdriftstid (total utstyrsdriftstid per skift)

Tcm = total arbeidstid (skiftvarighet)

Tc.beregnet. = estimert syklustid for behandling (produksjon) av ett produkt.

Nout = antall produserte produkter

Ndef = antall oppdagede defekte produkter

Vanligvis velges arbeidsskiftet som observasjonsperiode.

OEE-mål = 100 %

Total ledetid (DTD-Brygge-til-Bryggetid).

Den totale tiden mellom lossing av materialer og komponenter til lageret og forsendelse av ferdige produkter til forbrukeren. Indikatoren kan brukes både for å vurdere virksomheten som helhet, og for individuelle produksjonslinjer eller for individuelle produktgrupper. Brukes til å evaluere effektiviteten og fleksibiliteten til et produksjonssystem.

T zap.mts - volumet av lagre av råvarer og komponenter i varehus for logistikk i dager, som kan beregnes som:

Bruke fysiske eller monetære indikatorer for å bestemme beholdningen på lageret og det gjennomsnittlige daglige behovet for en produksjonslinje eller bedrift.

T pr.c = full tid av produksjonssyklusen, det vil si tiden mellom begynnelsen av den første og slutten av den siste operasjonen av produksjonsprosessen på produktet, tatt i betraktning utstyrsbyttetiden og tidspunktet for interoperasjon bevegelse (lagring) av produktet. I engelsk litteratur brukes forkortelsen MCT (ManufacturingCycleTime) for å betegne den totale tiden av produksjonssyklusen.

T zap.prod. - Lageret av ferdige produkter på lager i dager. Kan defineres som:

Bruk av fysiske eller monetære indikatorer for å bestemme beholdninger av ferdigvarer og gjennomsnittlig daglig produktivitet til en produksjonslinje eller bedrift.

Spesifikke DTD-verdier avhenger av typen produkt og produksjonsprosessene som brukes.

Målet med lean transformasjon er å radikalt redusere verdien av DTD

Planens fullføringsgrad (btsBygge-til-rute)

Viser bedriftens evne (produksjonsprosessen) til å møte kravene til forbrukere når det gjelder volum, rekkevidde og produksjonssekvens.

BTS \u003d Ksht x Ksort x K siste x 100

Klast =

Observasjonsperioden avhenger av produksjonssyklusens varighet, men vanligvis er det et skift, en arbeidsdag eller en uke.

BTS-mål = 100 %

spesialiserte beregninger.

Åpenbart kan mange mye brukte og velkjente indikatorer brukes til å evaluere effektiviteten av transformasjonsprosesser, for eksempel: total nedetid, arbeidsproduktivitet på stedet, avvisningstap, prosentandel av produktretur fra forbrukere, etc. Følgende indikatorer ser imidlertid ut til å fortjene oppmerksomhet:

Område okkupert av et produksjonssted eller produksjonslinje(området av produksjonscellen).

Det beregnes som summen av arealene okkupert av produksjonsutstyr, lagerarealer, arealer som brukes til utstyrsvedlikehold.

Målet er å redusere arealet som er okkupert av produksjonsstedet og samtidig øke (eller opprettholde) produktivitetsnivået. Å redusere arealet som er okkupert av produksjonsstedet fører til en reduksjon i tap knyttet til unødvendige bevegelser av arbeidere, halvfabrikata og produkter.

Måte å transportere produktet på- Den totale banen (i meter eller kilometer) som produktet tar fra begynnelsen til slutten av produksjonsprosessen

Overvåking gjennomføres før og etter gjennomføring av forbedringstiltak.

Målet er å forkorte veien for transport av produktet.

Maskinstans på grunn av omstillinger - tid fra det øyeblikket utstyret stopper for omstilling (det siste gode produktet forlater før overgangen starter) til utgivelsen av det første gode (serielle) produktet etter omstilling (i minutter eller timer)

overvåking – hver overgang.

Målet er å redusere nedetiden ved å redusere ventetidene for bytte, redusere faktiske overgangstider og redusere sløsing med materialer som brukes ved omstillinger.

Arbeid under arbeid omsetning(i dager) - mengden materialer, råvarer og komponenter som hele tiden er i produksjonsprosessen, referert til produksjonsprosessens gjennomsnittlige daglige behov for materialer og komponenter.

Fordelen med en slik indikator for å bestemme lageromsetningen er dens uavhengighet fra endringer i prisene på produkter og materialer som brukes i produksjonen.

Overvåking gjennomføres før og etter gjennomføring av forbedringstiltak.

Målet er å redusere omsetningstiden for pågående arbeider.

Full produksjonssyklustid(MST - ManufacturingCycleTime) - den totale tiden fra starten av den første operasjonen til slutten av den siste operasjonen i produksjonsprosessen for å lage produkter. Inkluderer tid til behandling, flytting, bytte av utstyr m.m.

Overvåking gjennomføres før og etter gjennomføring av forbedringstiltak.

Målet er å redusere den totale tiden av produksjonssyklusen (og som et resultat - å redusere verdien av DTD-indikatoren).

Jeg håper at dette materialet vil hjelpe lederne av russiske virksomheter til å velge et verktøy for praktisk bruk av prinsippene for Lean Production i praksis, fordi de nåværende forholdene for eksistensen av virksomhet i Russland ikke er verre enn de som var i etter- krig Japan. Det tok mer enn 30 år for Toyota å gå over til et lean manufacturing system, moderne forskere hevder at transformasjonen av organisasjonen og overgangen til prinsippene for lean manufacturing nå kan fullføres raskere - på 4 ... 6 år, . Vi kan bruke erfaringen til verdens beste selskaper samlet de siste tiårene innen å mestre prinsippene for Lean Manufacturing. Japanske selskaper banet vei for fremtiden, du trenger bare å kunne gå på den. Ideer og metoder for Lean-produksjon kan og bør spille en avgjørende rolle for å øke konkurranseevnen til russisk industri. Overgangen til prinsippene for Lean-produksjon krever ofte ikke seriøse investeringer. Ofte kan du klare deg uten å kjøpe nytt dyrt utstyr, nye dyre materialer og teknologier - det er ikke nødvendig å raskt automatisere produksjonen og introdusere dyre datasystemer, men du må endre produksjonskulturen, endre systemet med relasjoner mellom forskjellige nivåer og avdelinger i bedriften, endre systemet for verdiorientering av ledere og vanlige ansatte i bedriften, noen ganger er det vanskeligere enn å kjøpe, installere og lansere nytt dyrt utstyr....

Litteratur:

1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Hvordan japanske virksomheter opererer. - Abbr. per. fra engelsk. - Ed. D.N. Bobrysheva - M.: Økonomi - 1989.
2. Womack James P., Jones Daniel T., Lean manufacturing: Hvordan bli kvitt avfall og oppnå velstand for din bedrift / Per. fra engelsk. – M.: Alpina Business Books – 2004.
3. A. V. Baranov, Prinsipper og praksis for Lean. Et system med enkle løsninger for å øke bedriftens konkurranseevne og lønnsomhet. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., Den perfekte motoren. Hvordan vinne i den nye etterspørselsøkonomien ved å bygge på bestilling med færre ressurser - Ney York, The Free Press - 2001.
5. Michael H. McGivern og Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

I lean manufacturing er det et begrep som kalles. Dette er tap.

Grunnleggeren av lean manufacturing, Taiichi Ohno, sa en gang: "Alt vi gjør er å se på tidsperioden fra det øyeblikket kunden gir oss sin bestilling til det tidspunktet vi mottar pengene. Og vi reduserer denne tidsperioden ved å fjerne ikke-verdiskapende avfall.»

Generelt kan vi si at dette er den klareste definisjonen av hva som skjer når man bruker hele settet med metoder og teknologier for lean manufacturing. Det eneste formålet med søknaden deres er å redusere tiden fra mottak av en ordre til mottak av penger.

I forskjellige aktivitetsområder kan en slik tidsperiode begynne og slutte til forskjellige tider, for eksempel i kontraktsproduksjon, noen ganger gir en klient umiddelbart penger og venter deretter lenge og ulykkelig på at bestillingen hans er klar, og da må du analyser den "omvendte" tidsperioden - fra å motta penger før det ferdige produktet overleveres til klienten, i andre tilfeller inkluderer denne perioden påfyll av redusert beholdning, som klienten tok og umiddelbart betalte for, og så videre.

Men uansett kjede av handlinger som fører til at klienten får det han trenger, er det alltid et tap i det.

Det "normale" tapsnivået for moderne produksjon er slik at til sammenligning ser effektiviteten til en forbrenningsmotor ut som et ideelt resultat.

For tradisjonelle produksjoner er andelen tid som produktet bearbeides en brøkdel av en prosent av den totale ledetiden. Det kan være 0,5 % eller 0,003 %. Noen ganger, under innledende vurderinger, oppnås verdier i området 15-40%%, men under analysen viser det seg nesten alltid at dette er et annet tilfelle av selvbedrag.

Hva skjer resten av tiden?

Taiichi Ohno har satt sammen en liste over 7 typer tap, som vil bli diskutert videre. Det finnes andre typer avfall, men du vil definitivt ikke se dem på den måten Ohno beskrev - i prosessen "fra ordre til mottak av penger."

Så hva er disse tapene?

1. Defekter
2. Aksjer
3. folkebevegelse
4. Flytting av materialer
5. forventninger
6. Overbehandling
7. Overproduksjon

Hver type tap er sammenkoblet med de andre - inventar fører ofte til forventninger, bevegelse av materialer er ledsaget av bevegelse av mennesker, og så videre. Ulike bransjer er preget av egne «layouts» – hvilke tap som er større og mindre.

Det mest interessante er at noen tap utenfor logikken til lean manufacturing anses som "nyttige", og til og med noen ganger presentert for forbrukeren som et konkurransefortrinn. La oss prøve å finne ut om dette virkelig er tilfelle.

Defekter

I lang tid har jeg brukt denne definisjonen:

"Produksjon av produkter av lav kvalitet, tilstedeværelse av ekteskap, feil informasjon, endring av produkter på produksjonsstadiet, inspeksjon av ekteskap."

Det er viktig å forstå at når det gjelder ekteskap eller skavanker, snakker vi vanligvis om to typer skavanker – korrigerbare og uopprettelige. Den andre typen defekt, når den først er oppdaget, resulterer i at du ganske enkelt kaster den defekte delen, komponenten, materialet eller produktet. Eller kast, eller send til resirkulering av råvarer. Den første typen mangler fører til at en hel syklus med "forfining" lanseres - tilleggsarbeid som lar deg eliminere eller redusere manglene til et "akseptabelt minimum".

Når det gjelder ekteskapsomarbeid, er det noe til felles mellom "Defekter" og "Overbehandling", men foreløpig vil jeg utelate dette emnet - det er viktig ikke hvilken type dette eller det tapet tilhører, men at vi kan identifisere det som en tap.

Slik sett er det et stort antall handlinger som er relatert til mangler, men som ofte ikke oppfattes av deltakerne i prosessen som tap, d.v.s. som aktiviteter som ikke skaper verdi.

Jeg starter med en enkel - bearbeiding av råvarer av lav kvalitet.

Vanligvis krever disse prosessene enten ekstra innsats fra arbeiderne (rett opp bøyningen, sorter ut varene og så videre), eller ekstra energiressurser (fjerning av urenheter, ytterligere foredling til en kvalitetstilstand), eller en reduksjon i prosesseringshastighet (reduksjon). i dreiebenkens hastighet på grunn av delflater av dårlig kvalitet).

I produksjon kan det hende at folk ikke oppfatter disse handlingene som tap, fordi de lar dem "presse ut maksimalt" fra de tilgjengelige råvarene, selv om de er dårlige og "bra for ingenting." Men hvis du ser på verdistrømmen fra et punkt hvor du kan se at ikke bare produksjonen arbeider med råvarene han fikk, men også innkjøpsblokken, så kan du se at råvarer av lav kvalitet ikke bare virket slik, men fordi noen ikke gjorde en kvalitetsjobb. Det kan være en innkjøpssjef som ikke fant kvalitetsråvarer, eller en leder som bestemte seg for å kjøpe åpenbart lavkvalitetsråvarer, «vi skal resirkulere uansett», eller en leverandørevaluator som ikke skjønte farene ved å kjøpe råvarer fra en uprøvd (eller dårlig testet) leverandør.

Generelt var det i alle fall en svikt i prosessen, som til slutt førte til bearbeiding av råvarer av lav kvalitet, som (resirkulering) på et lavere nivå kan virke ikke i det hele tatt et tap, men veldig nyttig arbeid.

Den andre, mer forvirret fra det "vanlige synspunktet", er saken kvalitetskontroll.

All kvalitetskontroll er bortkastet.

Vi får beskjed om at kunden ikke ønsker å motta defekte produkter, så vi må sjekke alt nøye.

Ikke sant. Klienten "ønsker ikke å motta defekte produkter", han vil ikke at vi skal lage dem i det hele tatt.

Men situasjonen er håpløs. Dersom en bedrift gjennom sine prosesser ikke er i stand til å oppnå det nødvendige kvalitetsnivået for oppdragsgiver, er det tvunget til å lage kvalitetskontrollprosesser for å sikre at kunden ikke mottar produktet, hvis kvalitet ikke passer ham.

"Men det ville vært bedre om du gjorde alt riktig første gang og du ikke trengte å sjekke kvaliteten."

Problemet er at dette synspunktet «kaster en skygge» på alle ansatte som er involvert i kvalitetskontroll – fra kontrollører til kvalitetsdirektøren. Alle av dem, med tanke på slank produksjon, gjør arbeid som er ubrukelig for kunden.

Nei, misforstå meg rett: kvalitetskontroll er en svært viktig jobb for en produksjonsbedrift. Men det er også et tap fra klientens synspunkt.

Hver kontroller er viktig for produsenten og ubrukelig fra klientens synspunkt.

Men produsenten, som anser kontrollerene sine som svært viktige deltakere i prosessen, flytter ofte synspunktet sitt til klienten, og blir vant til å tenke at kontrollerene også er svært nødvendige for klienten.

I dette tilfellet dukker det opp en annonse der de viser et matprodukt, og som en «tilleggsfunksjon» sier de: «Vi har utført kvalitetskontroll så mange som fem ganger!» Ingen annen konkurrent har dette!

Jeg tror den første av konkurrentene som gjetter å lansere en annonse som "vi har ikke en eneste kvalitetskontroller, og vi vil betale en million rubler for enhver defekt du finner" vil kvele av en økning i etterspørselen etter produktene deres.

Det er mange andre finesser ved å klassifisere individuelle prosesser som defekter, men disse to – bearbeiding av råvarer av lav kvalitet og kvalitetskontroll – blir etter min erfaring oftest feilfremstilt som «verdiskapende aktiviteter».

Hvordan måle antall feil

For det "endelige ekteskapet" er indikatoren kjent - del antall gode produkter på det totale antallet produkter laget (både gode og dårlige) - og du får en indikator som kalles "andel av kvalitetsprodukter".

Hvis vi deler antall defekte produkter på det totale antallet produkter som er laget, får vi "avvisningsraten".

Men hvis kontrollsystemet ved bedriften er veldig "pumpet", og de fleste av feilene kan forbedres, vil "defektraten" være ubetydelig selv om halvparten av bedriften er engasjert i behandling av mangler. Derfor gjenspeiler ikke alltid "defektraten" den faktiske tilstanden med defekter.

En mer objektiv indikator er at de i den engelskspråklige litteraturen kaller FTT - first time trough, og på russisk kaller de det litt klønete "bestått fra første gang", eller "bestått fra første presentasjon" (som heller ikke er veldig kult, fordi det innebærer "presentasjon" ... Til hvem? Til kontrolløren for kvalitetskontrollavdelingen, selvfølgelig!). Denne indikatoren beregnes som forholdet mellom produkter, første gang anerkjent som kvalitet, og det totale antallet produserte produkter. Det vil si at for eksempel et produkt som har fått en korrigerbar defekt anses som ubrukelig ved beregning av FTT, selv om det senere kan ferdigstilles og sendes til kunden i passende form.

Hva viser FTT? Hvilken andel av produktene er faktisk produsert i samsvar med teknologien med høy kvalitet, uten avvik, og følgelig som tradisjonelle kostnadsberegningsmetoder kan brukes på en eller annen måte. Dersom avvisningsprosenten er 0,5 %, og FTT ikke overstiger 65 %, betyr dette at hvert tredje produkt har blitt modifisert på en eller annen måte, dvs. under produksjonen ble ytterligere (annet enn planlagt) ressurser brukt - materialer, tid til en person eller utstyr, menneskelig innsats eller ekstra energiressurser. Det vil si at alt er dårlig. Selv om i utseende - alt er ganske anstendig, bare en halv prosent av ekteskapet.

Forskjellen mellom "andelen av kvalitetsprodukter" og FTT viser bare omfanget av "skjulte problemer", som betyr at hvis du har som mål å forbedre kvaliteten på prosessen (og dens resultat, som et resultat), så må du flytte fra å beregne prosentandel av defekter til å beregne FTT. Det er nødvendig å identifisere årsakene til korrigerbare avvik og eliminere dem. Involvering av ekstra kontroller vil selvfølgelig holde defektraten på et lavt nivå, men samtidig vil bedriften fortsatt bruke mye ekstra ressurser på å omarbeide produkter.

Konsekvens for eliminering av defekter

Deming var en av de første som oppdaget at produkter av høy kvalitet kan koste mindre enn produkter av lav kvalitet. Og årsaken til dette fenomenet er at kostnadene for omarbeiding og kostnadene for kontrollsystemet er inkludert i prisen på lavkvalitetsprodukter. Hvis du ikke skroter, trenger du ikke ha ekstra inspektører (eller noen inspektører i det hele tatt), og du trenger ikke bruke ekstra ressurser på å omarbeide defekte produkter. Dette betyr at kostnadene for produkter som produseres med høy kvalitet første gang og uten unntak vil åpenbart være lavere enn kostnadene for produkter i produksjonen som tilstedeværelsen av "interne defekter" er tillatt.

Her er en så interessant konsekvens som følger av kampen for hundre prosent produktkvalitet.

Mange tror at det er umulig å oppnå 100 % kvalitet. Det er riktig. Men det er fullt mulig å oppnå et slikt kvalitetsnivå som vil bli akseptert av klienten som passende i 100% av tilfellene. Eksempler på dette kan finnes.

For å konkludere

Jeg vil gjerne høre andre eksempler på "mangler"-tap, som av ulike årsaker anses som "nyttige", hvis du har noen - legg igjen en kommentar på lappen.

Andre typer tap vil bli viet til notatene deres.