Ordningen for den organisatoriske og funksjonelle strukturen til bedriftsledelse. Organisasjonsstruktur

Organisasjonsstruktur er et sett med divisjoner i en organisasjon og deres relasjoner, innenfor hvilke ledelsesoppgaver er fordelt mellom divisjoner, og myndighetene og ansvaret til ledere og tjenestemenn bestemmes. Organisasjonsstrukturen bygges på den ene siden i samsvar med oppgavene som strategien setter for organisasjonen. På den annen side sikrer strukturen på ulike nivåer bruk av stordriftsfordeler for å spare organisasjonens ressurser. Dermed forbinder strukturen ekstern – strategisk effektivitet med intern effektivitet – økonomi.

Oppgavefordelingen mellom avdelinger og tjenestemenn, makt- og ansvarsfordelingen må holde seg stabil en stund for å sikre reproduksjon og vedlikehold av strategien. Derfor setter strukturen statiske systemegenskaper for organisasjonsledelse.

I tilfeller der strategien endres, eller når strukturen er anerkjent som ineffektiv med tanke på strategimål eller økonomi, skjer omorganisering. Omorganisering kan være både global i sin natur og endre prinsippet om strukturkonstruksjon, og løse lokale problemer med individuelle divisjoner og deres relasjoner. Enhver omorganisering bør bidra til å forbedre ryddigheten og effektiviteten i strukturen. Noe som dessverre ikke alltid skjer.

Samtidig er strukturen hele tiden utsatt for en slags forringelse og korrosjon, som uforsvarlig forenkler og uskarp fordelingen av oppgaver, fullmakter og ansvar. Parallelt med prosessen med organisering og økende effektivitet, skjer det en prosess med desorganisering og ødeleggelse i strukturen. Derfor er enhver formell organisasjonsstruktur alltid forskjellig fra den faktiske strukturen. Og enhver omorganisering krever analyse av både den formelle strukturen og den faktiske, og deres sammenligning.

Evolusjon av organisasjonsstrukturer

Som A. Chandler viste i sine arbeider, er organisasjonsstrukturen dannet under påvirkning av bedriftsstrategien. Strukturen er konfigurasjonen av et styringssystem der oppgavene etablert av strategien er fordelt mellom organisasjonsenheter, krefter og ansvar for ledere bestemmes, og et system med jobbrelasjoner er etablert.

bord 1 Klassifisering av typer innvirkning på virksomheten

Som et resultat av studiet av strategiene til selskaper i land med utviklede markedsøkonomier, ble alle de viktigste påvirkningene delt inn i markedsmessige og konkurransedyktige. Markedet inkluderer de som er forårsaket av endringer i forbrukernes preferanser og strukturen i markedsetterspørselen. Blant de konkurrerende er de som er forårsaket av handlingene til konkurrenter. Basert på dybden av innvirkning på selskapet, klassifiseres markedsendringer som markedsføring og strategisk. Konkurransedyktige endringer – både operasjonelle, innovative og strategiske. Innholdskarakteristikkene til disse typer ytre påvirkninger er gitt i tabell. 1. Siden handlingene til alle konkurrenter er en konsekvens av ledelsesbeslutninger tatt under spesifikke markedsforhold, er de gitte gruppene av konkurransepåvirkninger samtidig hovedelementene i konkurrerende bedrifters strategi. Ulike hierarkiske nivåer er ansvarlige for implementeringen av disse komponentene i strategien i ledelsesstrukturer: operativ ledelse, innovasjon og entreprenørskap (strategisk).

Den første som skal brukes i bedrifter lineær Og funksjonelle organisasjonsstrukturer. Lineære strukturer kom fra tradisjonelle sosiale institusjoner, som for eksempel hæren. Strukturer basert på lineær underordning med vertikale forbindelser gjorde det mulig å utøve lederskap i et stabilt forretningsmiljø i voksende markeder med stabile teknologier. I tilfeller der arbeidet til et foretak involverte implementering av ulike funksjoner av økonomisk aktivitet, som FoU, produksjon, markedsføring, finans, MTS, etc., skjedde avdelingsaliseringen av lineære enheter i henhold til et funksjonelt prinsipp. På denne måten ble det dannet en type lineær struktur, som kom til å bli kalt en funksjonell struktur.

Produksjon og forbedring av eksisterende produkter innenfor rammen av operasjonelle aktiviteter, etablering av nytt utstyr ved hjelp av innovativ styring var opprinnelig iboende i en rekke bransjer. Det har vært flere strategiske ytre påvirkninger som krevde endringer i tidligere etablerte strategier og ledelsesstrukturer både på firma- og industrinivå i vestlig industris historie. Den første av disse var assosiert med den globale økonomiske krisen kalt den store depresjonen. Denne krisen har vist ineffektiviteten til de tidligere styringsprinsippene som ble brukt i den forrige økonomiske vekstsyklusen for nye høyteknologiske industrier. På stadiet med å mestre nye industrielle teknologier ble en vertikal integrasjonsstrategi mye brukt, der selskapet kontrollerte hele produksjonsprosessen, fra de tidlige stadiene av råvarebehandling til levering til sluttforbrukeren.

ris. 1. Eksempel på en prosjektmatrisestruktur

Kilde. Star S.-H., Corey E.-R. Organisasjonsstrategi. - Boston, 1971

Nye, relativt små bedrifter kunne ikke, innenfor rammen av eksisterende fleksible styringsstrukturer, takle det økende mangfoldet og veksten i produksjonsskalaen. Resultatet ble dannelsen av prosjektmatrise-styringsstrukturer (se fig. 1). Slike strukturer er fortsatt bevart i produksjons- og utviklingsselskaper, som har blitt strukturelle enheter av moderne store selskaper.

Den andre perioden med strategiske endringer var assosiert med andre verdenskrig. Siden 1936 begynte statlige innkjøp av militært utstyr å øke betydelig. Produksjonsvolumene av militært utstyr økte med 5-6 ganger. På slutten av krigen sto militære industribedrifter overfor en uforutsigbar reduksjon i statlige innkjøp, som bare ble litt oppveid av økt etterspørsel i den kommersielle sektoren. Overfor en slik begrensning begynte bedrifter, for å redusere sin avhengighet av offentlige markeder, aktivt å bruke strategien for diversifisering til ikke-relaterte aktivitetsområder. De begynte å danne konglomerat divisjons- og flere ledelsesstrukturer.

Men fra og med 1949 begynte staten å øke ordrevolumet for å forhindre en kraftig nedgang i industrien. Først, gjennom kjøp av sivilt utstyr, og etter starten av den kalde krigen og intensiveringen av våpenkappløpet, ble missil- og romprogrammer lansert, og våpenkjøpene økte. Denne trenden fortsatte til 1987, da globale endringer i verdensøkonomien førte til en ny radikal transformasjon av markedene.

Slutten av den kalde krigen åpnet veien for prosessene med globalisering av verdensøkonomien. I den nye informasjonsteknologiøkonomien har industriens målprioriteringer endret seg mot etableringen av kommersiell global kommunikasjon. Siden 1994, for å opprettholde konkurranseevnen i sammenheng med å betjene globale markeder og økende FoU-kostnader, har spesialisering og sammenhengende diversifiseringsstrategier blitt brukt aktivt i USA og Europa. Formelt sett inkluderer denne gruppen av strategier vanligvis selskaper hvis 70 % eller mer av salget kommer fra én type produkt eller gruppe av produkter som er sammenkoblet av et felles marked eller teknologi.

På ulike stadier av hver bransjeutviklingssyklus endres effektiviteten til selskapets strategier. I perioder med stabilitet, når bedrifter når grenser for industrivekst, foretrekkes ikke-relatert diversifisering. Etter hvert som markedene utvides og nye vekstutsikter dukker opp, blir fleksibilitet og evnen til å fokusere ressursene på nye lovende områder sentrale strategiske faktorer. Disse kravene oppfylles best av strategier for spesialisering og interrelatert diversifisering.

ris. 2. Eksempel på strukturen til et spesialisert selskap

Ledelsesstrukturer viste seg å være tett knyttet til strategi. Selskaper som fulgte lignende strategier hadde like liknende typer organisasjonsstrukturer. For eksempel, Boeing og Lockheed Martin, som har opprettholdt industrispesialisering, bruker komplekse matrisestyringsstrukturer på flere nivåer (se figur 2). Spesielt beholdt de bare de elektronikk- og motorprodusentene som var nødvendige for å implementere elementer av den vertikale integrasjonsstrategien for produksjon av kjerneprodukter.

Selskaper som driver sammenkoblet diversifisering basert på elektroniske teknologier har strukturer med differensierte operasjonelle profittsentre og kraftige strategiske og innovasjonssentre. Disse sentrene, som en del av innovasjonsaktiviteter, gir lovende utvikling til flere operative resultatenheter (se fig. 3). Et eksempel kan være strukturene til Texas Instruments eller General Electric-selskaper.

ris. 3. Eksempel på en selskapsstruktur med sammenhengende diversifisering

Selskaper med ulike sett av aktivitetsområder, som United Technologies og Textron, har flere relativt uavhengige avdelinger med integrerte økonomiplanleggings- og kontrollsystemer på høyeste ledelsesnivå (se figur 4). Slike strukturer kalles vanligvis divisjonelle. Deres karakteristiske trekk er dannelsen, innenfor avdelinger - divisjoner, av et komplett sett med funksjoner for økonomisk aktivitet. Avhengig av den spesifikke typen divisjonsstruktur, kan avdelinger innenfor den ha et sett med funksjoner som er nødvendige for uavhengig å utføre bare operasjonelle aktiviteter, eller både operasjonelle og innovative. Visse funksjoner av økonomisk aktivitet innenfor divisjonsstrukturen kan bli sentralisert, og betjene alle divisjoner. Dette skjer når en kombinasjon av en funksjon til en sentralisert enhet skaper en synergistisk effekt. I den enkleste versjonen av divisjonsstrukturen blir støtte- og hovedkvarterfunksjonelle enheter, for eksempel økonomi, sentralisert. I mer komplekse versjoner av divisjonsstrukturer er hovedfunksjonene sentralisert: FoU eller produksjon, eller begge disse funksjonene. Sentraliseringen av produksjonen begynte å skje mest aktivt innenfor rammen av outsourcing-systemet - overføring av produksjon til regioner med billig arbeidskraft (Kina, Sørøst-Asia, India, etc.).

Valget av strategi bestemmes ikke bare av markedssituasjonen, men også av selskapets mål. Målene til selskaper og økonomiske nøkkelindikatorer bestemmes av påvirkningsgrupper, hvorav de viktigste er aksjonærer som er interessert i veksten av markedsverdi, og staten som hovedforbruker av industriens produkter. De selskapene der aksjonærinnflytelsen dominerer, er mer sannsynlig å forbedre den økonomiske effektiviteten. Der statens innflytelse er sterkere, er bedrifter mer tilbøyelige til å oppnå skalavekst selv på bekostning av midlertidige tap. ris. 4. Et eksempel på en selskapsstruktur med urelatert diversifisering.

Men som erfaringen til det franske selskapet Aerospatiale viser, når behovet for å velge en effektiv strategi er i konflikt med dagens målsystem, kan selskapet endre sammensetningen og betydningen av påvirkningsgrupper. Aerospatiale hadde den franske regjeringen som hovedaksjonær. Imidlertid fryktet potensielle partnere i den europeiske integrasjonen av romfartskomplekset at etter sammenslåing med dem, ville Aerospatial ikke handle i interessene til det forente europeiske selskapet, men i interessen til den franske regjeringen. Som et resultat, før opprettelsen av et enkelt europeisk luftfartsselskap, ble en betydelig del av statens eierandel i Aerospazial solgt til en av integrasjonspartnerne - den private luftfartsgruppen Lagyarder.

Utviklingen av strategier og strukturer for bedrifter i den innenlandske romfartsindustrien er preget av en rekke funksjoner som oppsto på grunn av forskjellen i banene til landets makroøkonomiske utvikling fra utviklingsbanene til USA og økonomisk utviklede land i Vest-Europa. Den lukkede naturen til landets nasjonale økonomi og det universelle statlige eierskapet i Sovjetunionen skapte et stabilt miljø for virksomhetenes virksomhet. Under slike forhold utviklet det seg ikke elementer av strategier og styringsstrukturer som sikrer ekstern effektivitet. Den lukkede karakteren til det sovjetiske økonomiske systemet og den harde konkurransen med Vesten førte til dannelsen av prioriteringsnaturen til forsvars- og romfartsindustrien, designet for å sikre statens sikkerhet og prestisje. Denne prioriteringen ble først og fremst manifestert i levering av nesten ubegrensede mengder økonomiske ressurser til bedrifter i disse næringene. Det er nok å påpeke at, ifølge ulike kilder, jobbet opptil 60% av den innenlandske industrien med forsvar og rom, og enhetlige nasjonale økonomiske planer sikret økonomisk stabilitet og garantert etterspørsel etter produkter. I tillegg til staten, ble en viktig plass i målsettingen av aktivitetene til forsvars- og romfartsbedrifter okkupert av skaperne deres - sjefdesignere som var interessert i implementeringen av deres tekniske og vitenskapelige ideer. Hovedmålet for forsvars- og romfartsindustribedrifter under disse forholdene var utvikling og produksjon av avansert utstyr som gjør det mulig å løse nasjonale problemer og tilfredsstille toppledelsens vitenskapelige og tekniske ambisjoner. Bedrifter måtte løse disse tekniske problemene på bakgrunn av rask vitenskapelig og teknologisk fremgang. Nøkkelen til suksess i å nå mål var rettidig introduksjon av vitenskapelige prestasjoner og utvikling av ny teknologi. Utviklingen av vitenskap og teknologi har derfor blitt hovedfaktoren i ustabiliteten til det ytre miljøet, og påvirker valget av strategier og dannelsen av organisasjonsstrukturer til bedrifter. Under påvirkning av disse faktorene begynte prosjektbaserte matriseorganisasjonsstrukturer å ta form i bransjen. Avhengig av kompleksiteten og nyheten til produktene, så vel som mengden av ressurser som er involvert, var det i hvert enkelt tilfelle en variasjon i integreringsnivået av prosjekt og funksjonell linjeledelse, forholdet mellom ansvar og krefter til funksjonell/linje og prosjektledere. (se fig. 5) Et karakteristisk trekk ved disse organisasjonsstrukturene var et strengt administrativt hierarki, som gjorde det mulig å gjennomføre styring på grunnlag av drivende påvirkninger fra et overordnet system - en bransje eller et stort tverrsektorielt program. Behovet for slik rigiditet oppsto som en konsekvens av sterkt sentralisert makroøkonomisk planlegging, konsentrasjon og spesialisering av produksjonen, noe som førte til funksjonell differensiering av strukturer på sektornivå. Dette betyr at det innen industrien var egne organisasjoner som driver med FoU og produksjonsbedrifter. Koordinering ble utført av avdelinger i ferd med å implementere programmer for opprettelse og produksjon av nytt utstyr.

ris. 5. Eksempel på utbygging/pilotanleggsstruktur.

Ved virksomheter var det general-/sjefskonstruktører eller deres stedfortreder som var ansvarlige for gjennomføring av prosjekter. I forsknings- og utviklingsorganisasjoner dukket prosjekter opp som tema. Ledende designere og emneansvarlige, avhengig av kompleksiteten, viktigheten og nyheten til prosjektene, hadde autoriteten til enten linje- eller koordinerende ledere. Dannelsen av disse strukturene skjedde uten teoretisk grunnlag, spontant, gjennom metoden med konsekvent prøving og feiling. Organisatoriske beslutninger var ofte sterkt påvirket av politiske motiver. Derfor var organisasjonsstrukturene til foretak som regel ikke optimale med tanke på kriteriet om intern effektivitet. Det var uberettiget dobbeltarbeid, spesialiseringen av avdelinger var ikke klart definert, kontrollerbarhetsstandarder ble ikke overholdt, etc. Men alle mangler ved organisasjonen ble fullt ut kompensert av overflødige ressurser tiltrukket av staten for produksjon av produkter, spesielt militært utstyr, luftfart, romsystemer og implementering av romutforskningsprogrammer. Det særegne ved de praktiske strukturene til bedrifter var at lineære divisjoner ble tildelt på grunnlag av enten store prosjekter eller delsystemer av et komplekst produkt. Våre prosjektstrukturer ble skilt fra strukturene til vestlige selskaper ved deres større stivhet. Selve prosjektet eksisterte ikke som en midlertidig enhet. Prosjektledere var permanente elementer i en stiv lineær struktur, som okkuperte stillingene som sjefdesignere, og vekselvis koordinerte utførelsen av arbeidet med opprettelsen / produksjonen av det neste produktet. Som et resultat ble det dannet designstrukturer som i sin rene form ikke samsvarte med noen av typene beskrevet i teorien. Bedrifter som er ansvarlige for produksjon av seriell teknologisk sammenkoblede produkter har dannet strukturer med lineær underordning av divisjoner dannet i henhold til produktundersystemer eller stadier av produksjonsprosessen. Parallelt utviklet det seg funksjonelle enheter som hadde ansvar for å koordinere bruken av homogene, viktigste funksjonelle ressurser i virksomheten: personell, energi, utvikling av teknologiske prosesser, forsyninger etc. Disse enhetene hadde koordinerende fullmakter i forhold til linjeledelse. (se fig. 6).

ris. 6. Eksempel på strukturen til en serieproduksjonsbedrift

Systemet for valg av entreprenører brukte konkurranseelementer. I de tidlige utviklingsstadiene deltok flere virksomheter i prosjektene, som hver tilbød sin egen alternative versjon av produktet. Ett av disse alternativene ble valgt, og selskapet som foreslo det ble entreprenør. Et slikt system gjorde det mulig å bevare mangfoldet av genererte tekniske løsninger ved valg av prosjekter og eliminere unødvendig duplisering av prosjekter på de dyreste sene stadiene av å lage nytt utstyr.

På sekstitallet, i den innenlandske militær- og romfartsindustrien, begynte det konkurransedyktige utvalget av entreprenører å bli erstattet av spesialiseringen av bedrifter i å lage et smalt produktspekter. Spesialisering var ikke bare basert på teknologiske årsaker. Politiske kriterier begynte å bli brukt ved distribusjon av bestillinger. Urettmessig duplisering av prosjekter dukket opp, som spesielt fant sted under gjennomføringen av måneprogrammet. Generelt led industrien i økende grad under mangelen på et sammenhengende statlig utviklingsprogram. Med ikke-fungerende markedsmekanismer, total statlig kontroll og full statlig finansiering, har mangelen på programmål fratatt bedriftene langsiktige retningslinjer. Et koordinert utvalg av lovende aktivitetsområder og fordeling av ressurser mellom dem viste seg å være umulig. Utviklingen av enkeltbedrifter begynte å bli fragmentert og tillot ikke utvikling av organisatorisk og teknisk potensial.

Som et resultat av utviklingen av denne trenden, senere, allerede på syttitallet, rådde prinsippet om rivalisering i ledelsesstrategiene til industrier og bedrifter. Hvis strategiene til for eksempel NASA og luftfartsselskaper i USA var fokusert på markedsmessige og statlige behov, så var våre strategier fokusert på det eneste gjenværende referansepunktet - konkurrenten, dvs. å oppnå teknisk paritet med en potensiell fiende. For eksempel opprettet amerikanerne sitt eget gjenbrukbare romsystem for å redusere kostnadene ved å betjene økende laststrømmer både i bane og i motsatt retning. Behovet for en slik beslutning ble diktert av utplasseringen av SDI og fredelige romforskningsprogrammer. Da de opprettet Energia-Buran-systemet i USSR, gikk de ut fra behovet for å opprettholde teknisk paritet med en konkurrent. Fra synspunktet til oppgavene til moderne innenlandsk kosmonautikk, viste dette systemet seg å være ineffektivt.

I de avanserte industrisektorene i USSR-økonomien på syttitallet var krisetrender allerede tydelig i ferd med å dukke opp. For å overvinne dem, formann for ministerrådet Kosygin A.N. prøvde å gjennomføre myke økonomiske reformer. Imidlertid ignorerte den politiske ledelsen forslag om gradvis liberalisering av økonomien og begynte å føre innstramningspolitikk på statlig nivå. Symbolet for denne politikken var slagordet: "Økonomien må være økonomisk."

Samtidig prøvde de på statlig nivå å løse problemet med å akselerere implementeringen av tekniske innovasjoner i produksjonen. Dette var spesielt nødvendig å oppnå i en rekke bransjer av den nye teknologiske bølgen: den moderne forsvarsindustrien, den radio-elektroniske industrien, luftfartsindustrien, etc., der oppdateringshastigheten og kompleksiteten til tekniske systemer økte raskest. Et forsøk på å løse disse problemene var integrering av bedrifter gjennom opprettelsen av vitenskapelige og produksjonsforeninger. Foreningene inkluderte kooperative seriefabrikker og designbyråer med pilotproduksjonsanlegg. Dette sikret ytterligere stordriftsfordeler, og brøt også ned intradepartementale barrierer mellom FoU- og produksjonsfunksjonene. Prosjektledelse skulle bli ende-til-ende, og tidsrammen for utvikling og introduksjon av nye produkter skulle reduseres.

Grunnlaget for økonomiske relasjoner i samfunnet endret seg ikke; den sosiale statusen til bedrifter og deres form for eierskap, og følgelig målsystemet, forble den samme. I praksis var sammenslåingen av produksjonsbedrifter med designbyråer og designbyråer ofte mekanistisk. Et annet ledelsesnivå dukket opp i systemet, som de gamle FoU- og produksjonsstrukturene var underordnet. Spor etter disse fusjonene i bedrifter kan fortsatt finnes i dag. I designbyråer og designbyråer hadde faglederne derfor vanligvis lineær autoritet, og funksjonelle ledere (sjefer for komplekser og avdelinger) var koordinatorer. I produksjonen, som oftest var fokusert på ett produkt eller en gruppe av nært beslektede produkter, forble prioritet i fordeling av myndighet hos funksjonelle ledere. Prosjektledere var i beste fall en del av hovedkvarterets planleggingsenheter.

ris. 7. Et eksempel på strukturen til en forsknings- og utviklingsorganisasjon for romfart

Etter dannelsen av NPO ble prosjektledelsen ikke ende-til-ende, og det nye produktet, utviklet under ledelse av sjefdesigneren ved designbyrået, ble overført til produksjon ved anlegget, hvor andre personer var involvert i det . I en annen type organisasjon fungerte sjefsdesigneren som linjeleder på utviklingsstadiet, og på produksjonsstadiet ble han koordinator. Det vil si at forskjeller i styringsstrukturene til designbyrået og produksjonen forble (se fig. 7). På nivå med organisasjonskulturer vedvarte ofte gjensidig fiendtlighet mellom arbeidere ved fabrikker og designbyråer.

Samtidig begynte regjeringen i USSR, som prøvde å løse problemet med å mette markedet med forbruksvarer, å gjenskape eller overføre produksjonen av sivile produkter til militærindustrielle komplekse og romfartsindustribedrifter i rekkefølgen av konvertering. . Ved virksomheter forsøkte nye aktivitetsområder, i henhold til etablert ledelsespraksis, å integreres i gamle matrisestrukturer ved å introdusere stillingen som sjefsdesigner for konverteringsprodukter. Dette ble gjort selv i tilfeller der det var et negativt forhold mellom forbruksvarer og tradisjonelle bedriftsprodukter. Som et resultat tillot en slik integrasjon, sammen med organisasjonskulturens ufølsomhet for slike ikke-prestisjefylte innovasjoner, oftest ikke opprettelsen av tilstrekkelig billige sivile produkter av høy kvalitet.

Strategiene og strukturene til russiske forsvars- og romfartsbedrifter samsvarte med målene for innovasjonsstyring og tillot bruk av teknologisk aktive innovasjonsstrategier. Men underutviklingen av strategiske styringssystemer tillot ikke effektiv tilpasning til den grunnleggende endringen i betingelsene for økonomisk aktivitet forårsaket av økonomiske reformer og begynnelsen av Russlands integrering i den internasjonale økonomien.

Det ville være feil å redusere årsakene til endringene i påvirkningen av markedsreformer og reduksjonen i volumet av statlig finansiering, som siden 1989 har gått ned med flere dusin ganger. Disse faktorene er bare en del av mer komplekse globale prosesser som utspiller seg i verdensøkonomien siden syttitallet. Åpningen av Russland for den internasjonale økonomien og akselerasjonen av globaliseringen av verdensindustrien krevde at våre bedrifter dannet fundamentalt nye strategier og styringsstrukturer. Flertallet av russiske foretak og industrien som helhet reagerte på alle eksterne strategiske endringer som fant sted siden 1987 som isolerte og ikke-relaterte. Og perioden med å utvikle en ledelsesrespons overskred perioden med utvikling av endringer.

Så, faktisk, fortsatt Kosyginskaya, begynte programmet for overgang til selvfinansiering (overgang av budsjettordrefasene) å bli implementert først i 1989, da det statlige konverteringsprogrammet (overgang av ordre-markedsfasene) allerede hadde begynt. Omstillingsplanen ble utarbeidet og iverksatt til 1992, da de uunngåelige økonomiske reformene allerede hadde startet i landet. En plan for en ny omorganisering, tilstrekkelig til de pågående prosessene, eksisterte og ble implementert bare i enkelte virksomheter. Strategien for internasjonalisering av aktiviteter (internasjonal regional diversifisering) viste seg å være den mest vellykkede for bedrifter i sammenheng med globalisering. Etter liberaliseringen av utenlandsk økonomisk aktivitet i Russland var det bare individuelle produksjonsbedrifter og bedrifter i eksportorienterte råvareindustrier som hadde teknologiske fordeler i forhold til utenlandske konkurrenter som var i stand til å bruke evnene.

For bedrifter i den høyteknologiske sektoren var hovedproblemet tilbakestående teknologi og mangelen på direkte tilgang til de mest lovende markedene i vestlige land. Løsningen på problemet med markedsadgang for bedrifter med et konkurransedyktig teknologinivå var å inngå strategiske partnerskap med ledende utenlandske konkurrenter. Takket være dette fikk bedriftene våre tilgang til bestillinger, og utlendinger fikk tilgang til våre avanserte teknologier. Vi snakker om prosjekter som Sea Launch, med deltakelse av RSC Energia og Boeing Corporation, et fellesprosjekt av State Research and Production Space Center oppkalt etter. Khrunichev med Lockheed Martin, prosjekter av Perm Motors JSC med Lockheed Martin og Right & Whitney. For å få den handlingsfriheten som er nødvendig for selvstendig arbeid i det utenlandske markedet, trengte ledende virksomheter økt uavhengighet i å ta ledelsesbeslutninger. Det mest slående eksemplet på å øke uavhengigheten til økonomisk aktivitet er privatiseringen av NPO Energia, som i 1994 ble et rakett- og romselskap.

ris. 8. Typisk diagram over organisasjonsstrukturen til et industrikompleks

I luftfarts- og forsvarsindustrien, tradisjonelt stengt for utlendinger, skjedde internasjonalisering gjennom promotering av produkter til tredjeverdensmarkeder. For å lykkes med å implementere denne strategien, måtte luftfartsselskaper opprettholde sitt tidligere samarbeid. Løsningen på dette problemet var opprettelsen av spesialiserte grupper av selskaper MAPO Mig og AVPC Sukhoi, som inkluderte utviklings- og produksjonsbedrifter i deres struktur (se fig. 8). Av en rekke subjektive årsaker var det imidlertid ikke mulig å gjennomføre en fullstendig omstrukturering i denne sektoren.

Hovedtrekket ved dagens internasjonaliseringsstrategier er deres mangel på balanse når det gjelder langsiktig effektivitet. For russiske bedrifter var deltakelse i internasjonale prosjekter et middel til å overleve i møte med en betydelig reduksjon i statlig finansiering. Men når de kom inn på det internasjonale markedet gjennom vestlige partnere, hadde ikke bedriftene våre muligheten til å lage sin egen infrastruktur for uavhengig å markedsføre produktene sine. Etter at vestlige partnere fikk tilgang til russisk teknologi av interesse for dem, falt den gjensidige interessen for samarbeid og kontantstrømmer fra utenlandske markeder.

Evolusjon av metoder for utforming av organisasjonsstrukturer

Utviklingen av teoretiske konsepter for utforming av ledelsesstrategier og strukturer skjedde i samsvar med utviklingen av praktiske ledelsesoppgaver. Ved å bruke erfaringen fra ledende selskaper skapte teorien på hvert trinn i økonomisk utvikling en ny "sosial teknologi" for ledelse, effektiv for endrede driftsforhold. Under dannelsen av grunnleggende masseproduksjonsteknologier og store industribedrifter i den fjerde store økonomiske syklusen, ble ledelsen ikke funksjonelt atskilt fra teknisk og ingeniørmessig ledelse. Nøkkelfaktoren for konkurranseevne på dette tidspunktet var hastigheten på å mestre tekniske innovasjoner og organisere produksjonsprosessen. Den høye betydningen av innovasjon for å sikre effektiviteten til styringsstrategier førte til fremveksten av fleksible strukturer i bedrifter som ikke samsvarte med tradisjonene for hierarkisk stivhet til store offentlige og finansinstitusjoner på den tiden.

Prinsippene for å bygge fleksible strategier og strukturer ble skissert av G. Ford under fremveksten av bilmarkedet. Han hevdet at: overdreven stivhet og regulering skaper byråkrati og forstyrrer den raske implementeringen av ideer for å forbedre forretningsdriften; lederen er fullt ansvarlig for arbeidet til sin enhet og må ha ubegrensede beslutningsmyndigheter; organisasjonsstrukturen innebærer ikke eksistensen av en bemanningstabell og stillingsbeskrivelser, siden alle må skape et sted for seg selv i samsvar med sine evner og utføre de pliktene som er nødvendige for øyeblikket; Offisielle relasjoner er ikke basert på et formelt hierarki, men på friheten til å etablere nødvendige kontakter mellom ansatte. Strukturer bygget i samsvar med disse prinsippene sikret den nødvendige hastigheten på beslutningstaking og effektiv ledelse av små bedrifter, hvis ledelse ikke var basert på en klar oppgavefordeling, men på den generelle organisasjonskulturen til en gruppe likesinnede. . Gradvis ble teknologiske fremskritt eiendommen til mange selskaper, noe som skapte et konkurransedyktig miljø. De som lyktes med disse forholdene var de som sørget for vekst i skala ved å standardisere forretningsdriften, redusere kostnader og øke produktets pålitelighet. Slike konkurrenter absorberte lett sine rivaler. Middelet til å overleve for de svakere var å slå seg sammen til større selskaper.

Entreprenørvirksomhet, som krevde kapitalinvesteringer, hører fortiden til. De aller fleste foretak forble enkeltprodukt og enkeltmarked. Mellomstore og spesielt store industribedrifter har behov for faglig lederskap. Så, for eksempel, mislyktes alle T. Edisons selskaper, etter å ha nådd middels størrelse, fordi han «ikke en gang prøvde å lage et ledelsesnivå for dem». General Electric og Westinghouse Electric overlevde bare ved å fjerne grunnleggeren fra ledelsen og ansette profesjonelle ledere for å erstatte ham. For effektiv ledelse av raskt voksende bedrifter i et stabilt ytre miljø ble det dannet en metode for organisasjonskonstruksjon, som i DuPont-selskapet ble kalt "en sammenslutning av homogene aktiviteter", og i ledelsesteori - en funksjonell organisasjonsstruktur. Denne organisasjonsmetoden er basert på spesialiseringen av virksomhetsavdelinger i å utføre homogene typer arbeid - funksjoner av økonomisk aktivitet.

I ledelsesteori ble reglene for å konstruere strukturer for å sikre effektiviteten til selskaper formulert av ledelsesklassikere A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Kort fortalt kan disse reglene angis som følger: ingen duplisering av divisjonsfunksjoner, overholdelse av hierarkiet av divisjonsmål med målene til hele selskapet, enhet i ledelse for hver ansatt, overholdelse av kontrollerbarhetsstandarder, minimering av antall hierarkinivåer , sentralisering, sikre beslutningstaking på det laveste nivået i hierarkiet med nødvendig kompetanse .

Hos Lockheed Corporation ble disse prinsippene implementert i den såkalte kontrolldekningsmodellen. For å optimalisere antall nivåer i ledelseshierarkiet og kontrollerbarhetsstandarden i strukturen, brukte utviklerne en omfattende vurdering av arbeidsmengden til hver leder i henhold til fem variabler: geografisk nærhet til underordnede, kompleksitet av funksjoner, ledelsesaktivitet, bredde av koordinering og grad av usikkerhet i planleggingen. Dermed konsoliderte fremveksten av en vitenskapelig teori om ledelse dannelsen i ledelsespraksis av et nivå for ledelse av operasjonelle økonomiske aktiviteter som sikrer den interne effektiviteten til selskaper.

Grunnleggerne av vitenskapelig ledelsesteori var blant de teknologiske innovatørene som ble møtt med behovet for å organisere ledelse i sine raskt voksende selskaper. Derfor, i deres arbeider, i tillegg til å angi prinsippene for operasjonell ledelse, var det en beskrivelse av elementene i strategisk ledelse, som sikret prosessen med tilpasning av firmaer til de nye oppgavene som den industrielle revolusjonen utgjør. Men i løpet av perioden med optimalisering av driften og vekst i bedriftens skala, viste dette aspektet av teorien seg å være uavhentet. Prinsippene for funksjonell organisering, fra 1927, ble supplert med sosiopsykologiske elementer, studiet av disse ble startet av E. Mayo, og senere videreført av M. R. Follett, K. Argiris, M. Weber, D. McGregor, etc. Disse studiene viste at i team bør det være psykologisk kompatibilitet mellom ansatte. Motivasjonssystemet skal ta hensyn til ledelseskulturen til personalet. Individuelle og gruppeverdisystemer til ledere og ansatte skal samsvare med deres oppgaver innenfor virksomhetens struktur og generelle mål. Generelt sikret kombinasjonen av de beskrevne funksjonelle og psykologiske prinsippene effektiv ledelse av industrigiganter i en periode med aktiv industriell vekst og utbredte vertikale integreringsstrategier.

Perioden etter andre verdenskrig i ledelsesteori var preget av utvikling av systemkonsepter. En av de første var teorien om informasjon av N. Wiener og K. Shannon, formulert i 1949. I den ble divisjoner av firmaer betraktet som enheter som mottar, behandler og overfører informasjon. Selskapet ble, takket være informasjonsforbindelser, et integrert system. Oppgaven med å designe strukturen til dette systemet var å optimalisere informasjonsforbindelser og fordele oppgavene med å komprimere og behandle informasjon mellom kontrollnivåer og gi effektiv tilbakemelding.

Innenfor rammen av begrepet en virksomhet som et målorientert system, ble organisatorisk strukturering foreslått utført gjennom hierarkisk dekomponering og syntese av et tre av mål. I analogi med det funksjonelle prinsippet om organisasjon, for å gruppere mål og overføre dem til ansvaret til en enhet, ble tegnet på homogenitet av mål og ressurser allokert for å oppnå dem (funksjonelt potensial) brukt. Dette konseptet underbygget teoretisk muligheten for å designe ulike typer organisasjonsstrukturer ved bruk av en enhetlig metodikk basert på bruk av systemlover felles for alle organisasjoner. Dermed ble den funksjonelle strukturen et spesielt tilfelle av en målorganisasjon, basert på tegnet på homogenitet i arbeidet.

For divisjonsstyringsstrukturene som hadde blitt utbredt på dette tidspunktet, skjedde differensieringen av mål på høyeste ledelsesnivå ut fra prinsippet om fullt ansvar for lønnsomheten til aktiviteter i separate, ikke-relaterte aktivitetsområder. Produkt- eller regionale avdelinger, også kjent som resultatenheter, var ansvarlige for å nå disse målene. På neste nivå i målhierarkiet innen resultatenheter ble oppgavefordelingen utført etter et funksjonelt prinsipp. Divisjonsstrukturer var imidlertid ikke en enkel sum av flere funksjonelle understrukturer av resultatenheter. I en divisjonsstruktur kan det dannes sentraliserte funksjonelle enheter som gir bedriften felles typer ressurser for alle avdelinger: økonomi, personal, forsyninger, energi mv.

Den mest omfattende tilnærmingen til design av strukturer ble utviklet innenfor rammen av systemkonseptet for bedriftsledelse, formulert i verkene til Simon, Marg og andre. Her er strukturen optimalisert i samsvar med et sett med andre interne og eksterne variabler: etterspørsel, konkurrenter, institusjonelt miljø, forretningsmål, produksjonsteknologi, planlegging og kontrollsystem, interesser til aksjonærer, ledelse og personell i bedriften.

I teorien om organisasjoner i denne perioden var utviklingen av systemtilnærmingen arbeidet til J. Thompson og J. Galbraith om situasjonsbestemt ledelse, som underbygget behovet for å tilpasse ledelsesorganisasjonen avhengig av den spesifikke tilstanden til de viktigste situasjonsvariablene, både eksternt og internt. Dessuten kan de nødvendige endringene variere fra å endre ledernes myndighetssfærer til å endre typen organisasjonsstruktur. Deretter ble disse ideene utviklet i verkene til M. Porter og G. Mintzberg. Den situasjonelle tilnærmingen rettferdiggjorde spesielt prinsippene for utforming av såkalte multiple strukturer, der hver avdeling, avhengig av de spesifikke driftsforholdene, kan ha forskjellige funksjonelle eller matrisestyringsunderstrukturer.

Det neste grunnleggende gjennombruddet i ledelsesteori og praksis skjedde på midten av syttitallet, da det evolusjonære ledelsesbegrepet ble formulert. Forfatterne var forskere som, fra andre halvdel av førtitallet, studerte dynamikken i bedriftsutvikling og rollen til organisatoriske og tekniske innovasjoner i disse prosessene. Det er generelt akseptert at begynnelsen på det evolusjonære konseptet ble lagt av A. Chandler, da boken hans "Strategy and Structure" ble utgitt i 1962. Videreutvikling av teorien ble videreført av I. Ansoff, R. Nelson og andre. P. Drucker så på utviklingen av praktisk og teoretisk ledelse fra stort sett lignende posisjoner. Det evolusjonære konseptet er basert på forskning på den naturlige logikken i utviklingen av makroøkonomiske prosesser av N. Kondratiev og J. Schumpeter. I sammenheng med denne utviklingen utvikler økonomiske sektorer, strategier og selskapsstrukturer seg naturlig. Samtidig ble den tilfeldige karakteren av de gjensidige avhengighetene til situasjonsvariabler erstattet av en mer rigid evolusjonslogikk, basert på studiet av det historiske tilbakeblikket av aktivitetene til vestlige firmaer. Således, hvis den situasjonelle tilnærmingen antok eksistensen av statiske, optimale strategier og strukturer til bedrifter for en spesifikk situasjon, så antar den evolusjonære tilnærmingen behovet for kontinuerlig tilpasning og utvikling.

Dette teoretiske konseptet, som hadde utviklet seg siden ledelsesrevolusjonen på slutten av førtitallet, fikk anerkjennelse på midten av syttitallet, da tempoet i utviklingen av det ytre miljøet til selskaper begynte å øke raskt. P. Drucker kalte denne tiden «en æra uten mønstre», og D. Bell kalte den «den postindustrielle æraen». Det evolusjonære konseptet med ledelsesteori underbygget teoretisk fremveksten av komplekse flerdimensjonale matrisestyringsstrukturer, spesielt brukt i romfartsindustrien. Dermed ble fremveksten av styringsstrukturer av såkalte strategiske økonomiske sentre, ansvarlige for utviklingen av langsiktige prosjekter av selskapet som del av en innovativ og strategisk reaksjon, som gir denne utviklingen til flere teknologisk sammenkoblede profittsentre samtidig, forklart. .

Innenfor rammen av det evolusjonære konseptet ble det utført en typifisering av styringsstrukturene til bedrifter og en modell for deres utvikling knyttet til komplikasjonen av betingelsene for økonomisk aktivitet ble bygget. Men i organisasjonsdesign nøytraliserer standardløsninger imidlertid de individuelle egenskapene til strategien, som danner grunnlaget for konkurransefortrinnene til bedrifter og danner grunnlaget for videre utvikling. Dette bryter med prinsippet om kontinuitet i utviklingen av styringsstrategier og strukturer under forhold med systematiske og kontinuerlige eksterne endringer som er karakteristiske for globaliseringsprosessen.

I USSR stammer utseendet til de første studiene om organisering av bedriftsledelse, inkludert problemet med å utvikle strategier og strukturer, tilbake til sekstitallet. Totalt sett var det i teorien på dette tidspunktet vanlig å skille mellom følgende typer organisasjonsstrukturer: lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, lineær stab, matrise. Lineære organisasjonsstrukturer forutsatte et tydelig organisasjonshierarki med administrativ underordning av ansatte til en overordnet leder i fravær av en tydelig funksjonell spesialisering av avdelinger. De representerte en klassisk byråkratisk organisasjon og sørget for effektiv ledelse i et stabilt ytre miljø. Funksjonelle strukturer ble betraktet som en slags antitese til lineære strukturer. Hovedforskjellen deres fra lineære var den funksjonelle spesialiseringen av divisjoner i henhold til typen arbeid som ble utført. Denne ordningen sikret ifølge forfatterne et høyere faglig nivå på arbeidsytelsen og kvaliteten på sluttproduktet. En slik ordning var imidlertid ikke stiv nok til å lage komplekse produkter, som krevde spesialisering av avdelinger ikke bare i henhold til funksjonalitet, men også i henhold til stadiene i produktets livssyklus og arbeid med individuelle delsystemer. Derfor ble den funksjonelle organisasjonsstrukturen ansett som uegnet for store virksomheter.

Linje-stab strukturer ble foreslått som et middel for å eliminere manglene ved lineære og funksjonelle strukturer. Deres særegenhet var at en rekke hjelpe- og støttefunksjoner ble separert i separate sentraliserte enheter som ga råd til linjeledere i utviklingen av ledelsesbeslutninger. Hovedkvarterenheter hadde rådgivende fullmakter, og deres beslutninger ble implementert gjennom den lineære administrative vertikalen. Linje-stabsstrukturer ga kvalifisert ledelse av store bedrifter, men på grunn av den lange kjeden av beslutninger forble de utilstrekkelig fleksible.

Problemet med fleksibilitet begynte å bli løst ved å etablere direkte ledelsesforbindelser mellom hovedkvarterets funksjonelle enheter og linjeenheter på alle nivåer. Dette innebar en tydelig fordeling av ansvarsområder mellom linje- og funksjonsledere. Oftest var linjelederen ansvarlig for å implementere arbeidsprogrammet og tildele ressurser til avdelingen, og funksjonslederen ga det nødvendige nivået av spesialisert potensial: personellkvalifikasjoner, nyhet og drift av utstyr. Slike strukturer kalles lineært funksjonelle. Generelt tilsvarer den ovennevnte teoretiske klassifiseringen av organisasjonsstrukturer typologien som er tatt i bruk i vestlig ledelsesteori. Den kvalitative forskjellen ligger i den høyere grad av abstraksjon og teoretisk konvensjon av klassifiseringen som er vedtatt i vårt land. I praksis forekommer ikke lineære og funksjonelle strukturer i sin rene form. Dessuten forsvinner betydningen av forskjellene deres så snart differensieringen av virksomhetsdivisjoner begynner å skje på grunnlag av funksjonene til økonomisk aktivitet. Lineær og funksjonell underordning er blandet. Derfor er begrepene ovenfor om lineære og funksjonelle strukturer ikke så mye knyttet til klassifiseringstypene av organisasjonsstrukturer, men til lederens typer makt: lineær (administrativ) eller funksjonell (ansatte, koordinering). Begge typer autoritet forekommer i enhver organisasjonsstruktur.

Typologien til organisasjonsstrukturer bør være basert på karakteristikken som divisjoner er differensiert etter: funksjonell, prosjekt, produkt, marked, teknologisk, regional, etc. Hvis du følger denne logikken, eksisterer faktisk ikke funksjonelle og lineære strukturer i forståelsen ovenfor. Og lineær-stav og lineær-funksjonelle strukturer er i vårt tilfelle varianter av funksjonelle strukturer i henhold til klassifiseringen tatt i bruk i vestlig teori.

Funksjonene til den innenlandske klassifiseringen av strukturer kan lett forklares. Under betingelsene for den monopolistiske strukturen i økonomien, som brukte effekten av omfanget av aktivitet på mikroøkonomisk nivå, forble bedrifter for det meste enkeltprodukt og enkeltmarked. Derfor var det ingen variasjon av tegn på intern differensiering. Det eneste signifikante tegnet var funksjonelt. Og sekundære klassifikasjonstrekk kom i forgrunnen. Basert på egenskapene til klassifiseringen av organisasjonsstrukturer i Sovjetunionen, begynte det å dannes ulike tilnærminger til deres design. Til å begynne med vant den funksjonelle tilnærmingen, som optimaliserte strukturer basert på reglene for intern effektivitet skissert ovenfor når man snakker om den funksjonelle tilnærmingen til å designe strukturer i vestlig teori. Etter konsolidering og opprettelse av forsknings- og produksjonsbedrifter på grunnlag av utviklingsbedrifter og seriefabrikker, begynte kompleksiteten til oppgavene med praktisk ledelse å overgå mulighetene for å løse dem når man organiserte ledelsen innenfor funksjonelle strukturer. Som et resultat ble nye tilnærminger til organisasjonsdesign formulert: målrettet, systemisk, situasjonsbestemt og evolusjonær. Men hvis de tre første av dem tilsvarte lignende vestlige teorier, så hadde det evolusjonære konseptet en viss spesifisitet.

bord 2. Kronologi av utviklingen av teoretiske metoder for utvikling av strategier og styringsstrukturer Periode Dannelse av praktiske strukturer av romfartsbedrifter Dannelse av teoretiske metoder

1900-1930-tallet Dannelse av industrien Vertikale integrasjonsstrategier. Funksjonelle strukturer og store prosjekter. Fleksibel funksjons- og prosjektstrukturering. 1940-1950-tallet Markedsdifferensiering, rask vekst og reduksjon i militære bestillinger (enkelt strategiske endringer) Produktfornyelse. Urelatert diversifisering. Prosjektmatrise og divisjonsstrukturer. Funksjonelle og psykologiske metoder for utforming av strukturer. 1960-1980-tallet Stabil utvikling av alle markedssektorer, teknologisk differensiering. Multikonkurrerende miljø av nasjonale markeder. Sammenkoblet diversifisering. Flerdimensjonale matrisestrukturer. Systemiske og situasjonsbestemte ledelsesbegreper. Mål designmetoder. 1990-tallet – Globalisering av verdensøkonomien. Strategisk transformasjon av markeder. Konsolidering av selskaper under internasjonal konkurranse. Dannelse av flerdimensjonale strukturer med avdelinger innen alle vesentlige teknologiske, produkt- og markedsområder. Evolusjonært konsept for økonomisk og ledelsesutvikling

1970-1980-tallet Begynnelsen på økonomiske endringer, senere - ustabilitet i bestillinger. Konsolidering og integrering av utviklings- og produksjonsbedrifter i vitenskapelige og produksjonsbedrifter. Elementer av divisjonsstrukturer i konverteringsområder, programmålrettede, situasjonelle og evolusjonære designmetoder, 1920-1960-tallet. Stabil vekst i et deterministisk økonomisk miljø Utvikling, produksjon og fornyelse av produkter. Lineær-funksjonelle og design-matrise strukturer. Funksjonelle og systemdesignmetoder

Innenfor rammen av denne tilnærmingen var det i innenlandsk ledelsespraksis vanlig å identifisere de formelle parameterne til strukturer og etablere mulige typiske verdier for disse parameterne. Basert på en slik parametrisk modell ble det laget en strukturklassifiserer med et chiffersystem. Ved å observere og registrere verdiene til parametere for praktiske strukturer, ble det gjort konklusjoner om stabile trender i utviklingen og optimale parameterverdier. Så i 1972-1975 Av de 24 forskningsinstituttene endret 18 klassifiseringskoder.Fordelen med denne tilnærmingen er dens dynamikk og praktiske egenskaper. Ulempene er knyttet til det faktum at en struktur designet i henhold til dette prinsippet vil løse nye lovende problemer for bedriften, med fokus på tidligere organisatorisk erfaring og standard strukturelle parametere. Og manglene ved standard organisatoriske løsninger er allerede diskutert tidligere.

Generelt viser en analyse av konseptene for utforming av strategier og ledelsesstrukturer at utviklingen av teorien ga løsninger på problemer som oppstår i bedrifters og bedrifters praktiske aktiviteter. Dette er også bevist av den kronologiske korrespondansen mellom utviklingen av ledelsesproblemer, avanserte praktiske løsninger og teoretiske konsepter (se tabell 2). Generaliseringen av avanserte praktiske løsninger danner grunnlaget for teoretiske styringsmodeller, som deretter replikeres av alle som ønsker å løse lignende problemer.

--Nikolay alekseev 10:35, 7. september 2011 (MSD)

Når vi snakker om organisasjonsstruktur, mener vi det konseptuelle rammeverket som en gruppe mennesker er organisert rundt, grunnlaget som alle funksjoner hviler på. En bedriftsorganisasjonsstruktur er i hovedsak en manual som forklarer hvordan en organisasjon er strukturert og hvordan den fungerer. Mer spesifikt beskriver organisasjonsstruktur hvordan beslutninger tas i en bedrift og hvem dens ledere er.

Hvorfor er det nødvendig å utvikle organisasjonsstrukturen til en bedrift?

• Organisasjonsstrukturen gir en klar forståelse av i hvilken retning selskapet beveger seg. En tydelig struktur er et verktøy som kan hjelpe deg å opprettholde orden i beslutningsprosessen og overvinne ulike uenigheter.
• Organisasjonsstrukturen binder deltakerne. Takket være det har folk som blir med i gruppen særegne egenskaper. Samtidig har gruppen i seg selv visse egenskaper.
• Organisasjonsstrukturen dannes uunngåelig. Enhver organisasjon innebærer per definisjon en form for struktur.

Elementer i organisasjonsstruktur

Organisasjonsstrukturen til enhver organisasjon vil avhenge av hvem dens medlemmer er, hvilke problemer den løser, og hvor langt organisasjonen har kommet i sin utvikling.

Uansett hvilken organisasjonsstruktur du velger, vil tre elementer alltid være til stede.

• Kontroll

En bestemt person eller gruppe mennesker som tar beslutninger i en organisasjon.

• Reglene som organisasjonen opererer etter

Mange av disse reglene kan angis eksplisitt, mens andre kan være skjulte, men ikke mindre bindende.

• Fordeling av arbeidskraft

Arbeidsfordelingen kan være formell eller uformell, midlertidig eller permanent, men i enhver organisasjon vil det absolutt være en eller annen form for fordeling av arbeidskraft.

Tradisjonelle organisasjonsstrukturer

Disse strukturene er basert på funksjonell inndeling og avdelinger. De kjennetegnes ved at kreftene til strategiske og operasjonelle oppgaver er konsentrert på toppnivå.

Det finnes flere typer tradisjonelle strukturer.

• Lineær organisasjonsstruktur

Den enkleste strukturen noensinne. Karakterisert av tilstedeværelsen av en viss kommandokjede. Beslutninger kommer ovenfra og ned. Denne typen struktur passer for små organisasjoner som små regnskapsfirmaer og advokatfirmaer. Den lineære strukturen gjør det enkelt å ta beslutninger.

Fordeler:

• Den enkleste typen organisasjonsstruktur.
• Som et resultat av streng ledelse dannes streng disiplin.
• Raske beslutninger fører til raske og effektive handlinger.
• Det er klarhet i strukturene for makt og ansvar.
• Siden kontrollen ligger hos én sjef, kan han i noen tilfeller være fleksibel.
• Det er gode karrieremuligheter for folk som gjør kvalitetsarbeid.

Feil:

• Det er muligheter for å påvirke avdelingslederen.
• Et konstant problem er mangelen på spesialisering.
• Avdelingslederen kan være overbelastet med arbeid.
• Kommunikasjon utføres kun fra topp til bunn.
• En sjef som har makt kan misbruke den til egen fordel.
• Avgjørelser tas av én person.

Linje-stab organisasjon

Denne strukturen er preget av tilstedeværelsen av linjeledere og avdelinger, som faktisk ikke har rett til å ta beslutninger. Deres hovedoppgave er å bistå linjeleder med å utføre individuelle lederfunksjoner. Beslutningsprosessen i en slik struktur går langsommere.

Fordeler:

• Lar ansatte raskt fullføre oppgaver.
• Hjelper ansatte med å ta ansvar og spesialisere seg i spesifikke funksjoner.
• Hjelper linjeledere med å konsentrere seg om spesifikke oppgaver.
• Med organisatoriske endringer er risikoen for motstand minimal.
• Ansatte føler at deres bidrag blir verdsatt.

Feil:

• Det kan være forvirring blant ansatte.
• Ansatte har ikke nok kunnskap til å fokusere på resultater.
• For mange nivåer av hierarki.
• Ansatte kan være uenige, noe som bremser arbeidet.
• En dyrere struktur enn en enkel linjeorganisasjon på grunn av tilstedeværelsen av avdelingsledere.
• Avgjørelser kan ta for lang tid å bli tatt.

Funksjonell struktur

Denne typen organisasjonsstruktur klassifiserer mennesker etter funksjonen de utfører i yrkeslivet.

Fordeler:

• Høy grad av spesialisering.
• Tydelig kommandokjede.
• Klar forståelse av ansvar.
• Høy effektivitet og hastighet.
• Ikke behov for dobbeltarbeid.
• Alle funksjoner er like viktige.

Feil:

• Kommunikasjon møter flere barrierer.
• Fokus er på mennesker, ikke organisasjonen.
• Avgjørelser tatt av en enkelt person er kanskje ikke alltid til fordel for organisasjonen.
• Etter hvert som en bedrift vokser, blir det vanskeligere å kontrollere aktivitetene i den.
• Mangel på teamarbeid mellom ulike avdelinger eller enheter.
• Siden alle funksjoner er separate, kan det hende at ansatte ikke vet hva som skjer med kollegene deres.

Divisjonsstruktur

Disse inkluderer typer strukturer som er basert på ulike avdelinger i organisasjonen. De grupperer ansatte basert på produkter, markeder og geografisk plassering.

• Produkt (vare) struktur

Denne strukturen er basert på organisering av ansatte og arbeid rundt ulike produkter. Hvis et selskap produserer tre forskjellige produkter, vil det ha tre forskjellige divisjoner for disse produktene. Denne typen struktur er best egnet for butikker med mange produkter.

Fordeler:

• Strukturelle enheter som ikke fungerer kan enkelt lukkes.
• Hver enhet kan styres som en egen strukturell enhet.
• Rask og enkel beslutningstaking.
• Større uavhengighet for beslutningstakere.
• Individuelle produkter får separat oppmerksomhet avhengig av problemene som oppstår.
• Organisasjonen er preget av høy produktivitet og effektivitet.

Feil:

• Siden hver strukturell enhet opererer uavhengig, kan ikke organisatoriske mål nås.
• Usunn konkurranse mellom interne avdelinger.
• Et stort antall organisasjonsnivåer hindrer forretningsutvikling.
• Alle enheter kan ikke være like.
• Markedsføring av individuelle produkter kan variere mye i pris.

Markedsstruktur

Ansatte grupperes basert på markedet der selskapet opererer. Et selskap kan ha fem forskjellige markeder, under denne strukturen vil hver være en egen divisjon.

Fordeler:

• Ansatte kan kommunisere med kunder på det lokale språket.
• De er tilgjengelige for kunder.
• Problemer i et spesifikt marked kan løses isolert.
• Siden folk er ansvarlige for et spesifikt marked, blir oppgavene fullført i tide.
• Ansatte spesialiserer seg på å jobbe i et spesifikt marked.
• Nye produkter kan bli introdusert for spesialiserte markeder.

Feil:

• Det kan være sterk konkurranse blant ansatte.
• Beslutninger kan føre til konflikter.
• Produktivitet og effektivitet er vanskelig å definere.
• Alle markeder kan ikke behandles som like.
• Det kan være mangel på kommunikasjon mellom ledere og ansatte.
• Ansatte kan misbruke sin autoritet.
• Geografisk struktur

Store organisasjoner har kontorer på ulike steder. Organisasjonsstrukturen i dette tilfellet følger sonestrukturen.

Fordeler:

• God kommunikasjon mellom ansatte på samme sted.
• Lokale arbeidere er mer kjent med det lokale forretningsmiljøet og kan tilpasse seg geografiske og kulturelle forskjeller.
• Klienter føler seg bedre knyttet til lokale ledere som kan snakke språket deres.
• Rapporter om ytelsen til individuelle markeder.
• Beslutninger tas nøye.
• Nye produkter eller produktmodifikasjoner kan introduseres for å møte behovene til et bestemt område.

Feil:

• Det kan være usunn konkurranse mellom ulike geografiske områder.
• Selskapets etikk og prinsipper kan variere fra region til region.
• Å holde oversikt over hvert områdes ytelse og fortjeneste kan være tidkrevende.
• Det kan være dårlig kommunikasjon mellom ansatte i ulike regioner.
• Samhandling mellom ansatte i ulike regioner vil kanskje ikke fungere.

Matrisestruktur

Dette er en kombinasjon av produkt- og funksjonelle strukturer. Den kombinerer fordelene til begge strukturene for større effektivitet. Denne strukturen er den mest komplekse av de eksisterende. Et karakteristisk trekk ved matrisestrukturen er at ansatte er underordnet to eller flere ledere på samme nivå.

Det er en funksjonell matrise. I denne typen matrisestruktur overvåker prosjektledere de funksjonelle aspektene ved prosjektet. De har imidlertid svært begrenset makt, faktisk er det lederen for funksjonsenheten som styrer ressursene og prosjektet.

Fordeler:

• Ansatte jobber ikke på midlertidige jobber.
• Leder for funksjonsenheten leder prosjektet.
• Leder for funksjonsenheten er ansvarlig hvis noe går galt.
• Jo mer prosjektlederen kommuniserer med ansatte, jo bedre resultater.
• Prosjektlederen kan virkelig påvirke situasjonen uten å ha kontroll.
• Beslutningstaking er konsentrert i hendene på lederen av den funksjonelle enheten.

Feil:

• Prosjektleder kan oppleve apati fra ansatte.
• Prosjektleder har ikke fullstendig myndighet.
• Uten tilsyn kan ansatte vise mindre produktivitet på tvers av hele enheten.
• Prosjektlederen har svak makt som ikke lar ham kontrollere ansatte.
• Prosjektlederen har ingen kontroll over styring av arbeidsmengden og prioritering av oppgaver.
• Prosjektleder kan ikke gi rapport om arbeidet.

Det er også en prosjektmatrise, når prosjektleder er hovedansvarlig for arbeidet, mens leder for funksjonell enhet kan gi metodiske råd og fordele ressurser.

Under organisasjonsstruktur virksomhetsledelse refererer til sammensetningen (listen) av avdelinger, tjenester, divisjoner i virksomhetsstyringsapparatet, arten av underordning, interaksjoner, koordinering og informasjonskoblinger, rekkefølgen av fordeling av ledelsesfunksjoner på tvers av ulike nivåer og divisjoner.

Grunnlaget for å bygge organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen er produksjonsstrukturen. I organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse kan følgende undersystemer skilles:

• organisering av produksjonsprosesser;
• teknologisk forberedelse av ny produksjon;
• teknisk kontroll av produkt- og arbeidskvalitet;
• vedlikehold av hovedproduksjonen;
• produksjon og salg ledelse;
• personalledelse;
• økonomiske og finansielle tjenester, etc.

Funksjonelle forbindelser og mulige måter å fordele dem på mellom avdelinger og ansatte er mangfoldige, noe som bestemmer variasjonen av mulige typer organisasjonsstrukturer for produksjonsstyring.

I moderne forhold hovedtyper av organisasjonsstrukturer kontrollene er:

• lineær,
• linje-ansatte;
• funksjonell;
• lineær-funksjonelle;
• divisjon;
• matrise (design).

Lineær organisasjonsstruktur ledelse kjennetegnes ved at det i spissen for hver divisjon er en leder som utfører alle lederfunksjoner og tilsyn med underordnede ansatte. Det vil si at grunnlaget for den lineære organisasjonsstrukturen til et foretak er prinsippet om kommandoenhet, i henhold til at hver ansatt bare har en umiddelbar veileder. Beslutningen sendes nedover kjeden fra topp til bunn, som danner hierarkiet til en bestemt bedrift. Organisasjonens øverste leder er forbundet med hver av de ansatte på lavere nivå ved hjelp av en enkelt kommandokjede som går gjennom de tilsvarende mellomledelsens nivåer (figur 5.1).

Figur 5.1 - Lineær styringsstruktur

En lineær organisatorisk styringsstruktur er preget av en vertikal: toppleder - linjeleder i enheten - utøvere, det vil si at det kun er vertikale forbindelser. Denne strukturen er bygget uten å fremheve funksjoner.

De viktigste fordelene med en lineær organisasjonsstyringsstruktur:

• effektiviteten av ledelsen;
• et klart system med gjensidige forbindelser mellom funksjoner og avdelinger;
• et klart system for enhet av kommando - en leder konsentrerer i hendene ledelsen av alle prosesser som har et felles mål.

De viktigste ulempene med en lineær organisasjonsledelsesstruktur:

• mangel på koblinger involvert i strategisk planlegging;
• høy sentralisering av ledelsen;
• et stort antall ledere;
• avhengigheten av bedriftens ytelse av kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til toppledere.

Den lineære organisasjonsstyringsstrukturen er brukt og effektiv i små bedrifter med enkel teknologi og minimal spesialisering.

Lineær stab organisasjonsstruktur av ledelsen ligner på lineær, men kontrollen er konsentrert ved hovedkvarteret (Figur 5.2). Hovedkvarter- dette er en gruppe arbeidere som samler inn informasjon, analyserer den, utfører konsulentarbeid og på vegne av lederen utvikler utkast til nødvendige administrative dokumenter.

Figur 5.2 - Linje-stab ledelsesstruktur

De viktigste fordelene med en organisasjonsledelsesstruktur for linjeansatte:

• muligheten for dypere utvikling av strategiske spørsmål enn i en lineær;
• noe lettelse for toppledere;
• muligheten for å tiltrekke eksterne konsulenter og eksperter mv.

Den største ulempen med linje-personalets organisasjonsstruktur for ledelsen er mangelen på ansvar fra stabsspesialister for det endelige resultatet.

Veksten i produksjonens omfang og kompleksitet, ledsaget av en dypere arbeidsdeling og spesialisering av ledelsen, fører til bruk av en funksjonell organisatorisk styringsstruktur.

Funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen innebærer dannelse av egne avdelinger i styringsapparatet etter virksomhetsområder. Lederne for disse avdelingene er oppnevnt spesialister som er best kvalifisert innen det aktuelle feltet (Figur 5.3).

Figur 5.3 - Funksjonell styringsstruktur

Denne strukturen oppmuntrer til forretningsmessig og faglig spesialisering, reduserer dobbeltarbeid på funksjonsområder og forbedrer koordineringen av aktiviteter.

Det er preget av en ledelsesvertikal: leder - funksjonelle ledere (produksjon, markedsføring, finans) - utøvere, det vil si at det er vertikale og inter-nivå forbindelser.

De viktigste fordelene med en funksjonell organisasjonsstyringsstruktur:

• direkte innvirkning av spesialister på produksjonen;
• høyt nivå av ledelsesspesialisering;
• forbedre kvaliteten på beslutninger som tas;
• evne til å håndtere multi-purpose og multi-disiplinære aktiviteter.

De viktigste ulempene med en funksjonell organisasjonsstyringsstruktur inkluderer:

• kompleksitet og ineffektivitet, siden det er mange divisjoner, og derfor ledelseskanaler;
• mangel på fleksibilitet;
• dårlig koordinering av handlingene til funksjonelle avdelinger;
• lav hastighet for å ta ledelsesbeslutninger;
• manglende ansvar for funksjonelle ledere for det endelige resultatet av virksomheten.

Det er tilrådelig å bruke en funksjonell organisasjonsstyringsstruktur i de virksomhetene som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer under stabile ytre forhold og krever løsning av standard styringsoppgaver for å sikre at de fungerer.

I praksis brukes det vanligvis lineær-funksjonell organisasjonsledelsesstruktur, sørge for opprettelse av funksjonelle enheter ved hovedleddene i den lineære styringsstrukturen (figur 5.4).

Figur 5.4 - Lineær-funksjonell styringsstruktur

Den lineær-funksjonelle organisasjonsstyringsstrukturen kombinerer fordelene med både lineære og funksjonelle styringsstrukturer.

Ulempene med en lineær-funksjonell organisasjonsstyringsstruktur inkluderer:

• mangel på nære relasjoner og samhandling mellom produksjonsenheter på horisontalt nivå;
• varighet av passering og implementering av ledelseskommandoer og prosedyrer;
• muligheten for konflikter mellom funksjonelle avdelinger mv.

Divisjonsorganisatorisk styringsstruktur innebærer tildeling av relativt separate og utstyrt med større rettigheter i gjennomføringen av deres aktiviteter, strukturelle enheter kalt divisjoner.

En divisjon opprettes i henhold til ett av kriteriene:

• etter produkter (tjenester og verk);
• målretting mot spesifikke kundegrupper;
• geografiske områder servert;
• flere markeder eller store forbrukergrupper;
• typer produkter og regioner der de selges;
• regioner og produkttyper.

Ulike typer divisjonsstruktur har samme mål - å gi en rask respons på skiftende miljøfaktorer. For eksempel gjør en produktstyringsstruktur det mulig å utvikle og introdusere nye typer produkter i produksjon i et konkurranseutsatt miljø.

Den divisjonsorganisasjonsmessige styringsstrukturen skaper forutsetninger innad i virksomheten for delvis desentralisering av beslutningsprosessen og overføring av ansvaret for å generere overskudd til divisjonene (Figur 5.5).

De viktigste fordelene med enruktur:

Gir ledelse av tverrfaglige virksomheter med et stort antall ansatte og geografisk fjerntliggende divisjoner;

Figur 5.5 - Divisjons (produkt) organisasjonsstyringsstruktur

• mer fleksibel og rask respons på endringer i det ytre miljøet;
• divisjoner blir "profit sentre";
• tettere kobling mellom produksjon og forbrukere.

De viktigste ulempene ved divisjonsorganisasjonen

ledelsesstrukturer:

• et stort antall "etasjer" i ledelsesvertikalen;
• separasjon av divisjoner av divisjoner fra divisjoner i morforetaket;
• de viktigste ledelsesforbindelsene er vertikale, så manglene som er felles for hierarkiske strukturer forblir: byråkrati, utilstrekkelig tydelig samhandling mellom avdelinger ved løsning av problemer, overarbeidede ledere, etc.;
• duplisering av funksjoner i forskjellige "etasjer", noe som fører til høye kostnader for å opprettholde styringsstrukturen;
• i divisjoner bevares som regel en lineær eller linje-stabsledelsesstruktur med alle dens mangler.

Matrise (prosjekt) organisasjonsstruktur ledelse er laget basert på kombinasjonen av to typer strukturer: lineær og divisjonell. Generelle instrukser til utøvere gis av linjeledere, og spesielle instrukser gis av avdelingsledere som gjennomfører et bestemt prosjekt (Figur 5.6).

Figur 5.6 - Matrise (prosjekt) organisasjonsstruktur

ledelse

Et særtrekk ved matriseorganisasjonens styringsstruktur er således at ansatte har to ledere med like rettigheter. Entreprenøren rapporterer til leder for funksjonstjenesten og prosjektleder, som er gitt visse fullmakter innenfor rammen av gjennomføringen av dette prosjektet.

De viktigste fordelene med enktur:

• klar orientering mot målene for prosjektet;
• mer effektiv pågående prosjektledelse;
• mer effektiv bruk av kvalifikasjonene til bedriftens personell;
• styrke kontrollen over gjennomføringen av individuelle oppgaver og stadier av prosjektet;
• reduserer tiden for å ta ledelsesbeslutninger, ettersom horisontal kommunikasjon og ett enkelt beslutningssenter har blitt opprettet.

De viktigste ulempene med matriseorganisasjonens styringsstruktur:

• dobbel underordning av prosjektledere;
• kompleksiteten til informasjonsforbindelser;
• høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til ansatte som deltar i prosjektet;
• muligheten for konfliktsituasjoner mellom avdeling og prosjektledere.

Denne typen ledelsesstruktur brukes i store virksomheter hvis produkter har en relativt kort livssyklus og ofte endres i forbindelse med den vitenskapelige og teknologiske utviklingen i industrien eller krever omfattende vitenskapelig forskning og teknisk utvikling.

I praksis brukes ingen av de listede styringsstrukturene i sin rene form, med unntak av den lineære, og da kun i små foretak. De aller fleste av dem bruker en blandet type kontroll.

Konstruksjonen av organisatoriske styringsstrukturer utføres under hensyntagen til bedriftens spesifikke forhold: aktivitetsskala, type produkter, produksjonsart, aktivitetsomfang (lokalt, nasjonalt, utenlandsk marked), ansattes kvalifikasjoner, automatisering av ledelsen arbeid osv.

Utvikling av en organisasjonsledelsesstruktur inkluderer følgende stadier:

• etablere mål og mål for bedriften;
• fastsettelse av funksjonene som utføres av bedriften for å nå sine mål (generell ledelse, planlegging, økonomi, finansiell kontroll, ledelse og regnskap, personalledelse, markedsføring, kjøp og salg, produksjon);
• gruppering og (eller) sammenkobling av funksjoner;
• identifikasjon av strukturelle enheter som er ansvarlige for gjennomføringen av spesifikke funksjoner;
• analyse, planlegging og beskrivelse av alle hovedtyper av arbeid;
• utarbeide et rekrutterings- og opplæringsprogram for nye avdelinger.

Organisasjonsstyringsstrukturen må oppfylle følgende krav:

• sikre effektiviteten av ledelsen;
• ha et minimum antall ledelsesnivåer under spesifikke forhold og rasjonelle forbindelser mellom ledelsesorganer;
• være økonomisk.

Utviklingen av nye typer produkter under forhold med økende konkurranse, intensiv introduksjon av moderne utstyr og teknologier, utvikling av nye metoder for organisering av produksjon krever konstant forbedring av organisatoriske styringsstrukturer.

Kontrollspørsmål

• 1. Hva menes med produksjonsorganisering?
• 2. Hva menes med produksjonsprosess?
• 3. Nevn prinsippene for organisering av produksjonsprosessen ved bedriften.
• 4. Hva menes med produksjonssyklus?
• 5. Hvilke faktorer påvirker produksjonssyklustiden?
• 6. Hva er den økonomiske betydningen av produksjonssyklustid?
• 7. Hva er formene for sosial organisering av produksjonen?
• 8. Hva er essensen av konsentrasjon av produksjon?
• 9. Hvorfor henger spesialisering og produksjonssamarbeid sammen?
• 10. Hva er formene for produksjonsspesialisering?
• 11. Hva er kombinasjonen av produksjon?
• 12. Hva er formene for å kombinere produksjon?
• 13. Hva er de ulike produksjonstypene?
• 14. Hva menes med produksjonsstrukturen til en bedrift?
• 15. Hvilke faktorer bestemmer produksjonsstrukturen til en bedrift?
• 16. Hva er en produksjonsplass, arbeidsplass?
• 17. Hva menes med produksjonsinfrastrukturen til en bedrift?
• 18. Hva menes med organisasjonsstrukturen til en virksomhet?
• 19. Hvilke krav må den organisatoriske ledelsesstrukturen til en virksomhet oppfylle?
• 20. Hvorfor er det nødvendig å forbedre den organisatoriske styringsstrukturen?

Prinsipper for bedriftens organisasjonsstruktur

Ledelsesstrukturen er et styringssystem som er ansvarlig for fordeling og koordinering av ledelsesaktiviteter i virksomheten.

Produksjonsstrukturen er et kontrollert system bestemt av sammensetningen av virksomhetens divisjoner og deres relasjoner.

Konseptet med organisatorisk ledelsesstruktur er et ordnet sett med organisatoriske enheter som opererer i samspill og forbindelsene mellom dem.

Som følger av definisjonen ovenfor, er organisasjonsstrukturen til enhver bedrift basert på tre prinsipper:

1. Ordentlighet – en viss karakter av underordning og hierarki i organisasjonen observeres.
2. Sammenheng – handlinger fra alle avdelinger implementeres for å nå organisasjonens mål.
3. Samspillet mellom individuelle deler av en enkelt helhet - løsningen av alle problemer og implementeringen av ledelsesbeslutninger utføres i sammenhengen mellom avdelingene i organisasjonen.

Organisasjonsstrukturen omfatter sammensetningen av styringsorganer, som vanligvis omfatter sjefen/lederen/direktøren og hans stedfortredere, som er ansvarlige for bestemte områder av virksomhetens virksomhet. Under hensyntagen til arten av forholdet mellom styringsorganer, delegeres forvaltningsmyndigheter.

Det skal bemerkes at den primære faktoren i dannelsen av organisasjonsstrukturen er produksjonsstrukturen til foretaket, hvorfra ledelsesstrukturen er et derivat.

Ledelsesstrukturer er delt inn i to store grupper: og.

Elementer i ledelsesstrukturen er verksteder, avdelinger, tjenester, daglig leder, varamedlemmer, individuelle utøvere og andre deler av virksomhetens organisasjonsstruktur.

Et ledd i organisasjonsstrukturen til et foretak er en uavhengig strukturell enhet (divisjon, sektor, avdeling) som utfører en spesifikk funksjon (ledelse, produksjon, kommersiell, hjelpefunksjon) eller et sett med slike funksjoner. Det er horisontale og vertikale sammenhenger mellom leddene i organisasjonsstrukturen til en virksomhet.

Prinsippet om samhandling mellom individuelle avdelinger i en organisasjon implementeres på grunnlag av horisontale og vertikale forbindelser:

• Horisontale forbindelser eksisterer mellom koblinger på samme nivå og har karakter av koordinering.
• Vertikale forbindelser - eksisterer mellom ulike nivåer av lenker, har karakter av underordning og tilbakemelding, danner et hierarki og ledelsesnivåer i organisasjonen.

Arten av forbindelser i organisasjonsstrukturen til et foretak er av to typer:

1. Lineære forbindelser - reflekterer bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon mellom linjeledere som er ansvarlige for aktivitetene til organisasjonen og dens strukturelle enheter.
2. Funksjonelle forbindelser - reflekterer bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon langs visse ledelsesfunksjoner.

Kontrollnivå og kontrollerbarhetsgrad

Kontrollstadiet– dette er enheten av lenker på et visst nivå, et ledelseshierarki (ledelse av en bedrift, verksted, nettsted, etc.).

Ledernivået gjenspeiler det eksisterende sett med forbindelser mellom avdelinger. Dessuten er de dannet under påvirkning av organisatoriske, produksjonsmessige, ledelsesmessige og sosioøkonomiske faktorer. Ledernivået er i sitt innhold et formalisert uttrykk for alle ledelsesnivåer. Følgelig, hvis en virksomhet har tre ledelsesnivåer, vil det også være tre nivåer. Eksemplet nedenfor illustrerer dette.

Hvert styringsorgan (eller leder) forholder seg til et spesifikt styringsobjekt - avdeling, verksted, område, sektor, avdeling osv. Ledelsesstrukturen vil følgelig alltid være sammenfallende med organisasjonsstrukturen i organisasjonen, mens produksjonsstrukturen vil være en del av den.

I dette tilfellet er styringsstrukturer klassifisert i lineær, lineær-funksjonell, lineær stab, divisjon, programmål, matrise. Hver ledelsesstruktur har visse egenskaper.

Kontrollerbarhetsgrad– antall ansatte underordnet en linjeleder, der den totale arbeidsintensiteten til funksjonene som utføres av ham nærmer seg standarden (8 timer om dagen, 40 timer i uken, etc.), og effektiviteten til lederarbeidet tilfredsstiller kravene av organisasjonen.

Kontrollerbarhetsstandarder kan etableres ved å delegere lineær myndighet, som et resultat av at det optimale antall divisjoner i organisasjonen og antall ledelsesnivåer bestemmes.

Kontrollerbarhetsfaktorer:

1. Ledelsesnivå
2. Nivå på oppgaver som skal løses
3. Kvalifikasjoner til ledere og underordnede

En organisasjon må etterstrebe en minimumsstandard for kontroll for å effektivt koordinere handlinger og kontrollere underordnede.

For virksomheter i ulike bransjer og virksomhetsområder kan kontrollerbarhetsstandardene variere betydelig. Gjennomsnittlige indikatorer for en organisasjonsstruktur på tre nivåer i en bedrift:

1. Det høyeste ledelsesnivået er 3-5 personer.
2. Gjennomsnittlig ledernivå er 10-12 personer.
3. Lavere ledernivå -25-30 personer.

Eksempler på virksomhetens organisasjonsstruktur

Den enkleste typen organisasjonsstruktur i en bedrift er lineær.

Organisasjonsstruktur for en lineær virksomhet

Figuren nedenfor viser et eksempel på organisasjonsstrukturen til et foretak dannet i henhold til en lineær type: generaldirektøren utfører alle ledelsesfunksjoner, direktøren for retningen rapporterer til ham, som kan ha avdelinger, verksteder eller områder underlagt seg, deretter vanlige utøvere.

I dette eksemplet er det tre ledelsesnivåer i organisasjonen, som vist i diagrammet:

Følgelig tilsvarer hvert nivå ett av tre ledelsesnivåer, som inkluderer alle enheter som er underlagt lederen på et bestemt nivå.

Det er åpenbart at omorganisering er nødvendig i denne virksomheten, siden organisasjonsstrukturen har blitt betydelig mer komplisert, noe som har en negativ innvirkning på håndterbarheten. Den naturlige retningen for omorganisering er overgangen til en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, som er preget av den høyeste ledelseseffektiviteten og som også er i stand til å motstå negative endringer i det ytre miljøet.

Omtrentlig diagram over organisasjonsstrukturen til et foretak av en lineær-funksjonell type.

Lineær-funksjonell struktur av bedriften

Eksemplet ovenfor var et produksjonsanlegg. Naturen til dannelsen av organisasjonsstrukturer av prosjekttype er interessant. De er mer preget av en desentralisert tilnærming, involvering av ansatte i bedriftsledelse, fleksibel struktur og svakt hierarki.

Figuren viser et diagram over matrisetypens organisasjonsstruktur

Denne tilnærmingen anses som ganske fleksibel, slik at organisasjonen bedre kan tilpasse seg eventuelle endringer.

Figuren nedenfor viser et eksempel på organisasjonsstrukturen til en matrise-type bedrift, som gir en generell ide om arten av samspillet mellom strukturelle divisjoner i organisasjoner med en matrise-styringsstruktur.

Det skal bemerkes at dette er en ganske forenklet representasjon av matriseorganisasjonsstrukturen, siden det i praksis i slike organisasjoner er et stort antall uformelle kommunikasjonskoblinger. Som et resultat, for å øke tilpasningsevnen til organisasjonen, ofres prinsippet om orden, og prinsippet om konsistens implementeres gjennom vanlige generalforsamlinger og "møterom"-møter.

Hva er dette? Et diagram av firkanter med navnene på organisasjonens avdelinger, ordnet i en bestemt rekkefølge?

Det er generelt akseptert av den gjennomsnittlige person at organisasjonsstruktur er et slags teoretisk konsept som har et veldig middelmådig forhold til en faktisk opererende organisasjon. I noen eksisterende virksomheter er det dessuten lagt for liten vekt på organisasjonsstruktur i gjennomføringen av deres økonomiske aktiviteter. Resultatet er uklare funksjoner og ansvar blant avdelingsledere, en kaotisk kommandokjede, manglende sammenheng i arbeidet og oppgavegjennomføring for å nå det felles målet for enhver virksomhet – å tjene penger.

Analyse av den økonomiske tilstanden til en organisasjon begynner med studiet av dens organisasjonsstruktur. Hvem trenger det? Representanter for selskapets ytre miljø - kreditorer, investorer, leverandører, kjøpere og kunder, de trenger alle å forstå logikken i partnerselskapets aktiviteter. Representanter for det interne miljøet - direkte til de ansatte i bedriften, som også trenger å vite hvordan de samhandler med kolleger, hvem de rapporterer til, og til hvem noe av ansvaret kan delegeres. Totaliteten av grupper av alle ansatte utgjør organisasjonsstrukturen til organisasjonens personell.

Hva er organisasjonsstruktur

Så hva er dette konseptet? - dette er helheten av alle dens divisjoner, mellom hvilke funksjoner og oppgaver er fordelt, så vel som forholdet mellom dem.

Organisasjonsstruktur for bedriftsledelse

Organisatorisk er ledelse som definerer fullmakter og ansvar, ansvarlighet og relasjoner mellom avdelingsledere, og som også etablerer en liste over personaloppgaver.

Hovedtypene av organisasjonsstrukturer inkluderer lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, divisjonell, matrise og kombinert.

Lineær struktur

Den lineære typen organisasjonsstruktur kjennetegnes ved at hver avdeling i organisasjonen ledes av én leder, som rapporterer til en overordnet leder osv. Denne typen har blitt foreldet fordi den ikke er fleksibel og ikke bidrar til tilpasningsevne til økonomiske forhold. endringer og vekst av selskapet under moderne forhold. En leder må være i stand til å navigere i ulike områder og virkelig være en bredspektret spesialist for å kunne gi ordre til hver tjeneste i organisasjonen. Selv om hovedfordelene med den lineære typen inkluderer dens enkelhet og klarhet i forholdet mellom virksomhetens divisjoner og deres funksjoner.

Lineær struktur av en organisasjon ved å bruke eksemplet med hæren

Det mest slående eksemplet for å karakterisere den lineære formen til en organisasjonsstruktur er hæren, der det, som kjent, er en klar organisering av underordning av junior i rang til senior.

Diagrammet over organisasjonsstrukturen til hæroffiserene er presentert ovenfor.

Funksjonell struktur

En funksjonell organisasjonsstruktur forutsetter tilstedeværelsen i organiseringen av separate tjenester (for eksempel en salgsavdeling, personalavdeling, regnskaps-, produksjons- og teknisk avdeling, etc.), hvor personellet til hver av dem kan samhandle med hverandre, og ikke bare med hovedsjefen. Dette fjerner mesteparten av byrden fra sjefssjefen og fjerner oppgaven med å søke etter bredprofilerte spesialister, som er fordelen med denne strukturen. Tilstedeværelsen av spesialister innen sitt felt i avdelinger bidrar til å forbedre kvaliteten på produktene. Ikke desto mindre kompliserer bruken av en funksjonell organisasjonsstruktur kommunikasjon internt og bidrar til utviklingen av tendensen til å flytte ansvaret til ansatte i enkelte tjenester til ansatte i andre.

Funksjonell form for organisasjonsstyringsstruktur ved å bruke eksemplet med en meieriproduksjonsorganisasjon

La oss vurdere denne typen organisasjonsstruktur ved å bruke eksemplet på en næringsmiddelindustribedrift.

Diagrammet over den funksjonelle typen organisasjonsstruktur viser forholdet mellom divisjonene i virksomheten. For eksempel, i prosessen med å utføre sine oppgaver, samhandler den med finansavdelingene: med regnskapsavdelingen om drivstofforbruksrater og avskrivning av reservedeler, med salgsavdelingen om utstedelse av fraktdokumentasjon og koordinering av ruten, med råvarelageret og hovedproduksjonen for transport av materialer mellom dem til butikkbehov osv. Det vil si at divisjonene henger funksjonelt sammen, men ikke underordnet hverandre.

Lineær-funksjonell struktur

Lineære og funksjonelle former for organisasjonsstyringsstrukturer brukes ekstremt sjelden i sin rene form. En lineær-funksjonell ledelsesstruktur kan løse manglene ved denne typen organisasjonsstrukturer. Fra det lineære er det generalisert av tilstedeværelsen fra det funksjonelle det lånte tilstedeværelsen av funksjonelle tjenester som hjelper førstnevnte, men som ikke er administrativt ansvarlige overfor dem.

Blant fordelene med denne strukturen, bør det bemerkes en rimelig balanse mellom enhet av kommando og smal spesialisering av ledere for funksjonelle tjenester; muligheten for å delegere myndighet til lavere nivåer av lineære enheter av funksjonelle tjenester. Men ulempene inkluderer den lave graden av interaksjon mellom personellet i funksjonelle avdelinger, siden forholdet ofte bare etableres blant deres ledere. Prinsippet om enhet av kommando, når det styrkes, kan negativt påvirke kvaliteten på produserte og solgte produkter.

Lineær-funksjonell struktur ved å bruke eksempelet på en husholdningsapparater og digital elektronikkbutikk

For å tydelig illustrere hva denne typen er, la oss forestille oss i form av et diagram organisasjonsstrukturen til en butikk med husholdningsapparater og digital elektronikk.

I diagrammet viser heltrukne linjer lineære forbindelser, og stiplede linjer viser funksjonelle forbindelser. Så for eksempel er kassaapparatet direkte (lineært) ansvarlig overfor regnskapsavdelingen, men i prosessen med å utføre sine funksjoner samhandler den med salg for innsamling av midler, med butikksalgsavdelingen, med HR-avdelingen for utstedelse av midler , med innkjøpsavdelingen for organisering av betalinger til leverandører og entreprenører i kontanter. Butikksalgsavdelingene er direkte underlagt salgsavdelingen, men i aktivitetsprosessen er de funksjonelt koblet sammen med innkjøpsavdelingen, og med regnskapsavdelingen og med personaltjenesten.

Divisjonsstruktur

Divisjonsstrukturen er forskjellig ved at inndelinger er gruppert etter et eller annet kriterium: etter produkttype, etter region, etter forbrukergruppe. De positive aspektene ved å bruke denne modellen er et høyt nivå av respons og tilpasningsevne til endringer i det ytre miljøet til selskapet, utgivelsen av et produkt med høyere kvalitet og konkurranseevne på grunn av orienteringen til alle deltakere i produksjonsprosessen i en divisjon. Blant ulempene med strukturen er det nødvendig å merke seg slike negative fenomener som duplisering av funksjoner til divisjoner og ledelse, veksten av konflikter på grunn av dobbel underordning og kompleksiteten i å administrere divisjoner som helhet.

Divisjonsstruktur ved å bruke eksempelet på et matproduksjonsanlegg

Organisasjonsstrukturen til et matproduksjonsanlegg er presentert som et eksempel. Selskapet produserer flere typer produkter. En av retningene er produksjon av brus og kvass, og den andre er produksjon av pepperkaker og småkaker.

Som det kan sees fra diagrammet over virksomhetens divisjonsorganisasjonsstruktur, tok den typene produkter produsert som grunnlag for divisjonsdivisjonen. Hver inkluderer et team med arbeidere, en tjeneste av laboratorieteknikere, en gruppe salgssjefer og en regnskapsavdeling for beregning av lønn, beregning av produktkostnader, etc.

Matrise type organisasjonsstruktur

En matrisestruktur er en type struktur med dobbel ansvarlighet. Denne typen organisasjonsstruktur realiserer seg selv i prosjektarbeid. For eksempel mottar en organisasjon en ordre om å utføre en eller annen type arbeid. For dette formålet utnevnes en prosjektleder og tildeles en rekke utøvere fra ulike funksjonelle tjenester. Imidlertid forlater de ikke underordningen til sine nærmeste overordnede, og etter endt arbeid vender de tilbake til enheten sin. Fordelene med denne typen organisasjonsstruktur inkluderer: høy responshastighet og mottakelighet for virksomheten for endringer i det ytre miljøet, høy grad av tilpasningsevne, optimal fordeling av makt, ansvar og ansvarlighet mellom funksjonelle og lineære avdelinger. Ulempene inkluderer forvirring i prioritering av oppgaver mellom arbeid i et midlertidig prosjekt og i en fast enhet, som også medfører trusselen om konflikter mellom prosjektledere og ledelsen av funksjonelle avdelinger. Selve prinsippet om dobbel ansvarlighet kompliserer hele styringssystemet i stor grad.

For å tydeligere forestille oss denne formen for organisasjonsstruktur, la oss gå til diagrammet over bedriften som tok det som grunnlag.

Selskapet har 5 typer aktiviteter: beredskapstjeneste, som yter beredskapstjenester til flere selskaper; levering av tjenester for rutinemessige sanitære og tekniske reparasjoner av boligbygg; intercom installasjonstjenester; engros- og detaljhandel med elektrisk utstyr. Men selskapet deltar også i elektroniske anbud og påtar seg midlertidige prosjekter. For hvert enkelt prosjekt utnevnes dets leder, og et antall ansatte fra hver funksjonsavdeling er underlagt ham: en regnskapsfører, en personalansvarlig, en leverandør og et arbeidslag. Etter fullført arbeid med prosjektet blir produksjonsstaben oppløst til de stedene hvor direkte oppgaver utføres.

Kombinert struktur

Hovedkarakteristikken for den kombinerte organisasjonsstrukturen til en organisasjon er kombinasjonen av flere av de ovennevnte typene. Den inneholder funksjonene til linjeledelse, funksjonelle relasjoner, deling av tjenester i henhold til utvalgte kriterier, samt prinsippet om dobbel underordning. En kombinert organisasjonsstruktur gjør det mulig å øke fleksibiliteten til virksomheten og dens mottakelighet for endringer i det interne og eksterne miljøet. Fordelene og ulempene ved den kombinerte strukturen er de samme som for strukturene som ligger til grunn for den.

Kombinert ledelsesstruktur ved å bruke eksemplet på en bedrift for utvinning og prosessering av apatitt-nefelinmalm

La oss vurdere denne formen for organisasjonsstruktur ved å bruke eksemplet på en organisasjon som har filialer i forskjellige regioner i landet, og som også engasjerer seg i flere typer aktiviteter. Nedenfor er et diagram over den kombinerte organisasjonsstrukturen.

Ledelsen utføres av generalforsamlingen, som står over styret. Styret utnevner daglig leder og sammensetningen av det kollegiale organet i styret, hvis ansvar inkluderer å lede den strategiske utviklingen av virksomheten. Styret og daglig leder er lineært underlagt ledelsen for økonomi, personell, hovedproduksjon, logistikk og materialstrømmer. De funksjonelle divisjonene til komplekset er virksomheter som driver med gruvedrift, anrikning, prosessering, transport av malm, samt en forskningsgruppe. Organisasjonsstrukturen til organisasjonens divisjoner som opererer i ulike regioner består også av linje- og funksjonelle tjenester.

Uavhengig av form, må organisasjonsstrukturen utføre funksjonene med å dele oppgaver mellom organisasjonens tjenester, bestemme kompetansen til hver av dem for å oppnå det endelige resultatet av aktiviteten, og også overvåke ukrenkeligheten i forholdet mellom avdelinger.