Organisering av lean produksjon og styring av lean teknologier. Lean manufacturing: formålet med implementering i produksjon, prinsipper, verktøy

En systematisk tilnærming til å identifisere tap og finne måter å eliminere dem for å redusere tiden mellom kundens bestilling og forsendelsen av varene;
forretningsprosesser som krever mindre menneskelige ressurser, kapitalinvesteringer, produksjonsrom, materialer og tid i alle ledd.

Denne metodikken er rettet mot å bekjempe tap i alle deres manifestasjoner: overflødig inventar, interoperasjonelle etterslep, nedetid, unødvendige bevegelser, samtidig som det tas hensyn til brukervennligheten og sikkerheten til operasjoner for personell.

Handlingsplan:

1. Bestem forventet verdi av et spesifikt produkt som har visse egenskaper og en viss pris gjennom dialog med interesserte forbrukere.
2. Bestem hele flyten for å skape verdien som forventes av forbrukeren for hver type produkt: fra konseptet til produktet når forbrukeren.
3. Organiser bevegelsen av flyten for å skape verdien som forventes av forbrukeren, dvs. fokuser ikke på bedriften og utstyret, men på produktet og dets "behov".
4. Lytt konstant til forbrukerens stemme, slik at han kan hente produkter fra bedriften når han trenger det.

De grunnleggende metodene og ideene for lean manufacturing ble foreslått av H. Ford og ble brukt på Ford-fabrikker på 20-tallet av forrige århundre, men for første gang ble de fullt ut implementert i Japan. Toyota har laget et system som har som mål å redusere eller eliminere aktiviteter som forbruker ressurser og ikke tilfører verdi, det vil si de som forbrukeren ikke er villig til å betale for.

I dag er dette systemet kjent som Toyota Production System (TPS), hvis prinsipper og verktøy gjenspeiles i den amerikanske versjonen - Lean Production-systemet. Mange av elementene var fortsatt i den sovjetiske versjonen - den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft (NOT).

Lean manufacturing er tilnærminger og metoder rettet mot å redusere alle mulige kostnader og øke produktiviteten. Disse verktøyene er først og fremst rettet mot produksjonsdelen av selskapet. Ved å endre produksjonssystemet basert på lean manufacturing-prinsipper reduserer vi interne tap (lager, bevegelser osv.) og frigjør samtidig mennesker, lokaler og energi.

Personalets innsats er konsentrert om de aktivitetene som ikke gir verdi til produktet fra forbrukerens synspunkt og derfor ikke øker den økte (inkrementelle) verdien for selskapet.

Ytterligere informasjon:

1. Konseptet med lean manufacturing er lett å forstå, men det vanskeligste er å gjøre det til en del av arbeidshverdagen.
2. For å lykkes med å implementere lean manufacturing, er en endring i bedriftens kultur nødvendig.
3. Konseptet med slank produksjon er fokusert på maksimal hensyntagen til forbrukernes interesser og krav.
4. Hvis du holder et konstant fokus på å redusere tap av alle typer, er det praktisk talt ingen grense for fordelene som kan oppnås.
5. Lean manufacturing er en tilnærming rettet mot kvaliteten på samsvar med produserte produkter med etablerte krav. Prinsippet om å jobbe med kvalitet i henhold til TPS-systemet er beskrevet som tre IKKE-er: ikke ta inn arbeid med defekte arbeidsstykker, ikke lag defekte produkter, ikke overfør defekte produkter til neste operasjon.
6. Forkortelsen TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) står spesielt for denne måten: Thinking Production System - Thinking Production System.

Svært organiserte prosesser lar deg helt unngå unødvendige kostnader og lykkes med å konkurrere i det moderne markedet.

Mangel på medarbeiderinvolvering og vanskeligheter med å gjennomføre endringer i bedriften.

Levering av de nødvendige produktene på kortest mulig tid ved mottak av en bestilling uten akkumulering av mellomlager.

Implementering av lean manufacturing

Taiichi Ohno, grunnleggeren av dette systemet, identifiserte syv typer avfall: på grunn av overproduksjon; tid på grunn av venting; under unødvendig transport; på grunn av unødvendige behandlingstrinn; på grunn av overskuddslager; på grunn av unødvendige bevegelser; på grunn av utgivelsen av defekte produkter. Det er også ytterligere to kilder til tap - "last som overskrider kapasiteten" og "ujevnhet i lasten", som til slutt fører til frigjøring av defekte produkter.

Overproduksjon. Overproduksjon kalles vanligvis produksjon av overskytende mengder produkter eller for tidlig produksjon før reell etterspørsel oppstår. I verksteder fører overproduksjon til produksjon av overflødige produkter, og på kontorer fører det til at det lages unødvendige dokumenter eller overflødig informasjon. Produksjonen av overflødige mengder produkter eller deres for tidlige produksjon bidrar ikke til å øke effektiviteten, siden de er forbundet med forbruket av ekstra materiale og arbeidsressurser, og behovet for å lagre overflødige produkter. Dette tvinger ansatte til å jobbe raskere enn nødvendig, som er ledsaget av andre tap.

For å eliminere tap forårsaket av overproduksjon, er det nødvendig:

Utvikle teknologiske prosesser på en slik måte at tidligere operasjoner pålitelig gir etterfølgende;
- etablere produksjonsnormer og standarder for hver arbeidsplass i prosessen;
- gi signaler for å hindre for tidlig produksjonsstart.

Forventning. Enhver forventning – personer, dokumenter, utstyr eller informasjon – er alltid et tap. Å vente betyr å kjøre inaktiv, og dette fører til at hele prosessen stopper. Det skapes ingen merverdi mens man venter, og forbrukeren kvier seg naturligvis for å betale for nedetid. Denne typen tap er den enkleste å oppdage. De er spesielt irriterende for arbeidere. På ethvert kontor er det ofte situasjoner hvor ansatte venter lenge på signaturer fra sjefene sine, mulighet til å bruke opptatt utstyr, telefonsamtaler, mottak av materiell fra leverandører osv.

Analyser hvilke signaturer på dokumenter som virkelig er nødvendige, eliminer alle unødvendige og standardiser den nye prosedyren;
- lære opp ansatte i relaterte yrker slik at de kan erstatte hverandre;
- fordele arbeidsmengdene jevnt over dagen for å utnytte tilgjengelige arbeidsressurser optimalt;
- sikre produksjon med alt nødvendig utstyr og rettidig forsyning av innkjøpte produkter og materialer.

Overbehandling. Overflødige operasjoner anses å være de operasjonene som ikke er nødvendige av forbrukere som ikke ønsker å betale for mye penger for gjennomføringen. Ofte innebærer slike operasjoner unødvendige handlinger (for eksempel gjensidig kontroll av arbeid utført av forskjellige ansatte), innhenting av et for stort antall underskrifter, unødvendig vurdering av dokumenter og arbeidsresultater.

For å eliminere denne typen tap trenger du:

Analysere alt arbeid som skaper merverdi, optimalisere eller eliminere alle unødvendige operasjoner;
- finne ut hvilke godkjenningssignaturer på dokumenter som virkelig er nødvendige, og eliminere alle unødvendige.

Overflødig beholdning. Eventuelt overskytende varelager som er tilgjengelig i foretaket er et tap. Oppbevaring av slike forsyninger krever ekstra plass og kan ha en negativ innvirkning på sikkerheten ved å rote ganger og produksjonsområder. Disse varebeholdningene kan bli unødvendige og bli foreldet ettersom etterspørselen etter produkter endres. Lean manufacturing krever en radikal endring i måten vi tenker på lagerbeholdning. Å ha overflødig varelager betyr at det kreves ekstra innsats for å administrere det, og det kan bremse andre produksjonsprosesser ettersom du må snu hauger med papir og materialer for å finne det du trenger.

For å eliminere denne typen tap trenger du:

Produser på hvert sted eller arbeidsplass bare den mengde produkter som kreves av forbrukere som befinner seg nedstrøms for produksjonsflyten;
- standardisere utformingen av produksjonsområder og lasting av dem;
- sikre mottak av alt nødvendig for påfølgende deler av produksjonsprosessen nøyaktig til avtalt tid og unngå forsinkelser i videre bevegelse av materialer gjennom produksjonsprosessen.

Ekstra bevegelser. Enhver bevegelse som ikke er nødvendig for å fullføre den aktuelle operasjonen er bortkastet. Slike bevegelser regnes som en form for avfall, siden hver bevegelse som gjøres skal øke merverdien til produktet eller tjenesten. Ofte forårsaker ineffektiv organisering av arbeidsprosessen og feil utforming av arbeidsplasser unødvendige bevegelser av utøvere - gå, strekke seg, bøye seg, etc.

For å eliminere denne typen tap trenger du:

Standardiser dokumentmapper, skuffer og skap på hele kontoret, og bruk fargekoding så mye som mulig;
- ordne filer (med dokumenter på tabeller eller elektroniske på datamaskiner) på en slik måte at det blir lettere å få tilgang til dem;
- lokalisere felles kontorutstyr i den sentrale delen av kontoret, kjøpe inn tilleggsutstyr for å redusere antall ansatte som beveger seg rundt på kontoret.

Tap på grunn av mangler eller omarbeiding. Kostnadene ved omarbeiding, eller omarbeiding av arbeid som allerede er utført der mangler er funnet, faller absolutt inn i kategorien tap, siden ethvert arbeid utover det som er nødvendig er unødvendig, noe som øker foretakets tap. Defekttap inkluderer også tapt produktivitet på grunn av avbrudd i den normale arbeidsflyten for å rette opp mangler eller omarbeide produkter. Denne typen avfall er mye lettere å identifisere enn andre typer avfall.

For å eliminere tap fra defekter trenger du:

Innføre standardiserte arbeidsmetoder og former for kontordokumenter;
- utvikle og implementere hjelpemidler for å gjøre arbeidet enklere.

Transport. Transport over avstander som er større enn nødvendig, eller opprettelse av midlertidige lokasjoner, lagring og lagring, unødvendige bevegelser fra sted til sted av materialer, personer, informasjon eller dokumenter - alt dette fører til tap av tid og energi. Materialer og innkjøpte gjenstander flyttes ofte fra sted til sted i et anlegg flere ganger til de når sin endelige destinasjon. Naturligvis fører alle disse bevegelsene til tap. I tillegg øker plassering av produkter i midlertidige lagringsområder sannsynligheten for skade, tap og tyveri, og forstyrrer normal bevegelse i bedriften.

For å eliminere tap forårsaket av overflødig transport, kreves følgende:

Minimer avstandene til enhver transport;
- eliminere alle steder for midlertidig lagring eller lagring av materialer.

Problemet med å bestemme økonomisk effektivitet forutbestemmer behovet for å korrekt ta hensyn til og analysere nivået og omfanget av implementering av magre produksjonstiltak. Dette betyr at bestemmelse av effektivitet krever bruk av kvantitative analyse- og målemetoder, som innebærer å etablere et forhold mellom å øke omfanget av implementeringen av lean manufacturing-konseptet og økningen i bedriftens profitt.

Lean produksjon i bedriften

Lean manufacturing er et system for produksjonsorganisasjon rettet mot kontinuerlig forbedring av organisasjonens aktiviteter og oppnå dens langsiktige konkurranseevne.

Verdenserfaring viser følgende resultater av implementering av slanke produksjonsverktøy:

Økning i arbeidsproduktivitet med 35-70 %;
Reduksjon av produksjonssyklustid med 25-90%;
Reduksjon av defekter med 58-99%;
Økning i produktkvalitet med 40 %;
Øke driftstiden for utstyr i god stand opp til 98,87 %;
Frigjøring av produksjonsareal med 25-50 %.

I hvert system, i hver prosess – fra produksjon og montering til gjestfrihet, helsevesen, transport og sosiale tjenester – er det skjulte tap. Å identifisere og eliminere dette avfallet sparer millioner av dollar årlig for de organisasjonene som regelmessig evaluerer sin virksomhet i forhold til lean produksjonsstandarder. Disse tapene øker produksjonskostnadene uten å tilføre kundeverdien som kunden faktisk trenger. De øker også tilbakebetalingstiden for investeringer og fører til redusert motivasjon hos de ansatte. Disse tapene må identifiseres og deretter elimineres.

Det skal bemerkes at ideene om "lean manufacturing" først ble formulert og implementert av Henry Ford. Men disse ideene hadde karakter av isolerte hendelser og påvirket ikke selve verdensbildet til arbeiderne. In-line ble lavkostproduksjon skapt, og Ford-T-bilen hadde ingen konkurrenter i verden når det gjelder pris, kvalitet og servicenivå. Men Henry Fords ideer ble ikke utbredt, siden landets økonomi utviklet seg dynamisk, markedet var stengt for andre land, og det var muligheter for omfattende utvikling. Japan hadde ikke slike muligheter, og fulgte derfor umiddelbart veien til rasjonell bruk av ressurser, eliminerte alle typer tap, økte initiativet og ansvaret til arbeidere og stadig systematisk forbedre kvaliteten og prosedyrene. Senteret for utvikling og implementering av prinsippene og metodene for "lean produksjon" var Toyotas bilfirma, som lånte det beste fra produksjonssystemene til selskaper over hele verden. I 1980 hadde Japan ikke bare gjenopprettet økonomien og skapt det mest effektive produksjonssystemet i verden, men begynte også aktiv ekspansjon til andre land.

Når jeg kommer tilbake til Russland, vil jeg fremheve 9 grunner til at det er tilrådelig å implementere lean manufacturing i en organisasjon:

1. Høye produksjonskostnader.
2. Lavkvalitetsprodukter.
3. Utdaterte teknologier.
4. Utdatert utstyr.
5. Høy energiintensitet.
6. Høye produksjonskostnader.
7. Brudd på leveringsfrister.
8. Mangel på kvalifisert personell.
9. Høy konkurranse i markedet.

Det er slanke produksjonsverktøy som lar oss løse disse og andre problemer.

Når folk snakker om lean manufacturing, nevnes ofte Lean management og prestasjonene til det japanske selskapet Toyota. Det er et annet ord - kaizen (kontinuerlig forbedring).

Alle disse uvanlige ordene for oss indikerer at organisasjonen setter seg et globalt mål - å forbedre seg hver dag, å komme videre dag for dag. Det å gå videre avhenger av lederne selv, for det er ikke nok å introdusere verktøy, man må endre ledelseskulturen og atferden til ledere.

Dette er spørsmålene som vil bli diskutert på konferansen i Izhevsk "Visjon og implementering av Lean ved å bruke Toyotas eksempel." Det er viktig at konferansen vil diskutere praktiske problemstillinger rundt implementering av slanke produksjonsverktøy i en moderne organisasjon.

Lean er en type tenkning

I lean manufacturing er oppmerksomheten til toppledelsen og den første personen i bedriften viktig. Hvis den første personen er bekymret for implementeringen av mager produksjon, vil resultatet være, hvis han ikke er interessert, er det bortkastet tid. Lean er en type tenkning. Erfaringen med å implementere slank produksjon i Russland og utviklede land har en viktig funksjon. Hos russiske bedrifter legges det stor vekt på slanke produksjonsverktøy, i utenlandske organisasjoner - til dannelsen av en slank produksjonsideologi og bedriftsledelseskultur. Merk at slanke produksjonsverktøy ikke fungerer uten ideologi. Hovedspørsmålene er å tenke og gjennomføre rasjonaliseringsforslag. Det er nødvendig å skape en bedriftskultur som vil lette implementeringen av dette systemet. Bedriftskultur er på sin side alltid basert på oppførselen til lederen og hans team. Og handlinger følger av tanker, som det er viktig å vite om. Derfor er lokomotivet den rette tenkningen, og da står vognene på rekke og rad - visse Lean-verktøy.

Regel – 5 hvorfor

Når det gjelder måten ledere handler på, vil de i et slankt produksjonssystem måtte reorientere seg til å finne årsaken til problemene, og ikke straffe den ansatte. Det er viktig å forstå hvorfor feilen oppstod, hva forårsaket feilen? Lederens mening om at alt skal gjøres uten problemer er feil - i enhver virksomhet er ingen immun mot feil, og man må lære av dem. Feil er et insentiv til å optimalisere prosessen, en måte å sikre at det ikke skjer igjen, for å eliminere det en gang for alle. Moderne ledere, i jakten på feilløshet, setter seg enkle oppgaver, dette er feil - oppgaver skal være komplekse, og feil som gjøres i å løse dem er i rekkefølgen av tingene.

Selve Lean-verktøyene er enkle, men å bruke dem krever innsats. Etter Toyota-filosofien er Lean en vitenskap som tvinger oss til å fremsette en hypotese, teste den og se etter bekreftelse på den. På alle områder: sikkerhet, kvalitet, kostnader - hovedfaktoren for suksess vil være bedriftskulturen og oppførselen til lederen. Det er umulig å endre tankegangen hans raskt (Toyota har gjort dette i over 60 år). Men hvis du viser ansatte en ny tilnærming og hjelper dem med å velge et verktøy, vil de selv se alle fordelene med slikt arbeid.

Lean manufacturing er basert på 5 C-systemet - et system for å etablere orden, renslighet, styrke disiplin, øke produktiviteten og skape trygge arbeidsforhold, med deltakelse av alt personell. Dette systemet gjør det mulig, praktisk talt uten kostnad, ikke bare å gjenopprette orden i bedriften (øke produktiviteten, redusere tap, redusere nivået av defekter og skader), men også å skape de nødvendige startforholdene for implementering av komplekse og kostbare produksjons- og organisasjonsinnovasjoner, som sikrer deres høye effektivitet på grunn av radikale endringer i arbeidernes bevissthet, deres holdning til arbeidet deres.

Lean produksjonssystem

Et viktig prinsipp i lean manufacturing-konseptet er kontinuerlig forbedring og deltakelse av hele teamet i denne prosessen.

"Å skape klart definert kundeverdi" innebærer å forstå hva verdi er for kunden. Og her kan du ikke bare stole på din egen kunnskap. Det bør utføres arbeid for å identifisere alle komponenter av forbrukerverdi, noen ganger direkte med sluttforbrukeren av produktet/tjenesten. Dette er en garanti for at forbrukernes krav vil bli tilfredsstilt mest mulig og til lavest mulig pris (overdreven arbeid elimineres).

Dersom en bedrift driver med lean manufacturing, betyr det at den setter interessene til kunden, kjøperen, oppdragsgiveren, partneren og egne ansatte i høysetet, og alle tjener på dette. Derfor er implementering av lean manufacturing det beste visittkortet for å introdusere selskapet til partnere og kunder.

"Med mindre arbeidskraft, på et mindre produksjonsområde, med mindre kapital og på kortere tid" - i konseptet lean manufacturing betyr dette eliminering av alle typer tap (overproduksjon, unødvendig prosessering, ventetap, transporttap, personellbevegelser , svinn). for mangler/omarbeiding osv.).

Lean manufacturing-konseptet er basert på fem prinsipper som gir retningslinjer for ledere i overgangen til lean manufacturing:

Bestem verdien av hver produktfamilie fra kundens perspektiv.
- Identifisere alle stadier av verdistrømmen for hver produktfamilie og eliminere, der det er mulig, ikke-verdiskapende aktiviteter.
- Arrangere operasjoner som skaper verdi i en streng rekkefølge som sikrer jevn bevegelse av produktet i flyten rettet til klienten.

Etter fullføring av flytformasjonen, skaper muligheten for klienter til å "trekke" verdi fra forrige trinn.

Når verdien er definert, identifiseres verdistrømmer, trinn som forårsaker avfall elimineres, og et pull-system opprettes – som gjentar hele prosessen så mange ganger som nødvendig for å oppnå en tilstand av perfeksjon der absolutt verdi skapes og det ikke er noe avfall. .

Det er nødvendig å avklare hva push-produksjon og pull-produksjon er.

Push-produksjon er prosessering av produkter i store partier med maksimal hastighet basert på antatt etterspørsel, etterfulgt av flytting av produkter til neste produksjonstrinn eller lager, uavhengig av det faktiske tempoet i neste prosess eller behovene til kunden (forbrukeren) . Innenfor et slikt system er det nesten umulig å implementere slanke produksjonsverktøy.

Pull-produksjon er en metode for produksjonsstyring der påfølgende operasjoner signaliserer deres behov til tidligere operasjoner.

Supermarked pull-systemet er det mest populære. Med det er det i hvert produksjonsstadium et lager - et supermarked, der et visst volum av produkter produsert på dette stadiet er lagret. På hvert trinn produseres det like mye produkt som ble fjernet fra supermarkedet. Vanligvis, når produkter fjernes fra et supermarked ved en nedstrømsprosess, sender forbrukeren, sistnevnte informasjon om uttaket oppstrøms til oppstrømsprosessen ved hjelp av et spesielt kort (kanban) eller andre midler.

Hver prosess er ansvarlig for å fylle opp lagrene i supermarkedet, så operasjonell ledelse og søket etter gjenstander for kontinuerlig forbedring (kaizen) er ikke vanskelig. Imidlertid er bruken komplisert når det produseres et stort antall typer produkter.

Det er tilrådelig å bruke et sekvensielt trekksystem når det er et stort utvalg av produkter produsert av én prosess, dvs. når det er vanskelig eller praktisk talt umulig å holde et lager av hver type produkt i supermarkedet. Produktene er i hovedsak laget på bestilling, noe som holder den totale systembeholdningen på et minimum. Et konsistent system krever at man opprettholder korte og forutsigbare ledetider; man må ha en god forståelse av mønsteret av bestillinger mottatt fra klienten. Virkemåten til et slikt system krever svært sterk ledelse.

Blandet trekksystem - innebærer en kombinasjon av de to oppførte systemene. Det er lurt å bruke det når 80/20-regelen gjelder, dvs. når en liten andel av produkttypene (ca. 20 %) står for den største delen av daglig produksjon (ca. 80 %).

Alle typer produkter er delt inn i grupper etter produksjonsvolum: stort volum, middels volum, lavt volum og sjeldne bestillinger. For gruppen "sjeldne bestillinger" er det tilrådelig å bruke et sekvensielt trekksystem. For andre grupper - et supermarked pull-system. Med et mixed pull-system kan det være vanskeligere å håndtere forbedringer og identifisere avvik.

Konseptet med lean manufacturing er rettet mot å maksimere ressursbesparelser i produksjonsprosessen, først og fremst midlertidige. Grunnprinsippet for dette konseptet er å identifisere og eliminere prosesser som ikke tilfører verdi eller reduserer den (for eksempel prosesser som fører til overflødig varelager, venteprosesser, unødvendige transportprosesser, unødvendige prosesseringsprosesser, prosesser som skaper defekter, etc.) .

Verdistrømmen refererer til alle aktivitetene – både verdiskapende og ikke-verdiskapende – som lar et produkt passere gjennom alle stadier av prosessen:

1) fra konseptutvikling til lansering av det første produktet,
2) fra ordreaksept til levering. Disse aktivitetene inkluderer behandling av informasjon mottatt fra klienten, samt operasjoner for å transformere produktet når det flyttes til klienten.

Da lean manufacturing ble bredt introdusert i ledelsespraksis, viste det seg at det var et stort behov for en prosessbeskrivelse av virksomheten.

Virksomhet kan karakteriseres som en samling av sammenkoblede og samvirkende prosesser. Deretter, hvis vi nøye beskriver hver prosess og studerer relasjonene mellom prosessene, vil vi forstå hvordan enhver virksomhet fungerer og vil kunne bruke denne beskrivelsen til en rekke formål.

For praktisk anvendelse av lean production-systemet er det nødvendig å systematisk kunne beskrive forretningsprosesser, det vil si de viktigste forretningsprosessene som gir oss penger til å betale for våre produkter eller tjenester.

Hvordan lære å se prosesser? I en bedrift ser vi først og fremst maskiner, apparater, transportsystemer, folk som er opptatt med arbeidet sitt.

En prosess er en sekvens av handlinger rettet mot å skaffe et produkt og/eller en tjeneste. Dessuten er disse handlingene fordelt i tid og rom. Disse handlingene kan sjelden sees på en gang fra ett punkt. "Hva så?" - du sier. Prosessene pågår, alt fungerer. Hvorfor dokumentere dem, beskrive dem? Er det ikke nok å ha alt i hodet, slik det er nå?

For det første vil beskrivelsen av prosessen øke hastigheten på utvekslingen av informasjon og redusere risikoen for å ta utidige og feilaktige beslutninger og handlinger.

Prosesser kan beskrives med ord, men ord forstås forskjellig. I denne forbindelse er den mest visuelle og offentlig tilgjengelige visualiseringen av forretningsprosesser ved å bruke et visuelt bilde av prosessen.

Først av alt trenger vi en beskrivelse av prosessen slik den eksisterer i dag for å gi et utgangspunkt for ytterligere forbedringer. Ved å ha en aktuell beskrivelse av prosessen, kan vi bygge en "ideell" prosess og skissere en plan for overgang til den. Og først etter dette begynner kontinuerlig prosessforbedring i henhold til lean manufacturing-konseptet.

Lean Manufacturing Tools

Det særegne ved TPM-metodikken er at på grunnlag av den er en jevn og planlagt transformasjon av det eksisterende tjenestesystemet til et mer avansert mulig.

For dette formål er det praktisk å presentere TPM-implementeringsbanen som en sekvens av stadier, som hver forfølger svært spesifikke mål og, viktigst av alt, gir en veldig håndgripelig effekt:

1. Rask reparasjon av feil - et forsøk på å forbedre det eksisterende vedlikeholdssystemet og finne dets svake punkter.
2. Vedlikehold basert på prognoser - organisere innsamling av informasjon om utstyrsproblemer og deres påfølgende analyse. Planlegging av forebyggende vedlikehold av utstyr.
3. Korrigerende vedlikehold - forbedring av utstyr under vedlikehold for å eliminere årsakene til systematiske funksjonsfeil.
4. Autonomt vedlikehold - fordeling av utstyrsvedlikeholdsfunksjoner mellom drifts- og vedlikeholdspersonell.
5. Kontinuerlig forbedring er en obligatorisk egenskap for ethvert slankt produksjonsverktøy. Faktisk betyr det å involvere personell i aktiviteter for kontinuerlig å søke etter kilder til tap i drift og vedlikehold, samt foreslå metoder for å eliminere dem.

Visuell styring er tilrettelegging av alle verktøy, deler, produksjonsstadier og informasjon om ytelsen til et produksjonssystem slik at de er godt synlige, og slik at alle som er involvert i prosessen kan vurdere statusen til systemet med et øyeblikk.

Visuell styring implementeres i flere stadier:

Trinn 1. Arbeidsplasser er organisert, dette er stadiet der du må bruke all kraften og mulighetene til 5S.
Trinn 2. Viktig informasjon som befinner seg på arbeidsplassene visualiseres: informasjon om sikkerhet, kvalitet, hvordan operasjoner utføres og hva og hvordan utstyr skal brukes.
Trinn 3. Resultatene og ytelsesindikatorene for en bestemt prosess visualiseres.
Trinn 4: Beslutningstaking basert på denne visualiserte informasjonen introduseres.

Standard driftsprosedyrer (SOP) er et dokument som definerer trinn for trinn rekkefølgen for utførelse av enhver produksjonsoperasjon:

Muntlige instruksjoner er glemt og forvrengt, så de må erstattes med skriftlige - SOP.
- SOP-er bør ikke ta mye tid å forstå, så de bør bruke visuelle symboler, tegninger, diagrammer, fotografier osv.
- SOP må oppdateres kontinuerlig for å reflektere endringer i operasjonsrekkefølgen.
- Ved utvikling av en SOP bør ansatte involveres, dette vil garantere påliteligheten og vil ikke føre til avvisning.

Just-In-Time (JIT) er en metode for å redusere produksjonssyklustiden ved å tilby materialer, tjenester og andre ressurser bare når de er nødvendige:

Redusere batchvolumet til et minimum økonomisk levedyktig (ideelt sett til én enhet produkt).
- Balansering av antall menneskelige ressurser, mengde materialer og utstyr.
- "Trekking" av produkter. Ytelsen til den nåværende operasjonen bestemmes av behovene til den neste.
- Bruk av audiovisuelle midler for å overvåke tilstanden til produktet og utstyrsbelastningen.
- Delegering av beslutningsprosessen for å administrere bevegelse av produkter til lavest mulig nivå.

Verdistrømskartlegging er et ganske enkelt og visuelt grafisk diagram som viser materialet og informasjonsstrømmene som er nødvendige for å levere et produkt eller en tjeneste til sluttforbrukeren. Et verdistrømskart gjør det mulig å umiddelbart se flaskehalsene i flyten og, basert på analysen, identifisere alle uproduktive kostnader og prosesser, og utvikle en forbedringsplan.

Kartlegging er en visualisert beskrivelse i en bestemt form av flyten (materiell, informasjonsmessig) for å skape verdien av en forretningsprosess. Kartlegging utføres i form av "som den er", "som den skal være" og "som den vil være".

Ved hjelp av dette verktøyet lages et verdistrømskart som tydelig vil identifisere tidspunktet for verdiskaping og sløsing som finnes i verdistrømmen.

Et kreasjonsflytkart er et verktøy som kan brukes til å vise material- og informasjonsstrømmene under verdiskapingen. Tiden for å skape verdi anses å være tiden det tar å fullføre arbeidet som transformerer produktet slik at forbrukerne er villige til å betale for det. En verdistrøm er alle aktivitetene (verdiøkende og ikke-verdiøkende) som trengs for å produsere et produkt.

Dessverre viser praksis at tap i vårt land utgjør brorparten av prosessen, deres størrelse når 80% - dette er aktivitetsfeltet for Kaizen-systemet: kontinuerlig forbedring; en måte å strebe etter fortreffelighet gjennom å eliminere avfall; forslag til eliminering av tap.

Alle vet at forbrukernes behov stadig vokser, noe som betyr at forbedringsprosessen også er kontinuerlig, siden den er rettet mot å transformere forbrukernes behov til spesifikke produkter.

Verdistrømkartlegging inkluderer følgende trinn:

På dette stadiet opprettes en detaljert beskrivelse av prosessen med å lage et produkt (eller produktfamilie), som indikerer alle operasjoner og tilstander, nødvendig tid, antall arbeidere, informasjonsstrømmer, etc.

Hensikten med å konstruere et kart over den nåværende tilstanden er å identifisere: handlinger som skaper enhver forbrukerverdi, og handlinger som ikke skaper den.

Av sistnevnte kan noen være nødvendige og kan ikke elimineres (for eksempel regnskap), slike aktiviteter bør optimaliseres så mye som mulig, andre kan reduseres eller optimaliseres (for eksempel transport eller lager). For å gjøre dette avklares kundens krav til produktets kvalitet og egenskaper.

Produktegenskaper som ikke under noen omstendighet kan endres og egenskaper som kan endres etter avtale fastsettes. Bare på grunnlag av slik informasjon kan man nøyaktig fastslå hvor kundeverdi skapes og hvor den ikke er det.

Det fremtidige tilstandskartet gjenspeiler den ideelle tilstanden etter at alle planlagte endringer er gjennomført. Skjulte tap identifiseres også med sikte på å eliminere dem senere.

Bestemme metoder for overgang til en fremtidig tilstand, tildele spesifikke oppgaver, tidsfrister og de ansvarlige for implementering.

Innebygd kvalitet er en metodikk for å styre produktkvalitet direkte på produksjonsstedet.

Grunnleggende prinsipper for innebygd kvalitet:

1. Evnen for en ansatt til å stoppe transportøren hvis det oppstår en defekt eller utstyr går i stykker (Jidoka).
2. Utforme utstyr slik at avvik oppdages og stoppes automatisk.
3. Bruke et problemrapporteringssystem på produksjonslinjen (Andon).
4. Bruke teknikker for å forhindre utilsiktede operatørfeil eller teknologimangler (Poka-Yoke).
5. Standardisering av kvalitetskontrollprosedyrer og tildeling av kontrollansvar til utstyrsoperatører.

Eksempler på lean manufacturing

I dag har mer enn 80 bedrifter og organisasjoner fra ulike sektorer av republikkens økonomi sluttet seg til utviklingen av lean-teknologiimplementeringsprosjektet: maskinteknikk, lett industri, petrokjemi, energi, landbruk, transport og kommunikasjon, bolig og kommunale tjenester, helsevesen: KAMAZ OJSC, Production Association Yelabuga OJSC bilfabrikk", Federal State Unitary Enterprise "Production Association "Plant oppkalt etter Sergo", OJSC "Kazan Engine Production Association", i OJSC "Kazan Aviation Production Association oppkalt etter S.P. Gorbunov" og andre.

En så bred spredning og anvendelse av slanke teknologier i produksjonsaktivitetene til bedrifter i ulike bransjer tilrettelegges av arbeidet til en interdepartemental arbeidsgruppe.

Effekten av å introdusere Lean Manufacturing-teknologier i bedriftene i republikken, som systematisk har brukt lean-teknologier i flere år, er spesielt merkbar.

Som en del av gjennomføringen av prosjekter for å optimalisere kostnadene og øke arbeidsproduktiviteten, ble 360 ​​tusen kvm utgitt på KAMAZ. m areal ble det oppnådd en økonomisk effekt - 16 milliarder rubler, kostnadene ved å utvikle produksjonssystemet utgjorde mindre enn 1% av den økonomiske effekten.

På høsten i år lanserte KAMAZ Mayak-prosjektet - et system for organisering og styring av produksjon ved bruk av Lean-produksjonsteknologier - et felles prosjekt av KAMAZ og Daimler. Gjennomføringen av Mayak-prosjektet på hovedsamlebåndet på bare én linje vil øke volumet av bilproduksjon til 48 tusen enheter per år når du jobber i to skift.

Hos ElAZ, som en del av implementeringen av Lean Manufacturing-filosofien, ble mer enn tusen ansatte trent, og 37 interne bedriftstrenere ble trent. 11 referansesteder er opprettet, ca. 2000 forslag til forbedringer er innført, og 180 prosjekter er gjennomført. Den økonomiske effektiviteten av ressurssparing utgjorde mer enn 290 millioner rubler.

Et annet eksempel er Kazan Engine Production Association. Innføringen av Lean Manufacturing-verktøy på pilotstedet til bedriften gjorde det mulig å redusere antall operasjoner med 2 ganger, bevegelsesavstanden med 22 ganger og produksjonssyklusen for delbehandling med 4 ganger.

Generelt oppnår bedrifter som følger veien for å implementere prinsippene og verktøyene for "Lean Manufacturing" følgende resultater med minimale investeringer: økning i arbeidsproduktivitet - opptil 70%; kvalitetsøkning - opptil 60%; frigjøring av produksjonsplass - opptil 50%; reduksjon av defekter - med et gjennomsnitt på 65%; reduksjon i gjennomføringstiden for investeringsprosjekter - opptil 20%.

Det skal bemerkes at som et resultat av introduksjonen av Lean Manufacturing-filosofien, endrer psykologien og mentaliteten til arbeidere, ingeniører og bedriftsledere.

Lean Manufacturing konsept

Opprinnelsen til Lean Production-konseptet er også assosiert med ingeniøren Co. T. Ono, som på slutten av 1940-tallet sammen med sine kolleger besøkte amerikanske fabrikker og la grunnlaget for organisering av produksjonssystemet til Toyota Motor Company.

T. Ono utviklet et enkelt sett med mål for å bygge et bilproduksjonssystem: produsere en bil i samsvar med kundens krav, levere den umiddelbart og ikke ha noe mellomlager. Han konkluderte med at dette kun kunne oppnås ved å sikre kvalitet i alle ledd i produksjonsprosessen.

Dette systemet ble kjent som Toyota Production System (TPS), og dets prinsipper og teknikker ble senere gjeninnført og popularisert i Amerika under navnet Lean Manufacturing.

I den innledende fasen av å lage TPS ble følgende verktøy brukt:

1. Avslag fra "push"-systemet som skaper unødvendige varelager i alle produksjonsstadier, uavhengig av etterspørsel, og overgang til et "pull" "just in time"-system.
2. Autonomi - gi arbeidere rett til å stoppe transportøren eller produksjonen for å forhindre at en defekt del eller sammenstilling kommer inn i en påfølgende operasjon.
3. Desentralisering av ledelsen - åpen tilgang til informasjon om produksjonssystemet, utvidelse av uavhengighet og ansvar for arbeidsutøvere, deres deltakelse i beslutningstaking om problemer knyttet til utførelsen av arbeidet deres.
4. Ta hensyn til produksjonskrav ved design av produkter - modulær design og medvirkning av leverandører i utformingen av komponentene de leverer.
5. Eliminering av defekter, siden ellers, i fravær av etterslep (lager) av råvarer og halvfabrikata, er produksjon umulig.

I tradisjonell masseproduksjon er det hovedsakelig åtte typer avfall, eliminering av disse er målet for Lean Manufacturing:

Overproduksjon - produserer mer volum tidligere og raskere enn nødvendig i neste trinn av prosessen;
overskytende varelager er enhver overflødig innsats av en enkeltvarestrøm inn i en produksjonsprosess, enten det er råvarer, mellomprodukter eller;
defekt produkt - produkter som krever inspeksjon, sortering, avhending, nedgradering, utskifting eller reparasjon;
ekstra (overdreven) behandling eller bevegelse - tilleggsinnsats som etter forbrukerens mening ikke øker merverdien (verdien);
venting – avbrudd i arbeidet knyttet til venting på menneskelige ressurser (arbeidskraft), materialer, utstyr og informasjon;
mennesker - ufullstendig bruk av ferdigheter og erfaring, mentale og kreative evner til personell;
Transporttap er unødvendige bevegelser av deler og materialer i produksjonen.

Mange forfattere fremhever i tillegg flere typer tap, for eksempel "falsk økonomi", som består av følgende handlinger: bruk av billige og lavkvalitets råvarer; å forenkle designet som fører til en reduksjon i kvalitet; bemanningsreduksjoner som fører til unnlatelse av å utføre nødvendige funksjoner; mangfold av strukturelle elementer, virkemidler og produksjonsmetoder, når det er mulig å standardisere og forene dem.

Lean er basert på forutsetningen om at hvis du holder et konstant fokus på å redusere avfall av alle typer, er det ingen grenser for fordelene som kan oppnås.

I tillegg til TRS-verktøyene vi tidligere har gjennomgått, tilbyr systemet også bruk av:

1. "5S" for å forbedre arbeidsorganisering og kvalitet på arbeidsplassen ved å etablere orden, opprettholde renslighet og disiplin;
2. Kontinuerlig forbedring "kaizen";
3. Value Stream Management (VSM);
4. Prosesskartlegging - en grafisk representasjon av prosessen som indikerer flyten av informasjon, materialer, varelager, beregninger (standardegenskaper) for operasjoner;
5. Feilbeskyttelsessystem – beslutningstaking basert på multi-level analyse av risikoer, mulige feil og konsekvenser;
6. Redusere batchstørrelser til et minimum;
7. Visuell kontroll betyr - alle verktøy, deler, produksjonsaktiviteter og indikatorer er synlige, slik at alle som er interessert og involvert i prosessen kan forstå statusen til systemet på et øyeblikk. Visuelle informasjonsverktøy (kort, kart, diagrammer, etc.) er mye brukt for å vise hva hver enkelt operatør bør gjøre;
8. En gjennomtenkt utstyrsplasseringsplan basert på deres optimale sekvens av operasjoner. Nær og praktisk plassering av arbeidsstykker og verktøy;
9. Normalisert arbeid. Utføre arbeid i samsvar med etablerte (standardiserte) metoder, uten tap, med hensyn til arbeiderbevegelser (ergonomi). Standardisering og forening brukes fra produktdesign- og driftsstadiet;
10. Teamarbeid, både i å utføre arbeid og i å forbedre;
11. Kvalitet i prosessen med arbeidet. Kontroll og styring av kvalitetssikringsprosessen utføres av utførende operatører som sørger for at produktene som går inn i neste trinn av prosessen er av påkrevd kvalitet;
12. Plass for oppbevaring av nødvendige gjenstander. Råvarer, deler, informasjon, verktøy, arbeidsstandarder og prosedyrer er plassert der de trengs;
13. Produksjonsfleksibilitet. Muligheten til raskt å justere utstyr og bytte verktøy gjør at en og samme arbeidsplass kan produsere et bredere produktspekter og redusere batchstørrelser;
14. Pilotprosjekt. Den mest "flaskehalsen" i produksjonen er valgt. Ved å bruke den såkalte "Kaizen Blitz" (overraskelsesangrep) tilnærmingen, foreta banebrytende forbedringer og deretter flytte handlinger til andre viktigste problemområder;
15. Analyse av samlet utstyrseffektivitet og tap. Bruk Pareto-diagrammet for å bestemme tapene, hvis eliminering kan gi størst avkastning.

Implementering av Lean innebærer følgende trinn:

1. Ledelsen bestemmer seg for å implementere lean manufacturing. På dette stadiet må personalet forklare årsakene til beslutningen, velge mål, danne et team, skissere en plan og sørge for ressursene som er nødvendige for å implementere slank produksjon. Ledelsen må kontinuerlig vise engasjement, involvering i det daglige arbeidet og støtte.
2. Valg av innledende implementeringsobjekt (pilotprosjekt). For disse formålene, velg fra 1 til 3 av de mest material- og arbeidskrevende prosessene, hvis forbedring kan ha en betydelig effekt.
3. Personalopplæring. Alle deltakere i utplassering av slank produksjon, både ledelse og ordinære prosessutøvere, må gjennomgå opplæring. Læringsmålene er å forstå målene og virkemidlene for å nå dem (just-in-time teknologi, verktøyene som brukes, metoder for å evaluere prosesser og produkter).
4. Kartlegging av den omorganiserte prosessen «som den er».
5. Beregning av kjennetegn (metrikker) for gjeldende prosess.
6. Kartlegging av prosessen "som den skal være".
7. Beregning av beregninger for den omorganiserte prosessen, og, hvis effektiviteten er lav, ytterligere forbedring.
8. Prosjektgjennomføring.
9. Oppretting og implementering av planer for kontinuerlig forbedring av «kaizen»-prosessen.
10. Erfaringene fra pilotprosjektet med å implementere slank produksjon utvides gradvis til andre prosesser.

Eksperter anser konseptet "lean manufacturing" for å være et integrert sett med produksjonsstyringsverktøy, generelt definert gjennom just-in-time (JIT) systemet, total kvalitetsstyring (TQM), total utstyrsvedlikehold (TPM) og et sett med personalledelsesmetoder, inkludert teamorganisasjonsarbeid og involvering av ansatte i beslutningstaking. Samtidig bemerker mange eksperter at når det gjelder oppgaver, innhold og verktøy som brukes, er det ikke fundamentalt forskjellig fra "kaizen" -systemet.

Lean Manufacturing Prinsipper

Når TPS ble utplassert hos Toyota, ble det klart at mange av systemets potensielle fordeler ikke ville bli realisert med mindre selskapets partnere ble inkludert. Derfor på 1970-tallet. Yoshiki Iwata og andre entusiaster av de nye prinsippene til Toyota Corporation grunnla konsulentselskapet Shingijutsu, designet for å fremme disse prinsippene bredt. Shingijutsu begynte å jobbe med bremseanlegget Jacobs Equipment Company til Danaher-konglomeratet og bidro til å transformere det til det første magre produksjonsanlegget i USA. Som et resultat, etter åpningen av Toyota Supplier Support Center (TSSC) i den amerikanske delstaten Kentucky, ble TPS-systemet utbredt i USA.

I årene etter oppfinnelsen av TPS-systemet har lean-prinsippene utvidet seg utover den japanske bilindustrien og spredt seg til andre industrier og territorier. De fleste internasjonale virksomheter lokalisert i Asia er allerede involvert i Lean-programmer. Bilprodusenter i USA bruker allerede Lean-prinsipper, men andre bransjer begynner så vidt å interessere seg for de nye mulighetene.

Amerikanske produksjonsbedrifter som brukte andre teknikker, for eksempel just in time-produksjon, var i stand til raskt å implementere og etablere slanke produksjonsmetoder i anleggene sine. Bransjer med lave fortjenestemarginer, som biler og produksjonsbedrifter, var blant de beste.

Lean-prinsipper kombineres ofte med Six Sigma-metodikk, som muliggjør upåklagelig kvalitet og repeterbarhet av syklusen. Dette konseptet ble utviklet i USA da Bill Smith, en vitenskapsmann og senioringeniør ved Motorola (USA), kom opp med en standardisert metode for å telle feil. Konseptet er oppkalt etter den greske bokstaven sigma, som ofte brukes i statistikk for å representere standardavvik. Six Sigma-programmer, brukt av selskaper så forskjellige som GE, Allied Signal og Tyco, bruker detaljert dataanalyse for å forbedre hele forretningsprosesser. Det endelige målet med å implementere denne metodikken er å oppnå en defektrate på ikke høyere enn 3,4 per million. Kombinasjonen av Lean- og Six Sigma-prinsippene bidrar til å sikre bærekraftige fordeler.

Ti prinsipper for lean manufacturing:

1. Gi støtte fra toppledelsen. Før du foretar deg noe, få støtte fra bedriftens beslutningstakere. "Hvis du ønsker å transformere bedriften din til en slank bedrift, sørg for at toppledelsen forstår hva planen er," sier Sharma fra TBM. Emersons Hamby legger til: "Du må ha en tilnærming som berører alle nivåer i bedriften fra topp til bunn, ikke bare mellomledelse og ledere."
2. Brett opp ermene. Lean-prinsipper kan gi dramatiske forbedringer i resultater. Men dette kan ikke sies å være lett å få til. "Mange ser etter raske løsninger på komplekse problemer," sier Sharma. "De skjønner ikke at det er noe arbeid som må gjøres først."
3. Kommuniser og lær. "Vi brukte mye tid på å kommunisere før, under og etter ferdigstillelse for å sikre at alle var på samme side," sier Pellas Van Zanten. – Kommunikasjon er nødvendig. Når vi oppnår suksess, rapporterer vi det faktisk." Legger til Emersons Stephen: "Det er mye å lære. Skap bevissthet, utdann folk og få rekordresultater."
4. Ikke spar på trening. Prinsippene for lean manufacturing strider mot mange tradisjoner. "Bruk lang nok tid til å endre selskapets tenkning," råder Parker. "Sørg for å oppnå det nødvendige nivået av forståelse. Hvis [ansatte] ikke oppnår det etter den første treningssyklusen, gjør en ny syklus. Før du går videre, gjør sikker på at endre bedriftskultur." Det bør huskes at innføringen av Lean-prinsipper endrer ikke bare produksjonsprosesser; Alle aspekter av virksomhetens aktiviteter kan endres - fra metoder for å bestemme ansattes produktivitet til metoder for å tildele leveringsdatoer for ferdige produkter til kunder.
5. Bruk passende beregninger. Endre hvordan du måler suksess og fiasko. "I det gamle kostnadsregnskapssystemet ble resultatene ansett som veldig gode hvis det dyreste utstyret var i drift 24/7," bemerker Parker. "Lean-prinsipper vil ikke lykkes," sier han, "med mindre evalueringskriteriene endres." Tradisjonelle kriterier for suksess – effektivitet og utnyttelse – bør erstattes av respons, ledetid, omløpstid for lagerbeholdning og produktkvalitet.
6. Hjelp partnerne dine. "Hvis du ikke utvider Lean utover din egen virksomhet, vil du mishage leverandørene dine," advarer Oracles Mody. "Suksesfulle selskaper har også lært lean-prinsipper til sine leverandører." Faktisk involverer de mest vellykkede lean-selskapene sine leverandører i produktutvikling for å forbedre produktkvaliteten og forenkle produksjonen. De jobber også sammen for å forbedre kommunikasjonsmetoder og redusere ledetider gjennom hele forsyningskjeden.
7. Tenk større. Ettersom selskapet forkorter produksjonssyklusene, kan eksperimenter utføres raskere og mer smertefritt. Derfor har hvert forsøk på forbedring et enormt potensiale og kan implementeres uten alvorlige konsekvenser, selv om det mislykkes. "I tvilsomme situasjoner, vær modig," råder Van Zanten. "Vi setter oss aggressive mål. Du kan ikke bare ta små skritt."
8. Endre referansepunktene dine. "Ikke skynd deg å erklære seier," råder Sharma. Og Van Zanten fra Pella Corporation liker å huske hvordan IT-direktøren hans, et år etter implementering av ressurssparende praksis, ba ham utarbeide en rapport om resultatene. "Omtrent 25%," estimerte Van Zanten. Et år senere stilte IT-direktøren det samme spørsmålet, men denne gangen var svaret 10 %. Dette eksemplet viser at lean manufacturing er som et nytt par briller som hjelper deg hele tiden å se nye måter å redusere avfall og forbedre virksomheten din. "Jo mer du gjør, jo flere muligheter åpner seg for deg," legger Pella's Prince til.
9. Tro på suksess. "Kontinuerlig forbedring (Kaizen-metoden) er en livsstil," sier en representant for industrikonglomeratet Danaher, som har brukt ressursbesparende metoder siden 1980-tallet. Kun konstant oppmerksomhet og forpliktelse til nye prinsipper vil tillate selskapet å oppnå fordeler. "Vi fant ut at kunder som omfavnet Lean som en religion, så større resultater," sier Mody.
10. Forbered deg på en lang reise. Lean stopper ikke når det første settet med mål er oppnådd, det er ikke et begrenset prosjekt med klare start- og sluttdatoer. Snarere er det en stil for å drive forretning som kontinuerlig må støttes av ledelsen. "Det må være årvåkenhet fra ledelsens side," sier Parker. "Du må alltid se etter en bedre måte," legger Robert Azavedo, Oracles direktør for diskret produksjon i Europa til. "Det er en reise som aldri tar slutt."

Lean effektivitet

Bedrifter som har tatt veien til lean manufacturing er i stand til omtrent å doble produktiviteten og fremskynde produksjonstiden, halvere produksjonsarealet, halvere varelageret - med praktisk talt ingen økonomiske kostnader.

Ikke alltid, men ofte er det ikke nødvendig å kjøpe nytt dyrt utstyr, ikke behov for å bytte til nye materialer og teknologier, ikke behov for å datastyre produksjonen og implementere dyre ERP-systemer, etc. Du trenger bare å endre kulturen for bedriftsledelse, systemet med relasjoner mellom ulike nivåer og divisjoner i bedriften, systemet for verdiorientering av ansatte og deres relasjoner.

Dermed kan bruk av lean manufacturing-prinsipper ha betydelige effekter. Professor O. S. Vikhansky argumenterer for at bruken av slanke produksjonsverktøy og metoder gjør det mulig å oppnå en betydelig økning i effektiviteten til bedriften, arbeidsproduktiviteten, forbedring av kvaliteten på produktene og økt konkurranseevne uten betydelige kapitalinvesteringer.

Avfall i mager produksjon

1. Tap av overproduksjon (overdreven produksjon av produkter).
2. Transporttap (overdreven bevegelse av råvarer, produkter, materialer).
3. Ventetap (ingen produksjonsaktiviteter utføres i arbeidstiden).
4. Tap på grunn av varelager (for store mengder råvarer, materialer, halvfabrikata).
5. Tap på grunn av produksjon av produkter med mangler (defekter).
6. Sløsing med unødvendig prosessering (behandling som ikke tilfører verdi eller tilfører unødvendig funksjonalitet).
7. Tap på grunn av unødvendige bevegelser (ikke direkte knyttet til produksjonsaktiviteter).

Mesteparten av arbeidstiden brukes på tap, og kun 1/8 brukes på å skape verdier og følgelig tjene penger.

Det er også vanlig å skille mellom to andre kilder til tap - muri og mura, som betyr henholdsvis "overbelastning" og "ujevnhet":

Mura - ujevnhet i utførelsen av arbeidet, for eksempel en fluktuerende arbeidsplan forårsaket ikke av svingninger i sluttbrukeretterspørselen, men snarere av egenskapene til produksjonssystemet, eller et ujevnt arbeidstempo for å fullføre en operasjon, noe som får operatørene til å haste og vent så. I mange tilfeller kan ledere eliminere ujevnheter ved å jevne ut planleggingen og følge nøye med på arbeidstempoet.
Muri - overbelastning av utstyr eller operatører som oppstår når du arbeider med høyere hastighet eller tempo og med større innsats over lang tid - sammenlignet med designbelastningen (prosjekt, arbeidsstandarder).

Overproduksjonstap

En av de mest åpenbare måtene å øke fortjenesten på er å øke bedriftens produktivitet. Men i jakten på produktivitet glemmer toppledere ofte at mengden av et produkt som forbrukerne er villige til å kjøpe, bestemmes av markedets etterspørsel. Plutselig kommer et øyeblikk da et produkt som var så mangelvare i går samler seg på lageret.

Overproduksjon er produksjon av flere varer enn kunden trenger.

Kilder til tap:

Ekstra lagringskostnader;
overdreven bruk av materialer og ressurser;
brudd på leveringsplaner;
tvungne rabatter på salg.

Måter å forbedre:

Produser kun i tide og kun det kunden ønsker;
produksjon i små partier;
raske omstillinger.

Transporttap

Enhver mer eller mindre kompleks produksjon er en sekvens av operasjoner for å transformere råvarer eller halvfabrikata til sluttproduktet. Men alle disse materialene må flyttes mellom operasjoner. Selvfølgelig er transport en integrert del av produksjonen, men dessverre skaper den ikke verdi i det hele tatt, selv om det krever kostnader for drivstoff eller elektrisitet, for å vedlikeholde en transportflåte, for å organisere transportinfrastruktur (veier, garasjer, overganger, etc.) . I tillegg er transport tidkrevende og risikerer å skade produktet.

Kilder til tap:

Tap av tid for flytting av materialer/produkter til de er levert til en intern eller ekstern forbruker;
overproduksjon av produkter og deres ødeleggelse under lagring.

Måter å forbedre:

Kontroll av ruter for bevegelse av verdisaker, reduksjon av unødvendige bevegelser på grunn av ombygging, omfordeling av ansvar, eliminering av eksterne varelager;
reduksjon av avstander for fysisk bevegelse av verdisaker;
reduksjon av avstander mellom operatør og utstyr.

Ventende tap

Tap knyttet til venting på oppstart av bearbeiding av materiale (deler, halvfabrikata) indikerer at planleggingsprosessen og produksjonsprosessen ikke er koordinert med hverandre. Selve planleggingsprosessen er ganske kompleks, siden den krever analyse av et stort antall faktorer. Slike faktorer inkluderer: strukturen til forbrukerbestillinger, tilstanden til markedet for råvarer, utstyrsytelse, skiftplan, etc. Virkelig optimal planlegging krever seriøs matematisk opplæring og raffinert samspill mellom salg, innkjøp og produksjonstjenester.

Grunner til å vente:

Varierende gjennomstrømning av operasjoner;
planlegging ikke for forbrukernes behov, men for lasteutstyr;
lagring for høykapasitetsoperasjoner.

Måter å forbedre:

Fleksibel produksjonsplanlegging basert på bestillinger;
øke gjennomstrømningskapasiteten til det minst produktive området;
suspensjon av produksjonsprosessen i fravær av bestillinger;
Fleksibel timeplan for arbeidere og utstyr.

Lagertap

Varelager er frosne penger, dvs. penger tatt ut av sirkulasjon og mister sin verdi.

Kilder til tap:

Spesielle varehus av materialer og produkter for å sikre rettidig levering, som skjuler produksjonsproblemer og ikke gir verdi for kunden;
materialer og halvfabrikata betalt av selskapet, men på leveringsstadiet.

Forbedringsområder:

Analyse av etterspørselen etter produkter med lang holdbarhet;
analyse av aktualitet av prisendringer for illikvide varelager, analyse av klager for illikvide varelager;
balansere produksjon og salg;
analyse av lagerdynamikk og reduksjon av varelager av materialer og råvarer mellom operasjoner.

Tap på grunn av mangler

Frigjøring av produkter som ikke oppfyller forbrukernes krav medfører åpenbare kostnader til råvarer, arbeidstid, arbeidskraft, prosesskostnader og avhending av mangler.

Kilder til tap:

Kostnader for inspeksjon og kontrolloperasjoner;
omarbeiding av defekte produkter;
avhending av mangler som ikke kan rettes.

Forbedringsområder:

Overvåke effektiviteten og hensiktsmessigheten av inspeksjoner;
etablere en sammenheng mellom prosessparametere og kvalitet;
beregning av den økonomiske gjennomførbarheten av skrapgjenvinning i forhold til produksjonsstopp;
belønning av arbeid av høy kvalitet og straff for arbeid av lav kvalitet;
integrering av kvalitetskontroll i produksjonsprosessen;
integrasjon av defektforebyggende systemer (Poka-Yoke).

Sløsing med unødvendig behandling

Forbrukeren er villig til å betale bare for de egenskapene til produktet som er verdifulle for ham. Hvis forbrukeren for eksempel forventer at TV-dekselet skal være sort (hvitt, sølv osv.), men du kun har grønn plast og etter å ha laget etuiet maler du det på nytt i ønsket farge – er dette også bortkastet unødvendig. behandling. Dette krever tross alt tid, mennesker, utstyr, maling, men kroppen, som virkelig har verdi for forbrukeren, er allerede produsert.

Kilder til tap:

bringe produktet til den tilstanden forbrukeren krever;
automatisk utstyr som krever kontinuerlig operatørtilstedeværelse;
å gjøre produktene bedre enn kundene krever, legge til unødvendige funksjoner eller produksjonstrinn som maskerer defekter.

Forbedringsområder:

Kjøp av råvarer som ikke krever ytterligere behandling;
fjerning av ytterligere behandlingsprosesser utenfor bedriften (outsourcing);
forskning på behovet for produktforbedringer;
Å oppnå stabile resultater er å foretrekke fremfor å forbedre dem.

Tap på grunn av unødvendige bevegelser

Unødvendige bevegelser som fører til tap kan kalles enklere - forfengelighet, og dermed understreke deres urimelighet og kaos. Fra utsiden kan slike bevegelser virke som mye aktivitet, men ved nærmere ettersyn vil du merke at de ikke bidrar til verdiskaping for forbrukeren.

Kilder til tap:

Unødvendige overganger, bevegelser, innstillinger når du utfører arbeid;
mangel på eller feil standarder for arbeidsytelse;
mangel på arbeidsdisiplin.

Forbedringsområder:

Overvåke overholdelse av aktiviteter med standarden;
utvikle eller forbedre ytelsesstandarder;
identifisere og eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter;
fordeling av ansvar for resultatet av arbeidet;
opplæring av personell i riktig arbeid (5S);

Lene seg

Lene seg(lean produksjon, lean manufacturing - engelsk) Lene seg- "mager, slank, uten fett"; i Russland brukes oversettelsen "lean"; det er også varianter "harmonisk", "sparende", "sparsommelig", i tillegg er det en variant med translitterasjon - "lin") - et ledelseskonsept basert på et konstant ønske om å eliminere alle typer tap. Lean manufacturing innebærer involvering av hver enkelt ansatt i forog maksimalt kundefokus.

Lean manufacturing er en tolkning av ideene til Toyota Production System av amerikanske forskere av Toyota-fenomenet.

Nøkkelaspekter ved Lean Manufacturing

Utgangspunktet for lean manufacturing er kundeverdi.

Verdi er nytten som ligger i produktet fra kundens synspunkt. Verdien skapes av produsenten som et resultat av en rekke sekvensielle handlinger.

Hjertet i lean manufacturing er prosessen med å eliminere avfall.

Tap er enhver aktivitet som forbruker ressurser, men som ikke skaper verdi for forbrukeren.

Tap på japansk kalles muda– et japansk ord som betyr avfall, det vil si enhver aktivitet som forbruker ressurser, men som ikke skaper verdi. For eksempel trenger ikke forbrukeren at det ferdige produktet eller dets deler er på lager. Men med et tradisjonelt styringssystem blir lagerkostnader, samt alle kostnader forbundet med etterarbeid, feil og andre indirekte kostnader veltet over på forbrukeren.

I samsvar med begrepet lean manufacturing, kan alle aktiviteter i en virksomhet klassifiseres som følger: operasjoner og prosesser som tilfører verdi for forbrukeren, og operasjoner og prosesser som ikke tilfører verdi for forbrukeren. Derfor, alt som ikke tilfører kunden verdi, klassifiseres som avfall og må elimineres.

Typer tap

• tap på grunn av overproduksjon;
• tap av tid på grunn av venting;
• tap på grunn av unødvendig transport;
• tap på grunn av unødvendige behandlingstrinn;
• tap på grunn av overflødig beholdning;
• tap på grunn av unødvendige bevegelser;
• tap på grunn av utgivelsen av defekte produkter.

Jeffrey Liker, som sammen med Jim Womack og Daniel Jones aktivt undersøkte Toyotas produksjonsopplevelse, identifiserte den åttende typen avfall i boken "The Toyota Way":

• urealisert kreativt potensial til ansatte.

Det er også vanlig å skille mellom to andre kilder til tap - muri og mura, som betyr henholdsvis "overbelastning" og "ujevnhet":

Mura- ujevn utførelse av arbeidet, for eksempel en varierende arbeidsplan som ikke er forårsaket av svingninger i sluttbrukeretterspørselen, men snarere av produksjonssystemets natur, eller et ujevnt arbeidstempo for å fullføre en operasjon, som får operatørene til å forhaste seg og deretter vente . I mange tilfeller kan ledere eliminere ujevnheter ved å jevne ut planleggingen og følge nøye med på arbeidstempoet.

Muri- overbelastning av utstyr eller operatører, som oppstår når du arbeider med høyere hastighet eller tempo og med større innsats over lang tid - sammenlignet med designbelastningen (design, arbeidsstandarder).

Grunnleggende prinsipper

Jim Womack og Daniel Jones, i sin bok Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, skisserer lean manufacturing som en fem-trinns prosess:

1. Bestem verdien av et spesifikt produkt.
2. Bestem verdistrømmen for dette produktet.
3. Sørg for kontinuerlig flyt av produktverdistrømmen.
4. La forbrukeren trekke produktet.
5. Streb etter perfeksjon.

• Utmerket kvalitet (levering ved første presentasjon, null defektsystem, oppdagelse og løsning av problemer ved kilden);
• Fleksibilitet;
• Etablere langsiktige relasjoner med kunden (ved å dele risiko, kostnader og informasjon).

Lean Manufacturing Tools

Taiichi Ohno skrev i sitt arbeid at Toyotas produksjonssystem hviler på to "søyler" (ofte kalt "pilarene til TPS"): jidoka-systemet og "just-in-time"-systemet.

• Enhetsstrøm
• Total utstyrspleie - Total Productive Maintenance (TPM) system
• Poka - åk ("feilbeskyttelse", "idiotsikker") - en metode for å forhindre feil - en spesiell enhet eller metode på grunn av hvilken feil rett og slett ikke kan vises.

Implementeringsalgoritme (ifølge Jim Womack)

1. Finn en endringsagent (du trenger en leder som kan ta ansvar);
2. Skaff deg nødvendig kunnskap om Lean-systemet (kunnskap må innhentes fra en pålitelig kilde);
3. Finn eller skap en krise (et godt motiv for å innføre Lean er en krise i en organisasjon);
4. Kartlegg hele verdistrømmen for hver produktfamilie;
5. Start arbeidet i hovedområdene så raskt som mulig (informasjon om resultatene skal være tilgjengelig for organisasjonens personell);
6. Prøv å få resultater umiddelbart;
7. Gjennomføre kontinuerlige forbedringer ved hjelp av Kaizen-systemet (gå fra verdiskapingsprosesser på butikkgulvet til administrative prosesser).

Typiske feil ved implementering av lean manufacturing

• Misforståelse av ledelsens rolle ved implementering av et Lean-system
• Bygge et "System" som ikke har den nødvendige fleksibiliteten
• Starter implementering ikke fra "grunnleggende"
• Jobber endres, men vaner endres ikke
• Mål alt (samle inn data), men reager på ingenting
• "Paralytisk analyse" (endeløs analyse av situasjonen, i stedet for kontinuerlige forbedringer)
• Gjør deg uten støtte

Lean kultur

Lean manufacturing er umulig uten en lean-kultur. Hovedsaken i Lean-kulturen er den menneskelige faktoren, teamarbeid. Dette er sterkt støttet av den emosjonelle intelligensen (EQ) til ansatte. Lean-kultur tilsvarer også en viss bedriftskultur.

Effektivitet

Samlet sett kan bruk av lean manufacturing-prinsipper ha betydelige effekter. Prof. O. S. Vikhansky argumenterer for at bruken av slanke produksjonsverktøy og metoder gjør det mulig å oppnå en betydelig økning i virksomhetens effektivitet, arbeidsproduktivitet, forbedring av kvaliteten på produktene og økt konkurranseevne uten betydelige kapitalinvesteringer.

Historie

Faderen til lean manufacturing anses å være Taiichi Ohno, som begynte å jobbe hos Toyota Motor Corporation i 1943, og integrerte verdens beste praksis. På midten av 1950-tallet begynte han å bygge et spesielt produksjonsorganisasjonssystem kalt Toyota Production System eller Toyota Production System (TPS).

Toyota-systemet ble kjent i den vestlige tolkningen som Lean produksjon, Lean manufacturing, Lean. Begrepet lean ble foreslått av John Krafcik, en av de amerikanske konsulentene.

Et betydelig bidrag til utviklingen av teorien om lean manufacturing ble gitt av Taiichi Onos kollega og assistent, Shigeo Shingo, som blant annet laget SMED-metoden.

Ideene om lean manufacturing ble uttrykt av Henry Ford, men de ble ikke akseptert av næringslivet fordi de var betydelig forut for sin tid.

Den første formidleren av Kaizen-filosofien over hele verden var Masaaki Imai. Hans første bok, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, ble utgitt i 1986 og oversatt til 20 språk.

Lean produksjonskonsepter ble først brukt på diskrete produksjonsindustrier, spesielt bilindustrien. Konseptet ble deretter tilpasset kontinuerlige produksjonsforhold. Gradvis gikk slanke ideer utover produksjon, og konseptet begynte å bli brukt i handel, tjenester, verktøy, helsevesen (inkludert apotek), forsvaret og offentlig sektor.

I mange land er spredningen av lean manufacturing gitt med statlig støtte. I en periode med intens konkurranse og en eskalerende krise har bedrifter rundt om i verden ingen annen utvei enn å bruke verdens beste styringsteknologier til å skape produkter og tjenester som tilfredsstiller kundene maksimalt når det gjelder kvalitet og pris.

Regelmessige internasjonale og regionale konferanser bidrar til formidling av Lean-ideer. En av de største plattformene for utveksling av beste praksis innen lean manufacturing i Russland er Russian Lean Forums (siden 2011 - Russian Forum "Development of Production Systems"), som har blitt holdt årlig siden 2006.

Eksempler på bruk

Magert kort. Utrullingen av lean production-konseptet i Russland presenteres på Lean-kartet – verdens første lean-produksjonskart. Lean-kartet laget av ICSI og Leaninfo.ru-bloggen identifiserer bedrifter som, i henhold til tilgjengelig informasjon, bruker lean produksjonsverktøy, så vel som lean people - det vil si folk som er kjente, har betydelig erfaring med lean produksjon og er aktive i spre slanke ideer. Kartet oppdateres kontinuerlig, hovedsakelig takket være brukerinformasjon. Ved søknad med bekreftelse kan du markere på kartet enhver organisasjon som bruker slanke produksjonsmetoder.

Verdens største selskaper bruker Toyotas erfaring med suksess: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Tyskland), Instrum-rand (Russland) og mange andre.

Lean logistikk (Lin logistikk). Syntesen av logistikk og lean-konsepter gjorde det mulig å lage et pull-system som forener alle bedrifter og virksomheter som er involvert i verdistrømmen, der delvis påfyll av varelager i små partier skjer. Lean logistikk bruker prinsippet Total Logistics Cost (TLC).

Lean produksjon i medisin.. Ifølge ekspertestimater brukes ikke omtrent 50 % av tiden til medisinsk personell direkte på pasienten. Det vil være en overgang til personlig tilpasset medisin, der pasienten får hjelp «til rett tid og på rett sted». Medisinske fasiliteter bør plasseres slik at pasienten ikke trenger å kaste bort tid på utallige turer og venter andre steder. Nå fører dette til betydelige økonomiske utgifter for pasienter og en reduksjon i effektiviteten av behandlingen. I 2006, på initiativ fra Lean Enterprise Academy (UK), ble den første EU-konferansen om problemet med å innføre Lean i helsesektoren holdt.

Mager post. I den danske postavdelingen, som en del av Lean Manufacturing, ble det gjennomført en storstilt standardisering av alle tjenester som tilbys for å øke arbeidsproduktiviteten og fremskynde postforsendelser. For å identifisere og kontrollere posttjenester er det introdusert «kart for kontinuerlig verdiskaping». Et effektivt system for motivasjon for postansatte er utviklet og implementert.

Lean kontor. Lean produksjonsmetoder brukes i økende grad ikke bare i produksjon, men også på kontorer (lean office), så vel som i lokale og sentrale myndigheter.

Lean House. Bruk av lean-teknologi i hverdagen gjør det mulig å gjøre livet miljøvennlig og redusere energikostnadene til et minimumsnivå. Passivhuset er et typisk eksempel på lean living. Et passivhus, eller rettere sagt et energieffektivt hus, er et hus der oppvarmingskostnadene er omtrent 10 % av normalt energiforbruk, noe som praktisk talt gjør det energiuavhengig. Varmetapet til et passivhus er mindre enn 15 W. time/m² per år (til sammenligning er det i et gammelt hus 300 W.time/m² per år), og behovet for mindre oppvarming av huset oppstår kun ved negative utetemperaturer. Ved temperaturer under minus 20 kjøler et passivhus ned med 1 grad per dag.

Negative aspekter ved lean manufacturing

Det bør også bemerkes at implementeringen av lean manufacturing også har visse negative aspekter. I praksis bruker ganske mange selskaper som driver med lean manufacturing, etter Toyota, mye såkalt arbeidskraft. vikarer på korttidskontrakter som lett kan bli permittert dersom produksjonsvolumet går ned. For eksempel sysselsatte Toyota i 2004 65 000 faste og 10 000 vikarer.

se også

• Toyota: 14 prinsipper for å gjøre forretninger
• Lean Design

Notater

Litteratur

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Hvordan bli kvitt tap og oppnå velstand for din bedrift. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Maskinen som forandret verden. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Produksjonsledelse: verktøy som fungerer., St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyota Production System: Beveger deg bort fra masseproduksjon. - M: Publishing House ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studie av Toyotas produksjonssystem fra produksjonsorganisasjonens synspunkt. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki på japansk: om Toyotas produksjonssystem og mer ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyotas styringssystem. - M. Publishing house ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Liker Jeffrey. The Tao of Toyota: 14 prinsipper for ledelse av verdens ledende selskap - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Rystet John, Rother Michael. Lær å se forretningsprosesser: Practice of Value Stream Mapping (2. utgave). - M.,: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinerer Six Sigma-kvalitet med Lean-hastighet. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lean programvareproduksjon: fra idé til profitt. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (engelsk) ISBN 978-1-4200-8380-4

Linker

Spesialiserte ressurser:

• Vestnik Lin - Avis og nettmagasin om lean manufacturing
• Lean manufacturing og lean-teknologier - Alt om lean manufacturing-verktøy, Kaizen-filosofi, erfaring og utsikter til Lean i Russland
• Bøker om lean manufacturing - ICSI Publishing
• Blogg "Kaizen" - materialer om slank produksjon
• En praktisk blogg om Lean Manufacturing og kontinuerlig forbedring
• Oppgi avanserte opplæringskurs innen lean manufacturing

Utdanning:

• Russian Lean School er et kompleks av pedagogiske tjenester, inkludert sertifiseringskurs, ytterligere profesjonell utdanning, kaizen-turer, opplæring og seminarer av ledende utenlandske og russiske eksperter. Organisering og gjennomføring av ekskursjoner
• MBA-Production Systems - MBA-Production Systems-program ved Higher School of Business ved Moscow State University oppkalt etter M.V. Lomonosov. Statlig diplom
• Orgprom-gruppen av selskaper er en ledende russisk leverandør som tilbyr et komplett spekter av tjenester for utvikling av lean manufacturing
• - Institutt for Lean-praksis. Statlig diplom
• Lean- og ISO-sertifisering - Forholdet mellom ISO og Lean-systemer.

Fagforeninger, sosiale bevegelser, offentlige organisasjoner:

• Tverrregional folkebevegelse «Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" - samler innsatsen til alle lean manufacturing-entusiaster. Har mer enn 900 medlemmer

Viktige artikler og materialer:

• Lean forbedring og ledelsesbalansering

For en vellykket forretningsorganisasjon er det viktig å bruke et slankt produksjonssystem. Selve navnet på dette systemet inneholder hovedprinsippet - å organisere arbeidet på en slik måte at det eliminerer unødvendig arbeid, tid, økonomiske og andre kostnader. Hvis vi kort snakker om hva lean manufacturing er, så er det et konsept med kompetent ledelse som lar deg optimalisere alle forretningsprosesser.

Hovedmål for lean manufacturing

Anvendelse av konseptet lar deg oppnå flere mål. Det generelle målet med å innføre lean manufacturing er en fullskala reduksjon i kostnadene for alle ressursene som brukes i virksomheten, uten at det går på bekostning av kvaliteten på produkter, varer eller tjenester.

Identifikasjonen som implementeringen av slank produksjon er rettet mot, er knyttet til:

• Overproduksjon, når det produseres produkter som ingen trenger, eller det produseres for mange produkter;
• Inventar, når produksjonsprosessen mottar en overflødig mengde materialer som trengs for å lage et produkt;
• Overdreven behandling - innsats som ikke påvirker den endelige verdien av produktet for forbrukerklienten;
• Unødvendige bevegelser ved flytting av arbeidere, verktøy, utstyr, som ikke på noen måte påvirker forbedringen av produkter;
• Defekter, mangler ved produkter som kontrolleres, sorteres og om nødvendig deponeres, eller deres karakter endres, repareres eller erstattes;
• Forventninger – tidskostnader forbundet med å vente på arbeidere, materialer, utstyr, informasjon;
• Transport – bevegelige deler eller materialer i en produksjonsorganisasjon.

Prinsipper og verktøy for lean manufacturing

Ethvert konsept er bygget på prinsipper som er spesifikke for dets egenskaper. De grunnleggende prinsippene for mager produksjon i en bedrift er:

1. Bestemme verdien av det produserte produktet for den endelige kunden-forbrukeren.
2. Fastsettelse av verdistrømmen for produserte produkter.
3. Sikre kontinuitet i oppdatert produktproduksjon.
4. Ønsket om å gjøre kun det sluttforbrukeren trenger.
5. Kontinuerlig forretningsforbedring.

La oss se nærmere på hvert av de 5 ovennevnte prinsippene for implementering av lean manufacturing.

Prinsipp nr. 1 lar deg identifisere hva som er verdifullt i det valgte produktet for sluttforbrukeren. Ofte legger en virksomhet en ekstra innsats som ikke påvirker verdien av produktet. Dette er de som må bestemmes for å oppnå ønsket resultat fra det implementerte systemet.

Prinsipp nr. 2 gjør det mulig å fastsette tap ved produksjon av et produkt. For å gjøre dette, bør du beskrive alle handlingene som er utført av bedriften, hvis resultat er levering av produktet til sluttforbrukeren.

Prinsipp nr. 3 sikrer at aktiviteter i produksjonskjeden moderniseres slik at de utføres på en kontinuerlig måte. Det skal ikke være tid eller andre tap mellom handlingene.

Ved å anvende prinsipp nr. 4 er det mulig å oppnå produksjon av et produkt kun av den type og mengde som kreves av kunde-forbrukere. Å ta hensyn til sistnevntes behov er obligatorisk hvis målet er å organisere slank produksjon ved bedriften.

Prinsipp nr. 5 er svært viktig ved bruk av lean manufacturing-teknologi. Produksjonen vil forbli mager bare ved å stadig forbedre den, redusere unødvendig innsats og kostnader.

Som et resultat av å anvende alle grunnleggende prinsipper vil det være mulig å oppnå en betydelig kostnadsreduksjon. Resultatet av implementeringen vil være muligheten til å:

• Tilby forbrukeren det produktet han trenger;
• Reduser kostnadene for produktet om nødvendig;
• Øke salgsvolumet på grunn av kundetilfredshet.

Metoder og verktøy for implementering av lean manufacturing

De grunnleggende metodene er de praktiske elementene for å effektivt nå målet.

Anvendelsesområde for slanke produksjonsverktøy

I dag brukes lean manufacturing-metodikk i ulike produksjonsområder. Det brukes i ulike bransjer, i store og mindre virksomheter. Anvendelsen av den slanke produksjonsmetoden observeres i aktivitetene til selskaper som er engasjert i:

• Produksjon
• Tilbyr logistikktjenester;
• Bank og handel;
• Opprettelse og implementering av informasjonsteknologi;
• Konstruksjon;
• Medisinsk behandling;
• Utvinning av olje, diverse mineraler m.m.

Det er viktig at slank produksjon i et foretak som driver en bestemt type aktivitet er gjenstand for tilpasning til spesifikke produksjonsforhold. I dette tilfellet er det alltid mulig å oppnå en økning i arbeidseffektivitetsnivået, og redusere ulike typer tap.

lese

Lean manufacturing, eller mager produksjon, implementeres trygt av mange russiske bedrifter. I 2017 ble en serie GOST-standarder for mager produksjon publisert, men ikke alle spesialister er kjent med dette konseptet. For unge fagfolk og bedrifter som leter etter den optimale måten å øke effektiviteten på, kan materialet bli en guide til en verden av slank produksjon.

2 8 15/11/2018

Hvordan det hele startet: fra krise til konsept

Historien om lean manufacturing begynte med krisen hos Toyota. På 50-tallet av det 20. århundre raste en finanskrise i Japan etter krigen. Det var assosiert med utarming av økonomiske og produksjonsressurser. Den eneste måten for bedrifter å overleve var å forbedre produktkvaliteten og samtidig redusere kostnadene.

Det var på dette tidspunktet at Taiichi Ohno, stamfaderen til lean manufacturing-konseptet, ble administrerende direktør for Toyota Motor-anlegget. Han oppfant og implementerte et unikt produksjonssystem, som senere ble kjent som Toyota Production System (TPS). Den var basert på å identifisere aktiviteter som tilførte kunden verdi og reduserte avfall. Fra det øyeblikket begynte Toyotas gullalder, som med suksess kom inn på verdensmarkedet, og fengslet forbrukere med forholdet mellom pris og kvalitet på bilene.

På begynnelsen av 80-tallet dukket Toyota-biler opp på det amerikanske markedet. De ble uventet raskt populære, og stjal en god del markedsandeler fra de tre store amerikanske bilprodusentene. Etter dette dro en gruppe amerikanske forskere ledet av James P. Womack og Daniel T. Jones til Japan til Toyota-anlegget. Som et resultat av sin forskning på Toyotas produksjonssystem formulerte de konseptet lean manufacturing og skisserte det i bøkene sine, som senere ble bestselgere.

Selv om konseptene lean production og TPS er basert på Toyota Production System og deres prinsipper er svært like, skiller noen eksperter dem på følgende måte: TPS er veien til et spesifikt selskap som er unik, og lean production er et sett med metoder, verktøy, mekanismer og filosofi som er basert på denne erfaringen og kan implementeres i andre bransjer

8 typer tap

Taiichi Ohno tok til orde for kampen mot avfall (muda), det vil si reduksjon av enhver aktivitet som forbruker ressurser, men som ikke tilfører verdi for sluttforbrukeren. For å gjøre dette må du først identifisere verdiøkende aktiviteter. Og det er ikke alltid lett. Og kostnadene ved andre operasjoner bør holdes på et minimum.

La oss se på et eksempel på å male et gjerde. En arbeider tar maling og en pensel fra lageret, går til gjerdet, dypper børsten i malingen, kjører den over gjerdet flere ganger, gjentar syklusen, renser penselen regelmessig, på slutten av arbeidsskiftet tar han gjenværende materialer til lageret, og sjefen hans sjekker arbeidet. Av alle de beskrevne operasjonene er det kun børsting av gjerdet som gir verdi for forbrukerne.

Taiichi Ohno identifiserte syv hovedgrupper av tap. Den åttende gruppen ble formulert av Jeffrey Liker. Denne typen avfall har også blitt kanonisk i lean manufacturing. Vi snakker om følgende typer:

1. Overproduksjon. Årsakene til tap i denne gruppen er organisasjonens midler som er tatt ut av sirkulasjon, kostnadene ved å leie varehus og lønnen til ansvarlig personell.
2. Venter i kø. Hovedkildene til denne typen tap er knyttet til nedetid av utstyr og personell som venter på levering av nødvendige komponenter.
3. Transport. Dette er tap knyttet til kostnadene ved overdreven bevegelse av produktet både i selve produksjonen og fra leverandører/forbrukere (slitasje på transportutstyr, kostnader for logistikk, defekter som følge av transport).
4. Produksjonsprosesser som ikke skaper merverdi. Dette er kostnader knyttet til for eksempel å legge til funksjoner i et produkt som sluttforbrukeren ikke har behov for (kjøleskap med innebygget skjerm), eller å utføre tekniske operasjoner som ikke tilfører verdi for forbrukeren.
5. Overflødig beholdning. Denne typen tap er forbundet med kostnadene ved leie av varehus for lagring av produkter, lønn til ansvarlig personell og risikoen for overskridelse av varelagerets holdbarhet.
6. Ekstra bevegelser. I dette tilfellet oppstår tap på grunn av at den ansatte kaster bort tid på unødvendige bevegelser i arbeidsområdet, leting etter nødvendige verktøy osv. I enkelte produksjonsområder kan tidstapet være opptil 20 %.
7. Kvalitetsrelaterte tap. Denne typen tap inkluderer tap for retting av mangler, avhending av uopprettelige mangler og unødvendige kvalitetskontroller av produkter.
8. Tap fra urealisert kreativt potensial til ansatte. De er forbundet med at arbeidstakeren utfører typer arbeid som ikke er typisk for ham eller gjør noe han ikke har evne eller interesse for. Disse tapene skyldes oftest mangel på et verktøy for å søke og støtte ansattes produksjonsinitiativer.

Den viktigste måten å bekjempe tap, i henhold til begrepet lean manufacturing, er prinsippene for produksjonstrekk og Just in time.

Produksjonstrekk-prinsippet innebærer at ordren for hvert produksjonstrinn kommer fra den påfølgende delen av produksjonsprosessen (intern forbruker), og det hele begynner med en grundig studie av behovene og preferansene til sluttforbrukeren (ekstern forbruker - klient) . Men i et storskala produksjonsmiljø er dette ekstremt vanskelig å oppnå, så det utgående signalet sendes av et team av markedsføringsspesialister som raskt og kontinuerlig overvåker situasjonen på markedet. Dette unngår tap fra overproduksjon.

Just in time-prinsippet forutsetter at selskapets planleggings- og organisasjonssystem er bygget på en slik måte at alle nødvendige elementer kommer inn i produksjonsprosessen til rett tid og i nødvendig mengde. Dette prinsippet forutsetter også feilfri produksjon, siden en mangel kan bryte hele det oversiktlige planleggingssystemet.

Et bredt spekter av metoder brukes for å implementere lean manufacturing-konseptet.

5S

Dette er sannsynligvis den mest populære lean produksjonsmetoden. Dens essens ligger i den rasjonelle og effektive organiseringen av arbeidsområdet. Den tar sikte på å bekjempe tap som oppstår som følge av søk etter det riktige verktøyet, samt som følge av feil på grunn av defekt utstyr eller en uren arbeidsplass. I dette systemet betraktes arbeidsområdet både som den enkelte arbeidsplassen til en enkelt ansatt (fra direktør til renholder) og produksjonslokalene som helhet.

5S-metoden er basert på overholdelse av fem grunnleggende prinsipper

Seiri – sortering

Det er nødvendig å dele alle objekter i arbeidsområdet i grupper:

• alltid nødvendig: plassert i arbeidsområdet;
• noen ganger nødvendig: tatt ut av arbeidsområdet, men forbli innen rekkevidde;
• unødvendig: bør fjernes.

Hovedideen med dette prinsippet: jo færre ting som omgir oss, jo lettere er det å jobbe.

Seiton – opprettholde orden

Hvert element og verktøy må ha sin egen spesifikke plass. Denne rekkefølgen må opprettholdes. Valget av plassering for verktøy bør gjøres rasjonelt:

• en ting som brukes konstant, er alltid for hånden;
• ting som sjelden er nødvendig skal ikke forstyrre den ansatte.

Som oftest, når du implementerer 5S, tegnes konturene av ting rett på arbeidsplassen, og kvalitetstjenesteansatte reviderer regelmessig arbeidsplassen.

Dette er det mest forståelige prinsippet for 5S-metoden. Støv og skitt forårsaker defekter og tap, og påvirker derfor effektiviteten og kostnadene. I de fleste tilfeller tolkes dette prinsippet som regelmessig rengjøring av ikke bare lokalene, men også arbeidsplassen. Det er imidlertid to nyanser.

1. Ikke bare renholderen, men også arbeidstakeren selv er ansvarlig for renhold på arbeidsplassen.
2. Produksjonen skal tilrettelegges slik at det er minst mulig søppel og avfall, og de skal lokaliseres.

Shisuske – standardisering

Hver ansatt bør ha visuelle instruksjoner for sine aktiviteter for hånden. De må minimeres, forståelige og visualiseres. Standardiserte inspeksjoner av prosessutstyr i arbeidsområdet gjennomføres jevnlig.

Seiketsu – forbedring

For eksistensen av et 5S-system er det nødvendig ikke bare å støtte allerede utviklede mekanismer, men også å kontinuerlig forbedre dem. Produksjonssyklusen står ikke stille, selskaper endrer seg, og 5S-mekanismer må endres med dem.

For øyeblikket har 6S-systemet dukket opp. Den skiller seg fra 5S-metoden i tolkningen av siste S. I 5S er det siste punktet forbedring, og i 6S er det disiplin og vane.

Standardisering

Denne metoden innebærer å lage visuelle instruksjoner for ansatte som beskriver hovedproduksjonsprosessene. Instrukser skal regulere alle operasjoner som utføres av den ansatte så kort, klart og tydelig som mulig.

Maksimal lengde på instruksjoner bør være 3 sider, helst mindre enn én. Det anbefales å bruke instruksjoner med maksimal visualisering; gode eksempler på denne tilnærmingen er for eksempel monteringsanvisninger for IKEA-møbler, arbeidssikkerhetsinstruksjoner fra Artis og LEGO-monteringsregler.

I tillegg til arbeidsinstrukser skal organisasjonen beskrive alle prosesser kort og tydelig. Til dette formål brukes vanligvis blokkdiagrammer.

Alle instrukser skal utarbeides etter enhetlige regler for hele organisasjonen og oppdateres jevnlig. Ledelsen bør overvåke ansattes etterlevelse av instrukser. Hvis avvik blir identifisert, bør det gjennomføres en analyse for å finne ut hvorfor den ansatte avvek fra instruksjonene: på grunn av et ønske om å gjøre livet lettere til skade for produksjonsprosessen, eller han fant en mer optimal måte å utføre operasjoner på. I sistnevnte tilfelle bør erfaringen hans introduseres i organisasjonen, og den ansatte bør belønnes.

Denne metoden er rettet mot å redusere variasjonen i arbeidsprosessen, redusere antall defekter, samt lette prosessen med tilpasning av nye ansatte til produksjonsprosessen.

Poka-Yoke

Navnet på denne metoden er oversatt til russisk som "beskyttelse mot feil" eller "beskyttelse mot idioter". Det er rettet mot å skape forhold der det rett og slett er umulig for en ansatt å gjøre en feil, det vil si å eliminere den "menneskelige faktoren" så mye som mulig.

Denne metoden er rent praktisk, så det er ingen generelle prinsipper for den. For å forstå ideen, her er noen eksempler:

• Bruk av konstruksjonselementer som gjør det umulig for hele konstruksjonen å monteres feil. For eksempel tillater ikke formen på SD- eller flash-kort at de settes inn i mediet med feil side.

• Fargekoding av elementer under produksjon. Elementer som skal kobles til hverandre er merket med samme farge. For eksempel er en ledning og dens kontakt merket i én farge: rød til rød, gul til gul.

• Automatisert kontrollsystem. Opprette et system som ikke lar et element gå til neste produksjonssted hvis det inneholder en defekt. For eksempel, på en transportørlinje, må en arbeider koble to deler med fire skruer inn i gjennomgående hull. Etter å ha utført denne prosedyren, er en fotocelle installert på båndet, og hvis en av skruene ikke er sikret, går ikke dette elementet videre.

Denne metoden brukes også for å forebygge arbeidsrelaterte skader. For eksempel, på et transportbånd for å kutte møbelpaneler, må en ansatt trykke på to knapper med begge hender. Dette gjøres for at den ansatte ikke skal prøve å rette opp møbelpanelet med én hånd mens kutteren går. Så snart han slipper en av knappene, stopper kutteren.

Anvendelsen av denne metoden er unik for hver enkelt organisasjon, men den kan ikke ignoreres.

Kanban

Dette er den primære metoden for implementering av JIT og pull-produksjon. Opprinnelig var dette kort som en ansatt på en produksjonslinje ville gi til sine interne leverandører når han gikk tom for varer som trengs for produksjon. Nå trenger ikke entreprenøren å overføre kort, dette gjøres av et automatisert system.

Taiichi Ohno formulerte de grunnleggende reglene for bruk av kanban-metoden:

• Ingen kan lage deler uten å ha fått en bestilling på dem.
• Et Kanban-kort må festes til alle deler eller partier.

Ved å bruke Kanban-metoden kan du:

• få informasjon om sted og tidspunkt for mottak og transport av produkter;
• forhindre overproduksjon;
• forhindre forekomsten av defekte produkter ved å identifisere nøyaktig på hvilket stadium defekter oppstår.

Rapid Equipment Changeover Method (SMED)

Denne metoden er rent praktisk og unik for hver bransje. Hovedoppgaven er å redusere tiden for utstyrsbytte. Dette vil tillate produksjon av deler i små partier, som igjen setter i gang bruken av pull- og JIT-prinsipper. Det er ikke praktisk å beskrive i detalj de tekniske løsningene til denne metoden, siden de i de fleste tilfeller er unike for hver bedrift.

Henvisning

De mest populære, men ikke alle, slanke produksjonsmetodene og verktøyene er diskutert ovenfor. Blant de som ikke er inkludert i anmeldelsen:

6 Sigma er en metodikk rettet mot å skape feilfri produksjon.

Kaizen er et system for kontinuerlig forbedring av prosesser i en organisasjon.

Flaskehalsanalyse er en metodikk som tar sikte på å finne og eliminere den såkalte flaskehalsen i produksjonen.

Fem "hvorfor" – en metode for å finne løsninger på problemer som har oppstått.

Et verdistrømkart er et verktøy som lar deg identifisere operasjoner som gir verdi til et produkt for sluttforbrukeren.

Total Equipment Maintenance (TPM) er en metodikk rettet mot å øke levetiden og effektiviteten til utstyr.

Produksjonsvisualisering - denne metoden er rettet mot å informere ansatte om produksjonstilstanden ved hjelp av enkle visuelle midler og andre.

Selv om alle de ovennevnte metodene ble utviklet for produksjonsbedrifter, er konseptet lean manufacturing mye brukt i tjenestesektoren, for eksempel innen logistikk, medisin og IT.

Lean manufacturing er et virksomhetsstyringssystem som bidrar til å eliminere avfall og forbedre virksomhetens effektivitet. I denne artikkelen vil vi forklare essensen av systemet og snakke om nøkkelprinsippene.

Lean produksjon er...

Kort fortalt er dette en produksjonskultur, og ikke et sett med verktøy og metoder for å forbedre og øke arbeidseffektiviteten. Systemet er basert på et konstant ønske om å eliminere alle typer tap.

Innføringen av lean production-konseptet innebærer at alle ansatte i bedriften er kjent med det grunnleggende i denne teorien, aksepterer det og er klare til å bygge sine aktiviteter i samsvar med det.

Hvordan systemet ble til

Konseptet oppsto i Japan etter andre verdenskrig, da storstilt innsats var nødvendig for å gjenopprette industri, infrastruktur og landet som helhet, og ressursene var ekstremt begrensede. Under slike forhold implementerte grunnleggeren av konseptet, Taiichi Ono, sitt styringssystem på Toyota-fabrikkene.

Senere forvandlet amerikanske forskere Toyotas produksjonssystem (TPS) til et Lean-produksjonssystem, som ikke bare inkluderer utviklingen av Toyota-konsernet, men også den avanserte erfaringen til Ford-selskaper, verkene til F. Taylor og E. Deming.

Fire trinn til slank produksjon. Implementeringspraksis.

Filosofi konsept

Konseptet er basert på å vurdere verdien av sluttproduktet for forbrukeren. Derfor vurderes alle prosesser som skjer i bedriften ut fra synspunktet om å skape merverdi. Målet er å minimere prosesser og operasjoner i produksjonen som ikke gir verdi til produktet for å eliminere avfall.

Det er 8 typer hovedtap:

1. Overproduksjon, rot av ferdigvarelager.
2. Forventning. I fravær av en etablert produksjonsprosess oppstår nedetid, noe som øker kostnadene for produktet.
3. Unødvendig transport. Jo mindre bevegelse av materielle eiendeler i rommet, jo lavere blir kostnadene.
4. Unødvendige behandlingstrinn som ikke tilfører vesentlig verdi.
5. Overskuddslagre av råvarer og materialer.
6. Defekter og mangler. Et betydelig tap som påvirker bedriftens kostnader og image.
7. Urealisert medarbeiderpotensial. Tillit og oppmerksomhet til mennesker er et sentralt element i systemet.
8. Overbelastning og nedetid på grunn av utilstrekkelig planlegging.

Uavhengig av selskapets posisjon i markedet og dets økonomiske resultater, må det hele tiden forbedre sine prosesser. Organiseringen av et slankt produksjonssystem er ikke en engangshandling etter prinsippet om "sett det opp og alt fungerer", men en kontinuerlig prosess som varer i årevis.

Les også:

Hvordan det vil hjelpe: forstå når du skal forlate ulønnsomme eller lite lovende investeringer for å unngå store tap.

Hvordan det vil hjelpe: identifisere selskapets forretningsprosesser som gir ytterligere tap og identifisere de ansvarlige.

Lean Manufacturing Prinsipper

Over tid dukket det opp teknikker for slank produksjonsstyring. Det er mer enn tretti av dem totalt, men i denne artikkelen vil vi vurdere de viktigste - for det bredeste spekteret av bedrifter:

Hvordan det vil hjelpe: utvikle en effektiv kostnadsoptimaliseringsplan.

Hvordan det vil hjelpe: bestemme hvilke utgifter som skal kuttes fullstendig under en krise, hva annet kan spares på, hvilke tiltak som skal iverksettes for å optimalisere bedriftens kostnader.

Hvordan det vil hjelpe: finn ut årsakene til veksten deres og hva du skal gjøre for å begrense den.

Eksempler på bruk av lean manufacturing-konseptet i Russland

GAZ Group har implementert lean-systemet i mer enn 15 år og mottatt følgende resultater:

• reduksjon i volumet av pågående arbeid med 30 %;
• økning i arbeidsproduktiviteten med 20–25 % hvert år;
• reduksjon av tid for bytte av utstyr opptil 100 %;
• reduksjon av produksjonssyklusen med 30 %.

I 2013 begynte RUSAL å koble leverandører til det slanke produksjonssystemet, først og fremst transportselskaper, pga. Logistikkkostnader utgjør en stor del av produksjonskostnadene. Denne tilnærmingen resulterte i en kostnadsbesparelse på 15 % over fem år.

Den integrerte anvendelsen av magre produksjonsmetoder i KAMAZ-foreningen gjorde det mulig å oppnå en betydelig økonomisk effekt:

• reduksjon i takt med 1,5 ganger,
• frigjøring av 11 tusen stykker store beholdere,
• reduksjon av varelager med 73 millioner rubler,
• reduksjon av produksjonsareal med 30 %.

Veien til suksess for de børsnoterte selskapene tok fra 7 til 15 år. Råd til de som har begynt å implementere systemet - ikke gi opp det du startet hvis det ikke er resultater de neste månedene og årene.

Lean produksjonsteknologier

1. Kartlegging av verdistrøm

Kartlegging er en grafisk representasjon av en bedrifts forretningsprosesser og deres videre optimalisering (se. ). Prosessen innebærer å lage et visuelt og forståelig kart over å skape verdi for kunden – et produkt eller en tjeneste. Som et resultat vil du identifisere flaskehalser i produksjonen og bestemme veien for å forbedre situasjonen.

2. Trekk produksjon

Poenget er at hvert forrige trinn produserer bare det den neste bestiller fra den. Siden forbrukeren er den siste i kjeden av stadier, betyr "pull"-mekanismen maksimalt kundefokus. Sluttprisen er «flyt inn i ett produkt», hvor varene i hvert trinn produseres på bestilling, det vil si at det ikke er lager av råvarer, ikke noe under arbeid eller lager av ferdigvarer på lageret. En slik mekanisme er snarere en utopi, men konstant oppmerksomhet på lagerstyring og å redusere dem til et minimum er et effektivt verktøy for å redusere kostnader.

CANBAN betyr kort på japansk. Essensen av metoden er at «kunde»-avdelingen genererer et produksjonsordrekort for «leverandør»-avdelingen og «leverandør» forsyner «kunden» med nøyaktig volumet av råvarer, komponenter eller ferdige produkter som ble bestilt. CANBAN kan operere ikke bare innenfor en bedrift, men også mellom flere foretak i et holdingselskap eller til og med med leverandører. Dermed reduseres mellomlagre og ferdigvarelager ned til null. Men bruk av CANBAN-verktøyet krever en høy grad av konsistens i hele forsyningskjeden. En annen betydelig fordel med systemet er rettidig oppdagelse av defekter, som noen ganger er skjult under masseleveranser. Derfor er CANBANs mål ikke bare "null inventar", men også "null defekter."

4. Kaizen

Sammenslåingen av to hieroglyfer "kai" og "zen" ("endre" og "god") er en filosofi om kontinuerlig forbedring av forretningsprosesser generelt og hver enkelt prosess spesielt. Det som er bra med dette verktøyet er at det viser den generelle metodikken for å jobbe med prosesser og kan brukes på alle områder, også utenfor jobben. Ideen med kaizen er at hver ansatt, fra operatøren til bedriftslederen, bringer en viss verdi og streber etter å forbedre den delen av prosessen han er ansvarlig for.

5S-systemet er en av de slanke produksjonsmetodene. Systemet beskriver den produktive organiseringen av arbeidsplassen og styrkingen av arbeidsdisiplinen.

6. Akkurat i tide (akkurat i tide)

Et slankt produksjonsverktøy innebærer produksjon og levering av råvarer, deler og komponenter tidligst og ikke senere enn det øyeblikket behovet for disse materialmidlene oppstår. Den er relatert til "Pull Manufacturing" beskrevet ovenfor og bidrar til å redusere råvarebalansen i varehus, lagrings- og flyttekostnader og øke kontantstrømmen.

7. Fort omjustering(SMED – Single Minute Exchange of Die)

Metoden er utviklet for å redusere utstyrsstans under omstilling ved å konvertere interne operasjoner til eksterne. Interne operasjoner er de som utføres mens utstyret er stoppet, eksterne operasjoner er de som utføres mens utstyret fortsatt er i gang eller allerede er i gang.

8. Totalt produktivt vedlikeholdssystem

Systemet forutsetter at alt personell, og ikke bare teknisk ansatte, er involvert i vedlikehold av utstyr. Fokus er både på å velge det mest moderne utstyret av høyeste kvalitet for anlegget og å sikre at det yter topp ytelse, forlenger levetiden gjennom forebyggende vedlikeholdsplaner, smøring, rengjøring og generell inspeksjon.

9. Finne flaskehalsen

Eller med andre ord å finne det svake leddet. Verktøyet er basert på at det i produksjonen alltid er en flaskehals som må finnes og utvides. Søket etter et svakt ledd må gjøres med jevne mellomrom, dette er nøkkelen til forbedring.

10. Gemba. "Slagsted"

Dette verktøyet er designet for å stadig minne deg om at hovedhandlingen ("kampen") ikke finner sted på hovedkontoret, men i verkstedene. Dette er en planlagt (vanlig) eller ikke-planlagt (for eksempel på grunn av et problem) utgang av ledere til produksjon, som gjør det mulig å øke ledelsens involvering i prosessen, innhente førstehåndsinformasjon og redusere avstanden mellom ansatte og ledere.