Eksempel på intervjuprotokoll. Omtrentlig utfylling av logopedlærers vurderingsark ved fastsettelse av insentivbetaling Regler for utforming av attestasjon

Lagt ut 31.05.2018

Personalledelse\Teknologier for søk, utvelgelse og tilpasning av personell i bedriften

6.1. Forbereder til intervju

Intervju er det mest kritiske stadiet av personellutvelgelse, og spiller en nøkkelrolle i å ta den endelige avgjørelsen, selv i tilfeller der andre vurderingsmetoder brukes sammen med det. Derfor er seriøs og grundig forberedelse til intervjuet nødvendig.
Intervjueren skal ha en klar forståelse av den ledige stillingen som vil bli diskutert under samtalen: ansvar, oppgaver, metoder og virkemidler for å løse dem, arbeidsomfang, ansvar, rettigheter, tjenesteforhold, forhold og arbeidssted.
I tillegg må spesialisten som skal intervjue den fremtidige ansatte ha følgende informasjon:
1. Informasjon om selskapet (navn, eierform, historie, størrelse, profil, produkter og indikatorer på deres volum, plass i markedet, bedriftskultur).
2. Informasjon om avdelingen som den ansatte blir valgt til, om hans leder og gruppens atferdsnormer i teamet.
3. Faglige og personlige krav til kandidater, ønskelig tidligere erfaring; informasjon om arbeidet til den ansatte som tidligere hadde denne stillingen.
4. Kompensasjonspakke (lønn og fremgangsmåte for å beregne den, bonuser, forsikring, levering av bil, refusjon av kostnader for bruk av personlig transport, mat, etc.).
5. Muligheter for avansert opplæring, faglig og jobbvekst.
Det er nødvendig å sette en tid for intervjuet, forberede et passende rom, et spørreskjema som kandidaten vil fylle ut før samtalen, studere CV-en hans og skissere nøkkelspørsmål. Intervjueren må være klar over prosedyren, prosedyrene og tidspunktet for vurdering av de innsendte søkerne, samt de personlige egenskapene til de personene som skal ta ansettelsesbeslutningen.

6.2. Intervjustrategi og taktikk

Jobbintervjuet er laget for å løse følgende problemer:

• vurdering av kandidatens evner for en viss type aktivitet;
• komparativ analyse av kompetansen til søkere til stillingen;
• gi kandidaten informasjon om organisasjonen for å hjelpe ham med å ta en beslutning om ansettelse.

Tatt i betraktning det unike ved intervjuet som en metode for å vurdere og velge kandidater, er det nødvendig å oppnå maksimal effektivitet, som avhenger av teknologien til oppførselen og profesjonaliteten til intervjueren.
Å strukturere både ansettelsesbeslutningsprosessen og intervjumetodikken vil hjelpe deg å unngå mulige alvorlige feil.

Interne effekter som gjør det vanskelig å gjennomføre intervjuer

Førsteinntrykk. Intervjuere gjør ofte vurderinger om en kandidats personlighet i løpet av få minutter helt i begynnelsen av samtalen. Resten av tiden samler de inn informasjon for å støtte førsteinntrykket. Dette er tilfellet når en person "bare hører det han vil høre" og tar et urimelig valg.
Stereotyper. Noen intervjuere mener at visse grupper av mennesker har spesielle egenskaper (for eksempel er menn med skjegg upålitelige og kvinner med briller er smarte).
Kanteffekt (primat - nyhet). Informasjon som presenteres i begynnelsen av samtalen får mer oppmerksomhet enn informasjon som følger. Dette kan forklares med egenskapene til minnet eller styrken til førsteinntrykket.
Kontrasteffekt. Intervjuerens mening om en kandidat avhenger av hans vurdering av tidligere søkere. På den ene siden betyr det at den beste vil bli valgt ut, på den andre siden blir de sammenlignet med hverandre, vurdert i forhold til hverandre, og ikke til kravene i jobben.
Samme som meg. Intervjuere er mer gunstige for personer som ligner dem selv når det gjelder oppvekst, utdanning og arbeidserfaring. Det er til og med bevis på at de foretrekker søkere med nonverbal atferd som ligner på deres egen (øyebevegelser, holdning osv.).
Negativ informasjon. Negativ informasjon etterlater et sterkere inntrykk på intervjuere enn positiv informasjon. Dette er spesielt merkbart hvis negativ informasjon dukker opp i begynnelsen av intervjuet, hvoretter de automatisk begynner å lete etter ytterligere bekreftelse på det negative.
Personlig sympati. En høyere karakter gis til de kandidatene som vekker sympati, uavhengig av andre faktorer knyttet til jobben. Dette er en naturlig menneskelig reaksjon, men garanterer kanskje ikke valget av den beste søkeren til stillingen.
Kopierer. Intervjuere som har en preferanse for en bestemt personlighetstype velger personer som matcher dem, uavhengig av deres andre egenskaper. Dette forstyrrer samtalen og kan føre til at den valgte personen ikke er egnet for jobben.
Utenlandsk eller lokal aksent. Søkere med utenlandsk eller lokal aksent er ofte vanskeligstilt sammenlignet med de uten aksenter. Denne effekten er imidlertid mindre vanlig når det gjelder "ikke for prestisjefylte" stillinger, og for å jobbe med klienter blir til og med personer med lokal aksent foretrukket.
Sanntidseffekt. Intervjuer mener at kandidaten oppfører seg under et møte på samme måte som i livet. Dette er en alvorlig feil fordi folk har en tendens til å bli nervøse under et intervju. Og omvendt: noen søkere vet hvordan de skal «vise seg frem» og gjennom samtalen demonstrere egenskaper som de ikke har i virkeligheten.
Kjønns preferanser. Kvinnelige kandidater blir ofte dømt mye hardere enn menn, spesielt hvis menn foretrekkes for en gitt stilling. Selv om det er bevis på at denne tendensen er mer karakteristisk for kvinnelige intervjuere, som anser representanter for den sterkere halvdelen av menneskeheten for å være mer kompetente, mens for sistnevnte ser ikke ut til at kjønn spiller noen rolle.

6.3. Intervjuteknikk

Bygg kommunikasjon med kandidaten på en slik måte at han kan snakke åpent med deg og du kan få den informasjonen du trenger. For å gjøre dette, oppmuntre, støtte, ta initiativ og samtidig være tøff der det er nødvendig.

Husk at søkeren skal snakke 80-90 % av tiden under den første fasen av intervjuet.

For å kunne bruke resultatene av samtalen riktig, må du registrere dataene du mottar. Skriv ned nøkkelpunkter og fraser, samt dine kommentarer om personens oppførsel.

For hver kompetanse er det nødvendig å samle inn minst 2-3 fakta fra kandidatens erfaring. Det er ønskelig at dette er både positiv og negativ informasjon.

Evaluer søkeren først etter at intervjuet er fullført.

Ikke gi svar. Samtaleren din skal ikke få inntrykk av at det finnes riktige og gale svar.

Intervjustrukturopplegg

Trinn 1. Introduksjon, etablering av kontakt

1. Introduser deg selv.
2. Skisser hensikten og fremgangsmåten for intervjuet.
3. Advar kandidaten om at du skal ta notater.
4. Still et generelt innledende spørsmål (for eksempel "Hvor har du jobbet før?").

Trinn 2. Hoveddel av intervjuet

1. Undersøk kompetansen som vurderes.
2. Inviter kandidaten til å legge til informasjon om seg selv etter eget skjønn.
3. Gi en mulighet for folk til å stille deg spørsmål.
Jo mer du lærer om søkeren før intervjuet, jo mindre tid vil du måtte bruke på å avklare denne informasjonen under intervjuet. Forberedelsen inkluderer:
Gjennomgang av dokumenter. Samle alle tilgjengelige dokumenter til kandidaten - CV, spørreskjemaer, registrerte resultater av telefonsamtaler - og velg fra innholdet informasjon om arbeidserfaringen som er viktigst for denne stillingen.
Erfaring. Gjennomgå informasjon som samsvarer med søkerens arbeidserfaring som interesserer deg. Merk selv hva som virker uklart for deg, som du ønsker å motta ytterligere informasjon om.
Huller i arbeidsaktivitet. Merk selv hullene i kandidatens arbeid eller utdanningsaktiviteter. Under intervjuet vil du kunne diskutere disse med ham for å fastslå årsaken til dem og trekke konklusjoner om kandidatens merittliste.
Hovedformålet med erfaringsgjennomgangen er kun å innhente generell informasjon, og bruker ikke mer enn 5-8 minutter. Hvis samtalepartneren begynner å gå inn i detaljer, minn ham høflig på at på dette stadiet er denne informasjonen ennå ikke viktig for deg.
Etter å ha fullført gjennomgangsdelen, gå videre til de forberedte atferdsspørsmålene. Fortell kandidaten at den videre samtalen vil være mer dynamisk, og det er tilrådelig at han svarer så detaljert som mulig.

Viktig

Ikke prøv å danne deg et endelig inntrykk av søkeren på dette stadiet. Skriv ned hovedfunnene dine slik at du kan gå tilbake til dem senere.

Fokuser mer på nyere skole- og arbeidserfaring som er mest relevant og relevant for stillingen som vurderes. Ikke still for mange spørsmål om tidligere hendelser.

Hvis en kandidat snakker om hva de likte eller ikke likte med en tidligere jobb, vil dette hjelpe deg med å måle motivasjonen deres.

Ikke overbevis deg selv om at hull i arbeidslivet er et dårlig tegn. Det er nødvendig å finne ut årsakene deres.

Trinn 3. Gjennomføring av intervjuet

1. Gi kandidaten informasjon om stillingen.
2. Fortell oss om de neste trinnene og utvalgsprosedyrene. For å fullføre intervjuet må du:

• gjennomgå notatene dine for å finne ut om du trenger ytterligere informasjon eller noen avklaring (om nødvendig, still spørsmål umiddelbart);
• gjennomføre testing (hvis nødvendig);
• fortelle om stillingen og selskapet, svare på kandidatens spørsmål;
• avslutt intervjuet: forklar den videre prosedyren og takk samtalepartneren.

6.4. Utvikling av en intervjustruktur i samsvar med spesifikasjonene for den ledige stillingen

En av hovedfaktorene for å lykkes med et intervju er dens gjennomtenkte struktur. For å lage en liste med spørsmål for å identifisere kandidatens nødvendige kompetanse, foreslås det å bruke følgende tabell.

Sett sammen spørsmål basert på en vurdering av oppgavene som tilsvarer stillingen, metoden for å løse dem og nødvendig kompetanse.

Topp ti intervjuspørsmål

1. Fortell oss om deg selv ved å bare bruke adjektiver.
2. Nevn den største suksessen og største feilen i din karriere.
3. Hva er den alvorligste kritikken du noen gang har fått?
4. Vennligst beskriv den beste lederen eller underordnet du noen gang har jobbet med.
5. Hva ville den siste sjefen din prøve å forbedre med deg?
6. Hvis de siste ti årene av karrieren din skulle gjenta seg, hva ville du gjort annerledes?
7. Beskriv den vanskeligste avgjørelsen du noen gang har tatt. Når du ser tilbake, var avgjørelsen din den beste mulig? Hvorfor ja eller hvorfor ikke?
8. Hvis jeg skulle snakke med din leder (nåværende eller tidligere), hva ville være dine styrker og svakheter?
9. Tenk deg at du har jobbet i selskapet vårt i tre til seks måneder, men det går ikke bra. Hva tror du kanskje ikke fungerer og av hvilke grunner?
10. Hva kan gjøre arbeidsdagen din virkelig god? Hvis du er opprørt om kvelden, hva kan bringe deg til en slik tilstand?

Ti av de vanskeligste intervjuspørsmålene

1. Hvilken ledelsestro har du dannet deg?
2. Hva er viktigere for deg - sannhet eller trøst?
3. Hva lærte du mer av: dine suksesser eller dine feil?
5. Hvor mild var din holdning til feilene til dine underordnede identifisert i løpet av året?
6. Hva mener du er organisasjonens viktigste styrke? Hvorfor?
7. Under hvilke omstendigheter ville du jukse?
8. Har klienten alltid rett?
9. Hvis du kunne organisere verden etter ett av tre prinsipper - ingen mangler og mangler, ingen problemer, ingen regler - hvordan ville du ordnet det?
10. Etter din mening, kan alle forretningsforhold være helt klare, spesielt når det gjelder tidspunktet for forpliktelser?

6.5. Teknikk for å vurdere informasjon under et intervju

For å evaluere innkommende informasjon riktig, bruk så mange intervjuteknikker som mulig.
1. Spørsmål til kandidaten (åpne, lukkede, alternative, gjentatte, avklarende, sekvensielt avklarende - kjeder der hvert nytt spørsmål følger av svaret på det forrige).
2. Forespørsler om å gi eksempler fra personlig erfaring.
3. Spesifikke situasjoner for analyse.
4. Rollespill.
5. Tester og oppgaver innebygd i intervjuet.
6. Skriftlige oppgaver.
7. Provokasjoner.
8. Invitere kandidaten til å stille spørsmål.

6.6. Analyse av effektiviteten av intervjuet

Effektiviteten av intervjuet avhenger direkte av resultatene, det vil si mengden informasjon som mottas og tiden brukt på det. Mulige intervjuresultater:
1. Konklusjon om kandidaten som skal presenteres for den aktuelle stillingen.
2. Innspilte konklusjoner om søker til invitasjoner til mulige stillinger i fremtiden.
3. Innhenting av nyttig forretningsinformasjon fra kandidaten.
4. Etablere kontakt med søkeren som potensiell samarbeidspartner.
5. Koble til nye interessante kontakter gjennom den.
6. Konklusjon om det grunnleggende uhensiktsmessige ved videre arbeid med
av denne personen. Konklusjoner:
1. Et intervju er ikke ubrukelig hvis minst ett av de mulige resultatene oppnås.
2. Kvantiteten og kvaliteten på resultatene av samtalen bestemmes av:

• intervjuerens ferdigheter;
• samtalens varighet;
• verdien av kandidaten.

3. Ideelt sett bør intervjustrukturen inneholde spesifikke spørsmål for å få all mulig data.
4. Den begrensede intervjutiden bør primært brukes til å oppnå det resultatet som er hovedmålet.
Hovedresultatene av intervjuet bør registreres skriftlig og lagres for videre arbeid. Hvis dette ikke gjøres, går dataene tapt og effektiviteten til slike aktiviteter reduseres.

6.7. Teknikker for å skrive intervjurapporter

Det vil ta deg litt tid å forberede intervjumaterialet.
1. For ikke å gå glipp av detaljer, bør du under intervjuet ta notater på intervjuarkene. Hvis andre personer (direkte leder, mentor) deltar i intervjuet, noter spørsmålene deres og svarene på dem. Du kan overlate føring av intervjuprotokollen til en sekretær eller kollega.
2. Analyser informasjonen som mottas.
3. Diskuter resultatene med alle deltakerne i intervjuet umiddelbart etter intervjuet.
4. Vurder informasjonen.
5. Oppsummer resultatene og noter dem i protokollen.
6. Prøv å planlegge intervjuer i første halvdel av dagen for å skrive en rapport om intervjuet i andre halvdel og bli enige om det med alle intervjudeltakerne.
7. Etter å ha blitt enige om rapporten med intervjudeltakerne, arkiver alt materialet som er samlet inn om kandidaten i en mappe. For å ta en endelig beslutning om en kandidat, må lederen analysere alle innsamlede data.

EKSEMPLER PÅ DOKUMENTER

RAPPORTERING fra intervjuet

"___"___________200 g.

Intervju med kandidat Ivanov I.I.
til den ledige stillingen som leder for salgsavdelingen
Yrkeserfaringen er omfattende og samsvarer fullt ut med den foreslåtte stillingen (syv års arbeid innen salg, fem av dem i lederstillinger).
Kandidaten forfulgte aktivt sine forfremmelsesmuligheter. Uttrykt behov for karrierevekst og suksess. Ambisiøs. I stand til å ta forsvarlig risiko.
Intelligensen er høy og tilsvarer utdanning. Kreativ tenkning, i stand til en ikke-standard tilnærming til å løse problemer. Muntlig og skriftlig tale er svært utviklet. Ordforrådet er omfattende. Kritisk til informasjon. Vurderer hans intellektuelle evner tilstrekkelig og streber etter å bruke dem i handling.
Stemningen er jevn, nivået av selvkontroll er høyt. Behersket. Angsten er lav. Noen ganger er han kvikk, men omgjengelig. Gir inntrykk av en følelsesmessig moden person.
Omgjengelig, i stand til å etablere og opprettholde mellommenneskelige kontakter. Foretrekker gruppeaktiviteter. Aktiv i kommunikasjon. Tilpasser seg raskt et team og streber etter å ta på seg rollen som leder. Han kan være uoverkommelig, gir ikke etter for gruppepress, men er ganske tolerant overfor andre menneskers meninger og mangler. Tar villig ansvar for felles handlinger.
Selvtillit er tilstrekkelig. Aspirasjonsnivået er høyt. Forstår andres skjulte motiver. Viser en aktiv interesse for mennesker.
Hans nåværende arbeidssted tilfredsstiller ikke hans ambisiøse planer, men han snakker respektfullt om ledelsen. Målbevisst, vedvarende, proaktiv. Kan klare strategisk planlegging. Forstår raskt essensen av saken, vi trener. Forstår og kan sette ut i praksis mekanismene i sin virksomhet. Tar fullt ansvar for sine handlinger. Kunne jobbe i team. Som leder er han like fokusert på staben og oppgaven. Under anspente forhold holder han seg til en autoritær lederstil, under roligere forhold holder han seg til en demokratisk. Kunne delegere myndighet og fordele ansvar mellom underordnede.
Utseendet er ryddig. Klesstilen matcher situasjonen. Måten er åpen og likeverdig. Stillingen er overveiende åpen. Svar i detalj. Har et presentabelt utseende.

Intervjuet ble gjennomført av HR-sjef _________________

Deltok _________________________________________________

Leder for innkjøpsavdelingen________________

Markedsdirektør________________

MULIG FEIL

Typiske feil gjort av spesialister når de gjennomfører et ustrukturert intervju:

• tvetydighet og heterogenitet i begrunnelsen når du tar en beslutning om å ansette;
• intuitive valg;
• overvurdering av betydningen av noen faktorer til skade for andre;
• preferanse for kandidater som ligner en selv og avvisning av de som er annerledes;
• "henge" på søkeren visse egenskaper som anses som typiske i forbindelse med hans alder, sosiale eller kjønn, samt basert på intervjuerens subjektive mening, basert på ulike psykologiske posisjoner;
• å tillegge søkeren ferdigheter som anses som typiske for personer med lignende arbeidserfaring;
• sammenligning av kandidater med hverandre, og ikke med hensyn til kriterier for suksess i en gitt jobb.

TEST SPØRSMÅL OG OPPGAVER

Testoppgave nr. 1

Velg fem spørsmål fra listen som er gitt som vil bidra til å vurdere en kandidats evne til effektivt å utføre den nødvendige jobben.
1. Hva er du spesielt god på? Hvorfor tror du det?
2. Vennligst beskriv den beste lederen eller underordnet du noen gang har jobbet med.
3. Nevn dine tre hovedfunksjoner eller ansvarsområder på ditt siste arbeidssted, hvis ytelse ble brukt til å evaluere suksessen til aktivitetene dine.
4. Er ærlighet alltid den beste politikken?
5. Hvilken kunnskap mangler du eller manglet du i din forrige jobb?
6. Gi et eksempel på et dokument du har forberedt godt.
7. Hvor mange ganger om dagen går du tur med hunden din?
8. Hvordan følte du deg etter din siste permittering?
9. Beskriv arbeidsdagen din. For eksempel i går.
10. Hva med dine tidligere kolleger gjorde deg misunnelig?

Testoppgave nr. 2

Velg fem spørsmål fra listen som kan hjelpe deg med å vurdere kandidatens reelle interesse for den aktuelle jobben.
1. Hvorfor jobber du alltid med kvinnelige sjefer?
2. Hvilken jobb ville passet deg best?
3. Hvilken opplæring har du tenkt å ta i nær fremtid?
4. Hvor ser du deg selv om fem år?
5. Hvordan og etter hvilke kriterier skal du ta en beslutning om ansettelse på nytt sted?
6. Beskriv en situasjon der du tok en feil beslutning.
7. Hva kan hindre deg i å bytte jobb?
8. Hvilke fordeler kan ansatte motta ved å gi seg selv tilleggsmyndighet?
9. Hvordan identifiserte du årsakene til en underordnets dårlige prestasjoner?
10. I hvilket tilfelle vil du avslå tilbudet vårt?

Testoppgave nr. 3

Velg fra listen gitt fem uttrykk relatert til kontrollerbarhet og kompatibilitet, graden av uttrykk i kandidaten kan vurderes.
1. Faktorer som knytter en person til en bedrift.
2. Holdning til negative utsagn adressert til deg.
3. En persons selvkritikk og tilstrekkelighet i ens mening om seg selv.
4. Metoden for å bestemme seg for å velge en ny jobb.
5. Søkerens helse.
6. Vaner og forventninger til atferd i gruppen.
7. Personlige forhold og faktorer (sivilstand, bosted osv.) som påvirker evnen til å utføre de nødvendige pliktene.
8. Utdanning og nivå på teoretisk beredskap.
9. Erfaring med å danne relasjoner med andre.
10. Motiver for å flytte til annen jobb.
11. Søkerens pratsomhet.
12. Dannelse av en generell vurdering av søkerens håndterbarhet og kompatibilitet.

SVAR PÅ TESTOPPGAVER

Testoppgave nr. 1
Svar: 1, 3, 5, 6, 9
Testoppgave nr. 2
Svar: 2, 4, 5, 7, 10
Testoppgave nr. 3
Svar: 2, 3, 6, 9, 12

Teknologier som brukes uCoz

personalutvelgelse og utvelgelsessamtale

personalutvelgelse og utvelgelsesintervju 2.2 vurdering av kandidaten etter intervjuet, denne formen for vurdering av kandidaten vil være praktisk dersom du forholder deg til den anbefalte intervjuordningen.

Protokoll for jobbintervju

det vil tillate deg å sammenligne egenskapene, ferdighetene og evnene til kandidaten som kreves av stillingen med hans objektive egenskaper, ferdigheter og evner, det vil si å sammenligne ønsket og faktisk.

4 hovedkriterier for å evaluere en person under et intervju

4 hovedkriterier for å evaluere en person under et intervju

1. hvordan ikke falle under fortryllelsen til vakre jenter som kom på intervju
2. hvorfor spør en person om det samme flere ganger?
3. fire riktige kriterier for å vurdere søkere

Ved vurdering av søkere, direktører og HR-ledere, sett som regel søkerens personlige egenskaper, omfanget av hans kunnskap og ferdigheter, i første rekke.

hvordan vurdere og teste de moralske verdiene eller besluttsomheten til en ansatt under et intervju: hvordan hjelper en prøveprotokoll?

hvordan vurdere og teste de moralske verdiene eller besluttsomheten til en ansatt under et intervju: hvordan hjelper en prøveprotokoll? å identifisere de personlige egenskapene til en kandidat til en ledig stilling er et av de viktigste målene for en rekrutterer. Vi bør ikke glemme kompleksiteten til denne oppgaven, siden de fleste søkere skjuler sine mangler og pynter på fordelene.

Å bestemme seg for valg av kandidat og gjennomføre en skikkelig analyse er noen ganger vanskelig, og det er derfor det finnes metoder for å vurdere en kandidat under et intervju som vil bringe søkeren til rent vann.

medarbeiderevalueringsskjema

form for medarbeiderevalueringsark leder (navn, stilling) jobbansvar for siste periode avtale med ansvarsliste aktiviteter for rapporteringsperioden:  prestasjoner (forhold mellom ansvar og oppnådde resultater);  vurderte kvaliteter (30–33);  områder med mulig forbedring;  behov for spesiell opplæring;  behov for veiledning; sluttvurdering på 5-punkts skala kommentarer fra HR-leder vurderingen kan formuleres slik: har ikke nødvendig fagkunnskap og streber ikke etter den har ikke tilstrekkelig fagkunnskap har minimal fagkunnskap har tilstrekkelig fagkunnskap har god fagkunnskap har stor fagkunnskap og kan gi råd i en rekke problemstillinger
src=” “=”” alt=”Scorekort for jobbkandidat”>

Evalueringsark for intervju av en kandidat til en stilling

Evalueringsark for intervju av en kandidat til en stilling Samsvarsvurdering gis på en 5-punkts skala for hver parameter: X* (aritmetisk gjennomsnitt) er funnet ved hjelp av formelen: X*= (samsvarsvurderinger / per antall parametere).

Kandidaten har sikret seg et personlig intervju med arbeidsgiver. Anbefalinger: Vi tilbyr en omtrentlig liste over spørsmål som oftest kan stilles under et intervju (du må svare kort, enkelt og naturlig på spørsmålene).

Praksis med å gjennomføre vurderingssamtaler

Praksisen med å gjennomføre medarbeidersamtaler. Gjennomføring av medarbeidersamtaler (samtaler) med arbeidstakere begynner akkurat nå å bli en del av HR – livet til mange av våre innenlandske bedrifter. I denne forbindelse prøver hvert selskap, gjennom prøving og feiling, å utvikle sin egen unike tilnærming til dette området for personellvurdering.

Og alt virker bra, hvis ikke for ett "men".

Sluttresultatark for intervjuet

Sluttvurderingsark ved intervju av kandidaten bestått (Stillingsnavn, avdeling) Faglig ferdighetsnivå 1 - fravær av prof. ferdighet; 3 - gode kunnskaper og ferdigheter; 4 - svært profesjonell kunnskap; Evne til å tenke selvstendig og løse komplekse problemer 2 - det kreves konstant en konsulent;

Kurser - Human Resources System

kursarbeid System for arbeid med personell Grunnlaget for konseptet med personalledelse i en organisasjon.

Prosessen med å velge personell til en ledig stilling.

Regler for utarbeidelse av en kandidats resultatliste og stillingsbeskrivelse. Fastsettelse av antall hovedarbeidere og årlig gjennomsnittslønn.

Ved å klikke på "Last ned arkiv"-knappen vil du laste ned filen du trenger helt gratis.

Hvordan intervjue en kandidat for en jobb på riktig måte

Hvordan intervjue en kandidat på riktig måte når de søker jobb. Ofte i store selskaper, for å søke etter søkere og velge personell, ansetter de visse personer - spesialiserte rekrutterere, som utfører alle slike handlinger.

Rekruttering

Evalueringsskjema for kandidater etter intervju

Så snart døren smeller bak kandidaten, uten å sette den på baksiden før de friske inntrykkene fordamper, evaluer ham. Etter at skjemaet nedenfor er fylt ut (og forhåndstrykt i henhold til prøven), legg det inn i kandidatens personlige mappe.
Dette kandidatevalueringsskjemaet vil være nyttig hvis du fulgte det anbefalte intervjumønsteret. Det vil tillate deg å sammenligne egenskapene, ferdighetene og evnene til kandidaten som kreves av stillingen med hans objektive egenskaper, ferdigheter og evner, det vil si å sammenligne ønsket og faktisk.
Skjema for kandidatevaluering
FULLT NAVN. kandidat: ________________________________________________ ________________
Jobbtittel: _____________________________________________________ ________________
Dato for intervju: “_________”____________200__
Angi starttidspunkt for intervju _________________________________ ________________
Faktisk ankomsttid for kandidaten (hvis forsinket, angi årsaken til forsinkelsen)_________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Egenskaper til den "Ideelle" kandidaten (ønskede kvaliteter er lagt inn i denne kolonnen på forhånd etter undersøkelsen av den ledige stillingen) __________________________________________________________
Relevante data om kandidaten (de faktiske egenskapene til kandidaten er lagt inn i denne kolonnen) __ _______________________________________________________________ _____________ _
Karakter

1. Etasje __________________________________________________________________________ ________________
2. Alder __________________________________________ _______________ ________________
3. Familie status ______________________________________________ _____________
4. Navn på utdanningsinstitusjoner hvor kandidaten kunne oppnå den kunnskapen som er nødvendig for å lykkes med å utføre sine funksjonelle oppgaver. Hans ønske
   fordypning og tilleggsutdanning _________________________________ _________________________________________________________________
5. Navn på mulige stillinger som kandidaten har._______
6. Profil og navn på bedrifter hvor kandidaten kunne oppnå og beherske den kompetansen som er nødvendig for stillingen.
7. Minimum arbeidserfaring.
8. Liste over jobbansvar som kandidaten ble pålagt å utføre.
9. Ferdighet innen kontorutstyr (PC, kopimaskin, faks, etc.), kunnskap om programvareprodukter.

10. Grad av ferdigheter i fremmedspråk_______________
11. Fagkunnskaper og ferdigheter som kreves av kandidaten.

1. Tilgjengelighet av bil, førerkort som angir kategori, kjøreopplevelse.
2. Tilgjengelighet av bolig, ønsket sted å bo.
3. Psykologiske egenskaper som vil hjelpe deg med å takle jobbansvar og mestre nye ferdigheter.
4. Psykologiske egenskaper uforenlig med arbeid i denne stillingen
5. Psykologiske egenskaper som gjør det mulig å oppnå kompatibilitet med ansatte som er direkte relatert til den fremtidige ansatte og som svarer til bedriftskulturen i organisasjonen.
6. Psykologiske egenskaper som er uforenlige med å jobbe i dette selskapet
7. Tilleggskrav.

Kort informasjon og mening fra tjenestemannen som gjennomførte det første intervjuet (dvs.

Eksempel på intervjuprotokoll

din uformelle vurdering av kandidaten) er også veldig viktig. Nedenfor er et skjema der du kan vurdere søkeren. For å fylle ut dette skjemaet setter du ring rundt det riktige nummeret (din, hvis mulig, objektive mening om kandidaten) på hver linje. Beregn den samlede poengsummen, maksimal poengsum er 60, minimum er 12. Den optimale poengsummen oppnås dersom kandidaten ikke scorer mer enn tre C-er, forutsatt at de resterende karakterene er 4 og 5.
Når du vurderer, ikke forveksle utseende med kostnadene for klær og den personlige smaken til kandidaten; i utseendekolonnen mener vi pen frisyre, tilstrekkelig sminke og manikyr (hvis personen foran deg er en kvinne), rent, ryddig , passende klær for anledningen, og diskret tilbehør. I tillegg til stemmens klang, må du være oppmerksom på taletempoet, mulige feil i lyduttale, ordforråd og bruk av slangord.

I kolonnen fysisk tilstand, vær spesielt oppmerksom på kvinner og eldre mennesker. Det er også nødvendig å skille mellom egenskapene som kreves når man går inn i en jobb og de som raskt kan tilegnes under tilpasningsprosessen til arbeidsplassen (kritiske forhold).
UTSEENDE

1. Uryddig
2. Uforsiktighet i klær
3. Ryddig
4. Legger spesiell vekt på utseendet hans

1. Hardt, irriterende
2. Uforståelig
3. Hyggelig
1. Klart, forståelig
2. Uttrykksfull, energisk

FYSISK TILSTAND

1. Ubehagelig, usunt utseende
2. Lite energi, apatisk
3. God fysisk form, godt utseende
4. Glad, energisk
5. Veldig energisk, i god form

OPPFØRSEL

1. Nervøs
2. Sjenert
3. Mannerisk
4. Anspent
5. flau
6. Rolig
7. Tilstrekkelig
8. Ekstraordinært erfaren

SELVTILLIT

1. Sjenert
2. Arrogant
3. Konsekvent, evidensbasert
4. Ganske selvsikker
5. Rett fram
6. Viser selvtillit
7. Uvanlig selvsikker

TENKEVETEN

1. Ulogisk
2. Usikker
3. Uklar
4. Spredt over bagateller
5. Uttrykker klart, ord er tilstrekkelige til deres betydning
6. Overbevisende
7. Logisk
8. Ekstraordinær evne i tankens logikk

FLEKSIBILITET

1. langsom, saktetenkende
2. Tar imot det som blir sagt med likegyldighet
3. Oppmerksom og uttrykker sine tanker tydelig
4. Smart, stiller relevante spørsmål
5. Uvanlig mental skarphet, oppfatter komplekse ideer

MOTIVASJONER OG AMBISJONER

1. Sløv, uambisiøs
2. Mangel på interesse for selvutvikling
3. Viser et ønske om selvutvikling
4. Bestemmer fremtidige mål, ønsker å lykkes
5. Høye ambisjoner, selvutvikling

ARBEIDSERFARING, UTDANNING

1. Ikke egnet for stillingen
2. Ikke relevant, men nyttig
3. Samsvarlig
4. Høyere enn nødvendig
5. Spesielt egnet
6. Fortsetter å studere og gå opp i nivå

KANDIDATENS PERSONLIGHET

1. Umoden, impulsiv
2. Sta
3. Rimelig, moden
4. Kooperativ
5. Ansvarlig
6. Moden, selvforsynt

HOLDNING TIL DITT TIDLIGERE ARBEIDSPLASS

1. Livlig negativ
2. Viser misnøye
3. Unngår direkte spørsmål
4. Uttrykker en positiv holdning
5. Viser positivitet, vurderer objektivt "+" og "-"

OPPFØRSEL I EKSTREME OMSTENDIGHETER

1. Uttrykker ekstrem forlegenhet eller aggresjon
2. Synlig nervøs
3. Uttrykker ikke ubehag, søker ikke å fortsette samtalen
4. Viser en rolig væremåte og fortsetter dialogen
5. Reagerer adekvat, ser etter måter å fortsette samtalen på

Beslutning tatt: "Godta" (), "Avslå" ()

Utfylling av arbeidstakers resultatvurderingsark må utføres under hensyntagen til kravene til en bestemt stilling. Arbeidsgiver kan fastsette kravene selvstendig eller ta dem fra faglig standard.

Fra artikkelen vil du lære:

Den ansattes evalueringsark fylles ut i samsvar med resultatene av hans profesjonelle aktiviteter basert på utvalgte kriterier og inneholder ekspert vurdering av hans arbeid.

Last ned dokumenter om emnet:

Hvordan utvikle et resultatark for å evaluere ytelsen til en HR-leder

Vurderingsarket for aktivitetene til en HR-leder må inneholde de grunnleggende kravene til denne spesialisten:

• hvordan bør en leder velge personell;
• hvilke metoder og teknologier som skal brukes;
• hvilke kategorier av ansatte å velge;
• når du skal fylle ledige stillinger;
• i hvilken mengde (norm) for å velge nye ansatte månedlig;

Evalueringsarket viser også hvor mange ansatte som kom på jobb og lederens kommentarer. Du vil deretter vurdere hvor godt HR-lederen oppfyller hvert av disse kravene (se eksempelvurderingsark nedenfor).

I arket kan HR-direktøren reflektere sine konklusjoner eller anbefalinger basert på resultatene vurderinger, for eksempel: "Vurderingen ble gjennomført vellykket, med mulighet for å øke bonusdelen av lønnen eller stillingen" eller "Inkonsekvenser i individuelle kompetanser ble identifisert, send til videregående opplæringskurs for å forbedre kvaliteten på arbeidet."

Selv i forhold med intens travelhet, bør du ikke bare sende rekrutteringsordre fra linjeledere - hvor mange personer må rekrutteres og til hvilke stillinger. Dersom ansettelseslederen ikke har en ide om hva ansatte trengs til, vil dette påvirke kvaliteten på arbeidet hans.

Avhengig av hvordan utvelgelsesprosessen er strukturert i din bedrift, kan du enten forklare oppgaven for din underordnede selv eller sørge for at rekruttereren avklarer detaljene med interne kunder – avdelingsledere som sender inn søknader for å søke etter ansatte.

Det er umulig å bedømme kvaliteten på utvelgelsen bare ved automatisk å ta utgangspunkt i det faktum at alle ledige stillinger er besatt og nylig ansatt ansatte jobber for tiden. Dette betyr ikke at det er ansatt spesialister på det nødvendige nivået.

I tillegg til hovedspørsmålet – har de den nødvendige kompetansen – dukker det opp flere spørsmål:

1. Er det tildelte budsjettet overskredet?
2. om utvelgelsespolicyen og reglene er brutt,
3. Overholdes forbudene, spesielt når det gjelder valg av slektninger?

Alt dette skal kontrolleres og skrives ned på vurderingsarket som egne punkter.

Eksempel på evalueringsark for en rekrutteringsleder.

For mer informasjon om å fylle ut resultatevalueringsarket for en rekrutteringsleder, les .

Hvordan vurdere overholdelse av en ansatts kvalifikasjoner med kravene i den profesjonelle standarden

Dersom bedriftsledelsen bestemmer vurdere profesjonaliteten til ansatte i henhold til faglige standarder, studere registeret over faglige standarder og avgjøre hvilke ansatte som kan vurderes. Det vil si, bestemme hvilke ansatte av de som jobber i selskapet som allerede har utstedt faglige standarder.

Få arbeidstakerens stillingsbeskrivelse i tråd med listen over hans funksjoner i den faglige standarden. Se på hvordan arbeidstakerens stillingsfunksjoner er formulert i hans stillingsbeskrivelse. Hvis ordlyden er nær, trenger ingenting å gjøres. Det viser seg at du på en gang definerte funksjonene til en spesialist riktig.

Foreløpig er vurderingsarket og sertifiseringsforskriften endret for å ta hensyn til faglige standarder. Tidligere har de under vurderingen målt om den ansatte hadde nødvendig kunnskap og hvilket ansvar han hadde. Kun disse punktene ble registrert på evalueringsarket.

Nå som faglige standarder har dukket opp, er linjene «Utdanning» og «Praktisk erfaring» tatt med i vurderingsarket. Det ble også gjort endringer i sertifiseringsforskriften. For å gjøre dette var det nødvendig å avklare hva faglige standarder er og godkjenne evalueringsregler.

Opprett en evalueringskomité.

Kommisjonen vil faktisk vurdere materialene du forbereder for det og avgjøre en dom - om spesialisten oppfyller standarden eller ikke. Inkluder toppledere, mellomledere og ekspertmedarbeidere i kommisjonen.

Men inviter en vitenskapsmann fra et spesialisert universitet til kommisjonen. Det er spesielt nødvendig - en spesialist fra universitetet vil se på kompetansen til dine ansatte upartisk og nøkternt, noe som betyr resultatene vurderinger vil være gyldig og objektiv.

Det er ikke nødvendig å invitere mange eksperter. Det er nok at én ekspert fra universitetet deltar i kommisjonsmøtet. Hvis du trenger å evaluere mange ansatte, for eksempel mer enn 200, så tenk bare på et sikkerhetsnett i tilfelle en av ekspertene ikke kan delta på alle møtene.

Hva fra den faglige standarden som skal inkluderes i vurderingsarket

Første fase av vurdering.

Sjekk om den ansatte har tilstrekkelig arbeidserfaring? For å svare på dette spørsmålet, se den tredje delen av den profesjonelle standarden. Den er den største og består av avsnitt. Finn avsnittet som tilsvarer de generaliserte og enkle ansattjobbfunksjonene du valgte tidligere.

Se hvilke erfaringskrav som er gitt i avsnittet. Heldigvis er de ikke alltid tøffe. Noen ganger er det en bindestrek i stedet for et tall som indikerer minimum tjenestetid. Hvis minimumsopplevelsen er spesifisert, må du sjekke om den samsvarer med den faktiske. Åpne den ansattes arbeidsbok og tell hvor mange år han jobbet i ønsket profil. Ta en kopi av alle sider med arbeidsdokumenter og send dem til kommisjonen.

Dersom det viser seg at den ansatte ikke har nok erfaring, utarbeide en rapport. Registrer avviket der og lag en handlingsplan.

Oppfyller den ansattes utdanning kravene til den profesjonelle standarden? Utdanningskrav er spesifisert i tredje del. Skriv dem ned for provisjonen slik at den forstår hvordan den skal evaluere den ansatte. Åpne nå den ansattes personlige mappe og se hva slags utdanning han har.

Ta også en kopi av utdanningsdokumentet ditt, se hvilket universitet og hvilken spesialitet du ble uteksaminert fra. Lag en kopi og send den til kommisjonen. Hun vil sjekke informasjon om utdanning med kravene til faglig standard.

Dersom det viser seg at utdanningen ikke stemmer overens, utarbeide en kommisjonsprotokoll. Noter i den at den ansattes utdanningsnivå ikke oppfyller den profesjonelle standarden. Gjør den ansatte kjent med dokumentet og signer det. Tenk på hva du skal gjøre i dette tilfellet.

Andre fase av vurdering:

Tilsvarer ferdighetene, evnene og kunnskapene den faglige standarden? For hver arbeidsfunksjon inneholder standarden en tabell der det er tre seksjoner: «Arbeidshandlinger», «Nødvendige ferdigheter» og «Påkrevd kunnskap». Kopier alt som er oppført i disse delene. Det er dette som må vurderes.

Du kan være interessert i å vite:

• KPI – nøkkelindikatorer for ansattes ytelse

Vedlegg 3 til Forskrift om gjennomgangskonkurranse "Det beste laboratoriet for fagmoduler av jernbanespesialiteter i videregående yrkesfaglig utdanning"

Scoreark Navn på strukturell enhet for videregående yrkesfaglig utdanning _______________________________ ____________________________________________________________________ Spesialitet ______________________________________________________________ Navn på laboratoriet ____________________________________________________________

N Kriterieindikator Måleenheter Poeng tildelt Merknader 1 2 3 4 5 Forskriftsdokumentasjon

Navnet på laboratoriet tilsvarer Federal State Education Standard

tilsvarer

passer ikke

Tilgjengelighet av laboratoriearbeidsplan for studieåret

fraværende

Tilgjengelighet av en langsiktig laboratorieutviklingsplan

fraværende

Tilgjengelighet av laboratoriepass

fraværende

Materiale og teknisk grunnlag

Inventar over eiendom og utstyr tilgjengelig i laboratoriet

fraværende

Overholdelse av utdannings- og laboratorieutstyr med den fullstendige listen over laboratoriearbeider i det omtrentlige programmet

tilsvarer

passer ikke

Bruke laboratorieutstyr for å utvikle faglig kompetanse (PC) i henhold til prøveprogrammer

utstyr som brukes:

se vedlegg 4

For én PC

For å mestre to eller flere PC-er

Ikke brukt

Pedagogisk og metodisk støtte til utdanningsprosessen

Organisering av systematisering og oppbevaring av undervisningsmateriell

systematisert

ikke systematisert

Tilgjengelighet av undervisnings- og referanselitteratur i laboratoriet

Antall instruksjonskort for alle laboratorieklasser (LZ)

for hver LP minst 15 eksemplarer.

minst 10 eksemplarer.

mindre enn 10 eksemplarer

Overholdelse av instruksjonskort med kravene til profesjonell kompetanse (PC)

mer enn to PC-er tatt i betraktning

se vedlegg 4

to PC-er tatt i betraktning

én PC tatt i betraktning

ikke tatt hensyn til

Tilgjengelighet av metodiske manualer (MP) for gjennomføring av laboratorietimer

tilgjengeligheten av MP om alle emner

Angi: kompilert av; hvis utgitt, av hvem utgitt, utgivelsesår

om ett emne

ikke tilgjengelig

Tilgjengelighet av eksempler på laboratorierapporter

fraværende

Forsyning av laboratoriet med tekniske læremidler

Bruken av TSO (medieprojektorer, lyd- og videoutstyr) for å organisere en laboratorietime (LZ), tilgjengeligheten av lysbilder, videokassetter, disker

på alle helsestasjoner

se vedlegg 4

ikke på alle LZ-er

ikke brukt

Tilgjengelighet av datautstyr (multimediasystemer, interaktive systemer og andre innovative prosjekter) og dataprogrammer

se vedlegg 4

fraværende

Bruke dine egne trenings- og overvåkingsdataprogrammer

fraværende

Laboratoriebelegg

Antall emner i den tilsvarende MDK som laboratorieklasser gjennomføres på i dette laboratoriet

emnedekning 100 %

se vedlegg 4

emnedekning 70 %

emnedekning 50 %

emnedekning 30 %

Antallet laboratorieklasser som gjennomføres i dette laboratoriet for alle MDK-er

se vedlegg 4

mindre enn 10 (6 - 9)

Korrespondanse av navnene på laboratorieklasser til prøveprogrammene til profesjonelle moduler

helt sammenfallende

se vedlegg 4

Angi antall laboratorieklasser som ble erstattet, årsakene til utskiftingen

tilsvarer ikke 1 leksjon

tilsvarer ikke 2 leksjoner

ikke kompatibel mer enn 2 leksjoner

Laboratoriedesign

Tilgjengelighet i laboratoriet av spesielle enheter, enheter for lagring av laboratorieutstyr og demonstrasjonsmateriell, tilgjengelighet av spesialutstyr, tilgjengelighet av spesielle bord, stoler

fraværende

Tilgjengelighet av informasjonsstander

fraværende

Laboratoriets estetiske tilstand (stilenhet)

tilfredsstillende

utilfredsstillende

Overholdelse av sikkerhetsforskrifter

Tilgjengelighet av arbeidsverninstruksjoner som sikrer sikkerheten til laboratorieklasser

fraværende

Tilgjengelighet av arbeidsbeskyttelses- og sikkerhetsstativ

fraværende

Tilgjengelighet av korrekt utfylteger

fraværende

Teknisk tilstand på utstyr, brukbarhet av elektriske ledninger og brannslokkingsutstyr

tilfredsstillende

utilfredsstillende

Tilgjengelighet av et førstehjelpsutstyr med en liste over medisiner

fraværende

Tilstedeværelse av advarsler på elektriske paneler, stikkontakter, brytere og annet utstyr

fraværende

Bruk av laboratorier til fritidsaktiviteter

Laboratorieutstyr laget i tekniske kreativitetskretser

I løpet av de siste 3 årene:

Liste over produsert utstyr (angi produksjonsår)

Laget 5 eller flere

Laget fra 3 til 4

Laget fra 1 til 2

Ikke produsert

Motta insentiver, priser og priser for teknisk kreativitet ved å utstyre laboratoriet

priser for de siste 3 årene:

Overføre

Maksimalt antall poeng er 100. Leder for strukturell enhet ___________________ ____________ Fullt navn. signatur M.P.