Hvilket av følgende refererer til ekstern kompetanse? Kompetansebegrepet. tilnærminger

Strategisk ledelse vil hjelpe deg å ta lederskap i konkurransen

Alexander Ovanesov, Alexander Idrisov
Pro-Invest Consulting

Funksjoner av det nåværende øyeblikket

De nåværende stadiene av utviklingen av den farmasøytiske industrien i Russland, både når det gjelder produksjon og distribusjon, er etter vår mening preget av flere nøkkelfaktorer:

Sektoren er samfunnsmessig betydningsfull over hele landet og vil bli støttet av staten uavhengig av tempoet i den økonomiske utviklingen, siden folkehelse er en av de viktigste sosiale faktorene.
Markedet er svært konkurransedyktig, etableringsbarrierer er lave, så russiske selskaper er tvunget til å konkurrere med seriøse utenlandske aktører. I dag har russiske produsenter av legemidler ikke hele spekteret av avanserte utviklinger og teknologier som finnes i verden. Som et resultat er staten tvunget til å tillate store utenlandske produsenter inn i det russiske markedet, som har distribuert distribusjonsnettverkene sine her og gradvis styrker sine posisjoner.
Markedet opplever en viss vekst, og med det er russiske markedsaktører, som de fleste andre russiske selskaper, i forhold til mangel på finansiering for gjennomføring av storskala investeringsprogrammer, uten hvilke det foreløpig er umulig ikke bare å styrke , men også for å opprettholde eksisterende konkurranseposisjoner.
Sektoren er aktivt engasjert i prosessen med å skape allianser, fusjoner og oppkjøp knyttet til jakten på optimale mekanismer for å styrke sine konkurranseposisjoner.
På grunn av den raske utviklingen av informasjonssystemer, er en av hovedtrendene i det farmasøytiske markedet både i Russland og globalt akselerasjonen av forretningsprosesser i verdikjeder (fra kjøp av nødvendige komponenter til sluttforbrukere).

Som et resultat dikterer hele dette komplekset av faktorer visse krav til markedsdeltakere, som kan forenes med ett mål - å bli et konkurransedyktig selskap.

Et konkurransedyktig selskap er et effektivt forretningssystem som er i stand til å oppnå og opprettholde en betydelig markedsandel, og følgelig sikre inntektsvekst og økonomisk velvære. Konsekvensen av høy konkurranseevne er: tilstedeværelsen av sine egne evner for å introdusere avanserte ideer i praksis, stabilitet og motstand mot endringer i markedet, evnen til å oppfylle offentlige ordrer med høy kvalitet og i tide, høy attraktivitet for investorer og kreditorer. I det voksende russiske farmasøytiske markedet kan lederskap bare fanges av et selskap som kan

(a) tydelig forstå din plass i markedet og utvikle en utviklingsstrategi;
(b) utvikle et strategisk prosjekt som lar deg ta lederskap;
(c) tiltrekke finansiering for gjennomføringen av dette prosjektet.

Samtidig vil konkurrenter (minst russiske) stå langt bak.

Utviklingsstrategi basert på nøkkelkompetanse

Tallrike studier de siste årene innen strategisk ledelse viser at suksess for selskaper i konkurranse avhenger av tre grunnleggende grupper av faktorer:

Intern kompetanse
Ekstern kompetanse
Dynamiske evner.

Det er lave dynamiske evner (lavt innovativt potensial, manglende evne til raskt å tilpasse seg endringer i markedet og administrere kunnskap) som er en av de viktigste årsakene til russiske selskapers svake konkurranseposisjon. For å lykkes i konkurranse er det ikke så viktig hvilke eiendeler din bedrift har på et gitt tidspunkt. Det som betyr noe er hvor raskt den kan skape de nødvendige eiendelene og utvikle dem.

Intern og ekstern kompetanse skal kun forstås som faktorer som gir selskapet betydelige konkurransefortrinn. Som regel er dette faktorer som krever en betydelig tidsperiode og erfaring i en bestemt bransje for å skape. Intern kompetanse inkluderer for eksempel følgende:

FoU (KNOW-HOW, teknologi, evne til å skape konkurransedyktige produkter);
Tilgjengelighet av velprøvde og effektive forretningsprosesser (prosjektledelse, logistikk, salg, markedsføring, planlegging, budsjettering, motivasjon av ansatte...);
Tilgjengelighet av unike teknologier som ikke er tilgjengelige for konkurrenter;
Tilgjengelighet av kvalifisert personell, som ikke er lett å finne på markedet og hvis opplæring krever betydelig tid.

Ekstern kompetanse inkluderer:

Forbindelser med leverandører og forbrukere (agenter, forhandlere og distributører);
Lobbymuligheter (kommunikasjon med offentlige organer);
Evnen til å gi finansiering i nødvendig beløp, på kortest mulig tid og til en akseptabel kostnad (forbindelser med finansinstitusjoner og investorer).
Tilgjengelighet av et godt markedsført merke (varemerke), bredde i dekning og stabile relasjoner til kunder, etc.

Derfor bør et selskaps utviklingsstrategi rettet mot å oppnå markedslederskap være et sett med tiltak rettet mot å styrke nøkkelkompetanser, utvikle dynamiske evner og nøytralisere svakhetene til bedriften.

Å lage integrerte strukturer er en kompleks prosess

Vi vil separat dvele ved spørsmålene om integrering av markedsdeltakere og etablering av integrerte strukturer. Å lage en brukbar integrert struktur er en kompleks prosess som involverer en veldig spesifikk sekvens av handlinger, inkludert:

en grundig analyse av selskapers styrker og svakheter - potensielle deltakere i foreningen;
utvikling av en utviklingsstrategi for foreningen;
velge den mest hensiktsmessige modellen for å danne en forening som samsvarer med foreningsstrategien;
fastsettelse av partenes rettferdige andel;
dannelse av en organisasjonsstruktur og sentrale forretningsprosesser som gjør at strategien kan implementeres på best mulig måte;
utvikling av prinsipper og mekanismer for forvaltning av foreningen.

Forsømmelse av disse spørsmålene fører til at foreninger ikke blir enkeltforetak, med en felles fremtidsvisjon, mål, avgrensede krefter og ansvar, klare ledelsesprinsipper og effektive forretningsprosesser, samt balanserte interesser for alle interessenter.

Dermed kan lite gjennomtenkte handlinger føre til ikke å styrke, men til å svekke konkurranseevnen til foretakene og, som en konsekvens, til mulig ødeleggelse av hele det integrerte systemet.

Nøkkelkompetanse – evne til å tiltrekke finansiering

Det er umulig å sikre utviklingen av bedriften uten å tiltrekke seg ytterligere finansiering. Selv om et selskap er lønnsomt i dag, gir tiden som kreves for å generere den nødvendige mengden kapital med utelukkende egne midler ingen sjanse til å forbli konkurransedyktig i en verden i rask endring.

Faktisk har innenlandske produsenter og distributører to muligheter for overlevelse og utvikling:

Den første muligheten er å integrere med store vestlige selskaper (dvs. faktisk finne en strategisk investor), bruke deres kunnskap, teknologi og finansiering, men samtidig miste uavhengighet, bli et avhengig segment av en kompleks verdikjede, kjernen. hvorav ligger utenfor Russland.
Den andre muligheten er å tiltrekke seg en finansiell investor. Finansielle investorer ser på investeringsobjektet som en virksomhet som har (i motsetning til strategiske investorer) sin egen verdi.

Hvis du ser på kravene som finansielle investorer stiller til investeringsobjekter, er det i tillegg til økonomiske indikatorer, som avkastning på kapitalinvesteringer og tilbakebetalingsperioden til prosjektet, mye oppmerksomhet viet til tilstedeværelsen av et kompetent lederteam, nemlig dens evne ikke bare til å utvikle, men også til å gjennomføre prosjektet. Et annet viktig krav til en finansiell investor er å ha en god exitstrategi – dvs. muligheter for en investor til å forlate et gitt prosjekt etter en viss tidsperiode.

Flere titalls private equity-fond opererer i Moskva. Disse midlene har akseptert russisk risiko og trenger ikke å bli fortalt at i Russland går ikke bjørner på Den røde plass. Disse midlene er lokalisert i Moskva, de leter etter objekter for investering, og dessverre har de ikke funnet nok av dem så langt. Ofte, selv om det er et attraktivt prosjekt, fungerer ikke effektiv interaksjon med investorer. Faktum er at russiske direktører og eiere praktisk talt ikke vet om detaljene i investeringsprosesser (for eksempel riktig utførelse av investeringsdokumenter, forberedelse til møter med investorer, etc.). Det er klare regler og prosedyrer for samhandling med investorer i verden, og manglende overholdelse tillater deg ikke å motta finansiering, selv om du virkelig har et veldig attraktivt prosjekt.

Her vil det være hensiktsmessig å nevne hovedkomponenten i investeringsattraktiviteten til enhver bedrift. Det første selskapet trenger for å samhandle med en finansiell investor er å ha en klar forretningsutviklingsstrategi. Utviklingsstrategi er ikke abstrakte ord, det er en klar forståelse av hvordan selskapet skal styrke sin konkurranseposisjon i dette konkurranseutsatte markedet.

Selskapet kan oppnå vekst i salgsvolum kun på grunn av to faktorer - på grunn av en økning i kapasiteten til selve markedet, eller ved å øke sin markedsandel på grunn av andelen av konkurrenter. Og for dette er det nødvendig å tydelig forstå hvorfor selskapet er bedre enn andre i akkurat dette markedet, hva dets markedsandel er, hva dets konkurransefortrinn er. Det er dette som skaper merverdi i forhold til de økonomiske og materielle eiendelene som finnes i denne spesielle bedriften.

Rollen til ledelseskonsulenter

Noen få ord om rollen til forvaltnings- og investeringskonsulenter. Tid er penger. Hovedressursen som markedsaktørene nå har er tid. Den som griper øyeblikket nå og etter å ha forberedt seg godt, tiltrekker seg finansiering og gjennomfører sitt store investeringsprosjekt, vil ta en ledende posisjon i dette markedet. Du kan selvfølgelig gjøre alt selv, men konsulentens rolle er nettopp å gi nøyaktig den kunnskapen som er nødvendig for å løse dette spesifikke problemet i tide. Just in time kunnskap - dette begrepet ble tidligere brukt i produksjonslogistikk, men i dag har det fått en dypere betydning. Det er nettopp dette ledelses- og investeringskonsulenter bringer til bordet for selskaper som er interessert i å styrke sin konkurranseposisjon og tiltrekke finansiering til store investeringsprosjekter. Det er mange finesser og fallgruver i prosessen med forberedelse og interaksjon med investorer. Dessverre har selskapet som regel ikke en ny sjanse.

I dag er det ingen som tviler på at det ikke er enkeltprodukter som konkurrerer på markedet, men selskaper som representerer disse produktene. Feil i ett strategisk område av virksomheten bør kompenseres av suksesser i andre og ikke føre til ødeleggelse av selskapet som helhet. Det bør også tas i betraktning at Selskaper er tvunget til å konkurrere i markedet med internasjonale selskaper, med komplekse forretningssystemer som sikrer implementering av alle, uten unntak, forretningsfunksjoner som er nødvendige for lederskap i konkurransen. Rollen til kvalifiserte konsulenter som rådgivere i spørsmål om ledelse og tiltrekning av investeringer under disse forholdene kan ikke overvurderes.

Begrep "kjernekompetanse" ble viden kjent etter utgivelsen av verkene til G. Hamel og K. Prahalad. De gir det to definisjoner.

Den første er "ferdighetene og evnene som gjør et selskap i stand til å gi grunnleggende fordeler til kundene."

Den andre er et sett med ferdigheter og teknologier, kunnskap og erfaring akkumulert av organisasjonen, som blir grunnlaget for vellykket konkurranse.

Bedriftens kompetanse fremstår som et resultat av langsiktig arbeid, nøye utvelgelse av personell, oppbygging av nødvendig kunnskap og kompetanse, og organisering av kollektivt arbeid for å oppnå høy produktivitet.

Når alle disse indikatorene når et tilstrekkelig høyt nivå, kan vi si at selskapet har flyttet til et høyere kvalitetsnivå, fordi på samme pris ble kunnskap og erfaring omgjort til genuin kompetanse, omgjort til en konkurransemulighet som forbrukerne la merke til.

Kjennetegn ved nøkkelkompetanse

En spesifikk nøkkelkompetanse er alltid individuell, fordi er kun til stede innenfor ett forretningssystem med sitt eget individuelle sett med ressurser og evner.

Nøkkelkompetanser for en bedrift kan være:

Kunnskap om markedsbehov og evne til regelmessig å innhente denne kunnskapen;

Evne til å implementere forslag som markedet trenger;

Evnen til å stadig øke og utvikle din kjernekompetanse.

Nøkkelkompetanse skapes gjennom kvalitetsstyring av arbeidsressurser, kunnskapsbaser og intellektuell kapital, samt gjennom koordinering og integrering av innsats fra arbeidsgrupper, avdelinger og eksterne partnere. Samtidig skal selskapets kompetanse være fleksibel for å sikre etterlevelse av eventuelle markedskrav.

Konkurransefordel

I dag har de fleste bedrifter standard kompetanse, så de kan ikke bli nøkkelen til vellykket drift.

For å konkurrere med suksess er det nødvendig å formulere en unik nøkkelkompetanse som gjør at selskapet for det første kan løse problemer som er utilgjengelige for de fleste andre markedsaktører, og for det andre etablere en ny standard for aktivitet i bransjen og dermed sikre konkurransefordel.

Konkurransefortrinn forstås som et sett med egenskaper ved et selskap som lar det produsere varer som er av større verdi for forbrukerne til lavere kostnader enn konkurrentene. Det er mange måter å oppnå et konkurransefortrinn på, blant annet ved å tilby varer eller tjenester av høy kvalitet til lave priser, varer av høy kvalitet til høye priser, varer med optimal kombinasjon av pris, kvalitet, forbrukeregenskaper, servicenivå osv.

Faktorer som former konkurransefortrinn

Faktorer som kan gi et konkurransefortrinn deles inn i interne og eksterne.

Interne inkluderer:

stordriftsfordeler;
- opplevelseseffekt;
- konsentrasjonseffekt;
- effekten av ressursbesparende teknologier;
- synergieffekt;
- effekt av vertikal integrasjon.

Eksterne inkluderer:

Forbedre komponentene i Porters verdikjede;
- forbedre markedssegmentering;
- forbedring av komponentene i det utvidede produktkonseptet.

Fordeler med kjernekompetanse

Kjernekompetansen har følgende fordeler:

Betydelig for forbrukere som er villige til å betale for kompetanse som en stor del av den ervervede verdien;
- i stand til å endre og tilpasse seg nye markedskrav;
- unikt, det er usannsynlig at konkurrenter vil kunne gjenta det;
- basert på kunnskap, ikke på tilfeldigheter;
- er knyttet til flere aktiviteter eller produkter;
- relevant, fordi samsvarer med de strategiske ambisjonene til markedet og selskapet;
- gir mulighet for partnerskap for å skape ny kjernekompetanse;
- klarhet og tilgjengelighet i kompetanseformuleringen gir mulighet for en entydig tolkning.

Linker

Dette er utarbeidelsen av en leksikon artikkel om dette emnet. Du kan bidra til utviklingen av prosjektet ved å forbedre og utvide teksten til publikasjonen i samsvar med prosjektets regler. Du finner bruksanvisningen

Forelesning 3. Kompetansebasert tilnærming til personalstyringssystemet

1. Kompetansebegrepet. tilnærminger. Kompetansestruktur.

2. Bruk av kompetanser i personalstyringssystemet

I ordboken til russiske HR-ledere har begrepet "kompetanse" dukket opp de siste 6-7 årene. Arbeidet med kompetanse utføres i felles vest-russiske og de fleste store russiske selskaper i Moskva og St. Petersburg. Men interessen for dette HR-verktøyet vokser overalt.

I praksisen med menneskelig ressursstyring bruker moderne selskaper aktivt kompetanse. De diskuteres på en rekke HR-fora, og ulike studier og publikasjoner i spesialiserte medier blir jevnlig viet til dem. Kompetanser som HR-teknologi er utviklet i Russland på grunnlag av utenlandsk teori og praksis. Og, som det skjer med mange personellteknologier i Russland, i prosessen med integrering i praksis, har kompetansen på merkelig vis endret seg. Det vil si at vi kan si at "overføringen" av denne teknologien ikke skjedde riktig.

Til tross for populariteten til å bruke kompetanse i russisk virksomhet, er det betydelig forvirring. Noen ganger, dessverre, kalles kompetanser noe som ikke har noe med dem å gjøre eller er en integrert del av dem. Oftest i russisk praksis identifiseres kompetanser med to begreper: ZUN (Knowledge, Abilities, Skills) og PVK (Professionally Important Qualities). Både ZUN og PVK er innholdsmessig nærme kompetanser, er en del av dem, men er ikke analoger.

Først av alt, la oss skissere forskjellen mellom begrepene "kompetanse" og "kompetanse". De er basert på den latinske roten konkurrere*– Jeg oppnår, jeg overholder, jeg nærmer meg.

Kompetanse- dette er en viss egenskap ved en person som er nødvendig for å utføre visse jobber og lar eieren oppnå de nødvendige resultatene av arbeidet.

Kompetanse er evnen til en person som har personlige egenskaper til å løse arbeidsproblemer for å oppnå nødvendige arbeidsresultater.

Med andre ord er kompetanse den atferdsstandarden som kreves for en viss aktivitet, og kompetanse er ferdighetsnivået i denne atferdsstandarden, det vil si det endelige resultatet av dens anvendelse.

Det finnes mange definisjoner på begrepet «kompetanse». Mange eksperter og personalledelsesspesialister tilbyr sine egne tolkninger. Men det er to hovedtilnærminger til å forstå kompetanse – amerikanske og europeiske.

Amerikansk tilnærming definerer kompetanse som en beskrivelse av en ansatts atferd: kompetanse er hovedkarakteristikken til en ansatt, som har som han er i stand til å demonstrere korrekt atferd og som et resultat oppnå høye resultater på jobben.

Europeisk tilnærming definerer kompetanse som en beskrivelse av arbeidsoppgaver eller forventede resultater av arbeidet: kompetanse er en ansatts evne til å handle i samsvar med standardene som er akseptert i organisasjonen (definerer minimumsstandarden som må oppnås av den ansatte).

Kompetansemodell- Dette er et komplett sett med kompetanse og atferdsindikatorer som er nødvendige for en vellykket ytelse av en ansatt av hans funksjoner, demonstrert i passende situasjoner og tid, for en spesifikk organisasjon med dens individuelle mål og bedriftskultur.

Kompetanseprofil- dette er en liste over kompetanser, en nøyaktig definisjon av nivået på deres manifestasjon knyttet til en bestemt stilling.

Etter vår mening er kompetanse en atferdsmessig egenskap som er nødvendig for at en ansatt skal kunne utføre arbeidsfunksjoner, noe som gjenspeiler de nødvendige atferdsstandardene.

En effektiv kompetansemodell bør være tydelig og lettfattelig, beskrevet i et enkelt språk, og ha en enkel struktur.

De fleste modellene kan beskrives med 10 - 12 individuelle kompetanser. Jo flere kompetanser en modell inneholder, desto vanskeligere er det å implementere den i bedriftspraksis. Ifølge eksperter, når en modell inkluderer mer enn 12 kompetanser, blir det vanskelig å jobbe med spesifikke kompetanser, siden forskjellene mellom individuelle kompetanser i en slik modell er subtile.

Kompetansemodellen består av klynger (blokker) av kompetanse. Kompetanseklynger er et sett med nært beslektede kompetanser (vanligvis fra tre til fem i en "pakke"). Hver klynge av kompetanse har nivåer - et sett med relaterte atferdsindikatorer.

Atferdsindikatorer er standarder for atferd som observeres i handlingene til en person med en spesifikk kompetanse.

Vanligvis skilles følgende typer kompetanse ut:

Bedrift (eller kjerne) - kompetanse som støtter selskapets erklærte oppdrag og verdier og som regel gjelder for enhver stilling i organisasjonen; ofte kan en liste over bedriftens kompetanse finnes i presentasjons- og informasjonsmateriell til selskaper .

Lederkompetanse brukt på stillinger på alle ledelsesnivåer. Brukes til å evaluere ledere.

Spesiell kompetanse brukt i forhold til enkelte stillingsgrupper i ulike avdelinger. For eksempel utvikles spesialkompetanse for ansatte i hver avdeling: salg, informasjonsteknologi, finansavdeling, etc. Dette er kunnskap og ferdigheter som bestemmer faglig ansvar, ferdighetsnivået i dem, og evnen til å anvende dem i praksis av visse kategorier av ansatte.

Personlig kompetanse som er av overfaglig karakter og nødvendig innenfor ethvert virkefelt. Personlig kompetanse betyr åndelig modenhet, en persons bevissthet om sine egne livsmål og meningen med livet, forståelse av seg selv og andre mennesker, og evnen til å forstå de underliggende motivene for atferd.

Praksis viser at noen organisasjoner kun bruker nøkkelkompetanse, andre utvikler og bruker kun ledelsesmessige for å vurdere toppledere, og noen selskaper utvikler spesialkompetanse kun for ansatte i salgsavdelingen.

Kompetanser er også delt inn i enkle og detaljerte:

Enkle er en enkelt liste over atferdsindikatorer som kan utvikles, for eksempel av lederen av et selskap;

Detaljerte er kompetanser som består av flere nivåer (vanligvis tre eller fire). Antall nivåer bestemmes i utviklingsstadiet av kompetansemodellen.

Teknologien for å skape kompetanse omfatter flere stadier.

Første trinn: formulering av selskapets strategi og mål. For å gjøre dette gjennomfører de en undersøkelse av hovedpersonene i selskapet, dets eiere, toppledere, som som regel bestemmer strategien, konkurransefortrinn, nøkkelindikatorer og faktorer for selskapets suksess i markedet.

Den andre fasen: identifisere nøkkeloppgavene til selskapets personell, som oppstår fra utviklingsstrategien. Her er det viktig å forstå hvordan oppførselen til ansatte i organisasjonen skal være, for å bestemme hva en bestemt ansatt kan gi til resten av teammedlemmene og organisasjonen som helhet innenfor rammen av det ansvaret han vil bli tildelt eller opptrer allerede. På dette stadiet er det nødvendig å involvere de ansatte i å utvikle deres kompetanse.

Den tredje fasen: å bestemme de umiddelbare atferdsreaksjonene som skal vises hos ansatte mens de løser arbeidsproblemer. For å gjøre dette studerer og analyserer de i detalj aktivitetene til de beste ansatte, bruker metoden for kritiske hendelser for å bestemme effektiviteten og ineffektiviteten til deres oppførsel, og gjennomfører undersøkelser av ansatte på de nivåene som modellen er laget for. Det kan forskes på hvilke forventninger eksterne kunder har til selskapet. For å redusere subjektiviteten til undersøkelser, er det nødvendig å bruke et sett med visse teknikker.

Den fjerde fasen: isolering fra den totale massen av egenskaper og gruppering av identifiserte indikatorer på atferd i generelle kategorier - klynger. Dette er en ganske vanskelig jobb, fordi... innebærer gjentatt sammenligning av modellelementer med hverandre, identifisere generelle og spesifikke funksjoner. Dessuten kan man ikke klare seg uten tolkninger, og her kan tvetydighet og subjektivitet dukke opp. Subjektivitet kan nøytraliseres gjennom arbeid i prosjektgrupper.

Trinn fem: Lag en vurderingsskala for hvert kompetansenivå for å beskrive uakseptabel (organisasjonsmessig uakseptabel medarbeideradferd), akseptabel (minstekrav for å gjøre en god jobb) og fremragende (beste oppførsel) nivåer av ansattes atferd på arbeidsplassen.

Et kompetansesystem kan lages på to måter.

Den første måten er å tilpasse ferdige modeller til et bestemt selskap. Slike standardmodeller er laget som et resultat av forskning på ledererfaringen til ledende selskaper, vanligvis utenlandske.

Den andre måten er å lage en kompetansemodell fra bunnen av. I dette tilfellet kan du ty til hjelp fra eksterne konsulenter eller utvikle kompetanse selv. Valget av metode vil avhenge av flere faktorer: hvilke økonomiske og tidsmessige ressurser organisasjonen har, hvor godt den forstår prosessen i dette arbeidet og hvor detaljert virksomheten ønsker å forstå kompetansene slik at de blir et arbeidsverktøy og begrunner alle kostnader. Resultatet av innsatsen for å samle inn data, analysere og modellere kompetanse bør være en kompetansemodell for ansatte i en bestemt organisasjon, rundt som selskapets personellstyringssystem er bygget opp.

Kompetanser som har en detaljert beskrivelse som er forståelig for ansatte i organisasjonen, noe som i stor grad letter muligheten for deres diagnose, kan karakteriseres gjennom deres uttrykksnivåer.

Det første nivået er forståelsesnivået - den ansatte forstår behovet for disse kompetansene, han prøver å demonstrere dem, men dette fungerer ikke alltid.

Det andre nivået - det grunnleggende nivået - kompetansen utvikles normalt, den ansatte viser de egenskapene som er nødvendige for arbeidet.

Det tredje nivået er et sterkt nivå (supplerer det grunnleggende nivået) - kompetanse kan manifesteres i arbeidsprosesser, ved løsning av komplekse problemer.

Det fjerde nivået er ledernivået (supplerer de grunnleggende og sterke nivåene) - den ansatte setter standarder for teamet, når ikke bare han, men også andre begynner å demonstrere denne kompetansen, hjelper den ansatte andre til å demonstrere de nødvendige ferdighetene.

Bruken av kompetanse i personalvurdering gjør at HR-ledere kan analysere ikke bare resultatene oppnådd av en ansatt i løpet av den siste perioden, men også måtene å oppnå slike resultater på. Godt utviklet kompetanse vil bidra til å effektivisere gjennomføringen av sertifiseringsaktiviteter; hvis det velges en standard kompetansemodell som ikke er tilpasset de strategiske målene og spesifikasjonene til bedriften, vil den ikke fungere effektivt.

For vestlige spesialister er kompetanser evner, evner, en rekke relaterte, men forskjellige sett av atferd, og menneskelige intensjoner manifestert i passende situasjoner. I dag i Vesten er beskrivelsen av aktiviteter fra perspektivet til en kompetansebasert tilnærming svært mye brukt. Det er utviklet metoder og spørreskjemaer for å danne en kompetanseprofil for ulike typer aktiviteter.

Et nyttig skritt på stadiet for å identifisere kjernekompetanse er en benchmark-sammenligning av selskapets kjernekompetanse med kjernekompetansen til andre selskaper. Formålet med å identifisere kjernekompetanser er å utvikle en helhetlig forståelse av ferdighetene og evnene som i dag sikrer bedriftens strategiske suksess, gå over til søken etter nye muligheter, og skape grunnlag for aktiv forvaltning av virksomhetens mest verdifulle ressurser.

En av retningene i søket etter grunnlaget for en bedrifts strategiske suksess er ressurstilnærmingen til strategidannelse, som anses som et alternativ til den markedsorienterte strategiutviklingsordningen.

Ifølge tilhengere av ressurstilnærmingen (E. Rühli, R. Hall) er en klar orientering mot salgsmarkeder ikke i seg selv en garanti for suksess og den beste langsiktige posisjonen til en bedrift i markedet. Den markedsorienterte tilnærmingen tar ikke tilstrekkelig hensyn til de organisatoriske, vitenskapelige, psykologiske og sosiale faktorene til bedriftens strategiske oppførsel. For eksempel den interne strukturen, sosiale aspekter ved ledelse, ressurstilførsel og oppførsel til personell som er direkte involvert i implementeringen av strategien.

I motsetning til markedstilnærmingen, som innebærer å bestemme behovet for ressurser avhengig av virksomhetens posisjon i markedet, er ressurstilnærmingen basert på påstanden om at markedsposisjonen til virksomheten er basert på ressurspotensialet, dvs. valg av strategi er basert på virksomhetens ressurser og styring av dem. Følgelig er det innenfor rammen av denne tilnærmingen bestemt at konkurranseevnen til en bedrift på lang sikt avhenger av riktig valg av ressurser og evnen til å kombinere ressurser bedre, mer original og raskere enn konkurrentene. I dette tilfellet vies spesiell oppmerksomhet til tidsfaktoren, som kan spille en avgjørende rolle for å oppnå konkurransedyktig suksess, spesielt i høyteknologiske industrier.

Ressurstilnærmingen til strategidannelse er basert på det faktum at hvert selskap har en rekke ressurser ervervet i faktormarkedene og "akkumulert" i prosessen med sine aktiviteter, samt evnen til å kombinere dem med sine evner (kvalifisert personell, tekniske midler osv.) og mål.

En original og effektiv kombinasjon av ressurser sammenlignet med konkurrenter i utenlandsk økonomisk litteratur har fått definisjonen av nøkkelkompetanser til en bedrift (kompetanse - oversatt fra engelsk betyr kompetanse, ferdigheter, evner).

Nøkkelkompetanse er på sin side basert på materiell og immateriell kompetanse. Bedriftens tekniske og teknologiske evner (unik teknologi, høyt spesialisert utstyr, etc.) betraktes som materialkompetanse, som tjener som grunnlag for utvikling av nøkkelkompetanse i det strategiske aspektet. Et eksempel er japanske selskaper (Honda, Canon, Sony, etc.), som hadde grunnleggende teknologier innen presisjonsmekanikk og optikk, mikroelektronikk, forbrenningsmotorer, miniatyrisering osv., som ga dem nøkkelkompetanse innen produksjon av en rekke høyteknologiske produkter og komponenter.

Mens effekten av å ha konkret kjernekompetanse er åpenbar, er immateriell kompetanse, som inkluderer funksjonell kompetanse og organisasjonskultur, vanskelig å oppfatte, siden de ikke har en håndgripelig form i vanlig forstand og derfor ikke alltid er deres rolle og betydning. klart synlig for å oppnå suksess i bedriften.

En virksomhets evne til å utvikle nøkkelkompetanse er preget av begrepet metakompetanse, som inkluderer sosiale interaksjoner, spesielt respons på kritikk, evne til å svare på utfordringer fra rivaler, evne til å lære og kommunisere. Tilstedeværelsen av teknisk kompetanse bestemmer grunnlaget for effektiv utvikling av virksomheten, dannelse, bruk og bevaring av nøkkelmateriell og immateriell kompetanse.

Prosessen med å danne en ressursbasert konkurransestrategi inkluderer: en rimelig vurdering av ressurser, bedriftens evner til å danne nøkkelkompetanse; virkemidler for å beskytte nøkkelkompetanser, samt en flerdimensjonal tilnærming til dannelse, utvikling og bruk av nøkkelkompetanse.

Metodikken for å utvikle en konkurransedyktig strategi fokusert på bedriftens ressurspotensial bør inkludere svar på følgende spørsmål:

1. Hvilken nøkkelkompetanse, inkludert teknisk kompetanse, har virksomheten i dag, og hvor lenge gjelder de? 2. Hvordan kan disse kompetansene beskyttes, utvikles og brukes som en del av en bedriftsomfattende strategi? 3. Hvordan gi bærekraftige midler for å beskytte dem? 4. Kan en virksomhet, basert på eksisterende ressurser, skape nye, originale kombinasjoner av ressurser som i fremtiden kan transformeres til nøkkelkompetanse? 5. Trenger virksomheten nye materielle og immaterielle ressurser for å oppnå stabil konkurransekraft i fremtiden, og hvilke investeringer kreves for dette? 6. Hvordan skal ny nøkkelkompetanse skapes – basert på ufullkommenhet i ressursmarkedet, på våre egne originale løsninger eller forbindelser med partnere? 7. Er det ufullkomne faktormarkeder som firmaet bedre kan utnytte? 8. Hva er nøkkelkompetansene til selskapets konkurrenter, hvilke av dem kan det bruke eller nøytralisere, og hvilke kan ikke etterlignes? 9. Hvilke potensielle evner bør en bedrift ha for å skape ny nøkkelkompetanse?

Å sikre beskyttelse av nøkkelkompetanser utføres på ulike måter, som for eksempel å begrense tilgangen til visse ressurser, sikre umuligheten av å erstatte disse og begrenset mulighet til å bruke den opprinnelige kombinasjonen av ressurser.

Effektiviteten til slike tiltak oppnås på grunn av ressursmarkedets ufullkommenhet, under forhold med begrenset tilgang til nødvendige ressurser og individuelle bedrifters fortrinnsstilling i ressursforsyning, noe som sikrer deres konkurranseevne.

I tillegg kan beskyttelsen av kjernekompetanser også sikres ved: kompleksiteten og den lange perioden til kjernekompetansen (for eksempel komplekse teknologier, offentlige kommunikasjonsnettverk, bedriftskultur er ikke så lett imitert av konkurrenter); hemmelighold eller hemmelighold av ressurser; bedriftsstørrelse (for eksempel kan små og mellomstore bedrifter bli utsatt for økonomiske, politiske og markedsmessige sanksjoner fra større bedrifter); høye kostnader på grunn av at en konkurrent bytter fra en leverandør til en annen; tidsfaktoren i forhold til hastigheten på forskning og utvikling og introduksjon av et produkt til markedet.

Beskyttelsen av nøkkelkompetanser bør utføres ved bruk av alle tilgjengelige tiltak og under hensyntagen til den spesifikke markedssituasjonen, bestemt av alvorlighetsgraden av konkurransen i bransjen, dens spesifikke egenskaper, evnen til å overvinne industribarrierer, situasjonen i ressursmarkedene, posisjon og evner til konkurrenter.

En ressursbasert tilnærming for å rettferdiggjøre valg av en konkurransedyktig strategi bør ikke betraktes som et alternativ til en markedstilnærming, siden den ikke kan skilles fra andre strukturelle komponenter av konkurransefortrinn, inkludert omfang av aktivitet, spesialisering, optimal grad av integrasjon, etc.

Verdien av ressurser vises kun i sammenheng med å utføre visse typer aktiviteter for å oppnå konkurransefortrinn. Konkurranseverdien av ressurser kan stige og falle gjennom endringer i teknologi, konkurrentadferd eller kundekrav. Dermed er verdien av en ressurs knyttet til strukturen i næringen og markedssituasjonen.

Forholdet mellom ressurser og aktiviteter er mer grunnleggende, men ressursene inntar en iboende mellomposisjon i årsakssammenhengen som forklarer bedriftens strategiske suksess. Ressurser oppstår enten fra virksomheten til en virksomhet over tid (immaterielle ressurser), eller gjennom oppkjøp i markedet, eller en kombinasjon av de to. Disse metodene gjenspeiler prioriteringen av ledervalg.

Bedrifter akkumulerer derfor eksterne og interne ressurser på grunn av ulike strategier implementert i fortiden og endringer i konfigurasjonen av aktiviteter. Ressurser inntar en mellomposisjon mellom virksomheten til et foretak og dets konkurransefortrinn. Dermed må foretakets ressurskonsept være tilstede i all strategisk utvikling, mens rollen og betydningen av immateriell nøkkelkompetanse for å oppnå stabil konkurranseevne for foretaket ikke bør ignoreres.

Utviklingsstrategi basert på nøkkelkompetanse.

Tallrike studier de siste årene innen strategisk ledelse viser at suksess for selskaper i konkurranse avhenger av tre grunnleggende grupper av faktorer:

· Intern kompetanse
· Ekstern kompetanse
· Dynamiske evner.

Det er lave dynamiske evner (lavt innovativt potensial, manglende evne til raskt å tilpasse seg endringer i markedet og administrere kunnskap) som er en av de viktigste årsakene til en svak konkurranseposisjon i det russiske markedet. For å lykkes i konkurranse er det ikke så viktig hvilke eiendeler din bedrift har (produkter, utstyr, teknologier, bygninger og strukturer...) på et gitt tidspunkt. Det som er viktig er hvor raskt bedriften er i stand til å skape de nødvendige eiendelene og utvikle dem.

FoU (KNOW-HOW, teknologi, evne til å skape konkurransedyktige produkter);

Tilgjengelighet av velprøvde og effektive forretningsprosesser (prosjektledelse, salg, markedsføring, planlegging, budsjettering, motivasjon av ansatte...);

Tilgjengelighet av unike teknologier som ikke er tilgjengelige for konkurrenter;

Tilgjengelighet av kvalifisert personell, som ikke er lett å finne på markedet og hvis opplæring krever betydelig tid.

Ekstern kompetanse inkluderer:

· Relasjoner til leverandører og forbrukere (agenter, forhandlere og distributører);
· Lobbymuligheter (kommunikasjon med offentlige organer);
· Evne til å gi finansiering i nødvendig beløp, på kortest mulig tid og til en akseptabel kostnad (forbindelser med finansinstitusjoner og investorer).

De viktigste suksessfaktorene, det vil si faktorer som absolutt påvirker konkurranseposisjonen til selskapet og dets velvære i fremtiden, er:

· Tilgjengelighet av din egen eller strategisk tilkoblede, markedsledende vitenskapelige skole;
· Tilgjengelighet av spesielle produksjonsmidler (spesielle teknologier) som kreves for produksjon av spesialprodukter;
· Dyp kunnskap om markedet, forståelse av endrede behov hos sluttforbrukere av produkter;
Evne til raskt og fleksibelt å svare på store endringer i etterspørselen, opprettholde motstandskraft til tross for mangel på en forsvarsordre eller tap av en eksportkontrakt
· Evne til å finansiere en bedrift, tiltrekke kapital, inkludert privat kapital;
· Sikre et regime for å opprettholde statshemmeligheter.

Strategiske tilnærminger

På 1980-tallet var den dominerende teorien innen strategisk ledelse tilnærmingen til konkurransekreftene, utviklet av professor Michael Porter ved Harvard Business School. Forfatteren argumenterer for at selskapets handlinger bør være rettet mot å skape ekstern kompetanse gjennom fangst av lett forsvarte lønnsomme markedsposisjoner. Som et resultat av slike handlinger kan selskapet motta over gjennomsnittlig fortjeneste. Ekstern kompetanse inkluderer salgssystemer lukket for konkurrenter, produktdifferensiering for individuelle markedsnisjer og, som en konsekvens av produksjonens omfang, lave priser. I følge Porter påvirker bransjestrukturen i stor grad konkurransereglene og valget av strategier som er tilgjengelige for et firma. Vanligvis, i slike strategiske ledelsespraksis, er gjenstanden for analyse og beslutningstaking et spesifikt produkt eller type tjeneste. Som regel, med denne metoden for ledelse, diskuterer bedriftsledere på møter og møter spørsmål om posisjonering, priser, produktkostnader og lignende. Dessuten vurderes alle disse problemene innenfor rammen av et spesifikt produkt og lignende produkter fra konkurrerende selskaper.

En annen tilnærming fokuserer på å skape et konkurransefortrinn basert på bedriftens interne ytelse (ressursbasert syn). Opprinnelsen til dette konseptet er en langvarig debatt om fordeler og ulemper ved organisasjoner; nå antar det at bedrifter oppnår langsiktige konkurransefortrinn gjennom å styrke intern kompetanse: produktivitet og effektivitet. Konseptet er en utvikling av organisasjonsøkonomi og studiet av teknologiske og organisatoriske endringer når det gjelder spørsmål om firmastrategi. Denne tilnærmingen fokuserer først og fremst på firmaspesifikke evner og eiendeler som bestemmer firmaets suksess: et svært effektivt distribusjonssystem, effektiv produksjon og en sterk business intelligence-enhet. Det særegne ved denne strategiske tilnærmingen er at et selskap som har oppnådd høy organisatorisk og teknologisk modenhet vil kunne konkurrere i ethvert marked. Fordi kjernekompetanse påvirker suksessen til en rekke produkter eller tjenester, betyr det å vinne eller tape konkurransen om lederskap i visse kompetanser mye mer for den fremtidige veksten til et selskap enn bare feilen til et produkt eller en tjeneste. Betydningen av dette er ganske enkel: for å øke sitt vekstpotensial, må et selskap gå fra å se seg selv som et sett av sluttprodukter og tjenester til å forstå seg selv som et senter for å skape nøkkelkompetanse og deres påfølgende bruk i sluttprodukter. Dermed skifter konkurransen fra "produkt versus produkt" til "selskap versus selskap."

Figur 1: Dynamic Capability Framework

I de senere årene har en annen teori dukket opp, kalt "dynamiske evner paradigmet." Dette konseptet vil sannsynligvis gi en helhetlig tilnærming til å forstå nye kilder til konkurransefortrinn. En dynamisk kapasitetsstrategi bestemmer i hvilken retning et firmas eksisterende interne og eksterne kompetanse skal utvides for å møte endringer i verden rundt det. Som nevnt i figur 1 bruker bedriftsledelsen dynamiske evner for å kombinere, bygge og reformere intern og ekstern kompetanse. Grunnlaget for dynamiske evner er selskapets fokus på forretningsprosesser, snarere enn på markeder og sluttprodukter. Takket være denne tilnærmingen vil selskapet være i stand til å skape kompetanse avhengig av valgt strategi og konkurransens karakter.

Det kan bemerkes at de strategiske tilnærmingene beskrevet ovenfor forutsetter at konkurransefortrinn er basert på intern og ekstern kjernekompetanse som gjør selskapet i stand til å oppnå og opprettholde inntekter over gjennomsnittet.

Den eneste kjente andre måten å oppnå konkurransefortrinn på er å oppnå en monopolposisjon gjennom fullstendig undertrykkelse av konkurransen. Denne tilnærmingen kan imidlertid vanskelig klassifiseres som en konkurransestrategi; den hører mer til den politiske kunstens sfære.

Prøver å kontrollere alt og verdikjeden. I globaliseringens tid gjør et utviklet samarbeidssystem det mulig å konsentrere seg kun om de elementene i verdikjeden som er de viktigste og krever nøkkelkompetanse som danner grunnlaget for bedriftens konkurransefortrinn. Et effektivt selskap bør bestrebe seg på å kontrollere bare de operasjonene som ikke kan utføres av konkurrenter eller er avgjørende for å sikre markedslederskap. Alt som kan selges av alternative leverandører skal overføres til samarbeidspartnere. På den ene siden vil dette gi mulighet til å konsentrere organisatoriske og økonomiske ressurser om det viktigste, på den andre siden vil det sikre fleksibilitet og stabilitet, spesielt i perioder med nedgangstider, det vil si at det vil føre til styrking av dynamiske evner til selskapet.

Strategien til et foretak bestemmes av typene av aktiviteter og deres interaksjon. Den nødvendige sammensetningen og samhandlingen av aktiviteter blir på sin side dannet og endret basert på bedriftens konkurranseevne.

Virksomheten til en virksomhet er skjematisk avbildet i form av en verdikjede og et verdisystem.