Ledelsestypologiens innflytelse på utviklingen av ledelsesbeslutninger. Typologi av ledelsesbeslutninger

Reelle ledelsesbeslutninger skiller seg fra hverandre. Ledere okkuperer ulike innlegg i organisasjoner som er engasjert i ulike funksjonsområder, aksepterer løsninger av ulike typer. Selv i en avdeling, for eksempel i HR-avdelingen, kan en leder løse problemene med å rekruttere personell, og en annen - utviklingen av de som allerede er ansatt i organisasjonen og deres faglige opplæring.

De to avdelingslederne vil ta vesentlig forskjellige beslutninger. Gjennomføring politikk for rask vekst organisasjoner og følgelig resepsjon et stort antall nyansatte vil kreve andre løsninger enn om nødvendig kostnadsreduksjonspolitikk, nedgang i salgsvolum og permitteringer av enkelte ansatte.

Altså en viss klassifisering av typer løsningerå skille en beslutning fra en annen og forbedre metoder for å ta bestemte beslutninger.

Kompleksiteten og variasjonen av løsninger forutsetter ikke bare, men krever også bruk av ulike kriterier for å klassifisere løsninger.

Viktig forutsetning analyse av en slik klassifisering av løsninger er å etablere Emne eller den delen av organisasjonen som er ansvarlig for beslutningen. Samtidig utvikles et «organisasjonstre» i forhold til de beslutningene som tas, som vil samsvare nøye med dens organisasjonsstruktur. Når denne tilnærmingen implementeres, identifiseres beslutningsfag i hovedfunksjonsområdene.

Dette er for eksempel kontrollerende spesialister, produksjonsledere, økonomiansvarlige, markedsførings- eller personalledelsesspesialister. Alle av dem er ansvarlige for spesifikke områder av organisatorisk aktivitet.

(KONTROLLER(eng. controlling) - et verktøy for planlegging, regnskap, analyse av tingenes tilstand i et selskap, brukt til beslutningstaking basert på et datastyrt system for innsamling og behandling av informasjon...

Det er også nødvendig å definere det generelle omfanget av avgjørelser, som gjenspeiler deres generelle karakter uten å vektlegge det konkrete ved en bestemt avgjørelse.

Til nummeret hovedfaktorer, som påvirker beslutninger som tas, inkluderer følgende (fig. 9).

Nivåer av ledelseshierarki, der beslutningen tas, inkludere institusjonsnivå, nivået på det strategiske forretningssenteret, resultatet eller kostnadssenteret, etc.

Funksjonelle områder hvor beslutninger tas inkluderer markedsføring, produksjon, menneskelige ressurser og økonomistyring.

Klassifisering av løsninger er mulig i henhold til ulike kriterier. I fig. 10 viser et eksempel på anvendelse av noen klassifiseringskriterier.

Ledelsens beslutning er resultatet av analyse, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og valg av et alternativ fra en rekke alternativer for å oppnå et spesifikt mål for styringssystemet.

Komplekse problemer bør formaliseres, d.v.s. kvantifisere forskjellen mellom de faktiske og ønskede tilstandene til et objekt i henhold til dets parametere, og utføre også strukturering av problemet ved å konstruere et tre med mål for å løse det. Å utvikle effektive løsninger er den viktigste komponenten i prosessen med å lede en organisasjon.

Endringer i det indre og ytre miljøet gir behov for å ta ulike ledelsesbeslutninger.

De viktigste faktorene som påvirker organiseringen og funksjonen til systemet er:

Teknisk og teknologisk,

Sosioøkonomisk og

Regionale faktorer.

I denne forbindelse er det 2 grupper av problemer som krever løsninger:

Funksjonell,

Situasjonsmessig.

Funksjonell bestemmes av arbeidsdelingen i organisasjonen, kreftene til individuelle arbeidere og er i hovedsak av standardkarakter.

Situasjonsmessig vises som et resultat av forstyrrelser i samspillet mellom delsystemer og elementer i organisasjonen, eller under påvirkning av de oppførte faktorene.

Avhengig av kompleksiteten til problemet som skal løses, for å redusere risikoen for feil bruker jeg 4 nivåer av beslutningstaking ; tilsvarer hver typen din løsninger:

- Rutinetype: krever ikke en kreativ tilnærming, fordi for typiske, ofte tilbakevendende situasjoner er det allerede utviklet et atferdsprogram i praksis. Slike lignende situasjoner er typiske for små bedrifter.

- Selektiv type: krever nøkkelferdigheter (sette mål, analysere informasjon), initiativ (innenfor grensene for hva som er tillatt). Effektiviteten til beslutningen avhenger av lederens evne til å velge det mest økonomiske og effektive blant alternative alternativer (personell, ressurser, kvalitet, etc.).

2. Typologi av ledelsesbeslutninger

En ledelsesbeslutning i et foretak er en kreativ handling fra et ledelsessubjekt (enkeltperson eller gruppeperson), som bestemmer programmet for teamets aktiviteter for å effektivt løse et presserende problem basert på kunnskap om de objektive lovene for funksjonen til det administrerte systemet og analyse av informasjon om tilstanden.

Kriterier for klassifisering av ledelsesbeslutninger:

· grad av repeterbarhet;

· betydningen av målet;

· innflytelsessfære;

· varighet av implementering;

· forutsagte konsekvenser av avgjørelsen;

· løsningsutviklingsmetode;

· antall utvalgskriterier;

· antall mål som vurderes;

· beslutningsform;

· metode for å fastsette avgjørelsen;

· arten av informasjonen som brukes;

· hastighet på beslutningstaking;

· funksjonell orientering;

· funksjonelt innhold;

· grad av regulering;

· kreativt bidrag fra ledere til utvikling;

· metode for å underbygge beslutninger basert på systemanalyse;

· kilde til forekomst.

Kjennetegn på noen typer ledelsesbeslutninger.

Basert på kilden til deres opprinnelse, er beslutninger delt inn i initiativ, etter ordre og etter forslag "nedenfra." I det psykologiske aspektet er den største vanskeligheten situasjonen med å utvikle en løsning i henhold til instruksjonene, siden systematisk "pålegging" av beslutninger kan skade manifestasjonen av folks initiativ.

I følge juridisk formalisering kan vedtak være i form av en plan, pålegg, instruks, instruks; I henhold til opptaksmetoden er de delt inn i muntlig og skriftlig. Når man klassifiserer ledelsesbeslutninger basert på juridisk formalisering, er det verdt å huske forskjellen mellom en ordre og et direktiv.

Basert på subjektet som tar beslutningene, skilles beslutninger: individuelle, kollektive og kollegiale. Den første aksepteres personlig av ledere, den andre - av team av bedrifter og organisasjoner, den tredje - av kollegiale organer (råd, styrer, etc.).

Basert på graden av unikhet deles løsninger inn i rutine og innovative. En innovativ løsning utmerker seg ved sin spesifisitet i strukturen til beslutningsprosessen og i innholdet i dens individuelle stadier.

I henhold til utviklingsmetoder skilles det ut kvantitative løsninger, inkludert matematiske programmeringsmetoder, statistiske metoder; samt heuristiske beslutninger basert på bruk av logikk, intuisjon, hverdagsliv og beslutningstakerkunnskap. Bruken av matematiske programmeringsmetoder gjør at vi kan finne den optimale løsningen basert på forhåndsbestemte parametere.

Avhengig av graden av usikkerhet, avhengig av mengden informasjon som er tilgjengelig for beslutningstakeren, er beslutninger delt inn i:

· til deterministisk – akseptert under sikkerhet, i nærvær av fullstendig informasjon;

· probabilistisk – akseptert under forhold med sannsynlighet (risiko);

· usikker – beslutninger tatt under usikkerhetsforhold, dvs. i mangel av nødvendig informasjon om problemet.

Ledelsesbeslutninger kan også klassifiseres ut fra antall mål som vurderes – som enkeltformål og flerbruk.

I henhold til graden av regulering, det vil si hvor strengt vilkårene og betingelsene for underordnedes handlinger er fastsatt, skilles beslutninger mellom å regulere, veilede og anbefale.

Reguleringsbeslutninger styrer fullstendig aktivitetene til underordnede, unntatt deres uavhengighet. I dette tilfellet kreves det kun ubetinget aktsomhet fra underordnede.

Orienterende beslutninger bestemmer utvetydig bare hovedaspektene ved aktivitet, mens ved å løse sekundære problemer er manifestasjonen av uavhengighet til underordnede tillatt.

Basert på deres funksjonelle egenskaper (innhold), kan beslutninger være økonomiske, sosiale, tekniske, politiske eller organisatoriske.

Tatt i betraktning at enhver ledelsesbeslutning er basert på foreløpige prognoser, er beslutninger kjennetegnet ved handlingsperioder: langsiktig (prospektiv) og operasjonell.

Lovende løsninger er definert i generelle termer; de setter bare retninger for å oppnå et bestemt mål. (I handel, for eksempel å oppnå en økning i arbeidsproduktivitet, kvalitet på tjenesten, etc.)

Operasjonelle beslutninger inkluderer tiltak for å implementere prognoser for utviklingen (spesifikke typer arbeid, tidsfrister for utførelse og utførende).

Hele utvalget av ledelsesbeslutninger, avhengig av problemenes art og metoder for å løse dem, kan deles inn i typer.

Med tanke på stereotype situasjoner og metoden som brukes, skilles det mellom programmerbare og ikke-programmerbare løsninger.

3. Forutsetninger og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Krav til ledelsesbeslutninger:

· krav om engangspåvirkning på kontrollobjektet;

· alternativ karakter av løsninger;

· SD må være målrettet;

· enhver ledelsesbeslutning må ledsages av et handlingsprogram;

· hver SD må tilføres ressurser og organisatorisk støtte;

· SD må være målrettet;

· krav om ansvar for bærekraftig utvikling;

· ta hensyn til risiko ved vedtak av SD;

Det er følgende årsaker til beslutninger av dårlig kvalitet:

· et betydelig volum av beslutninger blir tatt, noe som ikke tillater hver av dem å bli nøye utviklet og begrunnet;

· inkonsistens mellom nylig fattede avgjørelser og tidligere vedtatte, noe som forårsaker duplisering, misforhold mellom handlinger og konflikt;

· vedtak av "vage" avgjørelser som ikke har spesifikt innhold, som kun gjenspeiler en generell holdning;

· utilstrekkelig informasjonsstøtte, noe som resulterer i utvikling av svake løsninger, hvis implementering ikke vil fjerne essensen av et bestemt problem.

Den mest komplekse komponenten i et bedriftsstyringssystem er å administrere kvaliteten på produktene. For å sikre høykvalitetsprodukter er det nødvendig å organisere et effektivt kontrollsystem, fra kontroll av innkommende råvarer og slutter med organisering av ettersalgsservice.

Kvalitetskontroll er et system med tiltak for å sikre økonomisk produksjon av varer og tjenester, hvis kvalitet møter forbrukernes behov. Effektiviteten til dette tiltakssystemet avhenger på mange måter av kvaliteten på ledelsesbeslutningene som følger med.

I ledere må du vite for fremtiden. Du bør ikke spare penger her, fordi... "Gnøyeren betaler to ganger" - både for overflødige og utilstrekkelige tall. For det andre, for å rettferdiggjøre organisatoriske endringer i styringssystemet: konsolidering eller separasjon av avdelinger og tjenester, omfordeling av ledelsesfunksjoner, spesielt sentraliseringen av dem i anleggsledelsen, og omvendt. overfører til...

Relasjoner til fagforeninger mv. I store virksomheter er det en sentralisering av personaltjenester. Kapittel 3. Vurdering av effektiviteten til organisasjonens personalstyringssystem. Det er ikke nødvendig å bevise at effektiviteten til forretningsaktivitet under markedsforhold i stor grad avhenger av kvaliteten på arbeidet til, effektiviteten av deres beslutninger ...

Kostnader og fordeler. Planlegging på gården utføres av profesjonelle økonomer-ledere, ledere og spesialister av produksjonsstrukturelle enheter. Under markedsforhold krever en bedrift et moderne økonomistyringssystem basert på utvikling av en langsiktig strategi - en forretningsplan. Forretningsplanen gjenspeiler hvilke typer aktiviteter som...

1. Typer ledelsesbeslutninger.

2. Praktisk klassifisering av ledelsesproblemer, oppgaver og situasjoner.

3. Typologi av ledelsesbeslutninger og deres egenskaper.

4. Individuelle og gruppeledelsesbeslutninger.

5. Intuitive og rasjonelle ledelsesbeslutninger og deres særegne evner.

1. Typer ledelsesbeslutninger.

I prosessen med å styre sosioøkonomiske systemer, iverksettes tiltak for å påvirke grupper av arbeidere. Disse tiltakene er et resultat av ledelsesbeslutninger utviklet i styringsapparatet med aktiv medvirkning fra hele arbeidsstyrken. Begrunnelse, vedtak og organisering av gjennomføring av vedtak er hovedinnholdet i forvaltningsprosessen.

En ledelsesbeslutning er en engangshandling av påvirkning fra et forvaltningsobjekt på et objekt, som etablerer et arbeidsprogram rettet mot å definere og implementere et spesifikt mål som oppstår fra de generelle oppgavene som det administrerte objektet står overfor. Den er basert på en analyse av den faktiske situasjonen og alternativer for løsningen.

Forvaltningsprosessen omfatter registrering, innsamling og behandling av informasjon, utarbeidelse og valg av løsningsalternativer, fastsettelse av ressurstilførsel og stadier av implementeringen, kontroll og analyse av implementeringen. Denne prosessen er et sett med private sykluser med forberedelse, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger.

Utarbeidelse, vedtak og gjennomføring av beslutninger er deler av styringsprosessen, som gjenspeiler hovedinnholdet og preget av engangshandling, alternativ karakter, fokus og tilstedeværelse av et handlingsprogram. En løsning er bare reell når den er ressurs- og organisatorisk støttet. Derfor må enhver beslutning være målrettet. Denne bestemmelsen forbinder organisk prosessen med beslutningstaking og implementering.

Avhengig av målene og utviklingsmetodene, skilles følgende hovedtyper av ledelsesbeslutninger:

Når det gjelder skalaen til objektet - global, som dekker alle koblinger til det administrerte systemet; lokal, adressert til en bestemt lenke eller avdeling.

Av karakteren av målene - strategisk, definere generelle mål; taktisk, der det utvikles mer spesifikke oppgaver rettet mot å implementere en tidligere utviklet strategi; operativt, rettet mot å implementere prioriterte oppgaver.

Etter implementeringsperioden - langsiktig (langsiktig), designet for en lang periode; gjeldende (mellomlang sikt), som er en del av, detaljering og avklaring av lovende; regulatorisk (kortsiktig) rettet mot å sikre gjennomføring av nåværende og fremtidige vedtak.

Avhengig av utvalget av problemer som vurderes i løsningen - kompleks, forbundet med endringer i mange aspekter av aktiviteten til det administrerte objektet; privat (tematisk), relatert til en av aspektene ved det administrerte objektets aktivitet; i deres sammensetning, i henhold til det dominerende innholdet, skilles tekniske, økonomiske, sosiale og organisatoriske løsninger ut.

I henhold til begrunnelsesmetoder (med en viss grad av konvensjon) – formaliserbare, i begrunnelsen for hvilke matematiske metoder er mye brukt; uformelle, som hovedsakelig er begrunnet med heuristiske metoder.

I henhold til betingelsene de blir tatt under, blir beslutninger tatt under vilkår av sikkerhet (de er som regel godt strukturerte (deterministiske)); beslutninger tatt under forhold med usikkerhet, klassifisert som utforskende (de er ofte forbundet med kvalitative sprang i produksjonsutviklingen).

I henhold til metoden for innflytelse på det kontrollerte objektet - direktiver, som kommuniseres til utøveren i form av en ordre, instruksjon, obligatorisk for implementering av indirekte påvirkning, hvis utvikling og implementering utføres på grunnlag av bruk av virkemidler for å stimulere til økt produksjonseffektivitet.

Denne klassifiseringen hjelper til med å identifisere standardbeslutninger preget av et visst sett med egenskaper, og å utvikle standardprosesser for deres begrunnelse, vedtak og organisering av implementering. Denne typifiseringen av prosesser gjør det mulig å bestemme rekkevidden av beslutninger utviklet i visse divisjoner av styringsapparatet og vedtatt på ulike hierarkiske nivåer, sammensetningen av informasjon som brukes til dette formålet, typiske metoder for informasjonsbehandling, systemet for formalisering av beslutninger som tas, prosessene for deres kontroll og stimulering av implementering.

2. Praktisk klassifisering av ledelsesbeslutninger, oppgaver og situasjoner.

2.1. Klassifisering av ledelsesbeslutninger:

Et ledelsesproblem er en kompleks problemstilling, en oppgave som krever forståelse, studier, evaluering og løsning.

Problemer har alltid et visst innhold, oppstår i deres egen tid og sted, det er alltid en krets av mennesker eller organisasjoner rundt dem som genererer dem, men bedriften slutter ikke å utvikle seg på grunn av dette. Forholdet mellom interne variabler endres, det ytre miljøet endres, og som et resultat oppstår det naturlig nok komplekse problemer som må løses. Det er en årsak-virkning-sammenheng her. For eksempel har skattesatsene endret seg, teknologien har blitt utdatert osv.

Ledelsesproblemer klassifiseres etter følgende kriterier:

- grad av viktighet og haster. Vanligvis er de viktigste problemene også de mest presserende;

- omfanget av konsekvenser i saker om å ta eller ikke ta avgjørelser og antall organisasjoner og enkeltpersoner, som er berørt av disse problemene;

- mulighet for å løse et problem til lavest mulig pris og i den optimale tidsrammen;

- grad av risiko, forbundet med å løse dette problemet, og muligheten for at nye problemer oppstår på dette grunnlaget;

- grad av strukturering og formalisering, evnen til å uttrykke problemstillingen i kvantitative og kvalitative termer, etc.

I tillegg kan problemene variere etter metoder for deres utvikling:

1) ikke noe alternativ, når det bare er én måte å løse problemer på, er det ingen andre løsninger;

2) binær og multivariat, når problemet kan løses på to eller flere måter;

3) i tilfeller hvor ingen av metodene kan gi et positivt svar på spørsmålet om hvordan problemet skal løses, brukes en kombinasjonsmetode. Den består i å kombinere individuelle deler og metoder for å løse problemer som ikke motsier hverandre. Generelt er dette grunnlaget for den påfølgende trinnvise løsningen på problemet.

Typer problemer vurderes etter følgende kriterier:

Strategisk, rettet mot å danne en base av strategiske data, deres forståelse, studier, evaluering og praktisk bruk;

Taktisk, hvis løsning skjer på kortere tid enn strategisk;

Langsiktig, mellomlang og kortsiktig, nåværende;

Etter ledernivå - topp-, mellom- og lavere ledelse.

Hver leder i enhver organisasjon eller bedrift, fra de første trinnene i hans aktiviteter, møter umiddelbart mange problemer. De kan være små eller store, løselige eller uløselige, ekstremt farlige eller lite farlige. Årsaken til deres forekomst ligger i selve arbeidet til mennesker. Ledelsesproblemer oppstår som et resultat av uønskede fenomener av intern eller ekstern karakter, oppnå arbeidsresultater som avviker fra de planlagte, feilaktige handlinger fra ledelsen og vanlige utøvere. Hovedårsakene til fremveksten av ledelsesproblemer inkluderer:

Opprinnelig feilaktige mål for organisasjonen, metoder og tidsfrister for å nå dem;

Feil prinsipper og praksis for ansatte;

Feil kriterier for å vurdere evnene til bedriften og ansatte;

Bevisste brudd innen ingeniørfag, teknologi, økonomi, forsyninger, etc.;

Endringer i statens politikk og økonomi;

Naturkatastrofer og katastrofer (brann, flom, etc.).

2.2. Klassifisering av ledelsesoppgaver:

Oppgavene som oppstår i organisasjonen kalles vanligvis lederoppgaver. Ansvarlig for å løse organisasjonens problemer er lederen. Hovedinnholdet i en leders aktivitet realiseres gjennom å løse ledelsesproblemer på alle stadier av å utføre ledelsesfunksjoner. Hva er en oppgave i den psykologiske forståelsen av ordet?

En oppgave er et mål gitt under visse betingelser, som oppnås gjennom en viss transformasjon av disse forholdene. Oppgaven inkluderer:

Krav er målet

Forhold er kjent

Det som søkes er det ukjente som er formulert i spørsmålet.

Når du løser et problem, dukker det opp generelle tankemønstre - logiske og intellektuelle. En sammenligning av disse sidene av avgjørelsen tyder på at de ikke er sammenfallende: informasjonen som brukes (subjektiv side) samsvarer ikke fullt ut med den objektive informasjonen. Dette førte til at psykologer konkluderte med at i prosessen med å løse et problem, mestres ikke all informasjonen i det umiddelbart, men oppnås under denne løsningen.

Ledelsesoppgaver er ofte kreative oppgaver, og de kan sees på som utvikling av en løsning og som utvikling av selve problemet. En nødvendig forutsetning for vellykket problemløsning er refleksjon, dvs. bevissthet om dens vesentlige aspekter, som avhenger av lederens personlighet.

I prosessen med å løse ledelsesproblemer realiseres ledernes intellektuelle og personlige evner. De mest typiske tenkestilene til en leder kan identifiseres:

1) systemisk stil, der det legges vekt på å bestemme en metode for å løse et problem (problem), - i dette tilfellet er problemet ofte delt inn i individuelle komponenter;

2) intuitiv stil, når problemet som helhet er anerkjent og mulige metoder for å løse det vurderes;

3) mottakelig stil, som er preget av å fokusere på individuelle detaljer om problemet;

4) perseptuell stil, som er preget av ønsket om å etablere relasjoner mellom de ulike komponentene i problemet.

Ledelsesoppgaver har sine egne karakteristiske trekk:

1. Disse oppgavene kan inneholde usikre eller motstridende forhold.

2. Problemet inneholder kanskje ikke informasjon om mulige måter å løse det på.

3. Det finnes ingen klare algoritmer for å løse slike problemer.

4. Ledelsesoppgaver løses ofte under tidspress.

Det er tre hovedtyper av ledelsesoppgaver:

1) oppgaver i den konseptuelle planen (strategisk, relatert til langsiktig planlegging, prognoser);

2) oppgaver knyttet til den tekniske og teknologiske siden av organisasjonens funksjon;

3) oppgaver knyttet til handlingen til den menneskelige faktoren (personell, psykologisk klima, motivasjon, etc.).

For å klassifisere ledelsesoppgaver kan du velge følgende kriterier (og det kan være andre): innhold, gjennomførbarhet, kompetanse, kompleksitet.

Kriteriet for oppgavegjennomførbarhet - alle ledelsesoppgaver kan deles inn i løsbare og uløselige.

Kriteriet for en leders kunnskap er at alle lederoppgaver er delt inn i de innenfor lederens kompetanseområde og de som ikke er innenfor dette området.

Kriteriet for å vurdere graden av funksjonskostnader er at forvaltningsoppgaver etter dette kriteriet kan være enkle eller vanskelige.

Ved å løse ledelsesproblemer har hver leder sitt eget subjektive vurderingssystem angående essensen og hierarkiet til problemløsning, derfor vurderer han:

1) hvilke ledelsesoppgaver som må løses uten feil;

2) hvilke forvaltningsoppgaver som unntaksvis ikke kan løses;

3) hvilke ledelsesoppgaver som kan ignoreres fullstendig.

Basert på dette er det to ekstreme soner av betydning for ledelsesoppgaver:

1) ekstremt betydelige ledelsesoppgaver;

2) oppgaver av sekundær betydning (de kan flytte fra 1. sone til 2. hvis de ikke løses i tide, og omvendt).

For hver leder i en organisasjon er det svært viktig å sette betydningsgraden av ledelsesoppgaver for en bestemt periode, men noen ledere anser alle ledelsesoppgaver som betydelige - dette avhenger av ledelsesnivået - som betyr at du trenger å kunne velge en strategi for løsning av ledelsesproblemer.

2.3. Klassifisering av ledelsessituasjoner:

Når du klassifiserer ledelsessituasjoner, er det tilrådelig å gå først og fremst fra årsakene til at de oppstår, siden forekomsten av situasjoner er forårsaket enten av endringer i det ytre miljøet eller av endringer i prosessen med å realisere organisasjonens mål.

Målorienteringen for å beskrive aktivitetene til en produksjonsorganisasjon og dens ytre miljø bør være den viktigste for å identifisere tegn på nye situasjoner. Alle situasjoner er primært assosiert med enten implementeringen av et tidligere etablert mål (implementering av produksjonsprogrammet, rekonstruksjon, avansert opplæring av personell, etc.), eller med dannelsen av nye mål (prosessen med systemutvikling).

Imidlertid er det også en tredje type prosesser, som konvensjonelt kalles adaptive eller overgangsprosesser. I slike prosesser skilles det ut visse stadier av akkumulering av problemer og kunnskap som er nødvendig for å løse dem. Et typisk eksempel på situasjoner som oppstår under forbigående prosesser er en endring i individuelle produktegenskaper.

Problemet med å beskrive situasjoner:

Det neste trinnet er å beskrive situasjonene riktig. I denne forbindelse er det nødvendig å finne eller utvikle en klassifisering av informasjonsstrømmer som er akseptable for dette formålet.

Det første tegnet klassifisering er delingen av informasjon i skalaer: nominell, som lar deg bestemme egenskapene til et objekt i mange andre meldinger; ordinal, som gir en ide om dominansen til objekter i en rekke meldinger; kvantitativ, som fastsetter måleenhetene til et objekt. Andre tegn klassifikasjoner - det logiske innholdet i meldinger om objekter, deres egenskaper og relasjoner. Tredje tegn- forholdet mellom informasjonsstrømmer og målfunksjonen til det økonomiske systemet . Fjerde tegn- forholdet mellom informasjon flyter til et gitt kontrollsystem. Basert på denne funksjonen skilles eksterne og interne meldinger. Femte tegn- arten av transformasjonene i forhold til systemet som vurderes. Basert på det, er alle meldinger knyttet til typer prosedyrer (heuristikk, beregning, modellering), parametere (tid, emner og kontrollobjekter), type transformasjoner (aggregering, filtrering, etc.). Sjette tegn- midlertidig, det karakteriserer tilstanden til økonomiske systemer med hensyn til tidspunktet for hendelsen, administrasjonssyklusen og frekvensen av mottak av meldinger.

Klassifiseringen ovenfor lar oss beskrive både formelle og materielle kjennetegn ved ledelsessituasjoner.

3. Typologi av ledelsesbeslutninger og deres egenskaper.

Hele utvalget av ledelsesbeslutninger, avhengig av problemenes art og metoder for å løse dem, kan deles inn i typer.

Med tanke på stereotype situasjoner og metoden som brukes, skilles det mellom programmerbare og ikke-programmerbare løsninger. Programmerbare løsninger inkluderer vanligvis standard og repeterbare løsninger. I følge utenlandsk praksis er om lag 90 % av beslutningene tatt basert på typiske situasjoner. Slike situasjoner inkluderer de som er knyttet til kjøp av varer, dannelse av et sortiment, valg av personell, etc. For å løse dem brukes en velkjent modell med nødvendige justeringer for spesifikke funksjoner. Dette gjøres fordi det praktisk talt ikke er noen absolutt repetisjon av alle nyansene i en situasjon.

Uprogrammerte beslutninger inkluderer beslutninger tatt i nye situasjoner. De kan være engangs, kreative av natur, og i stor grad avhengig av sunn fornuft og intuisjon (for eksempel utvikling av nye teknologier, produkter, dannelsen av en ny struktur).

Det første nivået er rutinemessige forhold. De er vedtatt i samsvar med den etablerte mekanismen og det eksisterende handlingsprogrammet. Det er viktig å studere detaljene i situasjonen, korrelere den med akkumulert erfaring og ta ansvar for spesifikke handlinger. Det er ingen grunn til å være kreativ, siden alle løsningsprosedyrer er kjent.

Det andre nivået er selektive beslutninger. Initiativ og handlefrihet på dette nivået manifesteres innenfor begrensede rammer. For eksempel når man vurderer ulike kjente alternativer og velger de optimale.

Det tredje nivået er tilpasningsløsninger. De planlegger for ytterligere, uforutsette vanskeligheter. Som regel kombinerer deres utvikling bruken av en kreativ ikke-standard tilnærming basert på nye ideer med tidligere utviklede evner. Det personlige initiativet til lederen for å finne en ny løsning på et kjent problem er viktig.

Det fjerde nivået er nyskapende. Beslutninger på dette nivået er forbundet med kompleksiteten og uforutsigbarheten til hendelser. Dette nødvendiggjør vedtakelse av ekstraordinære beslutninger som inneholder innovasjoner.

Problemets karakter ligger også til grunn for bruken av systemanalyse som en av metodene for å begrunne beslutninger. Det er tre typer problemer knyttet til bruken:

Godt strukturert;

Svak strukturert;

Ustrukturert.

Strukturering forstås som muligheten for kvantitativt uttrykk for avhengigheter mellom elementer i en situasjon. Graden av formalisering av et problem som et tegn på typifisering ble først foreslått av amerikanske spesialister G. Simon og A. Newell.

Problemer der avhengighetene mellom elementer i situasjonen kan motta numeriske verdier eller symboler anses som godt strukturert. Når du løser godt strukturerte problemer, brukes kvantitative analysemetoder: lineær, ikke-lineær, dynamisk programmering, køteori, spillteori, hvis metodikk er kjent som "operasjonsforskning."

Problemer som er svakt strukturert er vanligvis komplekse, og skiller seg først og fremst ut i de kvalitative avhengighetene til elementene i situasjonen. Imidlertid inneholder svakt strukturerte (eller blandede) problemer både kvalitative og kvantitative elementer, hvor førstnevnte er dominerende. Dette er bruksområdet for systemanalyse. Ved å løse slike problemer er muligheten for å bygge modeller utelukket, men ikke alltid. Alt avhenger av den spesifikke situasjonen og egnetheten til en kombinasjon av kvantitative og heuristiske metoder.

Ustrukturerte (eller kvalitativt uttrykte) problemer inneholder kun beskrivelser av de viktigste ressursene, egenskapene og egenskapene, de kvantitative sammenhengene mellom disse er helt ukjente. Ustrukturerte problemer løses ved hjelp av heuristiske metoder basert på intuisjon, logikk, teoretisk resonnement, erfaring og profesjonalitet til personen eller det kollektive organet i faget ledelse. Dette er den mest tallrike klassen av problemer.

I prosessen med å strukturere problemer er det nødvendig å minimere antallet ikke-formaliserbare elementer på en slik måte at problemet får en mer spesifikk karakter. Problemet som løses, uansett type, må knyttes til målene for virksomhetsledelsen, og på denne bakgrunn er det tilrådelig å formulere en prosedyre for å løse situasjonen.

4. Individuelle og gruppeledelsesbeslutninger.

4.1. Individuelle administrasjonsløsninger:

Personlighet er som en dråpe i havet, reflektert i ens egen beslutning. Slik sett er den personlige profilen til en ledelsesbeslutning av spesiell interesse, dvs. det settet med individuelle egenskaper til en leder som deres beslutninger bærer med seg til utøverne.

Vitenskapen har identifisert følgende typer personlige beslutningsprofiler.

Løsninger av en balansert type er karakteristisk for mennesker som nærmer seg et problem med en allerede formulert innledende idé, som oppsto som et resultat av en foreløpig analyse av forholdene og kravene til problemet. Balanse manifesteres i det faktum at det å sette frem hypoteser og teste dem like tiltrekker en persons oppmerksomhet. Slike beslutningstaktikker er de mest produktive.

Impulsive avgjørelser er typiske for mennesker der prosessen med å konstruere hypoteser vinner skarpt fremfor handlingene med å teste og avklare dem. En slik person genererer ideer relativt enkelt, men bryr seg lite om å vurdere dem. Dette fører til det faktum at beslutningsprosessen skjer krampaktig, og omgår stadiet med begrunnelse og verifisering. I praktisk arbeid kan impulsiviteten til beslutninger føre til at en leder vil strebe etter å gjennomføre beslutninger som ikke er tilstrekkelig meningsfulle og begrunnede.

Inerte avgjørelser er et resultat av et svært usikkert og forsiktig søk. Etter at den første hypotesen dukker opp, fortsetter dens foredling ekstremt sakte. Vurderingene er superkritiske; en person sjekker hvert trinn gjentatte ganger. Dette fører til en forlengelse av beslutningsprosessen over tid.

Risikofylte avgjørelser ligner impulsive, men skiller seg fra dem i enkelte trekk ved individuelle taktikker. Hvis impulsive beslutninger hopper over stadiet med å underbygge hypotesen, omgår ikke de risikable beslutningene den, men en person kommer til en vurdering først etter at en viss inkonsekvens er oppdaget. Etter hvert, om enn for sent, balanseres elementene i hypotesegenerering og testing.

Beslutninger av den forsiktige typen er preget av spesielt nøye vurdering av hypoteser og kritikalitet. En person, før han kommer til noen konklusjon, utfører mange forskjellige forberedende handlinger. Vedtak av den varsomme typen er preget av en godkjennende vurdering. Forsiktige mennesker er mer følsomme for de negative konsekvensene av sine handlinger enn for de positive. De er mer skremt av feil enn glade for suksesser. Derfor er den taktiske linjen til de forsiktige å unngå feil. For eksempel er impulsive mennesker preget av den motsatte taktiske linjen: de er fokusert på suksess og er mindre følsomme for feil.

4.2. Konsernledelsens beslutninger:

Med den økende kompleksiteten til oppgavene med å administrere produksjonssystemer, er utvikling og vedtakelse av beslutninger i økende grad gjenstand for gruppe, kollektiv kreativitet. Avgjørelser blir kollegiale.

Beslutninger som involverer risiko er vanligvis spesielt ansvarlige. Derfor er rollen til valg av løsning her veldig stor. Ansvar er imidlertid ikke den eneste grunnen til å ty til gruppebeslutninger. Utvelgelse av gruppebeslutninger viser seg i noen tilfeller å være mindre subjektivt, gjør det mulig å identifisere flere alternativer, vurdere flere alternativer omfattende, velge de beste og eliminere de svake.

En betydelig ulempe med en gruppebeslutning er dens relativt lave effektivitet; å utvikle en slik beslutning krever litt tid. Et eksempel på gruppebeslutninger i produksjon kan være mange designutviklinger, beslutninger tatt ved avstemning på ulike forsknings- og produksjonsmøter, konferanser mv.

I hvilken grad er en gruppebeslutning, inkludert en risikorelatert beslutning, forskjellig i kvalitet fra en individuell? For å forstå dette er det nødvendig å analysere arbeidet til beslutningsgruppen, og ta hensyn til tre hovedfaktorer: arten av problemet som løses, egenskapene til gruppen og gruppens driftsprosedyrer.

Av arten av problemene som er løst av gruppen, kan de være deterministiske og sannsynlige, statiske og dynamiske i forhold til sikkerhet for situasjonen (med fullstendig informasjon) og usikkerhet (med risiko), etc. Gruppen av beslutningstakere kjennetegnes av antall deltakere, deres kompetanse, motiver handlinger osv. Prosedyren for å ta kollektive beslutninger kan være forskjellig: enten ved formelle metoder, i henhold til en streng algoritme, eller uformelt, som et resultat av fri diskusjon.

Essensen av beslutningstaking i en gruppe ligger i overgangen fra individuelle beslutninger tatt av hvert medlem til kollektive, som uttrykker synspunktet til gruppen som helhet. Det kan skilles mellom flere typer slike overganger, såkalte strategier for å utvikle en gruppebeslutning. For det første er dette en enkel flertallsstrategi, det vil si å ta beslutninger med et simpelt flertall av stemmene. Fordelene med denne strategien er dens enkelhet og åpenhet: løsning; tilsvarer preferansene til flertallet av gruppemedlemmene. Ulempene med denne strategien er ikke så åpenbare. Minoritetens mening her påvirker ikke valget i det hele tatt, selv om det er kjent at nye ideer ofte fødes fra noen få mennesker. I tillegg er det i enkel majoritetsstrategien ingen konsistens i preferansene til alternativet blant individer. Ulike medlemmer av gruppen kan ta den samme avgjørelsen av helt forskjellige grunner, og valget, og dermed risikonivået, vil være langt fra rasjonelt.

Den andre måten å utvikle en gruppeløsning på er rangsummeringsstrategien. La oss illustrere essensen av denne strategien med et eksempel. Anta at en beslutning som involverer risiko tas av en liten gruppe på tre personer. Det er fire mulige alternative løsninger: a1, a2, az, a4. Først av alt, rangering gjøres - ordne i preferanserekkefølge for løsninger av hvert medlem av gruppen.

Rangeringene for hver løsning er som følger: for a1 vil det være 4+3+1=8, for a2 = 3+2+2=7, for a3 = 1+1+4=6, for a4 = 2-1 -4+ 3-9.

Gruppevedtaket tilsvarer det alternativet hvis sum av ranger er minst. (Husk at jo lavere rangering, jo større preferanse.)

I dette eksemplet er dette løsning az.

Den tredje måten å utvikle en gruppebeslutning på er strategien for å minimere avvik. Dens essens er å gjøre så lite avvik som mulig mellom gruppens preferanser og de individuelle beslutningene til medlemmene.

En annen variant av gruppebeslutningsstrategien er den optimale framsynsstrategien. Essensen er at en gruppebeslutning gjør det mulig å ta hensyn til individuelle preferanser. Nemlig: preferansen mellom eventuelle par av alternativer gjort på grunnlag av et gruppevedtak må samsvare med den faktiske preferansen. Anta at når en gruppe utvikler forskriftsdokumenter, bestemmer en gruppe i hvilke saksbehandlere som kan ta en viss risiko og i så fall ikke. Strategien for gruppevalget som er tatt er anerkjent som den beste hvis lederne i sine faktiske beslutninger følger det tiltenkte valget så ofte som mulig.

Til nå har kvaliteten på individuelle og gruppebeslutninger blitt vurdert utelukkende etter deres kvantitative indikatorer. Dette er imidlertid ikke nok. Som kjent har vurderingen av nytten av resultatene deres en betydelig innflytelse på beslutningstaking som involverer risiko: mulige gevinster ved suksess og tap ved fiasko.

I noen tilfeller kan det vise seg at det kollektive valget ikke samsvarer med noen av enkeltvedtakene. Enkeltpersoners interesser faller noen ganger ikke sammen med gruppens behov. Og hvis vi snakker om nytten av risikoen for gruppen, så bør beslutningen tas i samsvar med kollektiv nødvendighet.

5. Intuitive og rasjonelle ledelsesbeslutninger og deres særpreg.

5.1. Intuitive løsninger:

Ofte er en intuitiv avgjørelse et valg som kun tas basert på følelsen av at det er det riktige. Beslutningstakeren veier ikke bevisst fordeler og ulemper ved hvert alternativ og trenger ikke engang å forstå situasjonen. Det er bare en person som tar et valg. Det vi kaller innsikt eller sjette sans er intuitive avgjørelser. Ledelsesekspert Peter Schoederbeck påpeker at «selv om økt informasjon om et problem i stor grad kan hjelpe mellomledere til å ta beslutninger, må de på toppen fortsatt stole på intuitive vurderinger. I tillegg tillater datamaskiner ledelsen å være mer oppmerksom på data uten å erstatte den anerkjente ledelsesmessige intuitive kunnskapen.

Dr. Jonak Sok, som oppdaget polyvaksinen, uttaler: «Intuisjon er noe vi fortsatt ikke forstår biologien til. Men alltid, når jeg våkner om morgenen i behagelig spenning, tenker jeg: hva har hun i vente for meg i dag, som om jeg ventet på sjømat. Jeg jobber hånd i hånd med henne og stoler på henne. Hun er min partner." Paul Nook, grunnlegger og president for materialvitenskapsfirmaet Rachel, sier at nesten alle avgjørelsene hans er intuitive, og de store beslutningene han har angret på ikke var basert på intuisjon.

I en kompleks organisatorisk situasjon er tusenvis av valg mulig. En bedrift med nok penger kan for eksempel produsere et hvilket som helst produkt. Imidlertid vil han kunne produsere og selge med fortjeneste bare noen av typene. Dessuten, i noen tilfeller, vet ikke lederen engang de mulige alternativene med det første. En leder som utelukkende baserer seg på intuisjon, står overfor permanent tilfeldighet. Fra et statistisk synspunkt er sjansene lave for å gjøre det riktige valget uten bruk av logikk.

5.2. Rasjonelle løsninger:

Et mål er tilstanden til et ledelsesobjekt, som organisasjonen streber etter å oppnå. En annen definisjon kan gis - de aktivitetsområdene til organisasjonen, ved å implementere som den utfører sitt oppdrag.

Faktisk er organisasjonens aktiviteter rettet mot å oppnå visse resultater som vil endre tilstanden til kontrollobjektet. Målene organisasjonen står overfor bestemmes av verdisystemet til toppledelsen, organisasjonens oppdrag og de reelle forholdene der den fungerer. Naturligvis må objektivt nødvendige mål være spesifikke, reelle og kontrollerbare.

Organisatoriske mål finnes i ulike typer, for eksempel strategiske og taktiske Strategiske mål dannes ved fastsettelse av den langsiktige utviklingspolitikken til organisasjonen, og taktiske mål dannes ved løsning av operative ledelsesproblemer.

Når man karakteriserer systemressurser, er det nødvendig å evaluere ikke bare tilgjengeligheten deres, men også bruksgraden, med tanke på at bruk av begrensede ressurser i ett område betyr tapte muligheter i et annet område

Målene som en organisasjon setter for seg selv dekker hovedaspektene ved dens virksomhet. Dermed kan disse inkludere mål som karakteriserer ønsket tilstand for organisasjonen i regionen:

Økonomiske indikatorer (inntekt, fortjeneste, lønnsomhet);

Markedsføringssuksess (salgsvolum, markedsandel, konkurransenivå);

Produksjon (utvalg og volum av produserte produkter, utvikling av produksjonskapasitet og teknologi, produktivitet, produktkvalitet);

Finans (kapitalstruktur, eiendeler, emisjoner, utbyttebetalinger),

Produktforbedring (produkt, individuell modul, individuelle egenskaper, design),

Organisasjonsstrukturer (divisjonsstruktur, åpning av en ny filial, finansiell og industriell gruppe);

Personell (økende faglig nivå, teamstabilitet),

Sosiale forhold (medisinsk omsorg, arbeidsforhold, rekreasjonsforhold).

Bibliografi:

1. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: trans. fra engelsk - M.: "Delo", 2000.

2. Smirnov E.A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok for universiteter. - M.: UNITY-DANA, 2000.

3. Fatkhutdinov R.A. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. 4. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA - M. - 2001.

4. "Ta ledelsesbeslutninger" Belyaeva R.T. Lærebok Tomsk. år 2001.

Klassifisering av ledelsesbeslutninger:

1.I henhold til graden av innflytelse på organisasjonens fremtid:

A) strategisk (bestem de generelle retningene for utvikling av organisasjonen og dens langsiktige mål)

B) taktisk (spesifikke metoder for å oppnå først)

2. etter skala:

A) global – dekker hele organisasjonen som helhet

B) lokalt – påvirke noen aspekter av virksomhetens aktiviteter.

3. etter varigheten av implementeringsperioden:

A) langsiktig (mer enn fem år)

B) mellomlang sikt (fra 1 år til 5 år)

C) kortsiktig (mindre enn 1 år)

4. i henhold til støtretningen:

A) ekstern

B) internt

5. i henhold til obligatorisk oppfyllelse:

A) direktiv - akseptert av toppledelsen og obligatorisk for utførelse

C) Orientering - Bestem den enhetlige aktivitetsretningen til organisasjonens undersystemer

6.etter funksjonalitet:

A) regulatorisk - bestemme metoden for å utføre handlinger

B) koordinere – konsentrer innsatsen rundt problemet

C) kontrollerende – rettet mot å evaluere resultater

7. etter bredden av dekningen:

A) generelt – gjelder hele selskapet

B) spesiell – vurder enkeltsaker

8. etter grad av programmering:

A) programmert – akseptert i standardsituasjoner

B) uprogrammert - akseptert i nye forhold

9.etter implementeringsområde: vitenskapelig og markedsmessig forskning, produksjon.

10.i henhold til metoder for aksept:

A) intuitiv - akseptert av lederen basert på hans evne til å forutse resultater

B) adaptiv - vedtatt i samsvar med lederens faglige og personlige kunnskap

C) rasjonell - basert på vitenskapelig analyse av problemet.

I kjernen avgjørelser basert på skjønn ligger kunnskap, meningsfull erfaring fra fortiden og sunn fornuft. Karakteristisk for operativ ledelse.

Rasjonelle løsninger basert på metoder for økonomisk analyse, begrunnelse og optimalisering. Karakteristisk for strategisk og taktisk ledelse.

En leder som kun styres av intuisjon blir et gissel for tilfeldighetene, og sjansene hans for å velge riktig løsning er ikke særlig store.

Ledelsesbeslutninger tas av mennesker, og derfor avhenger deres natur i stor grad av personligheten til lederen som er direkte involvert i utviklingen deres.

Balanserte løsninger akseptert av en leder som er oppmerksom og kritisk til sine handlinger, hypotesene som legges frem og testingen av dem.

Impulsive beslutninger karakteristisk for en leder som enkelt genererer et bredt spekter av ideer i ubegrensede mengder, men som ikke er i stand til å teste, avklare og evaluere dem ordentlig.

Inerte løsninger- resultatet av et nøye søk etter en leder. I dem råder klargjørende og kontrollerende handlinger fremfor generering av ideer, der originalitet, innovasjon og glans er vanskelig å oppdage.

Hvis en leder ikke trenger å underbygge hypotesene sine grundig og er trygg på seg selv, er han kanskje ikke redd for vanskeligheter og aksepterer risikable beslutninger.

Nøysomme avgjørelser vises når lederen nøye vurderer alle alternativer og forholder seg kritisk til saken. Løsningene er ikke nye og originale.

Algoritme for å ta ledelsesbeslutninger.

Beslutningsutviklingsalgoritme - en logisk sekvens av operasjoner for å utvikle en ledelsesbeslutning Beslutningsalgoritme i tradisjonell ledelse

En slik algoritme kan inkludere følgende operasjoner:

problemdeteksjon;
innsamling av informasjon;
informasjonsanalyse;
bestemme ledelsesmål når du løser et problem;
utvikling av et kriterium for effektiviteten til en løsning;
identifikasjon av et problem med et som tidligere har oppstått i denne eller en annen organisasjon;
studie av teknikker og deres konsekvenser brukt for å løse et lignende problem;
prognoser i analogi med tidligere observerte konsekvenser av å bruke teknikkene som studeres (ved prognoser i analogi, antas det at bruken av de
de samme teknikkene vil føre til de samme, lignende resultatene som i forrige tilfelle);
vurdering av løsningsalternativer;
adopsjon, formalisering, formidling av beslutningen til eksekutørene, dens utførelse og til slutt overvåking av gjennomføringen av vedtak.

Delegering av myndighet i beslutningsprosessen.

I dynamiske forretningsforhold er det umulig å gjøre uten å delegere myndighet til andre ansatte.

Før eller siden kommer et øyeblikk når alle måter å optimalisere tiden din er oppbrukt, prosessen kommer ut av kontroll - du trenger snarest å delegere noen av dine funksjoner og krefter!

For å løse dette problemet optimalt er det utviklet ti prinsipper for delegering.

Klart sluttmål

Ledere må tydelig fastslå resultatene de forventer fra den bemyndigede underordnede. En klar forståelse av hva som må oppnås og hvorfor det er viktig er en nødvendig forutsetning for delegering og myndiggjøring.

Vi kan ikke arbeide, studere eller utføre andre aktiviteter før vi forstår målene og konsekvensene av aktivitetene våre.

Delegering av myndighet skal være omfattende

I tillegg til de ønskede sluttresultatene, må lederen definere klart forhold oppgaven skal utføres under.

lederen må sette klare tidsfrister og rapporteringsplan.

lederen må tydelig sette grensene som den ansatte kan demonstrere innenfor ditt initiativ.

Initiativnivåer varierer avhengig av graden av kontroll over tidspunktet og omfanget av oppgaven:

A.Vent på instruksjoner om hva du skal gjøre.. Du utfører visse handlinger først etter å ha mottatt den riktige kommandoen. Denne formen for delegering er minst knyttet til tildeling av rettigheter, siden den ikke lar den underordnede utøve eget initiativ. I dette tilfellet er det ikke nødvendig å kontrollere tidsfrister (når det er gjort) eller mengden arbeid som er utført (hva som gjøres).

B. Spør hva du skal gjøre. Underordnede gis en viss frihet når de skal bestemme tidspunktet for oppgaven, men ikke innholdet. Underordnede kan formulere sine egne ideer om hvordan de best kan fullføre en oppgave, men siden de ikke kan iverksette tiltak uten lederens godkjenning, er deres myndighetsområde ekstremt begrenset.

B. Få anbefalinger, og ta deretter affære. Dette alternativet gir underordnede flere rettigheter, siden de i dette tilfellet har en viss frihet til å sette tidsfrister og innhold i oppgaven delegert til dem.

D. Gjennomfør oppgaven og rapporter resultatene umiddelbart. Underordnede gis rett til å ta eget initiativ, men er pålagt å rapportere sine handlinger til lederen slik at denne kan sikre at beslutningene de tar er riktige og ikke kommer i konflikt med andre organisatoriske mål.

D. Kom i gang, og rapporter bare som planlagt. Underordnede kontrollerer selv både timingen og volumet og innholdet i den tildelte oppgaven.

Inviter den ansatte til å delta i behandlingen av delegering av myndighet

Etablere paritet mellom rettigheter og plikter

Det mest kjente og generelle prinsippet om delegering av myndighet. For at underordnede skal lykkes, må de gis alle rettigheter som er nødvendige for å fullføre oppgaven som er tildelt dem.

I intet tilfelle skal en leder gi underordnede overdrevne rettigheter, det vil si gi dem unødvendig makt, frihet, ressurser og informasjon. Et slikt avvik fører til en nedgang i ansvarsnivået og misbruk av myndighet. En leder kan tildele hovedansvar til underordnede, det vil si ansvar for kortsiktige (mellomliggende) resultater. De vil bære dette ansvaret til lederen som har delegert riktig myndighet til dem.

Arbeid innenfor eksisterende organisasjonsstruktur