Tre læresetninger fra Ken: "Shu", "Ha", "Ri" ("Ken-no-san-yo"). Shuhari (守破離) er et japansk konsept for å lære forskjellige teknikker (kampsport) Forutsetninger for effektivt å oppnå "Ha" og "Ri" stadier

For bare seks år siden var arbeidet vårt basert på et kaskadeprinsipp, prosjekter var begrenset i tid, blandede team jobbet med dem – bankspesialister og en ekstern entreprenør. Det tok omtrent to år å gjennomføre en storstilt oppgave, så ble teamene dannet på nytt.

Bankens ansatte var betydelig lavere enn de ansatte. Denne tilnærmingen var fullstendig ineffektiv: det var ingen konstant produktutvikling, og utkontrakterte utviklere - bærerne av nøkkelekspertisen for prosjektet - kunne overføres til en ny oppgave når som helst. De utdaterte teknologiene som banken brukte, vekket ikke særlig interesse blant IT-spesialister.

Spørsmålet har modnet av seg selv: hvordan bli mer effektiv?

• Betraktelig øke antall utviklere på ansatte
• Refokus fra midlertidige prosjekter til kontinuerlig produktutvikling
• Forbedre

Den smidige filosofien (Scrum-metodikk) bidro til å oppnå et positivt resultat i å løse disse problemene.

Ikke alle var begeistret for endringene

I 2016 bestemte vi oss for å opprette tverrfunksjonelle scrum-team med involvering av kolleger fra næringslivet. Nye roller som scrum master og produkteier begynte å dukke opp. Men det var selvfølgelig ikke uten vanskeligheter: I følge Scrum-metodikken må teamene sitte sammen. Ikke alle forretningskolleger var begeistret for nyheten om at de måtte forlate sine vanlige kontorer og flytte til samme etasje med utviklerne. Etter flyttingen så mange imidlertid fordelene med denne tilnærmingen: problemer begynte å bli løst mye mer effektivt og uten forsinkelser.

Stanislav Filippov

Tidligere var jeg i rollen som en kunde, og da de fortalte meg at det ville ta mye tid å fullføre en oppgave, skjønte jeg det ikke – det virket som en tulljobb, men det tok så lang tid å fullføre.

Men så, da jeg stupte ut i alt, skjønte jeg hva fallgruvene var. Etter flyttingen begynte vi å samhandle tettere med kolleger, jeg begynte å bedre forstå hele produktet og hele syklusen av dets opprettelse. I tillegg tok jeg noen oppgaver for meg selv - for eksempel hvor jeg trengte å kode. Med denne tilnærmingen akselererte utviklingsprosessen.

"Syu Ha Ri": hvordan å vite sannheten og bli en mester

Det japanske prinsippet "Shu Ha Ri" bidro til å forstå hvorfor ikke alt fungerte til å begynne med. "Xu"-stadiet er streng overholdelse av reglene; på "Ha"-stadiet oppstår bevissthet om disse reglene, når de ikke lenger kan følges så strengt. Med overgangen til «Ri»-stadiet blir du en mester og kan improvisere. Helt i begynnelsen av reisen gikk vi rett til "Ri"-scenen - dette var vår hovedfeil. Årsakene til våre andre feil dukket også opp.

Over tid kom forståelsen for at det ikke ville være mulig å helt unngå konflikter i team. Selve Scrum-prosessen er strukturert på en slik måte at den provoserer frem uenighet. Men, som de sier, sannheten er født i strid. Det er viktig å bringe den nye konflikten til et konstruktivt plan i tide. Nå er det vanskelig for oss å forestille oss at lagene våre ikke kan bli enige med hverandre på to eller tre måneder. Dette er fortjenesten til både lagene selv og scrum-mestrene våre, som vi bevisst valgte ut med en uvanlig profil: stort sett er dette personer uten erfaring innen IT, men med utdannelse innen psykologi, som i utgangspunktet er mer tilbøyelige til å vise empati og jobbe med konflikter.

Håndfaste resultater

Vi har blitt raskere. Tidligere tok implementeringen av en liten oppgave 9 måneder, nå lanserer vi annenhver uke noe ny funksjonalitet for produktet. Produkteieren og utvikleren er en del av samme team, de trenger ikke å kaste bort tid på å detaljere unødvendige krav. Denne tilnærmingen sparer omtrent 30 % av utviklingssyklusen. Vi har blitt tre ganger bedre når det gjelder automatisering av alle interne prosesser, utdaterte teknologier blir erstattet av nye rammeverk.

Nå i banken vår er utvikling og IT-arkitektur ikke bare prosjektstøtte, det er nøkkelekspertise i ethvert bankprodukt, og det er grunnen til at 90 % av alle våre IT-spesialister jobber med ansatte.

For å kunne forbedre våre faglige ferdigheter og finpusse våre ferdigheter i å jobbe i et Scrum-team, opprettet vi IT-akademiet. Vi har dannet et fellesskap av innovasjonsmestere og har vår egen RND (Research and Development). Nå kan utviklerne våre gå utover sin kompetanse og etter å ha satt sammen et team, teste hypotesene deres eller prøve nye teknologier. Dette gjør det mulig å se hvordan produktet ditt gagner banken som helhet.

Det er ingen grense for perfeksjon

Nå er implementeringen av agile i full gang i banken: mer enn 30 team jobber etter den nye metodikken. Nå er vi nær LeSS, som vil tillate oss å skalere scrum internt. Dette er viktig for en stor bank: Vi har komplekse produkter med mange applikasjoner bak seg. For å jobbe med slike tjenester bør det opprettes et eget team som er i stand til å ta enhver oppgave fra backlog, uavhengig av hvilken applikasjon eller teknologi det gjøres på.

Dette teamet må ha nødvendig kompetanse: advokat, markedsfører, PR-spesialist, regnskapsfører, forretningskolleger. Et slikt team er i stand til å levere ende til ende produkt.

Nå skal hele produktutviklingen vår bygges rundt LeSS. Her ser vi både potensialet til å endre hastigheten på produktutgivelser og nye interessante muligheter for våre IT-spesialister.

Forskjell i holdning

Ved å analysere vår egen erfaring svarte vi på spørsmålet: hva bør banker som i utgangspunktet er konservative gjøre for å bli attraktive for utviklere? Først må du forstå at attraktivitet ikke er noe amorft, men veldig spesifikke ting som IT-spesialister legger merke til når de velger et sted å jobbe:

• Omfanget av oppgavene
• Komfortabelt miljø
• Menneskeheten

I dag, når en spesialist kommer inn i IT-avdelingen til en stor bank, må han ende opp i et teknologiselskap. Hovedattraksjonsfaktoren er komplekse oppgaver og den nyeste teknologien. De skaper interesse for arbeid og tvinger deg til å utvikle deg. Gi IT-spesialistene dine forholdene de er vant til: forenkle byråkratiske prosedyrer så mye som mulig, gi muligheten til å jobbe med moderne utstyr av høy kvalitet.

Arbeid strukturert i henhold til Scrum-metodikken gir flere muligheter både til å implementere interessante, praktisk betydningsfulle oppgaver, og å sette ideene dine ut i livet. Og selvfølgelig er daglig komfort og menneskelig berøring viktig. Du bør ikke tvinge digitale spesialister inn i de trange rammene av en kleskode og en fast timeplan. Å lage et teknisk produkt er også en kreativ prosess, og for at det skal lykkes kreves det maksimal frihet.

Teknologier endrer den globale økonomien fundamentalt og trenger gjennom mange forretningsområder. Fabrikkautomatisering, big data og kunstig intelligens gir bedrifter imponerende resultater. Men i dag er hastigheten på å bringe et produkt til markedet av stor betydning - det er viktig ikke bare å komme opp med en idé, men også å implementere den på kort tid. Utviklere av produkter og tjenester må regne med et miljø i endring: hvis et prosjekt tar lang tid å fullføre, kan det hende at det ikke lenger er nødvendig for kunden. I dag, i mange bransjer, er det en uoverkommelig luksus å bruke et år eller mer på å implementere en idé.

Den adaptive modellen, eller smidig, hjelper til med å løse disse problemene (se artikkelen). Hun foreslår at folk må trekkes ut av isolerte avdelinger og inn i selvadministrerende, kundefokuserte team. Modellen ble i utgangspunktet brukt i IT-selskaper, og deretter i andre bransjer, hvor markedsforhold eller kundekrav kan endre seg under prosessen med å lage et produkt, og følgelig kreves fleksibilitet. Den smidige filosofien kommer til uttrykk i fire verdier og tolv prinsipper, som er skissert i Agile Manifesto for Software Development.

I Russland begynte smidig (spesielt scrum-metodikken) å bli aktivt brukt for 5-6 år siden. Det finnes vellykkede eksempler på implementering, og enda flere bedrifter er i begynnelsen av reisen. Men mange lurer fortsatt på hvordan de best kan flytte.

Den tradisjonelle tilnærmingen er å forberede seg grundig på bruk av Scrum, invitere konsulenter og lære opp personalet gjennom opplæring. Dette er for eksempel hva Raiffeisenbank gjorde (fra 1. september 2017 rangerer den 13. i Russland etter aktiva). Dette er en kostbar vei, men den gir nødvendig grunnlag for transformasjon. En annen tilnærming er når en bedrift handler intuitivt, men til slutt kommer til de samme organisatoriske prinsippene som ble formulert av forfatterne av den adaptive modellen. Dette er praksisen til den største nettbutikken i Russland, Wildberries (selskapets omsetning i 2016, ifølge Data Insight og Ruwards, utgjorde 45,6 milliarder rubler). I begge tilfeller kan du få et håndgripelig resultat. Hovedsaken er at endringene virkelig er modne og toppledelsen blir deres drivkraft.

Første eksperimenter

Raiffeisenbank-teamet gikk gjennom tre stadier av fordypning i smidighet. Det hele startet i 2012 som et eksperiment i IT-avdelingen. "Til nå har programmerere jobbet på fossebasis, men vi ønsket å få fart på utviklingen. Og de inviterte forfatteren av boken «Kanban. "En alternativ vei til smidig" av David Anderson, sier Sergei Shcherbinin, leder for avdelingen for strategisk ledelse, organisering og kontroll av IT i Raiffeisenbank. Men forbedringene var lokale: ett utviklingsteam begynte å jobbe mer forutsigbart, og det er alt.

Etter en tid bestemte de seg for å gjennomføre eksperimentet på et nytt nivå – de leide inn konsulenter som jobbet etter Scrum-metodikken, og inviterte deretter team til å bli med i prosjektet hvis de ønsket. På dette stadiet måtte jeg bryte gjennom skepsisen til de ansatte. "Utviklerne er grundige mennesker, de ville at det skulle bevises for dem med tall at det nye arbeidssystemet er mer effektivt enn det forrige," minnes Shcherbinin. – Men trikset er at ingen kan bevise det matematisk. Det er gode saker, men andre selskaper opererer under andre forhold. Konklusjon - du må prøve det selv."

På det tidspunktet var rundt 30 IT-team i banken engasjert i produktutvikling, hvorav 7 var involvert i prosjektet. Men resultatene var fortsatt ikke imponerende. Teamet som utviklet front office-systemet (som sysselsetter bankansatte i filialer) klarte å fremskynde utgivelsesprosessen med omtrent det halve. Men resten av deltakerne gled inn i en lastekult. «Folk dro bare formelt på møter. Utviklere forsto eller aksepterte ikke ideen om smidighet. Samt forretningsenheter, sier Sergey Shcherbinin.

Imidlertid så selskapet at smidighet hadde en positiv innvirkning på ansattes engasjement. Ved å jobbe etter scrum-metoden skrev folk ikke bedre kode, men de innså målet - hva og hvorfor de gjorde. For eksempel innså teamet som håndterte rubelbetalinger at de ikke bare utviklet skjemaer med felt, men oppfylte visse krav fra sentralbanken. Og at bankene kjemper for betalingshastigheten, det vil si at teamets arbeid vil hjelpe Raiffeisenbank med å overta konkurrentene. Denne tilnærmingen inspirerer til mer enn bare å tegne former; folk prøver å gjøre færre feil.

En ny fase av smidig implementering ved Raiffeisenbank begynte i 2016. Styret satte et mål om å utvide kundebasen betydelig, og styreleder Sergei Monin foreslo en løsning – å bli en smidig organisasjon. Han ble spesielt inspirert av suksessene til Spotify og ING Bank, som pressen skrev om. En smidig organisasjon kan bringe bankprodukter til markedet raskere, noe som er avgjørende for å bygge et konkurransefortrinn. I tillegg vil dette påvirke veksten til NPS (Net Promoter Score, forbrukerlojalitetsindeks), som gjenspeiler kvaliteten på tjenesten.

Denne gangen bestemte banken at ikke bare IT-avdelingen, men også næringslivsrepresentanter skulle delta i prosjektet. Vi valgte ut fem team som var involvert i kortbehandling, boliglån og banknettstedet, og gjorde dem tverrfunksjonelle – de inkluderte også produkteksperter, designere og markedsførere. For første gang dukket det opp en produkteier i teamene – en kunde fra en bedrift som er ansvarlig for fortjeneste og tap av prosjektet.

I henhold til Scrum-metodikken skal alle teammedlemmer sitte sammen. Noen av programmererne er eksterne ansatte fra Omsk, dette bekymret dem ikke, men det var ikke lett å overtale resten til å bytte arbeidsplass. Bedriftsrepresentanter nektet i utgangspunktet å forlate sin niende etasje og flytte til utviklerne i femte - de sier, det er flere kontorer ovenpå og bedre utsikt fra vinduet. Men da flyttingen fant sted, var det en virkelig oppdagelse for alle at arbeidsproblemer kunne løses raskt, uten kjedelig korrespondanse.

En ny produktivitetsrekord ble satt av teamet som restartet boliglånspipelinen (IT-teknologier som sikrer at banken utsteder boliglån) – de utstedte det første fungerende produktet to måneder senere. Dette er en betydelig prestasjon, fordi tidligere programmerere på samme IT-plattform utviklet bil- og forbrukerrørledninger, men hastigheten lot mye å være ønsket. De gjennomførte billånsprosjektet i to og et halvt år, men da utgivelsen var klar oppsto en krise og utstedelsen av billån måtte kuttes. Og rørledningen for forbrukslån ble forberedt for et år og deretter grundig foredlet.

Nå er implementeringen av agile i banken på vei oppover - først ble fem flere lag som deltok i prosjektet med, og i dag er det 17. De bestemte seg for å ikke utvide deltakerlisten foreløpig, fordi det er nødvendig å seriøst analysere resultatene av arbeidet. Noen team har alvorlig økt hastigheten på å bringe produkter til markedet (boliglån, nettside, rubelbetalinger, etc.), men for noen deltakere har arbeidshastigheten avtatt.

Forståelse og fordypning

Ved å analysere årsakene til feilene i 2012-2015, kom Sergei Shcherbinin til den konklusjon at entusiasme ikke vil komme deg langt: folk trengte å bli grundig trent. Han adopterte det japanske undervisningsprinsippet til Shu Ha Ri. "Xu"-stadiet innebærer streng overholdelse av reglene; på "Ha"-stadiet er det allerede mulig å avvike fra kanonene. Til slutt, på Ri-stadiet, blir studenten en mester og kan improvisere. "Russiske selskaper starter i 90% av tilfellene med "Ri" og prøver å komme opp med noe eget. Vi flyttet også umiddelbart til tredje etappe, det var en feil, sier Shcherbinin.

Først mente banken at det var nok å velge ut 3-4 smarte medarbeidere fra hvert team, sende dem for å studere Scrum-metodikken, og så kunne de gi kunnskapen videre til kollegene. Men tilnærmingen fungerte ikke. IT-ledere er ikke lærere og kan ikke forklare ting som profesjonelle trenere. Og viktigst av alt, informasjon blir forvrengt under overføring. Det er mye mer nyttig å trene hele teamet, og fra én leverandør, ellers må du kaste bort tid på å bli enige om vilkår og konsepter. I 2016 gikk alle prosjektdeltakerne, inkludert styret i Raiffeisenbank, for å studere Scrum.

Etter å ha byttet til et nytt system, oppstår det ofte skuffelse – kvaliteten og hastigheten på arbeidet kan falle når folk forlater komfortsonen. Introverte utviklere må nå samhandle med andre mennesker, og dette forstyrrer dem. Også team som jobber i henhold til Scrum-metodikken planlegger arbeidsmengden sin uavhengig, men ikke alle lykkes. Hos Raiffeisenbank satte noen team seg for mange oppgaver, men fullførte ikke halvparten av dem. "Vi må behandle dette normalt - team vil finne sin produktivitet i løpet av 3-4 måneder," sier Sergei Shcherbinin.

Endelig dukker det opp nye dedikerte roller på laget. For det første Scrum Master (en slags tilrettelegger). Bedrifter tildeler ofte produktledere eller teamledere til denne rollen. Men Raiffeisenbank forsto: det er bedre hvis Scrum-mesteren ikke er relatert til IT - han skal vise empati, ikke lederegenskaper, ikke lede, men gi råd. Det er lettere å finne folk utenfra med en passende psykotype og trene dem. Som et resultat ble det ansatt psykologiutdannede, og nå har banken nesten 25 utdannede Scrum Masters.

For det andre har teamene nå en produkteier som forstår hvordan de skal utvikle det. Han setter ikke oppgaver, men prioriterer, og teamet bestemmer hvordan arbeidet best skal fullføres. I hovedsak er dette en gründer, men det er få slike mennesker, og du kan ikke ansette dem fra utsiden. Produkteieren bør ikke delegere arbeid til underordnede - som erfaringene til Raiffeisenbank har vist, reduserer dette effektiviteten i utviklingen.

Bankens styre diskuterer fremdriften i prosjektet annenhver til tredje uke, og det er allerede ideer om hvordan man kan utvikle agilt videre. For eksempel, i store selskaper vedtas vanligvis en finansiell plan for et år. Men det ville vært fint å gjøre budsjettering mer fleksibel for å tilpasse seg endrede forhold. Denne oppgaven må løses i løpet av de neste 3-5 årene.

Naturlig utvalg

«Vi henvendte oss aldri til konsulenter eller studerte den smidige metodikken. Men formatet på arbeidet vi har kommet til er helt i samsvar med det smidige manifestet, sier CIO for Wildberries Andrey Revyashko.

Inntil nylig jobbet Wildberries IT-avdeling som en enkeltvindustjeneste – oppgaver som kom fra kunder ble satt i kø. 120 ansatte jobbet på nettsiden, utviklet en mobilapplikasjon, et CRM-system, en leverandørportal osv. Oppgaveflyten økte, så noens interesser led uunngåelig. Det var flere ledere mellom kunden og de direkte utførende; det kunne ta en måned å avklare de tekniske spesifikasjonene og korrespondansen. For å jevne ut konflikter, rekrutterte selskapet analytikere som forsto forretningsproblemer og kunne omformulere krav til programmerere. Men en flaskehalseffekt oppsto og prosessen begynte å bremse enda mer.

Arbeidet ble også hemmet av «tomme» oppgaver. Kunder kunne gi en oppgave uten å virkelig vurdere potensielle kunder. Som et resultat, som Andrey Revyashko sier, hvis prosjektet lyktes, gikk laurbærene til kunden, og hvis ikke, falt støtene på programmererne.

Økonomiavdelingen hadde oftere enn andre konflikter med utbyggere, og i 2015 gikk de sammen for å ordne opp. Vi bestemte at hvis finansfolk ikke er fornøyd med hastigheten på å fullføre oppgaver, la 10 1C-programmerere jobbe direkte under dem. Programmererne var ikke fornøyd med dette, og manageren måtte overbevise alle. Men tre personer dro snart.

Etter noen måneder ble det klart at det nye formatet hadde fenget. Programmerere kommuniserte direkte med kunden, og mellomledd i form av prosjektledere og analytikere ble unødvendige. Finansierne lyttet til programmerernes anbefalinger og tok fullt ansvar for prosjektene.

Som et resultat bestemte selskapet seg for å omformatere IT-avdelingen og overføre alle programvareutviklere til spesialiserte avdelinger (callsenter, logistikktjeneste, leverandørrelasjonsavdeling, etc.). Faktisk fikk hver forretningsavdeling sin egen IT-avdeling, eller IT-spesialstyrker, som det het på Wildberries. Vi måtte skille oss med de mest kranglevorne programmererne (sju personer).

En av de nye lederne som ble ansatt i Wildberries viste seg ved et uhell å være en scrum-spesialist, han fortalte sine kolleger om metodikken, introduserte dem for noen prosedyrer osv. Spesielt begynte selskapet å bruke visualisering av resultater. "I midten av kontoret vårt er det to store monitorer, som indikerer oppgavene til alle avdelinger - hvem som gjør hva, hva som allerede er gjort, hva som ennå ikke er gjort," sier Andrey Revyashko. I dag er 20 utviklingsteam i stand til å løse ca 1500 oppgaver per måned med en gjennomføringstid på opptil tre dager, samt ca 850 oppgaver med en gjennomføringstid på opptil 14 dager.

Andrey Revyashko ser følgende fordeler i det nye arbeidssystemet.

• "Tomme" oppgaver har forsvunnet. Hvis et nytt prosjekt av en eller annen grunn ikke tar av, er det ingen som flytter ansvaret til noen andre.
• Den gjensidige forståelsen har blitt bedre. Etter at IT-spesialister ble spredt i forskjellige avdelinger, innså folk at de jobbet på samme team. Programmerere gjør ikke lenger bare det de får beskjed om, men er ansvarlige for en del av det totale prosjektet og tilbyr løsninger selv.
• Utviklingshastigheten har økt merkbart. Gjennomføringen av prosjekter som kan gi ekstra fortjeneste blir ikke forsinket. "Piloter" starter raskt, og hvis resultatet er tilfredsstillende, endrer de det litt.
• Det er praktisk talt ingen situasjoner når programmerere bringer et produkt til sluttfasen, og deretter blir beordret til å gjøre om alt. Det har vært slike saker før, og de har alltid demotivert ansatte.

Her er ett eksempel på akselerert utvikling. Wildberries har flere distribusjonssentre i forskjellige byer, og selskapet har satt en oppgave: En kunde som besøker siden må få vist et sortiment som kan leveres til ham allerede dagen etter fra nærmeste lager. Oppgaven er ikke lett, gitt antall forespørsler til nettstedet, spesielt siden det er nødvendig å koordinere arbeidet til flere datasentre, beregne saldoene i varehus og løse logistikkproblemer. Forretningsmenn og programmerere satt om natten. Piloten ble laget på en måned, og så tok det halvannen måned å få den i stand.

Nesten like raskt lanserte Wildberries-nettstedet å akseptere nettbetalinger. Kortsystemer har alvorlige sikkerhetskrav – beskrivelsen tar opp en hel Talmud. I tillegg betales sertifisering, så det er viktig å bestå tilsynet første gang. «Vi brukte 2-3 måneder på å utvikle betalingsgatewayen og mottok et samsvarssertifikat. I det forrige arbeidsformatet ville nok alt ha dratt ut i et år eller mer, sier Andrey Revyashko.

Det nye Wildberries-systemet har imidlertid også ulemper.

• Antall utviklere økte fra 120 til 200 personer. Riktignok har også antall oppgaver økt etter hvert som virksomheten vokser. Selskapet måtte rekruttere og lære opp praktikanter.

• Det er viktig for IT-fagfolk å kommunisere ikke bare med virksomheten, men også med hverandre, ellers vil hvert team finne opp hjulet på nytt. Det var tider da flere avdelinger prøvde å gjøre den samme funksjonaliteten samtidig.

Til tross for at Wildberries er ganske fornøyd med det nye arbeidsformatet for programmerere, har selskapet åpnet en ledig stilling og søker nå etter en profesjonell som kan Scrum-metodikken. Det er på tide å lære smidig i mer dybde.

Ved å vurdere den samlede effekten av implementeringen av den adaptive modellen kan vi konkludere med at resultatet ikke direkte kan vurderes i penger. De viktigste fordelene en bedrift kan oppnå er utviklingshastighet, kundetilfredshet og medarbeiderengasjement.

I denne artikkelen vil jeg invitere deg til å evaluere fremgangen din i språket fra et japansk (og også kinesisk) synspunkt. Litt filosofisk, men samtidig ganske praktisk.

En gang i tiden var mannen min sterkt involvert i karate, og han fortalte meg om det gamle japanske konseptet "Shu Ha Ri" (守破離 ; Det er morsomt at disse japanske karakterene faktisk er kinesiske. Og verdiene er helt de samme).

Det handler om å gå fra en grønn nybegynner til en mester.

Tanken er at på det første stadiet blir grunnleggende teknikker memorert, på det andre, ulike varianter av teknikker, og på det tredje lar den akkumulerte erfaringen deg lage dine egne teknikker.

Konseptet "Syu Ha Ri" er nå veldig populært i forretningsfeltet. Den kan brukes i alle typer læring, men vi skal snakke om språk.

Den første fasen er Xiu, som betyr "å opprettholde", "å overholde (reglene)".

På dette stadiet er grunnlaget lagt. Jo sterkere grunnlaget er, jo mer suksess kan du oppnå i fremtiden.

Hva bør gjøres på dette stadiet? Forbedre uttalen din, lær enkle fraser og grammatiske strukturer.

Memorering gjør vanligvis elevene veldig sinte, men overraskende nok fungerer denne metoden utmerket. Når du først har lært det, er det det, hukommelsen din har kvelertak på de riktige grammatiske strukturene. Jeg liker ikke denne metoden, men på universitetet ble vi ofte tvunget til å bruke den.

Shu Ha Ri-prinsippet forutsetter at eleven har en lærer som vil passe på å eliminere feil. Eleven skal sitte igjen med en ren, polert form.

I løpet av denne perioden kan studentene være indignert: hvorfor snakker morsmål med feil, og de kan, men vi kan ikke? Jeg vil gå helt ut: plukke opp slang, ta tak i en rekke materialer og glemme feil.

For eksempel har kinesisk strukturen 太。。。了 (=for...). Men jeg legger merke til at kineserne ofte utelater 了。Hvis jeg kopierer dem og sier 太认真 ("for alvorlig")，太麻烦 ("for problematisk") uten 了, vil jeg gjøre feil. For noen ganger er det passende og noen ganger ikke. Men det er for tidlig for en nybegynner å fordype seg i nyansene.

Det er også en populær mening: "Kineserne snakker uten toner, hvorfor er jeg verre?" Men selv om kineserne vanligvis ikke snakker med klare toner, hvis du ikke lærer dem en gang for alle, vil du selv ikke forstå noe ved øret, og de vil ikke forstå deg.

Heldigvis, mens i kampsport kan det første stadiet ta mange år, på språk er alt enklere. Studerer du godt, er et par år nok. Det vil trolig ta tre år å mestre komplekse orientalske språk.

Forresten, både på språk og i kampsport, hopper mange raskt fra dette trinnet til det neste for å "endelig begynne å gjøre mer interessante ting."

Jeg skal ikke kjede deg og si at "det er måten å gjøre det på", jeg har selv "hoppet over" mer enn én gang. Det betyr bare at på et høyt nivå av språkkunnskaper kan du fortsatt ha grove feil (grammatikk, uttale).

Det er logisk at jo lenger du brukte ukorrekte mønstre, desto fastere ble de inngrodd. Det er lettere å bli kvitt dem i begynnelsen av reisen, i stedet for på et høyt nivå. Hvis det er viktig for deg, selvfølgelig.

Den andre fasen kalles Ha - "å bryte, bryte (reglene)"– altså å gå fra kanonene.

Vi begynner endelig å stole på vår språklige intuisjon. På dette tidspunktet hadde det skjedd en ting: få sansen for språket . Kanskje vi ikke husker eller vet den nøyaktige grammatiske regelen eller riktig kombinasjon (samlokaliseringer) , men vi føler at "det høres bedre ut på denne måten."

Og viktigst av alt, på dette stadiet er studenten ikke lenger indignert over det ulogiske i fremmedspråket - han begynner forstå , hvorfor alt fungerer på denne måten og ikke ellers. Puslespillet begynner endelig å samle seg.

Vi begynner å eksperimentere med synonymer og grammatiske konstruksjoner: hva vil skje hvis dette ordet erstattes med et annet, lignende - vil betydningen endre seg mye? Kan denne setningen omformuleres slik?

Her er et eksempel. Svensker sier ofte ordet j ä vla ("forbannet", "forbannet") Etter å ha sett på ham på forumene, kommenterer du frimodig på tilbudet til din svenske venn om å møte ham på kaffe: «Jävla bra!» ("fantastisk, "fantastisk"). Og du lurer på hvorfor han ler av deg. Og dette høres upassende ut, noe du definitivt vil forstå i løpet av dette stadiet.

Dette er en tid for prøving og feiling. Det er ikke lenger viktig å følge reglene. Det er viktig å lære å uttrykke tankene dine riktig.

Også på dette stadiet er det interessant å bli mer kjent med dialekter og slang. Når du allerede har et solid grunnlag, er det på tide å gå bredere og lære variasjoner.

Det virker for meg at på dette stadiet bør en person ha minst en selvsikker B1. Eller til og med B2.

Mange mennesker blir sittende fast på dette stadiet, fordi det virker som om du allerede er kul: du snakker ganske flytende, generelt forstår de deg, men hva med mindre feil - hvem har ikke dem?

Hvis du ønsker å heve deg høyere, trenger du enten en god lærer som vil hjelpe deg med å finpusse din språklige sans og rense ut småfeil, eller din egen oppmerksomhet, nitid og tålmodighet.

Den tredje fasen er Ri, "å forlate", "å gå utover (de praktiserte teknikkene)." Dette er den høyeste ferdigheten.

Ri-scenen er scenen for ren improvisasjon. Vakker og vellykket improvisasjon.

Jeg tror at på dette stadiet kan en person spontant og passende komme opp med sine egne neologismer.

For eksempel på svensk er det et slikt suffiks -er , som gir ord en dagligdags og noen ganger diminutiv konnotasjon. Du vil kalle noen "solfylt", ta ordet sol ("sol"), og kom med et ord solis .

Nå er du som en fisk ute av vannet når det kommer til språklige finesser og nyanser. Det er lett for deg å velge de riktige ordene for å gi ordene dine riktig tone og legge riktig vekt.

Hvis du vil forklare et begrep fra ditt morsmål og kultur, kan du ved et uhell komme opp med et ordtak som allerede finnes i språket. Du kjente henne ikke, bare solid erfaring hjalp deg med å gjette riktig svar.

Hvordan sier du for eksempel «toget har gått» på engelsk? I den forstand at "det er det, sjansen er tapt"? "Mesteren" vil innse at det neppe er noe med et tog (og med rette, på engelsk er det Det skipet har seilt eller Vi har savnet båten ). Han vil tenke på det og si "det vil sannsynligvis være noe sånt som "Litt for sent." Og han vil gjette! Nesten gjett: dette vil høres ut "For lite for sent" .

Poenget her er ikke nødvendigvis å kunne denne ganske populære frasen, men å enkelt og naturlig finne på noe mens du er på farten. Ja, slik at gjetningen er vellykket og omtrentlig sammenfaller med hvordan de snakker dette språket.

Forresten, et lignende konsept finnes i kinesisk kultur og kinesisk kampsport.

På kinesisk tilsvarer Xiu Ha Ri 地 ("jord"), 人 ("mann") og 天 ("himmel"). Det er enda lettere å huske enn det japanske konseptet!

"Jorden" - det grunnleggende.

"Mann" - lærer, prøver, ser etter måter.

"Himmelen" er Guds nivå :)

Jeg tror på hvert trinn er det mange øyeblikk som gir glede. I den første fasen er det gleden over nye funn og rask fremgang. På det andre – gleden over frihet og en viss uavhengighet. Vel, på den tredje – ren kreativitet og bevissthet om hvor kul du er :)

Historiske kilder som forteller om tradisjonene for utvikling av de forskjellige kampsportsystemene i Okinawa og Japan bemerker det faktum at for mange århundrer siden i disse systemene, skoler, stiler av ulike undervisningsmetoder, samt overvåking og vurdering av kunnskapen til elevene. På slutten av 1800- og begynnelsen av 1900-tallet ble disse tradisjonene dannet til et klart system for gjennomføring av sertifiseringstester - eksamener og tildeling av studenter med forskjellige graderingsnivåer av kvalifikasjoner - rangerer - KYu, eller Dan.

I kjernen er sertifiseringseksamener (tester) en slags kontroll av kunnskapen og de tekniske ferdighetene studenten har tilegnet seg over en viss tidsperiode under opplæringen. Men på den annen side er sertifiseringseksamener en demonstrasjon av det grunnleggende og ideologien til stilen og skolen for karate. Derfor er det ekstremt viktig å nærme seg undersøkelsene, først og fremst fra et stilistisk synspunkt.

Ulike karateskoler kan ha forskjellige tilnærminger til prosessen med å gjennomføre disse eksamenene, som først og fremst er assosiert med de filosofiske og etiske kanonene til disse skolene. For eksempel, på noen skoler, kan sertifiseringseksamener ha form av en slags samtale mellom læreren og studentene, der graden av modenhet og moralsk beredskap til elevene for den tilsvarende kvalifikasjonskategorien bestemmes. Det kan antas at slike samtaler, på tross av deres dybde, fortsatt ikke lar oss vurdere kvaliteten på elevenes tekniske teknikker og kampferdigheter. Andre karateskoler ser betydningen av eksamener i å holde et stort antall kamper, som foregår nesten uten pause, med en konstant endring av motstandere, og tror at bare gjennom slike tøffe tester blir mesterens sanne ånd testet. Selvfølgelig er det bare godt trente og fysisk sterke mestere som kan bestå slike tester. Men spørsmålene om allsidig teknisk, moralsk, mental og teoretisk trening forblir åpne.

Det er en annen tilnærming til å organisere og gjennomføre sertifiseringseksamener, som innebærer å overvåke alle aspekter av studentens trening: teoretisk kunnskap, etikk og filosofi om karate-do, nivået på teknisk og kamptrening, samt graden av fysisk form.

Systemet for undervisning, og, følgelig, for å gjennomføre sertifiseringseksamener og tildeling av kvalifiserende tekniske kategorier, skoler Koshiki Jutsu-Koshiki karate i samsvar med tradisjonene til Shorinryu - Okinawate, og senere japansk kampsport, som er basert på det filosofiske konseptet SHU HA RI, er det bygget på et tre-nivå prinsipp.

SHU HA RI- 守破離 - konseptet med Zen-buddhisme om å forstå verden rundt oss, lære ulike kunster, tilegne seg ferdigheter og kunnskaper ligger i det filosofiske grunnlaget for de fleste japanske kampsporter.

Undervisning SHU HA RI er uløselig knyttet til to andre filosofiske konsepter: SHITEI Og DOJOKUN.

Konsept BY kan bokstavelig talt oversettes "Lærer (si) og student (tei)." Konsept brukt på kampsport BY dekker hele spekteret av relasjoner mellom lærer og elev som oppstår i prosessen med å overføre kunnskap og tekniske ferdigheter og forstå "BE"-veien.

I læringsprosessen etableres et spesielt forhold mellom eleven og læreren, som i zen-buddhismens praksis, og som en konsekvens av deres utvikling, og i kampsport, kalles "DOKUZAN"(oversatt fra japansk som "streve etter fortreffelighet på egen hånd"). På tradisjonelle Okinawate-skoler viet læreren mye tid til konfidensielle samtaler med elever, der det filosofiske grunnlaget for verdensordenen, relasjoner mellom mennesker og, selvfølgelig, de grunnleggende prinsippene for kampsport ble avslørt. Det ble antatt at studenter som ikke deltar i slike samtaler forstår kampsport bare overfladisk, uten å forstå den fulle dybden av fenomenene som oppstår og kunstens dype hemmeligheter.

Dessverre er trendene i utviklingen av kampsport generelt, og karate spesielt, som har dukket opp de siste tiårene, som hovedsakelig er rettet mot å oppnå umiddelbare resultater og ytre effekter (dette skyldes bl.a. restrukturering av de fleste av kampsystemene på en sportslig måte) helt utelukke dette, en av de viktigste aspektene ved undervisning.

Filosofisk konsept "DOJOKUN"(Dojokun) er i hovedsak et sett med grunnleggende etiske standarder for atferd for en student - Shisei, som bestemmer og veileder hans korrekte selvutvikling.

Prinsippene til Dojokun gir en forbindelse mellom det filosofiske grunnlaget for et så omfattende konsept som "Undervisning av veien "DO" - DOKYO, og assimilering og praktisk anvendelse av den formelle karateteknikken - JYUTSU.

Dojokun bidra til en jevn, meningsfull overgang fra intellektuell akkumulering av kunnskap til praktisk utvikling og anvendelse av karateteknikker.

Dojokun, som en slags kode for å forstå karate, formulert for første gang av den fremragende mesteren Okinawate Sakugawa, og bestående av fem hovedhjørnesteinsprinsipper - Kaisetsu, ble det ideologiske grunnlaget for nesten alle skoler og stiler i Tode - Okinawate karate:

• Kjenn deg selv
• bli kjent med verden rundt deg
• hold deg til edle motiver og ambisjoner, vær hengiven til læreren din
• alltid observere etikette
• Ikke vær aggressiv i dine tanker, ord eller handlinger.

Konsept SHU HA RI vurderer tre stadier, tre nivåer av kunnskap om verden generelt, og for hver enkelt, hans livsvei spesielt. Hvert av utviklingsstadiene til et individ (student, hvis vi snakker om kampsport) dekker et visst stadium av kunnskap om "FØR"-banen, som ikke så mye bestemmes av en tidsramme, men snarere bestemmes av utviklingsnivå av elevens individuelle erfaring, ferdigheter og intelligens.

Forståelse FLETTER JUTSU er også basert på disse filosofiske prinsippene.

Det første kunnskapsnivået er nivå "SHU" - 守.

Nivå "SHU" dekker elevkarakterer fra 10. til 1. Kyu. Elever på dette utviklingsstadiet kalles "Myudanxia"(Myudansha).

Intellektuelt nivå "SHU" innebærer streng overholdelse av reglene for skolen som eleven tilhører og instruksjonene til læreren under hvis veiledning han studerer. Eleven skal føle seg som en del av et stort team. Må lære å implementere alle skolens lover korrekt, følge generelt aksepterte krav og atferdsstandarder. Studentens oppgave er å fokusere på å tilegne seg informasjon og tekniske ferdigheter, forstå dem, gjenta dem og strebe etter å forbedre dem gjennom gjentatt og systematisk implementering. Gjennom gjentatt repetisjon av alt mottatt materiale og konstant forbedring av kvaliteten på tekniske elementer og kombinasjonene deres, begynner studenten å forstå den skjulte betydningen av kunnskapen som er tilegnet på dette stadiet av kognisjon. Når dette skjer, er "SHU"-nivået nådd. Treningen går til neste trinn.

Nivå "HA" - 破.

Nivå "HA" regnes som første masternivå, og dekker kvalifikasjonsnivåer fra 1. til 4. Dan. Elever som har nådd dette nivået blir oppringt "Yudangxia"(Yudansha).

På "HA" -stadiet av utviklingen begynner studenten å følge alle skolens regler og lover å analysere handlingene sine. Når du utfører både individuelle tekniske elementer og deres kombinasjoner, må studenten prøve å kombinere kravene til skolen, kampsportstilen han tilhører, med sin individuelle erfaring, ferdighetsnivå, personlige fysiske, mentale og åndelige egenskaper, i tillegg som følelsesmessig tilstand. På dette utviklingsstadiet kan studenten studere og analysere erfaringen og praksisene til andre skoler og retninger, og dermed berike teknikken til skolen sin.

Nivå "RI" - 離

Nivå "RI" er nivået til Grand Masters, og dekker kvalifikasjonsnivåer fra 5. til 10. Dan.

Elever som har nådd dette nivået blir oppringt "Kodansha"(Kodansha). Nivå "RI" ekstremt viktig i utviklingen av enhver kampsportutøver, fordi... det innebærer parallell utvikling av personlighet i to retninger. På den ene siden forblir mesteren en elev av skolen sin og fortsetter dens tradisjoner og bruker arsenalet av dens tekniske teknikker og former, og på den andre siden må han videreutvikle seg individuelt som person, og bringe noe nytt og progressivt til denne kunnskapen. Denne prosessen krever at studenten har de høyeste moralske egenskapene. Når "RI"-nivået er nådd, begynner "SHU"-fasen i en ny dimensjon.

Alle disse prinsippene dannet senere grunnlaget for stilen Shorinjiryu Kenkokan karatedo, grunnlagt på midten av 1900-tallet av mester Kaiso Kori Hisataka.

I Koshiki Jutsu-systemet, som dets stilistiske og tekniske grunnlag, er de tradisjonelle retningene til Okinawate lagt, som er inkludert i en gruppe stiler forent av et felles stilistisk konsept - Shorin, og spesielt Shorinryu ifølge Matsumura-skolen, som samt en av dens moderne versjoner - Shorinziryu Kenkokan karatedo ifølge skolen Kaiso Kori Hisataka. Derfor er grunnlaget for sertifisering i Koshiki Jutsu først og fremst kontroll og vurdering av teoretisk kunnskap, kvalitetskontroll av utførelsen av tekniske elementer og deres kombinasjoner - Waza, samt tekniske komplekser - Kata, basert nettopp på denne stilbasen .

Hansi M.V. Krysin, etter å ha studert Shorinziryu Kenkokan karate-do i 25 år, så vel som andre områder innen karate og japansk kampsport, utvidet dette området av moderne karate betydelig, noe som gjenspeiles da han opprettet systemet Koshiki Jutsu. Fra et diagram som viser hovedkomponentene i systemet Koshiki Jutsu, er det klart at hovedoppmerksomheten rettes mot studiet og utviklingen av tekniske elementer som må implementeres videre for å utføre svært effektive selvforsvarsteknikker. Koshiki karate, som bare er en av komponentene for å forberede studentene på en kamp - KUMITE, som er en del av systemet Koshiki Jutsu, er utelukkende rettet mot utviklingen av sin sports- og konkurransekomponent. Derfor, når du gjennomfører sertifiseringer, holdes det ikke konkurransekamper blant studentene som blir sertifisert, og nivået på deres trening i evnen til å gjennomføre en kamp vurderes kun av objektive indikatorer - resultatene av deres personlige deltakelse i Koshiki karatekonkurranser på forskjellige nivåer .

For utviklingen av Shorinziryu Kenkokan karatedo og Koshiki karate i vårt land, ble Hansi M.V. Krysin opprettet i 1991 Shorinjiryu Kenkokan Karate-Koshiki Karate Federation of the USSR, som i 1992 ble forvandlet til Koshiki Karate Federation of Russia. En av de viktigste problemene som forbundet måtte løse var utviklingen av en metodikk for undervisning i Shorinziryu-stilen, og selvfølgelig en metodikk for å gjennomføre sertifiseringseksamener for tildeling av kvalifikasjonsgrader til studenter - KYu og DAN. Resultatet av dette møysommelige arbeidet ble skrevet og utgitt av Hansi M.V. Krysin i 1998. Sertifiseringskrav for tildeling av kvalifikasjonsgrader i stil med Shorinziryu Kenkokan karatedo.

I 2013 Sertifiseringskravene er revidert og supplert med nye paragrafer. Systemet for tildeling av kvalifikasjonskategorier og tilsvarende kvalifikasjonsbelter er blitt grunnleggende nytt.

10 KY 9 KY

8 KY 7 KY

6 KY 5 KY

4 KY 3 KY

2 KY 1 KY

1 DAN

Tredje Dan - "Sandan" og fjerde Dan - "Yondan"
et farget belte der striper av svart og hvitt veksler jevnt

Fifth Dan – «Godan» og Sixth Dan – «Rokudan»
et farget belte der tverrgående striper av rødt og svart veksler jevnt.

Syvende Dan - "Nanadan" og åttende Dan - "Hachidan"
et farget belte der tverrgående striper av rødt og hvitt veksler jevnt.

Den niende Dan er "Kudan" og den tiende Dan er "Yodan"
enkelt farge lilla-rødt belte

Ved å tydelig definere kravene for hver kvalifikasjonsrangering fra 10. KY til de høyeste mesterrekkene - Dan, lar dette systemet instruktører og trenere bygge sitt metodiske arbeid mer produktivt.

Et nytt system med kvalifiseringsbelter er tatt i bruk, som inkluderer nye fargeskjemaer for student- og masterbelter, som gjør at trenere kan ta en mer fleksibel tilnærming til sertifiseringsprosessen og skape nye motiverende forutsetninger for opplæring av studenter.

Sertifiseringskravene i den nye utgaven forble nesten tradisjonelle for Koshiki Karate Federation of Russia, og ble supplert med seksjoner fokusert på en dybdestudie av selvforsvarsteknikker, både mot en ubevæpnet motstander og en motstander bevæpnet med forskjellige gjenstander.

Ved vurdering av ytelsen til tekniske komplekser - Kata - av studentene som undersøkes, er det spesielt fokus på kvaliteten på ytelsen til individuelle tekniske elementer og deres kombinasjoner.

Tatt i betraktning den ubetingede historiske prioriteringen av utviklingen av Koshiki karate og Shorinjiryu Kenkokan karatedo (det kan være en annen stavemåte av navnet på stilen - Shorinjiryu Kenkokan karatedo) i vårt land Hansi M.V. Krysin og Koshiki Karate Federation of Russia, bør alle organisasjoner som forsøker å studere og praktisere Shorinjiryu Kenkokan Karatedo og Koshiki Karate være klar over at bruken av sertifiseringssystemet vedtatt av Koshiki Karate Federation er uakseptabelt og kan betraktes som et angrep på den intellektuelle eiendommen til forbundet.

Sukhari eller Rusks(守破離) er et japansk konsept for å undervise i forskjellige teknikker (vanligvis kampsport). Inkluderer 3 stadier av trening:

• Xiu- innebærer streng overholdelse av lærerens regler og instruksjoner. Studentens oppgave er å konsentrere seg om handlingen og finpusse gjennomføringen. Gjennom gjentatt repetisjon mestrer han alle regler og teknikker. Når dette skjer, er Xiu-nivået nådd. Treningen går til neste trinn.
• Ha- på dette stadiet slutter studenten blindt å følge alle reglene. Han tenker på handlingene sine, endrer reglene, prøver å bryte dem, bygger et nytt system med egne regler. Han lærer også nye teknikker av andre lærere.
• Ri- på dette stadiet er oppgaven å frigjøre deg fra reglene, å bevege deg inn i en ny dimensjon (Tao), hvor det ikke er noen regler, men tingenes naturlige gang. Når kroppen endelig er frigjort fra alle regler, nås Ri-nivået og Shu-fasen begynner i en ny dimensjon.

Det er tre trinn i enhver undervisning.
- Ukritisk. For å assimilere enhver undervisning på kunnskapsnivå, er det nødvendig å nærme seg den ukritisk, med full tillit. Bli hans oppriktige fan. Få den moralske retten til å gjenfortelle det. Alle som hopper over første etappe blir frafall. Alle som blir sittende fast på det blir zombie.
– Konstruktiv-kritisk. For å assimilere en undervisning på forståelsesnivå, er det nødvendig å nærme seg den konstruktivt og kritisk med ønsket om å forbedre den, forbedre den, eliminere dens indre motsetninger og inkonsekvens med fakta og gi den harmoni og skjønnhet. Alle som hopper over dette stadiet blir avhopper, og den som blir sittende fast på det - evig student.
– Destruktiv-kritisk. For å assimilere undervisningen på nivået for å overvinne den, er det nødvendig å oppdage dens grenser, dens begrensninger og manglende evne til videre utvikling uten radikal omstrukturering. Å ødelegge til bakken og identifisere egnede elementer for å bygge en annen, mer perfekt undervisning. Alle som starter fra dette stadiet, hopper over første og andre, blir uvitende. Alle som ikke går glipp av noen av de tre stadiene, som går gjennom dem konsekvent og uten svik, blir det etterfølger.

Og her er mer om dette temaet i Hagakure, om nytten av en person på alle trinn.

"I en persons liv er det stadier av forståelse av undervisning. På det første stadiet lærer en person, men dette fører ikke til noe, og derfor anser han seg selv og andre som uerfarne. En slik person er ubrukelig. I det andre stadiet er han også ubrukelig, men han er klar over sine egne ufullkommenheter og ser ufullkommenhetene til andre. I den tredje fasen er han stolt av sine evner, gleder seg over ros fra andre mennesker og angrer på vennene sine mangler. En slik person kan allerede være nyttig. På det høyeste stadiet ser en person ut som om han ikke vet noe."

Dette er de generelle trinnene. Men det er også ett stadium til som er viktigere enn alle de andre. På dette stadiet forstår en person uendeligheten av forbedringer på banen og tenker aldri på at han har kommet. Han kjenner nøyaktig sine mangler og tror aldri at han har lyktes. Han er blottet for stolthet, og takket være sin ydmykhet forstår han Veien til enden. Mester Yagyu skal en gang ha bemerket: «Jeg vet ikke hvordan jeg skal beseire andre; Jeg vet hvordan jeg skal erobre meg selv."

Studer hardt hele livet. Hver dag blir dyktigere enn du var dagen før, og neste dag dyktigere enn du var i dag. Forbedring tar ingen ende.

Fire stadier av læring: 1. Ubevisst uvitenhet 2. Bevisst uvitenhet 3. Bevisst kunnskap 4. Ubevisst kunnskap