Typer politikk. Hva er aktivitetsområdene Typer avhengig av område

INTRODUKSJON

KARRIERE: ESSENS, ROLLE OG FORMÅL

TYPER OG TYPER KARRIEREBANE

1 Typer karrierevei

2 Karrieretyper

KONKLUSJON

BIBLIOGRAFI

INTRODUKSJON

Enhver person planlegger fremtiden basert på deres behov og sosioøkonomiske forhold. Det er ingenting overraskende i det faktum at han vil vite utsiktene for karrierevekst og mulighetene for videreutdanning i denne organisasjonen, samt vilkårene han må oppfylle for dette. Ellers blir motivasjonen for atferd svak, personen jobber ikke i full styrke, strever ikke etter å forbedre ferdighetene og anser organisasjonen som et sted hvor du kan vente litt før du går til en ny, mer lovende jobb.

Relevansen av det valgte emnet ligger i behovet for å forbedre karrierehåndteringsprosessen i organisasjonen, noe som skyldes situasjonen i bransjen, den nåværende tilstanden til personalproblemet, problemet med rasjonell bruk av personellpotensialet, noe som betyr nye krav som organisasjoner stiller til sine ansatte og som må oppfylles.

I dette arbeidet vil jeg vise hvordan en person planlegger sin fremtid (karriere) ut fra sine behov og sosioøkonomiske forhold. Det er ikke overraskende at han vil vite utsiktene for karriereutvikling og mulighetene for profesjonell utvikling i denne organisasjonen, samt vilkårene han må oppfylle for dette. Ellers blir motivasjonen for atferd svak, personen jobber ikke med full styrke, søker ikke å forbedre ferdighetene og anser organisasjonen som et sted hvor du kan vente en stund før du går videre til en ny, mer lovende jobb.

Formålet med testen er å studere en karriere, avhengig av aktivitetsfeltet.

1. KARRIERE: ESSENS, ROLLE OG FORMÅL

Karriere er et resultat av en persons bevisste stilling og oppførsel i arbeidskraft, assosiert med jobb eller profesjonell vekst.

Offisiell vekst er en endring i den offisielle statusen til en person, hans sosiale rolle, graden og rommet til offisiell autoritet.

Profesjonell vekst - vekst av fagkunnskap, ferdigheter og evner, anerkjennelse fra fagmiljøet av resultatene av sitt arbeid, autoritet i en bestemt type profesjonell aktivitet.

En forretningskarriere er den progressive fremgangen til et individ knyttet til veksten av profesjonelle ferdigheter, status, sosial rolle og beløpet.

Forretningskarriere - den progressive utviklingen til en person innen ethvert aktivitetsfelt, endringer i ferdigheter, evner, kvalifikasjoner og godtgjørelse knyttet til aktiviteten; beveger seg fremover den gang valgte aktivitetsstien, og oppnår berømmelse, berømmelse, berikelse. For eksempel å få mer autoritet, høyere status, prestisje, makt, mer penger. En forretningskarriere handler ikke bare om forfremmelse. Du kan snakke om en karriere som en slags yrke, aktivitet. For eksempel lederkarriere, sportskarriere, militærkarriere, kunstnerisk karriere, husmødres karrierer, mødre, studenter. En persons liv utenfor arbeid har en betydelig innvirkning på en virksomhetskarriere, det er en del av en karriere. En forretningskarriere begynner med dannelsen av en ansattes subjektivt bevisste egne vurderinger om hans arbeidstakers fremtid, den forventede veien for selvuttrykk og tilfredshet med arbeidet. Med andre ord er en karriere en individuelt bevisst stilling og oppførsel til et individ assosiert med arbeidserfaring og aktiviteter gjennom en persons arbeidsliv.

Forretningsmessige karrieremål er målene som en person setter for seg selv når de søker på en jobb og en organisasjon og tar ham med til arbeidsplassen. En ansatt må kunne realistisk vurdere sine forretningskvaliteter, å korrelere sine forretningskvaliteter med kravene som er satt av organisasjonen, sitt arbeid. Suksessen i hele hans karriere avhenger av dette. En riktig egenvurdering av dine ferdigheter og forretningsegenskaper innebærer å kjenne deg selv, dine styrker, svakheter og mangler. Bare under denne forutsetningen kan du sette dine karrieremål riktig.

Et karrieremål kan ikke kalles et aktivitetsområde, en spesifikk jobb, stilling, plassering på karrierestigen.

Bedriftens karrieremål har et dypere innhold og manifesteres i grunnen til at en person ønsker å ha denne jobben, å innta et visst trinn på den hierarkiske stillingsstigen.

Målene for en forretningskarriere kan være følgende: å være engasjert i en aktivitet eller å ha en stilling som tilsvarer selvtillit og derfor gi moralsk tilfredsstillelse; å få en jobb eller stilling i et område med naturlige forhold som er gunstige for helsen og som lar deg organisere en god hvile; være i en jobb eller stilling som forbedrer og utvikler dine evner; ha en kreativ jobb eller stilling; å jobbe i et yrke eller ha en stilling for å oppnå en viss grad av uavhengighet; ha en godt betalt jobb eller en stilling eller jobb som lar deg samtidig motta store sideinntekter; ha en jobb eller stilling som lar deg være med på å oppdra barn eller gjøre husarbeid.

Bedriftens karrieremål endres med alderen, og også når vi endrer oss, med økningen i våre kvalifikasjoner, etc. Dannelse av forretningsmål er en pågående prosess.

Karriereplanlegging for en ansatt er organisasjonen av hans fremgang gjennom stadiene av jobb- og kvalifikasjonsvekst, og hjelper ham med å utvikle og implementere profesjonell kunnskap og ferdigheter i selskapets interesser.

I personalstyringstjenestens aktiviteter for å planlegge ansattes karriere, er den mest harmoniske kombinasjonen av selskapets interesser og mål (garanterer investeringer i opplæring av ansatte, sikrer deres lojalitet til selskapets interesser, reduserer omsetning, effektiv bruk) med de individuelle interessene og målene til de ansatte selv (dekker behovene for selvtillit og anerkjennelse , i å oppnå uavhengighet). Dette muliggjør dannelse av et produktivt og bærekraftig forhold mellom dem. Derfor er karriereplanleggingsarbeidet basert på en individuell tilnærming til muligheter for profesjonell utvikling og vekst.

Organisering av arbeidet med planlegging og implementering av ansattes karriere inkluderer: forretnings karriere planlegging

å gjøre de ansatte kjent med mulighetene som er tilgjengelige i selskapet for forfremmelse i form av opplæringsprogrammer og konsultasjoner om individuelle planer for profesjonell utvikling;

jevnlig informasjon og rådgivning om opplæringsmuligheter og ledige stillinger i selskapet;

utvikling av støtte- og psykologiske rådgivningsprogrammer for å motvirke karrierekriser;

bevegelse av arbeidere i tre retninger:

)avansement opp trinnene for kvalifisering eller karriereutvikling;

) horisontal bevegelse (rotasjon);

) senking.

Godt organisert arbeid på alle områder av personaladministrasjon, som tillater at selskapet ikke bare forsyner seg med kvalifiserte arbeidere, men også bygger på dette grunnlaget en helhetlig policy for opplæring og markedsføring av ansatte i selskapet, kalles det interne arbeidsmarkedet.

Opprettelsen av et internt arbeidsmarked gjør at selskapet til en viss grad kan være uavhengig av svingninger i det eksterne arbeidsmarkedet. Imidlertid kan dannelsen av et slikt marked i sin helhet bare tillates av store selskaper som har evnen til å fokusere på bevaring og utvikling av potensialet til hver ansatt og skape betingelser for dette. Hovedoppgaven som organisasjonen av det interne firmaet løser er å bevare erfaringene og kvalifikasjonene som er samlet i firmaet, forhindre lekkasje og sikre investeringer i opplæring av ansatte.

Forutsetningen for effektivisering av det interne firmaet er kontinuerlig opplæring og videregående opplæring av ansatte, som gjør det mulig å planlegge og bygge sin markedsføring i firmaet. I opplæringssentrene som er opprettet for dette, utføres forgrenet og nøye organisert arbeid på en rekke områder:

forbedring av den horisontale bevegelsen av personell, opprettelse av målrettede arbeidsgrupper og komiteer for å utveksle erfaring og informasjon;

utvidelse av brigadearbeidsformer ("kvalitetssirkler" osv.) for å implementere rasjonaliseringsforslag og skape nye produkter;

revisjon av arbeidstakerens arbeidsfunksjoner med økt ansvar for resultater, berikelse av arbeidskraft m.m.

Ulempene med det interne firmaet kan tilskrives svekkelsen av konkurransen blant ansatte, siden hovedkriteriet ikke er individuelle egenskaper, men lengden på tjenesten i firmaet når man løser spørsmål om markedsføring.

2. TYPER OG TYPER KARRIEREBANE

2.1 Typer karriereveier

Allsidigheten og kompleksiteten til fenomenet karriere gjenspeiles i mangfoldet av typene, mangfoldet av tilnærminger til typologien. For klassifisering av karrieretyper kan mange forskjellige begrunnelser, tegn, kriterier skilles ut.

På grunnlag av individuell profesjonalisering.

Fra synspunktet til individuell profesjonalisering kan profesjonelle og offisielle (intra-organisatoriske) karrierer skilles ut.

En profesjonell karriere er preget av overvekt av profesjonell spesialisering i en persons arbeidsaktivitet, arbeid hovedsakelig innen et fagfagområde, prestasjon og anerkjennelse fra fagmiljøet av resultatene av sitt arbeid, autoritet i en bestemt type profesjonell aktivitet. Som regel utvikler en persons profesjonelle karriere seg i en organisasjon, og det hender ofte at profesjonelle prestasjoner skaper forutsetninger for dannelsen av en intraorganisatorisk karriere eller en offisiell karriere i organisasjonen.

En offisiell karriere gjenspeiler en endring i den overveiende offisielle statusen til en tjenestemann, hans sosiale rolle, graden og omfanget av offisiell autoritet i organisasjonen. Dette er en bevegelse, både vertikalt og horisontalt, av jobbstrukturen i organisasjonen.

Ved bevegelsesretninger for den ansatte i organisasjonens struktur.

I henhold til de ansattes bevegelsesretninger i organisasjonsstrukturen er det følgende typer karrierer:

en vertikal karriere innebærer å klatre til et høyere nivå av strukturhierarkiet. Ofte identifiseres en karriere med denne arten.

en horisontal karriere er bevegelse av en ansatt til et annet funksjonelt aktivitetsområde, eller utførelsen av en spesifikk tjenestetrolle på et stadium som ikke har en stiv formell fiksering i organisasjonsstrukturen (utførelse av rollen som leder for en midlertidig målgruppe, etc.). En horisontal karriere er også en spesialistkarriere. Totalt antall stillinger som tilsvarer denne typen karriere kalles en parallell karrierestige og understreker alternativet til karrierestigen. En ansatt får status som spesialist i høy klasse, utfører flere og mer ansvarlige oppdrag, nyter tilliten og respekten til kolleger og overordnede og har høyere lønn.

en sentripetal karriere forstås som en bevegelse mot ledelse av en organisasjon. For eksempel å invitere en ansatt til tidligere utilgjengelige møter, møter av både formell og uformell karakter; få tilgang til uformelle informasjonskilder, konfidensielle appeller, viktige individuelle instruksjoner fra ledelsen.

en dominerende karriere er assosiert enten med den formelle innflytelsesveksten i organisasjonen ved å bevege seg opp i ledelseshierarkiet, eller med veksten av den ansattes uformelle autoritet i organisasjonen;

en kvalifiserende karriere innebærer profesjonell vekst, bevegelse langs lønnsskalaen til et bestemt yrke;

en statuskarriere er en økning i statusen til en ansatt i en organisasjon, uttrykt enten ved tildeling av en annen rang for ansiennitet, eller en æresbetegnelse for et enestående bidrag til utviklingen av selskapet;

en monetær karriere er en økning i nivået på lønn til ansatte, nemlig nivået på godtgjørelsen, volumet og kvaliteten på de tilbudte sosiale fordelene.

Klassifisering i henhold til egenskapene til løpet av karriereutviklingsprosessen

Prosesstypen gir informasjon om opprinnelse, orientering og intern organisering, dens eksterne forbindelser, interaksjoner og gjensidige overganger i forhold til andre prosesser. I den innledende fasen av studien av karriereprosessmodellen er det anbefalt å typisere den, og reflektere i form retning og sekvens av nivået på menneskelivet.

Av flytenes natur.

Etter kursets art skilles følgende typer prosesser ut:

med en lineær type skjer utvikling jevnt og kontinuerlig;

den ikke-lineære typen karakteriserer bevegelsen, utført av hopp eller breakouts;

noen ganger er det likheter mellom prosesser, men samtidig er de forskjellige i nivået av kompleksitet, i dette tilfellet kan vi si at prosessen utvikler seg i en spiral.

som et spesielt tilfelle av disse typene skilles stagnasjon (stagnasjon) ut, scenen for fraværet av noen vesentlige endringer i karrieren.

Etter graden av stabilitet, kontinuitet.

Etter graden av stabilitet og kontinuitet. det er berettiget å dele en karriere i stabil og ustabil, intermitterende og kontinuerlig.

Hvis mulig, implementering.

potensiell karriere - en arbeids- og livsvei personlig bygget av en person på grunnlag av hans planer, behov, evner, mål. Det kan påvirke handlingene, oppførselen til en person, den kan realiseres helt, delvis eller ikke i det hele tatt.

en virkelig karriere er det en person har klart å realisere over en viss tidsperiode, i en bestemt type aktivitet, i en bestemt organisasjon.

Innen implementeringstidspunktet.

Her er noen av typene karrierer når det gjelder implementeringstidspunktet:

En normal karriere er den gradvise fremgangen til en person til toppen av jobbhierarkiet i samsvar med hans stadig utviklende yrkeserfaring. Grensen for denne jobbutviklingen bestemmes av nivået på hans faglige inkompetanse. Varigheten av en karriere er i gjennomsnitt lik varigheten av en persons aktive arbeidsaktivitet (ca. 40 år).

En høyhastighets karriere karakteriserer den raske, men likevel konsistente karriereutviklingen langs vertikaliteten i organisasjonsstrukturen. Når det gjelder tid, er denne karrieren to til tre ganger mindre enn varigheten av en vanlig karriere. Dette er som regel karrierer til begavede, fremragende personligheter. Hvis den gjennomsnittlige løpetiden for en normal karriere er 3-5 år, er det 1-3 år for en rask.

"Airborne" -karriere er som regel en spontan erstatning for ledende stillinger i en organisasjonsstruktur. Behovet og varigheten av oppholdet i stillingen som skal erstattes skyldes forskjellige grunner: behovet for å gi praktisk hjelp og styrke ledelsen i organisasjonen, behovet for å indikere passering av den offisielle stillingen for en bestemt person og andre. Mennesker med en slik karriere er alltid klare til å ta stilling og følge de foreskrevne instruksjonene. For representanter for en slik karriere er det ikke prosessen med å gjøre noe som er viktig, men faktum å fylle en stilling, siden de ikke skiller seg ut i profesjonalitet, men bare i evnen til å være til stede i stillingen.

en typisk karriere - å nå høydepunktene til profesjonalitet, anerkjennelse i fagmiljøet, oppta en høyere stillingsstatus i organisasjonsstrukturen er assosiert med reproduksjon av hele syklusen i en persons yrkesliv og en konsekvent endring i jobbstatus i organisasjonen.

I henhold til retningen til de pågående endringene, skiller de seg ut:

Den ideelle formen for karriereprosessen er stigende. Dette er en progressiv type karriereprosess. Hvert påfølgende endringsstadium i det skiller seg fra det forrige ved et høyere nivå av evner og muligheter for livet. Den inneholder tidligere resultater og forbereder behovet for et senere stadium. Endringene som skjer i dette tilfellet er irreversible, siden hver handling har konsekvenser som går inn i fremtiden, blir den tilegnede kunnskapen og erfaringen akkumulert.

I tillegg er det mulig å bruke typologien til en karriere på bakgrunn av å tilhøre en viss gren av profesjonell aktivitet, et bestemt yrke.

Det er sjelden at en karriere er komplett uten tilbakegang i tilstandene til forskjellige aktiviteter. Forfallets natur gjenspeiles i form av en nedadgående bevegelse av karriereprosessen. Dette er en regressiv type karriereprosess. Slike lavkonjunkturer oppstår når en persons evner og aktivitet ikke stemmer overens, kravene til hans status, strukturelle omorganiseringer innen aktivitetsområdet, sykdommer osv.

Formene på karriereprosesser endres ofte. Årsaken til dette er den kontinuerlige påvirkningen av forskjellige slag på en person og samfunnet, som et resultat av at retningene i karriereprosesser, intensiteten i deres utvikling, interne og eksterne relasjoner og forbindelser endres. På visse stadier av enhver karrierebevegelse kan alle disse prosessformene utvikle seg.

2 Karrieretyper

Den vanligste misforståelsen om karriereutvikling er troen på at karriereutvikling bare er mulig vertikalt. De fleste av oss forestiller oss karrieren som en slags stige, hvor gradvis økende stillinger fungerer som trinn. I mellomtiden er karrierevekst også mulig horisontalt, noe som innebærer forbedring av ferdigheter og kvalifikasjoner uten å endre stilling.

Vanligvis betyr karriereutvikling i horisontal retning en overgang til beslektede fagfelt til stillinger som er like i nivå, mens inntektsnivået både kan forbli og øke. For eksempel kan en ansatt i markedsavdelingen flytte til salgsavdelingen eller partneravdelingen, og dermed utvide omfanget av deres faglige kunnskap og ferdigheter. En slik "horisontal" utvikling kan bli et stadium av vertikal vekst: etter å ha lært alle funksjonene i arbeidet til relaterte avdelinger, kan en slik spesialist lede enten en av dem, eller en avdeling som kombinerer disse funksjonene, men i et annet selskap.

Vertikal karriereutvikling er mulig både i organisasjonen og i et annet selskap i bransjen. Mange karrierer velger den andre veien nettopp fordi overgangen til en ny jobb gir høyere inntektsvekst enn det som er mulig i dagens selskap.

Det er imidlertid verdt å nøkternt vurdere ledelseskunnskapen og ferdighetene dine: hvis du kan og er villig og bærer ansvaret for teamet, så er vertikal vekst for deg. Hvis du foretrekker å motta lønn, ikke mye mindre, og i noen tilfeller enda mer enn en leder, men bare er ansvarlig for resultatet av ditt eget arbeid, kan du forbedre og utvikle deg i horisontal retning.

En vertikal karriere er bevegelse opp de strukturelle nivåene i hierarkiet. Den vertikale bevegelsen skjer fra lavere stillinger til ledende stillinger med tilsvarende lønns- og ansvarsnivå. Dette er en klassisk utviklingssak - fra bud til direktør.

En karrierevekst er mest merkbar i tilfelle vertikal vekst, så begrepet karriere er ofte forbundet med det. Å bygge en slik karriere trenger ikke å være i ett selskap, men alltid i ett område. Noen ganger krever å heve stillinger å beherske nye ferdigheter og områder, mens man opprettholder det vanlige.

Et eksempel på en klassisk vertikal karriere i for eksempel reisevirksomheten: kontorkur, assisterende kontosjef, kontosjef, seniorleder, kontordirektør, etc.

En horisontal karriere forutsetter den profesjonelle veksten til en ansatt som spesialist. Dette er en økning i ferdighetsnivået, en økning i kunnskap og ferdigheter. I tillegg til å skaffe seg spesialiserte og unike ferdigheter som et lite antall mennesker (eller ingen) har, noe som gjør en ansatt veldig verdifull og noen ganger uerstattelig i hans selskap.

En horisontal karriere, som en vertikal, kan være interorganisatorisk og intraorganisatorisk.

En interorganisatorisk horisontal karriere er en karriere innen samme felt, men i forskjellige organisasjoner.

En horisontal intra-organisatorisk karriere omfatter gjennomgang av ulike faser av opplæring, utvikling og profesjonell vekst av en ansatt, fra det øyeblikket han går inn i en jobb og opp til pensjonering innenfor rammen av ett selskap eller en organisasjon. Denne typen karriere er vanlig i Japan (livstidsansettelse).

Når du beveger deg horisontalt, endres den ansattes plikter og lønn, funksjonaliteten utvides, men stillingen i strukturen forblir som oftest den samme. I dette tilfellet er ikke begrepet karrierestige i seg selv helt aktuelt. Et eksempel på horisontal bevegelse er økning i karakterer, vitenskapelige grader osv.

Vertikal vekst er mulig i alle områder. En horisontal karriere er ofte privilegiet til kreative yrker (kunstnere, programmerere, journalister, designere). Ikke alle er interessert i administrative og ledelsesmessige aktiviteter; mange ønsker å forbedre sin valgte spesialitet uten å hevde å være sjef.

Det andre kriteriet som karrierevekst kan klassifiseres på, er hvor karrieren blir laget. Det er interorganisatoriske og intraorganisatoriske karrierer.

En horisontal karriere kan utvikle seg i to retninger: dypere og utvide. I det første alternativet vil den ansatte prøve å mestre mer komplekse arbeidsformer, og som et resultat vil være i stand til å utføre slike operasjoner som andre spesialister ikke kan. Samtidig vil han bli respektert, verdsatt av både ledelsen og kolleger på jobben. Hvis den ansatte utvider profesjonelle muligheter, kan de mestre relaterte yrker, noe som vil gi spesialisten uavhengighet fra andre og allsidighet i å utføre arbeid. Denne banen er også velkommen av ledelse og kolleger.

Som et resultat blir en spesialist en allsidig arbeider, kjent med alle komplikasjonene i produksjonsprosessen i selskapet, han er i stand til å erstatte flere kolleger eller til og med en hel avdeling samtidig. Og det er veldig gunstig for ledelsen. I tillegg tilfredsstiller den ansatte karriereambisjonene sine uten å presse kollegene med albuene, og unngå skjulte kamper og intriger bak kulissene.

En horisontal karriere kan følge med en vertikal karriere. Å jobbe med din profesjonelle utvikling, kan kunnskap om alle komplikasjonene i produksjonsprosessen være et springbrett for å hoppe opp karrierestigen. Ved å bevege seg horisontalt utvider arbeidstakeren sin profesjonalitet, og blir dermed mer konkurransedyktig i arbeidsmarkedet.

Når du bygger en horisontal karriere, forblir det økonomiske spørsmålet åpent. Enhver spesialist vil ikke kunne motta mer enn sin leder. Løsningen for de som liker å holde seg i en stilling kan være å kombinere flere stillinger på samme nivå eller frilansere.

Det er en annen måte for ledere - ekstra betaling og belønning for verdifulle ansatte. En karriere er ikke bare en ny stilling. Konseptet med en karriere inkluderer både en ny status og et nytt prosjekt som en ansatt vil være engasjert i, og selvfølgelig nivået på betalingen. En triviell situasjon: En regnskapsfører har jobbet i bedriften din i ti år nå, som takler oppgavene perfekt. Han hevder ikke høyere stilling. Han gjør bare jobben sin bra. Det er ikke lønnsomt for selskapet å miste det; dessuten oppbevarer det forretningshemmeligheter og andre data. Her ville det være bedre å gi offisiell status til hans erfaring og kvalifikasjoner. Han er kanskje ikke hovedregnskap, men senior regnskapsfører og mottar ansiennitetsbonus. Han kan overlates til ledelse av kollektivrådet eller arbeide for tilpasning av ungdomsveiledning. Naturligvis må dette betales i tillegg.

Det er også situasjoner når en proaktiv medarbeider krever utvikling. Selv om han ikke snakker direkte om det, vil behovet for vekst føles i laget. Men det er mulig at firmaet ikke har passende stillinger og ledige stillinger. I alle fall er det viktig å beholde den som en arbeidsenhet i et selskap eller en bestemt avdeling. Det er viktig å anerkjenne fordelene til denne spesialisten, evaluere hans initiativ, kreativitet, ferdigheter. Det er nødvendig å vurdere dets betydning for selskapet, dets bidrag til utviklingen av selskapet og bestemme tilleggsbetalingen for tilleggsbelastningen.

Feil når man bygger en horisontal karriere

. Ytterligere kunnskap og ferdigheter oppnås ikke av yrke. Det hender ofte at den ansatte oppnår suksess i en stilling, etter å ha mottatt alle slags karakterer og kategorier, bestemmer seg for å utvide sin profesjonelle horisonter. Men samtidig får han et helt annet yrke eller kunnskap som er nødvendig for horisontal vekst. For eksempel studerer en regnskapsfører, i stedet for å få en grad i økonomi, for å bli advokat. Men stillingen som advokat i hans selskap er allerede inntatt. Og selv om det var gratis, er det mange kvalifiserte advokater på arbeidsmarkedet. Og helt sikkert vil selskapets ledelse foretrekke en mer erfaren spesialist enn en regnskapsfører som er omskolert på kveldskurs.

. Arbeid i et ikke-kjernefirma. En advokat som jobber for et juridisk byrå, notarius eller advokatkontor vil komme raskere frem enn en advokat som jobber som konsulent for et designfirma. I det første tilfellet vil spesialisten ha mye praksis, vanskelige saker å håndtere, muligheten til å motta råd fra mer erfarne kolleger. I det andre tilfellet vil advokaten på egen hånd trekke selskapets saker, hvis mangfold ikke vil være bred. Og det vil ikke være noe ekstra ansvar i profilen for horisontal vekst i et slikt firma for en advokat.

. Avslag fra tilleggsutdanning eller frykt for vanskeligheter forbundet med å skaffe den. Enhver vekst - vertikal eller horisontal - er forbundet med personlig utvikling og kunnskapsinnhenting. Derfor bør du ikke være redd for kurs, seminarer, vitnemål og sertifikater.

. Ignorer vertikal vekst. I alle fall, hvis en ansatt ønsker å vokse horisontalt, kan han ikke unngå ytterligere ansvar og plikter. Dette betyr at han i begynnelsen også vil trenge å vokse opp - etter å ha begynt å jobbe som praktikant er det vanskelig å vokse et annet sted enn opp. Det er bare en vei fra denne stillingen - en spesialist, en ledende spesialist, en sjefsspesialist.

KONKLUSJON

En forretningskarriere forstås som fremgangen til en ansatt langs trinnene i tjenestehierarkiet eller en sekvensiell endring av yrke både innenfor rammen av en egen organisasjon og gjennom hele livet, samt en persons oppfatning av disse stadiene. Dermed har en karriere både objektive og subjektive sider.

Forretningskarriere - den progressive utviklingen til en person innen ethvert aktivitetsfelt, endringer i ferdigheter, evner, kvalifikasjoner og beløpet som er knyttet til aktiviteten; bevege seg fremover den gang valgte aktivitetsveien, oppnå berømmelse, berømmelse, berikelse, for eksempel å oppnå større makter, høyere status, prestisje, makt, mer økonomiske ressurser.

Karrierehåndtering gir en mulighet til å "vokse" en spesialist eller leder innenfor organisasjonens vegger.

Karrierehåndtering lar deg bestemme den optimale måten å forbedre den ansatte på, for å oppnå ansattes lojalitet til organisasjonens interesser, for å avsløre mer ansattes potensial. Ledelse av virksomhetskarriere er et sett med aktiviteter som utføres av organisasjonens personaltjeneste for planlegging, organisering, motivering og overvåking av arbeidstakerens karriere, basert på hans mål, behov, evner, evner og tilbøyeligheter, samt basert på mål, behov, muligheter og sosialt organisasjonens økonomiske forhold. Å etablere klare koblinger mellom kravene til yrket og personlighetstrekkene til en spesialist, identifisere individer som er egnede i deres individuelle psykologiske kvaliteter for en bestemt aktivitet, er i dag et av de grunnleggende prinsippene for å styre karrieren til ansatte i effektivt opererende organisasjoner.

Arbeidssøkers yrkeserfaring spiller en nøkkelrolle for fremtidig ansettelse! Derfor må du gi riktig informasjon om områdene og selskapene du jobbet tidligere i. La oss finne ut av det: hvordan og hvorfor du skal angi arbeidsområdet, hvordan du skriver et CV og et følgebrev når du endrer det.

Hva er et aktivitetsfelt

Et aktivitetsfelt er den typen arbeid eller tjeneste der et selskap eller en person er involvert. Når du velger et fremtidig yrke, blir arbeidsfeltet først bestemt, og deretter en bestemt stilling i feltet.

For eksempel: en regnskapsfører kan arbeide i den generelle økonomiske sfæren, eller i en smalere - i skatten. Og en elektriker, både i produksjon og i en smalere - bil.

Hva er aktivitetsområdene?

Det er verdt å starte med arbeidsdeling i to kategorier - kommersiell og ikke-kommersiell. Aktiviteter kan ikke bare gi materiell inntekt, men også gi åndelig tilfredshet. Hvis en periode kommer når din, for eksempel: utskjæring av figurer fra tre, blir etterspurt og selges - okkupasjonen blir kommersiell.

Verdens markedsøkonomi består av beslektede arbeidsområder, som inkluderer: offentlige strukturer, næringsliv, utdanning, medisin og kreativitet. Men hvis du går dypere, kan du dele opp en persons arbeid i smalere kategorier:

• Arbeidsspesialiteter, produksjon
• Detaljhandel
• Sekretariat, kontorarbeid, AXO
• Landbruk, agribusiness
• Massemedier, forlag, trykk
• Forsikring
• Konstruksjon, arkitektur
• Tjenestesektoren
• Telekommunikasjon og kommunikasjon
• Toppledelse, toppledelse
• Transport, bilvirksomhet
• Personalledelse,
• Finans, banker
• Rettsvitenskap

Virksomhetens omfang

Aktivitetsfeltet til et selskap eller en produksjon er et fast utvalg av tilbudte tjenester og utført arbeid, gitt av avgiftskoden.

Når du registrerer en bedrift, tildeles en eller flere KVED-koder (klassifiserende typer økonomiske aktiviteter) for å informere offentlige etater hva slags arbeid organisasjonen vil være engasjert i.

Det er et stort antall selskaper, forskjellige i deres spesifikasjoner, og hver av dem har sin egen økonomiske klassifisering.

Deler av første nivå av KVED

Følgebrev når du endrer aktivitetsfeltet

Det er nødvendig å supplere CV-en med et følgebrev, for mer oppriktige fakta: forklar årsaken til at du forlot din forrige jobb og rettferdiggjør din interesse for den nåværende stillingen. Oppsummer kortfattede styrkene du har, list opp styrkene dine, og siter gode historier om virkelige situasjoner.

For å konsolidere, erklære ønsket om å studere, vise interesse på frivillig basis, snakke om å kommunisere med kollegaer i et nytt yrke, som du vil lære de nødvendige detaljene for å lykkes med.

Hallo!
Mitt navn er ( fyll ut navn og etternavn).

Mer enn en gang har jeg hørt positive anmeldelser om selskapet LLC og dets team. Jeg studerte bedriftens nettside, og det ble ganske åpenbart for meg at du er akkurat selskapet og teamet som jeg alltid har ønsket å være en del av.
Nylig så jeg på selskapets nettside en åpen ledig stilling "Trainee i strategi- og utviklingsavdelingen", og jeg vil foreslå mitt kandidatur til denne stillingen.
Jeg forstår godt at dette er den første fasen. Dette er imidlertid mitt bevisste valg, siden denne stillingen er av stor interesse for meg. Jeg er klar til å lære, få ny erfaring, utvikle meg og jobbe på lang sikt.
Jeg har lest nøye kravene som er angitt i stillingen og er sikker på at jeg kan søke på denne stillingen, siden jeg har den nødvendige utdannelsen innen markedsføring / ledelse, snakker engelsk og også har erfaring med kontorprogrammer.
Jeg er klar til å studere analyse og markedsundersøkelser for å bringe nye ideer, som igjen vil gi de nødvendige resultatene og fordelene for selskapet, samt tillate meg å bidra til utviklingen.

Takk for at du vurderer kandidaturet mitt. Jeg vil være takknemlig for svaret ditt og en invitasjon til intervju på et passende tidspunkt for deg.

Kontakt meg via kontakter:

Jeg anbefaler at du styrker anken din ved å sende ditt CV til HR-posten, sammen med et følgebrev, og deretter ringe rekrutteringstjenesten og be om å vurdere kandidaturet ditt. Dette skal vise motivasjonen din for å få jobben.

Jeg håper jeg hjalp deg med å forstå emnet, men husk: informasjonen i søknadsskjemaet og brevet skal, i det minste minimalt, gjenspeile kravene til stillingen. Og også at det ikke er ideelle kandidater, og at du alltid har en sjanse til å få ønsket jobb. Del artikkelen med vennene dine på sosiale nettverk, sjekk CV-en din på og ikke glem å spørre

Valget av OKVED-koder når du fyller ut en søknad om registrering av en enkelt entreprenør eller LLC, kan virke som søkeren en reell anstøtestein. Noen profesjonelle registratorer angir til og med en slik tjeneste på en egen linje i prislisten. Valget av OKVED-koder bør faktisk gis en veldig beskjeden plass i listen over handlinger fra en nybegynner.

Hvis det fremdeles oppstår problemer med valg av koder, kan du få en gratis konsultasjon på OKVED, men for å være fullstendig, inkludert kjennskap til risikoen forbundet med valg av koder, anbefaler vi at du leser denne artikkelen til slutt.

Hva er OKVED-koder

OKVED-koder er statistisk informasjon utviklet for å informere offentlige etater hva akkurat en ny forretningsenhet planlegger å gjøre. Kodene er angitt i henhold til et spesialdokument - All-Russian Classifier of Economic Activity, som ga navnet til forkortelsen "OKVED".

I 2020 er bare en utgave av klassifisereren gyldig - OKVED-2 (et annet navn er OKVED-2014 eller OK 029-2014 (NACE rev. 2)). Klassifikatorene til OKVED-1-utgavene (et annet navn OKVED-2001 eller OK 029-2001 (NACE Rev. 1)) og OKVED-2007 eller OK 029-2007 (NACE Rev. 1.1) har blitt ugyldige siden 1. januar 2017.

Hvis søkeren legger inn kodene til feil klassifiseringsprogram i søknaden, vil han bli nektet registrering, så vær forsiktig! De som skal fylle ut en applikasjon ved hjelp av tjenesten vår, trenger ikke å bekymre seg, vi har utført en rettidig erstatning av OKVED-1 med OKVED-2. Dokumentene vil bli fylt ut riktig.

Når du velger OKVED-koder, må du også ta i betraktning at visse typer aktiviteter krever lisensiering, vi har gitt en liste over dem i artikkelen.

Struktur av OKVED

OKVED-klassifisereren er en hierarkisk liste over aktiviteter, delt inn i seksjoner med latinske bokstavbetegnelser fra A til U. Slik ser strukturen til OKVED 2-seksjonene ut:

Seksjoner av OKVED:

• Seksjon A. Landbruk, skogbruk, jakt, fiske og fiskeoppdrett
• Seksjon D. Tilførsel av elektrisitet, gass og damp; klimaanlegg
• Seksjon E. Vannforsyning; avhending av avløpsvann, innsamling og avhending av avfall, eliminering av forurensningsaktiviteter

Tildele

• Økonomisk. Dette er en slags statspolitikk som tar sikte på å endre økonomiske prosesser i riktig retning. Temaene for en slik politikk (de fungerer også som dens utførere) er staten selv, regjeringsorganer på alle nivåer, samt forskjellige fagforeninger og foreninger som ikke tilhører statlige strukturer. Gjennomføringen av statens økonomiske politikk utføres av ulike myndighetsgrener. Innlevering for diskusjon og godkjenning av hovedretningslinjene skjer i parlamentet. I sin tur er regjeringen ansvarlig for gjennomføringen, og fordeler visse oppgaver til alle relevante organer.
• Sosial. Denne typen er rettet mot å regulere hele det totale forholdet i samfunnet. Hvem er sosialpolitikken rettet mot:

1. Familiemedlemmer.
2. Representanter for forskjellige nasjonaliteter, klasser og grupper.
3. Samhandling mellom familier, nasjonaliteter, grupper og klasser.

Sosialpolitikk "følger" fra økonomisk politikk. I en markedsøkonomi har det et mål - å tilfredsstille alle presserende behov fra representanter for samfunnet. Dette bidrar til å sikre fred i samfunnet. Uten økonomisk vekst vil det ikke være noen mulighet for å fungere i en markedsøkonomi, så vel som å utjevne konflikter i samfunnet.

• Kulturell. Det er en del av sosialpolitikken. Det er rettet mot å sikre at mekanismene som sikrer kontinuiteten i visse handlinger fungerer. Dette er med andre ord en bestemt type aktivitet for å påvirke personligheten, som tar sikte på å danne et bestemt verdensbilde i henne. Det er gjennom prismen til sistnevnte at en person oppfatter og vurderer den omkringliggende virkeligheten.

Hovedoppgavene til kulturstatspolitikken:

1. Å utvikle og innføre i samfunnet visse idealer og verdier som gjenspeiler begrepet humanisme.
2. Å utvikle kriteriene for en tilstrekkelig vurdering av begivenhetene som foregår rundt ham i hver borger.
3. Få tilbakemelding, og basert på den, riktige beslutninger som allerede er gjort.
4. Å bevare særegenheter og spesifikasjoner ved den nasjonale kulturen.
5. Gi alle samfunnslag garantier for et bredt utvalg av kulturelle verdier, samt tilgjengelighet.

• Demografisk. Det er et sett med tiltak implementert av statlige institusjoner og ideelle organisasjoner med sikte på å kontrollere og / eller endre dagens situasjon innen demografi. Den er implementert i tre hovedretninger:

1. For å forbedre helsen og følgelig forventet levealder for befolkningen.
2. Overvåk migreringsprosesser og reguler dem om nødvendig.
3. Støtte og bevaring av den sosiale institusjonen i familien, stimulering av fødselsraten.

• Nasjonal. En spesiell type statspolitikk, som er et sett med tiltak og verktøy for å sikre dialog mellom representanter for forskjellige nasjoner og etniske grupper, og ta hensyn til og realisere nasjonale interesser. Myndighetene som iverksetter denne typen politikk, danner en viss holdning i samfunnet overfor forskjellen mellom nasjonale interesser. Det er også et konstant søk etter nye løsninger for gunstige måter å samhandle mellom fagene i interetniske relasjoner.
• Militær. Dette området er ikke uavhengig. Det avhenger direkte av løpet av utenriks- og innenrikspolitikken. Statens oppgave her er å sikre dannelsen og funksjonen av den militære strukturen. Om nødvendig, mobilisering av midler for å beskytte befolkningen og nasjonale interesser.
• Ungdom. Dette er et sett med tiltak av en annen karakter (økonomisk, regulatorisk, personell, informativ, vitenskapelig, etc.) for å sikre muligheten for selvrealisering blant unge mennesker, samt for å øke deres potensial for å oppnå en viss sosial status. Dette området gir med andre ord unge mennesker et ønske om å tilegne seg kunnskap, leve en sunn livsstil, få en prestisjefylt jobb, etc. I løpet av implementeringen er det kontinuerlig samhandling med borgere og sivilsamfunnsinstitusjoner.
• Miljø. Dette området med statlig aktivitet er rettet mot å etablere en forståelse av den nåværende økologiske situasjonen i et bestemt territorium og vannområde, og de tilhørende effekter og ulemper. I global forstand er det et sett med tiltak og metoder for innvirkning på miljøet.
• Personale. Den er designet for å gi landet kvalifiserte ansatte. For dette utvikles en hel strategi for statens arbeid med arbeidere på alle nivåer for å fullt ut og effektivt realisere landets menneskelige potensiale.

Tildele

• Innvendig. Det er representert av et helt sett med retninger. Enkelt sagt, det blir bedt om å bevare det eksisterende sosiale og politiske systemet, eller å reformere det om nødvendig.
• Utenrikspolitikk. Retning av aktiviteter for å etablere relasjoner med andre land; politisk kurs i internasjonale saker.

Tildele

• Statlig politikk. Dette er en generell handlingsplan fra ulike regjeringsorganer som tar sikte på å løse spørsmål som er viktige for innbyggerne i landet. Den inkluderer slike elementer som utvikling av en politisk strategi, fastsettelse av den prioriterte retningen for samfunnsutviklingen, etc.
• Partipolitikk. En fest er en organisert gruppe innbyggere. De brenner for en idé og forfølger mål som oppfyller interessene til visse befolkningssegmenter.
• Politikken til offentlige organisasjoner og bevegelser. Dette er også en frivillig sammenslutning av borgere, men det gjelder ikke offentlige organer. Noen ganger brukes for slike organisasjoner begrepet "tredje sektor" (offentlig), som et tillegg til det offentlige og det private.

Typer

• Moderniseringspolitikk. Dette er en prosess med å endre den eksisterende politiske strukturen i samfunnet på grunn av at hvert av medlemmene kan påvirke adopsjonen av bestemte maktbeslutninger. Dette begrepet brukes på de landene som gjør overgangen fra et tradisjonelt samfunn til et moderne.
• Politikken for nasjonal forsoning. Det er rettet mot å finne måter og løsninger for å eliminere forskjeller og konflikter som har oppstått i samfunnet med fredelige midler. Basert på fredsforhandlinger.
• The Great Leap Forward Policy. Det innebærer to retninger: industrialisering og kollektivisering. Den første involverer akselerert opprettelse av grunnlaget for tung industri for å styrke landets forsvarskompleks. Men befolkningens behov blir ignorert. Det andre er basert på den samme akselererte opprettelsen av bare bondeøkonomiske foreninger. I postrevolusjonære tider ble det kalt "dispossession".

Varianter

• Lokalt. Hvordan er det? Stilen som eksisterer i en bestemt organisasjon eller kommune.
• Regional. Det gjelder individuelle administrativ-territoriale inndelinger (republikker, territorier, regioner). Det er ment å sikre den mest rasjonelle kreftfordelingen for å utjevne befolkningens levestandard.
• Nasjonal. Retningslinjer for myndigheter (spesielt gjelder dette den utøvende makten). Veileder deres aktiviteter, og sikrer legitimitet og overholdelse av sosiale skikker.
• Internasjonal. Emnene er uavhengige statsformasjoner som samhandler med hverandre.
• Verden (globalt nivå). Fungerer som en faktor som regulerer internasjonale forhold. De endrer i sin tur og endrer også karakter og retning.

Mål og ledelsesmål

3. sosialt og politisk

4. økonomisk og økonomisk

5. markedsføring

6. menneskelig ledelse

Funksjoner ved ledelse i en markedsøkonomi

1. orientering av organisasjonen til etterspørsel og behov i markedet

2. jakten på å øke produksjonseffektiviteten, oppnå optimale resultater til de laveste kostnadene

3. organisasjoners økonomiske uavhengighet, som sikrer frihet til å ta beslutning

4. Sikre gjennomsiktighet i finansielle og økonomiske aktiviteter

5. konstant justering av mål og programmer avhengig av markedsforholdene

6. avsløre sluttresultatet av organisasjonens aktiviteter, oppsummere, analyse av finansielle og økonomiske aktiviteter

7. bruk av et moderne informasjonsgrunnlag for multivariate beregninger når du tar informerte og optimale beslutninger

Typer ledelse og dets komponenter

Typer ledelse:

1. Administrativ - ledelse av offentlige og private virksomheter

2. Stat - virksomheten til den utøvende grenen på nasjonalt nivå

3. Strategisk - assosiert med å sette mål for organisasjonen og med å opprettholde visse forhold til miljøet, som gjør det mulig for den å oppnå sine mål og samsvarer med sine interne evner. (strategi - et sett med regler som organisasjonen styres av når man tar ledelsesbeslutninger av langsiktig karakter; handlingsplan). Dette problemet krever overholdelse av normene for organisasjonsatferd

4. Produksjon - et system av elementer som karakteriserer produksjonen, organisering og vedlikehold. Formål: implementering av produksjonsprogrammet, som bestemmer listen over mengder og vilkår, samt kostnadene for produserte produkter

5. Innovativt (innovasjon er en lønnsom bruk av innovasjoner i form av ny teknologi, typer produkter og tjenester, organisatoriske, tekniske og sosioøkonomiske løsninger for produksjon, finansiell, kommersiell og annen natur). Formål: praktisk bruk av vitenskapelige, vitenskapelige og tekniske resultater og intellektuelt potensiale for å oppnå et nytt eller forbedre et allerede produsert produkt, fremgangsmåten for dets produksjon, samt å møte samfunnets behov i konkurransedyktige varer og tjenester

6. Investering (investeringer - langsiktige kapitalinvesteringer med sikte på å tjene penger). Formål: investeringsstyring i en bestemt sektor av økonomien, i utviklingen av selskapet, produksjon av produkter

7. Markedsføringsledelse (markedsføring er prosessen med å identifisere, analysere og forme forbrukernes behov og ønsker, og lede ressurser til selskapet for å tilfredsstille dem med større fordel for produsenten). Formål: aktiviteten er rettet mot å utvikle konsepter og forslag til strategisk planlegging, koordinere aktiviteter med andre produksjonsstrukturer, samt analysere og overvåke målene som er satt over markedsføring

8. Personaladministrasjon - består av personalledelse i virksomheten. Formål: å oppnå den mest effektive bruken av de ansattes evner i samsvar med målene for virksomheten og samfunnet. Samtidig er det nødvendig å følge beskyttelsen av helsen til hver person.

9. Økonomisk - manifesterer seg i budsjettering og planlegging både på makro- og mikronivå, denne kategorien inkluderer også analysen av de økonomiske resultatene som er oppnådd for å sammenligne de oppnådde indikatorene med de planlagte, og identifisere positive og negative resultater av økonomiske aktiviteter for å ta hensyn til dem når videre planlegging

10. Regnskap - består i å samle inn og behandle informasjon, avsløre reserver for å sikre en mer fullstendig bruk av det eksisterende potensialet

Ledelseskomponenter: oppdraget til selskapet og dets mål; planlegging (dannelse av måter å nå målet); organisering (organisering av ledelsesprosessen); motivasjon (bestemme øyeblikkene som bidrar til oppnåelsen av de oppsatte målene); kontroll (av selve styringsprosessen eller som en vurdering (analyse av oppnådde resultater))

Prinsipper for effektiv styring

I. Prinsipper for prioriteringer: menneskelig faktor, motivasjon, profesjonalitet

II. Prinsipper for kritiske faktorer: tidsfaktor, informasjonsteknologi, bedrift

III. Orienteringsprinsipper: misjon og strategi, kvalitet, kreativitet

Ledelsesfunksjoner

1. planlegging - manifesterer seg i å bestemme målene og prioriteringene i retning av organisasjonens utvikling, samt i å utarbeide programmer for nødvendige handlinger rettet mot å nå målene. Typer planlegging etter timing: langsiktig (3-5 år), mellomlang sikt (minst 1 år), kortsiktig (opptil et år). Strategisk planlegging er et sett med beslutninger og handlinger utført av en leder for å nå målene som er satt av organisasjonen. Typer av strategisk planlegging: ressurstildeling, tilpasning til det ytre miljøet, intern koordinering av selskapets arbeid, hensyntatt organisasjonsstrategier fra tidligere år

2. organisering - manifesterer seg i utviklingen av regler som er formulert av ledere for effektiv ansvarsfordeling og arbeidsdeling, som muliggjør overgang fra planer til handlinger. Funksjoner i organisasjonen: organisasjonsdesign utføres ved å dele hele selskapet i blokker i henhold til de viktigste områdene, organisasjonen av arbeidsprosessen er utformet for å sikre effektiv funksjon og samhandling mellom ulike strukturer i selskapet

3. ledelse - består av et system med visse regler som bidrar til implementeringen av målene og målene. Ledelsesprosessen innebærer et sett med tiltak som gjør det mulig for en organisasjon å oppnå effektive resultater mens de bruker minimale kostnader.

4. motivasjon - er prosessen med å stimulere selskapets ansatte til aktiviteter som strengt tar sikte på å nå de oppsatte målene. Motivtyper: moralsk innflytelse (forslag), økonomiske insentiver

5. kontroll - er observasjonen av hvor effektivt organisasjonen oppfyller det oppsatte målet. Denne funksjonen forutsetter muligheten for å korrigere avvik fra valgte retninger for gjennomføring av oppgaven. Kontroll lar deg i tide identifisere og rette opp problemer som har oppstått før de blir irreversible.

School of Science Management

1. Skole for "vitenskapelig ledelse". Assosiert med navnene på F. Taylor, Frank og Lily Gilbert. G. Gantt. De var engasjert i: analysere innholdet i arbeidet og dets hovedelementer, måle tiden brukt på å utføre arbeidsmetoder, arbeidsbevegelser, identifisere uproduktive bevegelser, utvikle rasjonelle arbeidsmetoder - alt dette ble ansett som et middel for å forbedre produksjonen. Effektive prosedyrer, verktøy og utstyr ble også tilbudt. Grunnleggerne (F.W. Taylor) til skolen foreslo insentiver for å øke arbeidstakernes interesse for å øke produktiviteten og produksjonen. I tillegg var behovet for hvile og uunngåelige arbeidsforstyrrelser forutsett slik at tiden som ble tildelt for visse oppgaver var realistisk. Også produksjonshastigheter ble etablert for å overskride det du trenger å betale ekstra. Viktigheten av å velge ut personer som er egnet for det arbeidet de gjør, og behovet for opplæring ble anerkjent. Ledelsesfunksjoner ble tildelt av skolen for vitenskapelig ledelse som et eget fagområde

School of Behavioral Sciences.

Det største bidraget til utviklingen av atferdsretningen ble gitt av forskere som K. Ardzhiris, R. Likert, D. McGregor, Maslow. De studerte ulike aspekter av sosial interaksjon, motivasjon, arten av makt og autoritet, ledelse, kommunikasjon i organisasjoner, kvaliteten på en persons arbeidsliv. Den nye tilnærmingen forsøkte å hjelpe arbeidstakeren i større grad med å realisere sine egne evner basert på anvendelsen av begrepene atferdsvitenskap for bygging og ledelse av organisasjoner. Hovedmålet med skolen var å forbedre effektiviteten i organisasjonen ved å øke effektiviteten i menneskelige ressurser. Hovedpostulatet var at riktig anvendelse av atferdsvitenskap alltid vil forbedre effektiviteten til både den ansatte og organisasjonen.

Atferdslæren orienterer ledelsesaktiviteter mot å skifte fokus fra oppgaver til en person (omsorg for en person). Personen blir sett på som hovedverdien til organisasjonen (basert på profesjonelle og personlige egenskaper).

Denne skolen har gått betydelig fra skolen for menneskelige relasjoner, og har hovedsakelig fokusert på måter å etablere mellommenneskelige forhold på.

De grunnleggende ledelsesprinsippene som er formulert av skolen, og som er mye brukt i personalledelsen til en moderne organisasjon:

v Lojalitet til ansatte

v Ansvar som en forutsetning for vellykket ledelse

v Opprettelse av et psykologisk klima som bidrar til utvikling av evnene til ansatte i organisasjonen

v Fastsette andelen til hver ansatt i de samlede resultatene

v Bruke metoder for å jobbe med mennesker som sikrer arbeidsglede

v Leders overholdelse av forretningsetikk

v Ærlighet og tillit til personalet

Ledelsesfunksjoner.

v Planlegging er en fremtidsrettet systematisk beslutningsprosess basert på målene organisasjonen har satt.

v Regulering - dannelse av korrigerende kontrollhandlinger som bringer kontrollobjektet til ønsket tilstand. Denne funksjonen innebærer valg, analyse og vurdering av måter å nå målene på.

v Overvåking - sammenligne den faktiske tilstanden til objektet med det planlagte eller ønsket

v Regnskap er prosessen med å innhente objektiv informasjon om den nåværende situasjonen i bedriften når det gjelder å utføre de gitte algoritmene. Etter å ha ført planer til utførelse. Og også i løpet av utførelsen er en situasjon med avvik fra planen mulig.
Årsaker til avvisning:

Påvirkning av det ytre miljøet

Utroskap og unøyaktighet i ytelsen

Ufullkommenhet i hovedplanen

v Analyse er prosessen der en forståelse av situasjonen på stedet dannes. Denne funksjonen er designet for å sammenligne de planlagte og oppnådde resultatene, samt å identifisere årsakene til avviket i utviklingen av objektet fra de tildelte oppgavene. Basert på dataene som er innhentet som et resultat av analysen, trekkes konklusjoner om ulike områder av selskapets (objekt) aktiviteter.

Organisasjonens mål og mål.

Organisasjonsmål - dette er de endelige tilstandene eller ønsket resultat som arbeidskollektivet søker å oppnå. Organisasjonen har alltid minst ett felles mål som alle medlemmer av arbeidskollektivet strever mot. Organisasjoner med flere sammenhengende mål kalles komplekse organisasjoner. Det er viktig at målene som er satt av arbeidskollektivet for organisasjonen er reelle og oppnåelige.

§ Grunnleggende - kommersielt (å tjene penger, redusere kostnader, øke lønnsomhet, soliditet, finansiell stabilitet, øke markedsandelen) og sosialt (tiltrekke forbrukere og ansatte)

§ Støtte - kvalifikasjoner og erfaring fra ansatte, motivasjon, effektivitet i ledelsen (klarhet i arbeidet, strever etter resultater), effektiviteten i avdelingers sammenheng.

Organisasjonsoppgave er et foreskrevet arbeid eller en del av det (operasjoner, prosedyrer), som må utføres på en forhåndsbestemt måte innen en forutbestemt tidsramme. De bestemmes av eierens interesser, størrelsen på kapitalen, situasjonen i bedriften og det eksterne miljøet. Fra et teknologisk synspunkt tildeles oppgaver i en organisasjon ikke til en ansatt, men til en stilling. I samsvar med organisasjonsstrukturen foreskrives hver stilling en rekke oppgaver som anses som et nødvendig bidrag til å nå målene i organisasjonen.

v mottak av inntekt fra eieren av foretaket (blant eierne kan være staten, aksjonærer, enkeltpersoner);

v gi forbrukerne selskapets produkter i samsvar med kontrakter og etterspørsel fra markedet;

v å gi personell til bedriften lønn, normalt

arbeidsforhold og muligheten for profesjonell vekst;

v skape arbeidsplasser for befolkningen som bor i nærheten av bedriften;

v miljøvern: land-, luft- og vannbassenger;

v forebygging av forstyrrelser i driften av bedriften (forstyrrelser i leveransen, frigjøring av defekte produkter, en kraftig reduksjon i produksjonsvolum og en reduksjon i lønnsomhet).

Oppgaver: dannelse av organisasjonsstruktur, inndeling i deler (inndelinger), delegering av autoritet og ansvar.

Organisasjonsfunksjoner.

Organisasjon - en gruppe mennesker forent av et felles mål, oppgaver og program. Betydningen av begrepet "organisasjon" er prosessen med å organisere aktivitetene til mennesker eller grupper av mennesker samlet for å oppnå et mål. Organisasjon (bedrift) kan ikke eksistere uorganisert, fordi organisatorisk ytelse er kritisk.

Organisasjonsfunksjoner:

· Økonomisk - består i det faktum at kollektivet utfører felles arbeidsaktiviteter i bedriften, som et resultat av at materielle og åndelige verdier blir skapt med sikte på å implementere dem påfølgende.

· Sosial - er å møte de sosiale behovene til teammedlemmene, for eksempel evnen til å jobbe, kommunisere, motta moralsk og materiell belønning, dele erfaring osv.

32. Organisasjonens livssyklus.

Stadier:

1. Skaperverk (dannelse, entreprenørskap)

2. Vekst (kollektivitet)

3. Modenhet

1. skapning - uklare mål er karakteristiske, men høye kreative muligheter.

2. Vekst - Dannelse av bedriftskultur, regler, sette høye forpliktelser.

3. Modenhet - utvikling og godkjenning av hovedposisjonene og aktivitetene i selskapet, dannelsen av en kompleks struktur i organisasjonen, erobring og godkjenning av organisasjonen i en bestemt sektor av økonomien.

4. Avslå - personalomsetning, økende konflikter.

Hver organisasjon strever for å overvinne tilbakegangsfasen, opprettholde organisasjonens posisjon, opprettholde og øke produksjonseffektiviteten.

Elementer i organisasjonen.

1. mål - hva denne organisasjonen ble opprettet for, handler og vil handle i fremtiden.

2. Oppdrag (eksternt mål) - for eksterne deltakere i prosessen.

Ø Grunnleggende:

§ Kommersiell (å tjene penger, redusere kostnader, øke markedsandelen)

§ Sosialt (tiltrekke forbrukere og ansatte)

Ø Støttende (hjelpestøtte):

§ Ansattes kvalifikasjoner og erfaring

§ Motivasjon

§ Effektivitet av ledelsen

§ Effektivitet av enhetstilkobling

3. Personale - totaliteten av alle menneskelige ressurser organisasjonen har; menneskelig kapital (kompetanse, utdanning)

4. Styre - prosessen med å koordinere ulike typer aktiviteter, ta hensyn til deres mål, vilkår for å fullføre oppgaver, stadier for gjennomføring av planen.

Den viktigste oppgaven til ledere på alle ledelsesnivåer - ikke for å gjøre jobben selv, men for å organisere andre for å gjøre det.

Essensen av begrepet "system".

System - et sett med sammenkoblede objekter som danner en viss integritet og enhet.

Systemelementer - deler av systemet, som som regel ikke kan deles ut.

System egenskaper - visse kvaliteter som gjør det mulig å beskrive systemet og skille det fra andre systemer.

Systemtilkoblinger - hva som forbinder elementene i systemet og dets egenskaper.

Systemets tilstand er estimert til et gitt tidspunkt og er preget av verdier som er viktige for problemet som løses.

Systemtyper:

§ Åpen (cybernetic) samhandler med omverdenen, utveksler informasjon med miljøet.

§ Lukket (ikke-kybernetisk) - ressurser mottas ikke og informasjon blir ikke utvekslet med det eksterne miljøet. Et lukket system henter energi fra seg selv.

Grunnleggende lover.

Synergilov:summen av egenskapene til en organisasjons helhet er større enn den aritmetiske summen av egenskapene til dens elementer.

Minstens lov: den strukturelle stabiliteten til helheten bestemmes av stabiliteten til den minste ledd.

Utviklingslov:hvert system søker å oppnå det største totale potensialet under passering av alle stadier av livssyklusen.

Lov om selvbevaring: hvert system søker å bevare seg selv, og utnytte sitt fulle potensiale for dette.

Loven om enhet, analyse og syntese: prosesser for divisjon, spesialisering og differensiering, på den ene siden, suppleres av motsatte prosesser - sammenheng, samarbeid og integrering: på den annen side bidrar de til prosessen med dannelse og utvikling av organisasjonen.

Loven om informasjon og orden:i en organisert helhet kan det ikke være mer orden enn informasjon.

Loven om sammensetning (koordinering): gjenspeiler den nødvendige tilpasningen av organisasjonens mål for å støtte og oppnå de bredere målene som bidrar til at organisasjonen fungerer effektivt.

Proportionalitetsloven (harmoni): gjenspeiler behovet for et bestemt forhold mellom delene av helheten.

Originalitetsloven: For hver organisasjon er det den beste og eneste iboende organisasjonsstrukturen.

Full ordre:tilstanden når systemets grenser, elementene i systemet og deres samhandling bestemmes.

Essensen av loven om synergi.

Synergilov: summen av egenskapene til en organisasjons helhet er større enn den aritmetiske summen av egenskapene til dens elementer.

Den resulterende kumulative effekten kalles synergistisk. Denne loven forklarer systemets fremvekstegenskap. For det endelige resultatet av organisasjonens aktiviteter er potensialet ikke viktig for et enkelt element, men for totaliteten. Lederens oppgave: å optimalisere samspillet mellom elementer for en positiv synergieffekt. Enhver handling fra lederen bør være rettet mot å oppnå en positiv effekt.

Uttrykket av synergiloven introdusert av I. Ansof:

1 + 1 + 1 \u003d 5 - godt teamarbeid.

1 + 1 + 1 \u003d 3 - gjennomsnittlig teamarbeid.

1 + 1 + 1 \u003d 2 - dårlig teamarbeid.

Lederskapsteori

Lederskapsteori er den tidligste tilnærmingen til studiet og forklaringen av ledelse. De første forskerne prøvde å identifisere kvalitetene som skiller de "store menneskene" i historien fra massene. Forskere mente at ledere hadde et unikt sett med ganske stabile og uforanderlige kvaliteter som skilte dem fra ikke-ledere. Basert på denne tilnærmingen har forskere prøvd å definere lederegenskaper, lære å måle dem og bruke dem til å identifisere ledere. Denne tilnærmingen var basert på troen på at ledere er født, ikke skapt.

I denne retningen er det gjennomført hundrevis av studier som har generert en ekstremt lang liste med identifiserte lederegenskaper. Ralph Stogdill i 1948 og Richard Mann i 1959 prøvde å oppsummere og gruppere alle tidligere identifiserte lederegenskaper. Så kom Stogdill til at i utgangspunktet fem kvaliteter kjennetegner en leder: intelligens eller intellektuell evne; dominans eller overvekt over andre; selvtillit; aktivitet og energi; kunnskap om saken. Imidlertid forklarte ikke disse fem egenskapene fremveksten av en leder. Mange mennesker med disse egenskapene forble etterfølgere. Mann led en lignende skuffelse. Blant de syv personlighetstrekkene han identifiserte som en leder, var sinnet den beste prediktoren for å være en leder. Imidlertid har praksis ikke bekreftet dette. Til tross for dette ble studiet av lederegenskaper videreført til midten av 80-tallet. Det mest interessante resultatet ble oppnådd av den berømte amerikanske konsulenten Warren Bennis, som studerte 90 vellykkede ledere og identifiserte følgende fire grupper av lederegenskaper: oppmerksomhetsstyring eller evnen til å presentere essensen av resultatet eller resultatet, mål eller retning av bevegelse / handlinger på en slik måte at det ville være attraktivt for tilhengere; verdistyring, eller evnen til å formidle betydningen av det skapte bildet, ideen eller visjonen slik at de blir forstått og akseptert av tilhengere; forvaltning av tillit, eller evnen til å bygge sine aktiviteter med en slik konstantitet og konsistens at de får full tillit fra underordnede; selvledelse, eller evnen til å kjenne så godt og i tide til å gjenkjenne deres styrker og svakheter, slik at å styrke sine svakheter dyktig involverer andre ressurser, inkludert ressurser fra andre mennesker.

Benin inviterer ledere til å dele makt i organisasjonen for å skape et miljø der folk føler seg verdsatt og i stand til å vite hva de gjør og at de er en del av en felles sak. Organisasjonsmiljøet som er skapt på denne måten, bør gi folk energi og energi gjennom kvaliteten på arbeidet og arbeidsengasjementet. Senere studie førte til identifisering av fire grupper av lederegenskaper: fysiologisk (høyde, vekt, konstitusjon eller figur, utseende eller representativitet osv.), Psykologisk eller emosjonell (manifestert i praksis hovedsakelig gjennom en persons karakter), mental eller intellektuell, og personlige forretningsegenskaper (i større grad har de karakteren av ferdigheter og evner som ervervet og utviklet av lederen i å utføre sine funksjoner).

Lederskapsteori lider av en rekke mangler. For det første var listen over potensielt viktige lederegenskaper praktisk talt uendelig. Av denne grunn ble det umulig å skape det "eneste riktige" bildet av lederen, og derfor legge en slags teorigrunnlag.

For det andre var det av forskjellige grunner, som for eksempel mangelen på å finne måter å måle mange lederegenskaper på, ikke mulig å etablere et nært forhold mellom de vurderte kvaliteter og ledelse og bidra til å identifisere sistnevnte i praksis.

Når vi oppsummerer det som er sagt, kan vi konkludere med at tilnærmingen som studerer lederegenskaper utvilsomt er interessant, men dessverre ennå ikke har vært nyttig å praktisere. Imidlertid fungerte det som en drivkraft for fremveksten og utviklingen av andre ledelseskonsepter og viste seg å være en pålitelig avskrekkende faktor i revurderingen av atferdsmessige og situasjonsmessige grunnlag for ledelse.

Typer av konflikter

Fra synspunktet til årsakene til konfliktsituasjonen er det tre typer konflikter.

Den første er en målkonflikt. I dette tilfellet er situasjonen preget av at partene som er involvert i den ser forskjellig ønsket tilstand av objektet i fremtiden.

Den andre er en konflikt forårsaket av det faktum at de involverte partene er uenige i synspunkter, ideer og tanker om problemet som løses. Løsningen av slike konflikter tar mer tid enn løsningen av konflikter knyttet til motstridende mål.

Og til slutt er den tredje en sensorisk konflikt som dukker opp i en situasjon der deltakerne har forskjellige følelser og følelser som ligger til grunn for deres forhold til hverandre som individer. Folk irriterer rett og slett hverandre med stilen til deres oppførsel, forretningsførsel, samhandling. Slike konflikter er de vanskeligste å løse, siden de er basert på årsaker knyttet til individets psyke.

Basert på nivåene av organisatorisk interaksjon, kan fem nivåer av konflikter i organisasjonen skilles ut: innenfor individet, mellom individer, i en gruppe, mellom grupper, i en organisasjon. Disse nivåene er nært beslektede. Måtene å løse konflikter kan være makt, makt, overtalelse, samarbeid, kompromiss, unngå konflikt, godta å gi etter, tiltrekke en tredje styrke, spille et spill, etc. La oss vurdere hver type konflikt separat.

Intrapersonell konflikt forekommer i individet og er ofte av natur en målkonflikt eller en synskonflikt. En intrapersonell konflikt blir en målkonflikt når et individ velger og prøver å oppnå gjensidig utelukkende mål. En intrapersonell konflikt får karakteren av en synskonflikt når et individ innrømmer inkonsekvensen i tankene, disposisjonene, verdiene eller oppførselen generelt.

Mellommenneskelig konflikt involverer to eller flere individer hvis de oppfatter seg å være i opposisjon til hverandre når det gjelder mål, disposisjoner, verdier eller atferd. Dette er kanskje den vanligste typen konflikter.

Intragruppekonflikt er mer enn en enkel sum av mellommenneskelige konflikter. Dette er vanligvis et sammenstøt mellom deler eller alle medlemmene i gruppen, noe som påvirker gruppedynamikken og ytelsen til gruppen som helhet. Produksjon, sosiale og emosjonelle prosesser i en gruppe påvirker utseendet til årsaker og måter å løse konflikter mellom grupper på. Ofte oppstår en intragruppskonflikt som et resultat av en endring i maktbalansen i en gruppe: en endring i ledelse, fremveksten av en uformell leder, utviklingen av gruppering, etc.

Intergruppekonflikt er en konfrontasjon eller sammenstøt mellom to eller flere grupper i en organisasjon. En slik motstand kan være profesjonell produksjon (designere - produksjonsarbeidere - markedsførere), sosiale (arbeidere og ledelse) eller emosjonelle ("lat" og "harde arbeidere") basis. Vanligvis er disse konfliktene intense og, hvis de ikke administreres, kommer de ikke noen av gruppene til gode.

Utviklingen av en intragruppskonflikt fører til en intraorganisatorisk konflikt. Det kan være veldig vanskelig å skille mellom disse to typer konflikter til tider. Intern organisasjonskonflikt er imidlertid som oftest assosiert med konfrontasjon og sammenstøt som oppstår på grunnlag av hvordan individuelt arbeid eller organisasjonen som helhet ble designet, samt på grunnlag av hvordan makt formelt fordeles i organisasjonen. Det er fire typer av denne konflikten: vertikal, horisontal, lineær-funksjonell, rollebasert. Dermed er vertikal konflikt en konflikt mellom ledelsesnivåene i en organisasjon. Horisontal konflikt involverer like deler av organisasjonen og fungerer som en målkonflikt. Utviklingen av horisontale forbindelser i organisasjonens struktur hjelper på mange måter å løse det. Lineær-funksjonell konflikt er ofte bevisst eller sensuell. Oppløsningen er assosiert med å forbedre forholdet mellom linjeledelse og spesialister, for eksempel ved å opprette målrettede eller autonome grupper. En rollekonflikt oppstår når en person som utfører en bestemt rolle får en oppgave som er utilstrekkelig i forhold til sin rolle.

F. Taylor og M. Weber så destruktive egenskaper i konflikter, og i deres lære foreslo de tiltak for å "fullstendig" eliminere konflikter fra en organisasjons liv. Vi vet imidlertid at dette ikke er oppnådd i praksis. Atferdsmessige og senere moderne lederskoler har slått fast at i de fleste organisasjoner kan konflikter også ha konstruktiv opprinnelse. Mye avhenger av hvordan konflikten håndteres. Destruktive konsekvenser oppstår når konflikten enten er veldig liten eller veldig sterk. Når konflikten er liten, forblir den ofte ubemerket og finner dermed ikke den tilstrekkelige løsningen. Forskjellene ser ut til å være veldig små for å få deltakerne til å gjøre de nødvendige endringene. Imidlertid forblir de og kan ikke annet enn å påvirke den generelle ytelsen. En konflikt som har nådd en sterk tilstand ledsages som regel av utviklingen av stress hos deltakerne. Dette fører igjen til en reduksjon i moral og samhold. Den konstruktive siden er mer uttalt når konfliktnivået er tilstrekkelig til å motivere mennesker. Vanligvis oppstår slike konflikter på grunnlag av forskjeller i mål, objektivt bestemt av arten av arbeidet som utføres. Utviklingen av en slik konflikt ledsages av en mer aktiv utveksling av informasjon, koordinering av ulike posisjoner og et ønske om å forstå hverandre. Under diskusjonen om forskjellene som ikke kan ignoreres, men som ikke kan kombineres i sin nåværende form, utvikles en kompromissløsning basert på en kreativ og innovativ tilnærming til problemet. Denne beslutningen fører til mer effektivt arbeid i organisasjonen. Tilstedeværelsen av positive egenskaper i en konflikt er ofte årsaken til at slike konflikter er kunstig innebygd i organisasjonens struktur for å oppnå ønsket positiv effekt. Så godkjenning av dokumenter i forskjellige tjenester og avdelinger er en av slike tilfeller.

Mål og ledelsesmål

Ledelsesmål: å skaffe (øke) fortjeneste; øke effektiviteten i ledelsen; møte markedets behov; maksimere økonomisk ytelse; løsning av sosiale spørsmål

Ledelsesmål: å gjøre folk i stand til felles handling og gjøre deres innsats effektive; sette enkle, klare og synlige oppgaver; bedrifter og hver ansatt må utvikle sine behov og være i stand til å tilfredsstille dem; å sikre effektiv personalledelse; organisering av produksjon av konkurransedyktige varer; forbedre produksjons- og styringsprosessen; introduksjon av de nyeste vitenskapskrevende og ressursbesparende teknologiene; forbedre produktkvaliteten; reduserte produksjonskostnader

Hovedoppgavene til ledelsen: først er det nødvendig å gjøre det ønskede mulig, og deretter reelt; til minimale kostnader, må du oppnå de mest effektive resultatene

Forvaltningsområder

1.produksjon - er ansvarlig for å sikre oppgavene i produksjonssyklusen

2. administrativ - ansvarlig for å sikre kommunikasjon i prosessen og organisasjonen

3. sosialt og politisk

4. økonomisk og økonomisk

5. markedsføring

6. menneskelig ledelse