Six Sigma prosjektparadigme. Six Sigma konsept

Syntesen av to utprøvde og populære metoder for styring og optimal justering av produksjonsprosessen, som utfyller hverandre, kalles Lean Six Sigma.

Målet med å integrere konseptene var å skape et system med en synergistisk effekt som kunne brukes i enhver virksomhet, uavhengig av aktivitetsfelt og størrelse.

Six Sigma-konseptet kompenserte for noen av manglene ved Lean Manufacturing-konseptet og omvendt.

Opplevelsen av å bruke en kompleks syntetisert prosess ble først beskrevet i 2001, og 2 år senere ble flere bøker publisert med en detaljert diskusjon av teorien og praksisen til Lean Six Sigma. Som et resultat ble det klart at konseptene betinget "delte" hele det prosessuelle mangfoldet mellom seg: "Lean" viste hva som må gjøres, og Six Sigma viste hvordan man organiserer aktiviteter for dette.

På hvilke måter utfyller begrepene hverandre?

Konseptet "Lean Manufacturing", etter å ha endret produksjonskulturen, utvidet verktøyene over tid, inkluderte ideene om verdistrømmen, en metode for å beskytte mot feil, og ble transformert til "Lean Management" (Lean).

På slutten av 1900-tallet var begge disse konseptene (Lean og Six Sigma) de mest populære områdene innen forretningsrådgivning innen kvalitetsstyring, siden antallet vellykkede implementeringer i forhold til det totale antallet implementeringer var høyere enn for andre metoder for kvalitetsstyring. Sammen viste de enda større effektivitet.

Hvordan Six Sigma utfyller Lean:

Lean stiller ikke krav til infrastrukturen som trengs for å implementere konseptet. Løsningen på dette problemet avhenger av ledernes initiativ og deres organisatoriske evner, og når sammensetningen av ledere endres, oppstår det vanskeligheter med overgangen. Six Sigma hjelper med å formalisere forpliktelsene til toppledelsen i en bedrift, formulere en plan for tildeling av ressurser og overvåke suksessen til utviklingen deres.
Lean-konseptet er ikke like strengt som Six Sigma, men fokuserer på forbrukernes behov. Tilfredsstillelse av forespørsler fra eliminering av produksjonskostnader og ikke-produksjonstap avhenger indirekte, mens i Six Sigma begynner beskrivelsen av prinsippene til DMAIC-konseptet med definisjonen av forbrukerkrav: Definer, Mål, Analyser, Forbedre, Kontroll (russisk: Bestem. Mål. Analyser. Forbedre. Administrer).
Defekter, innenfor Lean-konseptet, er identifisert som hovedkildene til produksjonstap, men statistiske kontrollmetoder for å eliminere dem er foreskrevet i Six Sigma.

Hvordan Lean utfyller Six Sigma:

Six Sigma beskriver metoder for å eliminere defekter, men i tillegg til defekter, nevner Lean Management også faktorene venting, transport, overproduksjon, inventar, bevegelse av mennesker og ikke-verdiskapende aktiviteter. Noen ganger fremhever utøvere også bruken av råvarer av lav kvalitet ("falsk økonomi") og mangfold, som en konsekvens av ikke-enhetlige komponenter i prosessen.
Six Sigma forklarer ikke forholdet mellom kundetilfredshet (kvalitet) og prosesstid. Takket være Lean-systemet introduseres begrepet "tid" som et nøkkelbegrep.
Lean utvider spekteret av oppgaver som Six Sigma beskriver ved å legge til eliminering av uproduktive aktiviteter, optimalisering av arbeidsplassen, reduksjon av varelager, reduksjon av transportkostnader, etc.

Samtidig er begge grunnsystemene preget av en orientering mot en enkelt prosess (i motsetning til konseptene som går foran dem, som forsøker å oppnå universell dekning). Det syntetiserte konseptet beholdt også denne originaliteten.

Anvendelse av Lean Six Sigma i industrier

Begge grunnleggende systemene som skapte det synergistiske konseptet til Lean Six Sigma er "levende" systemer. Etter å ha gjennomgått gjentatte "testing" i produksjons- og ikke-produksjonsområder, har konseptene blitt universelle - anvendelige med like stor suksess i ulike bransjer. Ved å bruke logistikkeksemplet kan vi vise anvendelsen av Lean Manufacturing + Six Sigma-komplekset i tjenestesektoren.

Bestillingsledelsestid, i henhold til Littles formel, er lik volumet pågående arbeid delt på gjennomsnittlig arbeidshastighet (mengden arbeid utført av én ansatt per tidsperiode). For å redusere ordreoppfyllingstiden er syntesen av Lean Manufacturing og 6 Sigma-systemer innen logistikk fokusert på optimalisering innen 3 hovedområder:

Logistikkprosessen er en langsom prosess, noe som gjør den kostbar. (Mer enn 50 % av langsomme prosesser er assosiert med tap uten verdiskapning).
Hastigheten på logistikktjenester reduseres på grunn av en betydelig andel av arbeidene som pågår. Som et resultat av dette anses arbeidet i ca. 90 % av tiden som uferdig, noe som reduserer forbrukertilfredsheten.
Retningen er basert på Pareto-prinsippet, karakteristisk for langsomme prosesser: 80 % av kostnadene kommer fra 20 % av handlingene. Ved å identifisere og redusere disse 20 % øker ytelsen til rett tid til 99 %.

En annen spesifisitet ved logistikk er at den står for omtrent en tredjedel av salgsvolumet. Beregninger viser at 10 % av feilene i logistikk øker ordreoppfyllingstiden med 38 % og volumet av pågående arbeid med 53 %. En betydelig del av kostnadene er knyttet til returlogistikk. Avhengig av initiativtakeren til returen, kan årsaken være:

misnøye fra sluttforbrukere som implementerer pengene-tilbake-garantien,
problemer med installasjon og bruk (med påfølgende retur av feil),
reparasjonsarbeid knyttet til flere forsendelser av varer i begge retninger,
utløpsdato og miljøsikkerhet mv.

For eksempel, i amerikansk netthandel, når returen av elektronikk og høyteknologiske produkter, ifølge ulike estimater, 50-80%. Dette øker antallet problemer for bransjen, som i utgangspunktet ble opprettet og konfigurert for direkte bevegelse, uten storskala omvendt flyt, og som ikke var klar for returbokføring, avhending av varer mv.

Av ovenstående følger det at returstrømmen bør konfigureres like nøye som foroverstrømmen, samtidig som man reduserer antall operasjoner uten verdiøkning. Dette kan for eksempel hjelpes av dataprogrammer som vil være kompatible med informasjonssystemene til alle avdelinger og som vil tillate opprettelse av gruppeordrer, sortering etter leveringsdatoer, produkttyper, prioriteringer osv. De generelle oppgavene forblir samme, så vel som i produktproduksjon - redusere inputvariabilitet, redusere antall vekslinger mellom oppgaver, standardisere plattformen innenfor syklusen mens du opprettholder et sortiment som møter kundens behov, etc.

Logistikk representerer en vanlig anvendelse av Lean- og Six Sigma-konsepter i servicebransjen, men illustrerer den generelle anvendelsen av systemet.

Lean Six Sigma effektivitet i tall

Implementeringen av Lean Six Sigma gjenspeiles både i økonomisk vekst og i å forbedre atmosfæren i teamet, noe som til syvende og sist også påvirker økonomien – en kultur med godt koordinert teamarbeid, rask utveksling av informasjon og spesifikk kunnskap oppstår. Som et resultat, implementeringen av det integrerte konseptet:

fremskynder prosessene med 20-70%;
forbedrer kvaliteten på tjenester og produkter med 20-40%;
øker den totale effektiviteten med 10-30 % (sammenlignet med den separate implementeringen av et av de grunnleggende systemene).

Ofte møter implementeringen av et konsept større vanskeligheter enn forventet. Den «menneskelige faktoren» spiller inn, interne motsetninger oppstår i kravene, den statistiske prosessen blir et mål i seg selv, og ikke en metode for å avdekke feil.

Blant de vanlige feilene de nevner er å bli overbelastet med oppgavene som er tildelt en selv, når det for eksempel er 100 tekniske transformasjoner for 100 identifiserte kundebehov. Men dette, ved første øyekast, innebærer å "løfte" volumet planlegging og regulering av rundt 10 tusen forhold, noe som kompliserer implementeringen betydelig. I slike tilfeller anbefales det å ikke transformere alt på en gang, men å fokusere på behovene som er kritiske for klienten, valgt ved hjelp av en prioriteringsliste.

Ikke mist det. Abonner og motta en lenke til artikkelen i e-posten din.

Til enhver tid har bedriftsledere tenkt på hvordan de kan forbedre ytelsen til organisasjonen deres. Det fantes radikale styringsmetoder, men de dør gradvis ut. Liberale ledelsesmetoder anses som ideelle, men de er gode i små bedrifter. Når et selskap sysselsetter tusenvis, titusenvis av ansatte, er det utrolig vanskelig å finne en individuell tilnærming til hver enkelt ansatt; en omfattende filosofi er nødvendig.

Six Sigma betraktes både som en metodikk, som en filosofi, og som et sett med verktøy for å forbedre arbeidet. Det kan implementeres i organisasjoner fra forskjellige områder - fra medisinske til transnasjonale selskaper.

Six Sigma- et produksjonsstyringskonsept basert på implementering av forbedringer basert på målbarheten til eventuelle data. Konseptet Six Sigma ble utviklet i 1986 av Bill Smith, en ansatt i Motorola, og har funnet bred anvendelse i mange forretningsområder. På midten av 1990-tallet vedtok General Electrics administrerende direktør Jack Welch denne strategien, og den ble verdenskjent. På 2000-tallet ble den felles integrasjonen av konseptene Six Sigma og . Begge konseptene er en nytenkning av ""-filosofien.

Litt matematikk

Selve begrepet "six sigma" er hentet spesifikt fra matematisk statistikk og betyr standardavviket til en tilfeldig variabel fra gjennomsnittsverdien. Standardverdien er preget av to parametere - gjennomsnittsverdien (mu) og standardavviket (et annet navn er standardavviket - sigma).

La oss ta parameteren "Kvalitet" som et eksempel (unnskyld tautologien) som en tilfeldig variabel. Så vi ønsker å anslå den sannsynlige prosentandelen av defekte varer under produksjonen. For å gjøre dette, angi de nedre og øvre toleransegrensene for "Kvalitet"-parameteren. Jo høyere sigma-verdi, jo lavere prosentandel av ideelle produkter. For å øke prosentandelen av ideelle produkter, må du redusere sigmaverdien, og for å redusere den trenger du bare å øke antallet sigmaer.

Å sette Six Sigma som en toleranse ville bety at vi ville ha 3,4 defekte varer per million, eller 99,99966 % perfekte varer. Essensen i konseptet er at bruk av prosessstyringsverktøy vil redusere verdien av standardavviket.

Grunnleggende prinsipper for Six Sigma-konseptet

Key Performance Indicators (KPIer) må være målbare. Hvis prosesser kan måles, kan de kontrolleres og derfor forbedres
Det er nødvendig å hele tiden strebe for at alle prosesser i produksjonen er forutsigbare
Kundetilfredshet. De er også indikatorer på produktkvalitet. Uansett hvor mye produktet koster, forventer forbrukeren at det skal være av høy kvalitet, rask levering og utmerket service.
Interessen for klienten må være oppriktig. Klienten føler uoppriktighet
Det er verdt å styre et selskap kun på grunnlag av data og fakta, og ikke rykter og spekulasjoner.
Proaktiv ledelse. Det er bedre å bevilge penger til forebygging enn å senere gjenopprette selskapets image
Jakten på fortreffelighet
Etablere teamarbeid og medarbeiderinvolvering. Den ansatte må være interessert i resultatene. En interessert medarbeider gir betydelig hjelp til utviklingen av selskapet
Bestemmelse og analyse av årsakene til defekter
Ytterligere kontroll over prosessen

Hvis en bedrift har implementert Six Sigma-konsepter, kan den nå bruke forskjellige verktøy veldig harmonisk. Dette kan være et diagram, Trediagram, .

Six Sigma metodikk

Six Sigma som metodikk er basert på tre sammenhengende elementer:

prosessledelse
forbedring av eksisterende prosesser
design av nye prosesser

Hvordan skjer prosessforbedring? For å gjøre dette brukes fem trinn og kalles DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) metoden.

Definere– identifisere hovedproblemene i prosessen. Det dannes et team som er utstyrt med autoritet og dets ansvarsområde bestemmes.
Måle– alle data er samlet inn. Foreløpige forutsetninger er gjort.
Analysere– alle forutsetninger kontrolleres, de sanne årsakene til avvik og problemer avklares.
Forbedre– forbedringer utvikles og implementeres.
Kontroll– standardisering og dokumentasjon; konstant kontroll basert på dem.

Syv grader av Six Sigma-ferdighet

De samme teamene, som er dannet av selskapets ledelse, tildeles sine egne titler. Det er syv titler totalt.

Ledelse. Dette er bedriftseiere.
Champion. Medlem av selskapets toppledelse. Det er han som må bestemme seg for å lansere et Six Sigma-prosjekt.
Svart belte. Six Sigma-ekspert. Ansvarlig for opplæring og ledelse av teamet. Tar fullt ansvar for resultatene.
Grønt belte. Denne personen jobber under oppsyn av et svart belte. Analyserer og løser problemer.
Gult belte. Ansvarlig for gjennomføring av små oppgaver.
Hvitt belte. Ansvarlig for gjennomføring av enkle oppgaver.

I den moderne verden har konseptet Six Sigma blitt veldig populært. Populariteten til et konsept avhenger av antallet og omfanget av selskaper som implementerer det. Derfor, da General Electric introduserte det, fulgte andre selskaper etter. Vestlige selskaper tar mye fra japanske og prøver å forbedre konseptene sine for å passe den vestlige mentaliteten. Six Sigma er kanskje det første forsøket på dette feltet.

Hva synes du om konseptet Six Sigma? Legg igjen dine meninger i kommentarene.

I I-space utbrøt de: «Disse Six Sigma igjen! Og hva har de med det å gjøre? Det handler om prosesser og kvalitet! Jeg forstår ingenting." Faktisk, la oss finne ut hvordan Six Sigma grensesnitt med prosjektledelse. Er dette systemet en del av prosjektledelsen eller er implementeringen av denne doktrinen et av selskapets moderniseringsprosjekter? Det interessante temaet som tas opp vil oppta våre sinn i noen minutter og tillate oss å endre perspektivet til lederskolen litt.

Innledende grunnlag for metodikken

Faktisk, etter en overfladisk undersøkelse av Six Sigma, dukker forbindelsene "optimalisering av forretningsprosesser" og "etablering av et kvalitetssystem" automatisk opp i hodet. Og dette er en helt berettiget logisk modell for oppfatning av konseptets fagområde. Denne teknikken i det engelsktalende miljøet kalles "Six Sigma" eller forkortet "6σ". Blant de mange definisjonene synes følgende å være den mest dekkende. "Six Sigma" er et mangefasettert system for å sette opp forretningsprosesser, som gir en betydelig reduksjon i tap, kostnader og produktfeil på følgende områder:

økonomisk bruk av ressurser;
redusere uproduktive utgifter;
kvalitetsstyring av hoved- og hjelpestrømforsyninger;
optimalisering av forretningssyklustid.

Enig i at dette er en veldig omfattende definisjon. Den dekker hele lag av ledelsesvitenskap og praksis, samtidig som den hevder betydningen av "tektoniske endringer" i den interne strukturen til et selskap på et strategisk nivå. I vår samtale er det viktig å forstå og fokusere på plassen 6σ opptar i moderne virkelighet.

I påvente av konklusjonene vil jeg umiddelbart legge merke til at Six Sigma langt fra bare er en metode, selv om det heter slik. Mye mer nøyaktig og fullstendig bør dette konseptet vurderes fra synspunktet om tilhørighet til et integrert styringssystem.

Vi vet fra teorien at en forretningsprosess er et sett av sammenhengende verk som har input, output, kontroll og grunnlag i form av ressurser og mekanismer. Dette er en klassisk teknikk som vi ikke vil nøle med å bruke. Under implementeringen av prosesser oppdages det hele tiden mange faktorer som påvirker transformasjonen av gitte "inputs" til de resulterende "outputs". Disse faktorene fungerer både i øyeblikket av å gå inn i prosessen fra utsiden og under interne prosedyrer. Eksempler på kilder til slik påvirkning:

råvarer;
eksternt miljø;
teknologi;
justering og teknisk nivå av utstyr;
humør og kvalifikasjoner til utøvere mv.

Det er et aksiom at kvaliteten på prosessen og kvaliteten på resultatet alltid bestemmes av kvantitative parametere. La oss kalle målverdiene for resultatet som Y1, Y2, ... Yn, det er alltid flere av dem. Følgelig definerer vi de kvantitative parameterne for de interne hendelsene i prosessen som X1, X2,... Xm. Disse parameterne er nettopp det: råvarer, utstyr, teknologier, andre ressurser og mekanismer. Y-kriteriet er beskrevet som en funksjon av forskjellige Xi. Resonnementets logikk er basert på et visuelt modelldiagram av prosessen fra et parametrisk synspunkt, som presenteres nedenfor.

Prosessmodell som funksjon Y=f(X)

Variasjonen til Xi-indikatorene i forhold til deres optimale verdier skader den resulterende Yj, og ustabiliteten til hver av inngangsfaktorene og faktorene til gjeldende prosessprosedyrer fører til en spredning av resultatene ved utgangen av prosessen. Parameter Yj har nesten alltid et definert område av akseptable verdier, som lar en bedømme at resultatet er av høy kvalitet. Hvis avviket er betydelig og Yj ikke samsvarer med nivået på akseptable verdier, anses BP-resultatet som defekt. Det følger at avvik i prosesser fører til tap av tid, ressurser og kostnader på grunn av produktfeil.

Hvorfor six sigma?

Six Sigma-metodikken er basert på postulatene til matematisk statistikk, som i økende grad går inn i forretningspragmatikk. Det er bare to ideer som fungerer her: at spredningen av Y-verdier følger reglene for standardavviket (σ), og at spredningen av egenskapene til resultatet skal være liten. Størrelsen på spredningen er ubetydelig sammenlignet med toleransegrensene, og påvirkningen av ytre og indre faktorer viser seg å være utjevnet. I dette tilfellet overskrider sikkerhetsmarginen (lengden på avstanden mellom toppen av avvikshistogrammet og nærmeste toleransegrense) parameteren σ betydelig.

Konseptet forutsetter at hele prosessjusteringen skjer i retning av å redusere spredningen av indikatorer og bringe medianverdien til avvikshistogrammet nærmere midten av toleranseområdet. Målet er å fjerne alle destruktive faktorer som påvirker prosessen, og dermed resultatet. Legg merke til målkvalitetsdiagrammet i Six Sigma-modellen.

Six Sigma-modellkvalitetsmåldiagram

Standardavvik (σ) viser graden av variasjon i nivået til en prosessutgangsparameter. Utviklerne regnet ut at det optimale nivået av standardavvik er når det er seks ganger mindre enn avstanden fra medianverdien til nærmeste kontrollgrense. Og det er nettopp denne oppnåelige tilstanden som sikrer et kvalitetsnivå lik 99,9997% av den gitte planen. Dette er metodebegrepet som dikterer innholdet i et ganske strengt system.

Teknikken tilbyr effektiv styring av prosesskvalitet og produktproduksjonskostnader. Dette leder ledelsen mot virkelig effektive forretningsprosesser og beveger seg mot null-defekt produksjon. 6σ-metoden, i motsetning til den tradisjonelle ideen om kvalitet, krever økt aktivitet for å eliminere prosessfeil selv før toleransegrensen er nådd. Denne posisjonen kommer til uttrykk i tapsfunksjonsmodellen til G. Taguchi. Konseptet til modellen presenteres nedenfor i grafisk form.

Tilnærming til å svare på avvik i henhold til G. Taguchis modell

Paradoksalt nok antar den tradisjonelle tilnærmingen at defekter oppstår brått i det øyeblikket toleransegrensen for kvaliteten til en parameter krysses. Samtidig viser det seg at innenfor rekkevidden er det fullt mulig å "hvile på laurbærene" og ikke anstrenge seg for å forbedre, betinget tro at alt er bra. Det innovative konseptet med tapsfunksjonen stilte tvert imot en rekke krav, og ganske strenge.

Det er bare én prosessresultatparametere – mål.
Ethvert, selv det minste avvik fra målverdiene, skaper en trussel og setter i gang et svar.
Størrelsen på trusselen om tap øker med veksten av avvik og krever en tilstrekkelig økning i responsen.

Dermed innebærer Six Sigma-konseptet introduksjonen til ledelsesparadigmet av revolusjonerende ideer knyttet til eliminering av årsakene til defekter. Hvis du implementerer dem, vil ekteskapet opphøre. Det vil ikke være behov for tungvint kvalitetskontroll.

Forholdet mellom Six Sigma og prosjektledelse

Konseptet som presenteres for din oppmerksomhet innebærer en systematisk tilnærming til implementering og progressiv utvikling av metodikken. Systemet som et sett med sammenkoblede elementer, basert på hovedmetoden, bruker nesten alle styringskomponenter for implementeringen, og forgrener seg til mange funksjonelle styringsområder. Styrken til metoden er slik at ved å inkludere de nødvendige endringene, virker den med en synergistisk effekt, og fyller den komplekse løsningen med energi som er større enn komponentene. La oss ta en figurativ titt på sammensetningen av Six Sigma-systemet.

Seks Sigma-systemkomponenter

Komponentene i systemet er i en "Rubiks kube"-tilstand: hver av dem er en del av helheten og inkluderer elementer av andre komponenter. Når man vurderer et system fra de viktigste forretningsmålene, kan man ikke ta hensyn til den grunnleggende ledelsesregelen: "Før enhver betydelig transformasjon, undersøk nøkkelproblemet!" Dette tilsvarer to komponenter som er ansvarlige for forskning og statistisk kontroll av prosesser når det gjelder tap, mangler og kostnader.

Sekvensen av trinn for å etablere et system involverer handlinger fra å forske på problemet til å overføre bedriftskulturer og teknologiske kulturer til en ny tilstand av kvalitet og kostnader. I et visst perspektiv blir kostnadene ved å øke kvaliteten med denne tilnærmingen mange ganger lavere enn økningen i effekter.

Ethvert styringssystem er delt inn i to store deler: personell og driftsmidler. Sistnevnte består av en materiell del (utstyr, teknologi, kommunikasjon osv.) og en immateriell del (kommunikasjon, utdanningsinstitusjoner, informasjon og programvare osv.). I denne forbindelse er det ingen måte å ignorere spørsmålet om feilsøking av implementeringsinfrastrukturen og opplæringssystemet for personell.

6σ-metodikken er uholdbar uten bruk av en prosjekttilnærming. Prosjektgjennomføringen her er basert på de undersøkte problemene og viktigheten av utvalgte områder for å forbedre kvalitet og kostnader. Overholdelse av prinsippene og metodene til PM er etterspurt i Six Sigma-doktrinen mer enn noe annet sted. Det anbefales å starte et gjennomføringsprosjekt på de områdene som vil gi maksimal effekt på kortest mulig tid. Dette følger åpenbart av Pareto 20/80-regelen. Et typisk prosjekt for implementering av Six Sigma-systemet må oppfylle visse betingelser, som samtidig er strenge kriterier for valg av prosjektoppgaver for implementering:

løser problemer som er vesentlige for selskapet, støttes han av beslutningstakere;
gir selskapet tilleggsinntekter tilsvarende dets omfang;
er avhengig av ressursene som faktisk er tilstede i selskapet;
suksessen til den mulige implementeringen er åpenbar for ledelsen og prosjektteamet;
krever ikke lange perioder og implementeres innen 3-6 måneder;
forholdet «oppnådd effekt/implementeringskostnader» det første året er minst 5.

Som avslutning på denne refleksjonen vil jeg understreke hovedkonklusjonen i artikkelen: Six Sigma-konseptet er et moderne (spesielt for land som Russland) system for ledelsesendringer i prosjektparadigmet for bedriftsledelse. Samtidig gjør skalaen til dette systemet at det kan plasseres på et ganske høyt nivå i hierarkiet av ledelsesskoleverktøy. Dette er en hel filosofi som har seriøse utsikter til utvikling. Som en integrert og strukturert doktrine er Six Sigma harmonisk integrert i prosjekt- og prosessdelene av ledelsen.

Six Sigma-konseptet ble utviklet av Motorola på åttitallet med mål om å redusere variasjonen i produksjonsprosessene til elektroniske komponenter. Generelt er hele ideen med 6 Sigma rettet mot å maksimere kvaliteten på en organisasjons arbeid. Grunnlaget var basert på statistiske metoder for prosesskontroll og arbeidet til den japanske kvalitetsspesialisten Genichi Taguchi.

I den moderne forståelsen blir 6 Sigma sett på fra tre sider: som en filosofi, som en ledelsesmetodikk og som et sett med verktøy for å forbedre arbeidet. Det brukes i organisasjoner innen ulike aktivitetsfelt - fra industribedrifter til banker. Hovedområdet for 6 Sigma er imidlertid fortsatt produksjon.

Begrepet 6 Sigma, som brukes i konseptets navn, betyr standardavviket til en tilfeldig variabel fra gjennomsnittet. Dette begrepet brukes i matematisk statistikk. En tilfeldig variabel kan karakteriseres av to parametere - middelverdien (angitt med symbolet mu) og standardavviket, eller et annet navn - standardavviket (betegnet med symbolet sigma).

Hvis en prosesskvalitetsparameter betraktes som en tilfeldig variabel, er det ved å bruke gjennomsnittsverdien og standardavviket mulig å estimere den sannsynlige andelen prosessfeil. For å gjøre dette må du først angi øvre og nedre grenser for toleransefeltet for kvalitetsparameter. Jo større toleransemargin, desto større andel egnede produkter fra denne prosessen. Jo høyere sigma-verdi, jo lavere andel egnede produkter.

For å øke andelen egnede produkter er det nødvendig for et gitt toleranseområde å strebe etter å redusere sigmaverdien, og dermed øke antallet som passer inn i toleranseområdet.

I tilfellet der seks sigma-verdier passer fra gjennomsnittsverdien til nærmeste grense for toleransefeltet, kan antall defekte produkter i prosessen være 3,4 per million. I alternativet der tre sigma-verdier passer, er det mulige antallet defekte produkter av prosessen 66,807 per million.

Essensen av Six Sigma-konseptet er å bruke ulike metoder og prosessstyringsverktøy for å oppnå en reduksjon i standardavviksverdien innenfor et gitt toleranseområde.

Filosofi 6 sigma

Six Sigma-filosofien er basert på tilnærmingen til kontinuerlig prosessforbedring og defektreduksjon. Organisasjonen må ta i bruk en tilnærming med kontinuerlig forbedring og ytelsesforbedring.

Forbedring kan oppnås gjennom radikale endringer (prosessreengineering-tilnærming) eller gjennom mindre kontinuerlige forbedringer (kaizen-tilnærming). Hensikten med forbedringer kan være å forbedre produktsikkerheten, forbedre kvaliteten, forkorte produksjonssykluser, forbedre arbeidsplasser, redusere kostnader osv.

Nøkkelelementene i 6 Sigma-filosofien er:

kundetilfredshet. Forbrukerne bestemmer kvaliteten på arbeidet. De forventer høykvalitetsprodukter, pålitelighet, rimelige priser, levering til rett tid, god service osv. Hvert element i forbrukernes forventninger inneholder kvalitetskrav. Organisasjonen må identifisere og tilfredsstille alle disse kravene.
prosessdefinisjon, deres indikatorer og prosessledelsesmetoder. For å forbedre kvaliteten på arbeidet er det nødvendig å se på prosesser fra forbrukerens ståsted. Alle prosesselementer som ikke gir verdi for kunden skal elimineres.
teamarbeid og medarbeiderinvolvering. Resultatene av en organisasjons arbeid er arbeidet til dens ansatte. For å oppnå høy kvalitet må hver ansatt være interessert i arbeid og interessert i å oppnå høye resultater. Engasjerte medarbeidere fører til økt kundetilfredshet.

Bruk av 6 Sigma

For å gjennomføre forbedringer, forbedringer og prosessledelse bruker 6 Sigma et sett med ulike kvalitetsverktøy. Prosessledelse kan gjennomføres på grunnlag av kvalitative og kvantitative indikatorer. Hver organisasjon kan ha sitt eget sett med verktøy. Eksempler på slike verktøy er statistisk prosesskontroll basert på kontrolldiagrammer, FMEA-analyse, Pareto-diagram, Ishikawa-diagram, Trediagram, etc.

I dag har Six Sigma-verktøyene utvidet seg til å inkludere anvendelsen av dette konseptet i mange aktivitetsområder. 6 Sigma-verktøysettet inkluderer hele settet med kvalitetsverktøy. Noen av dem kan sees i Kvalitetsverktøy-delen.

Metodikk 6 Sigma

Six Sigma er en prosessorientert metodikk rettet mot å forbedre driften. Den lar deg forbedre alle aktivitetsområder.

6 Sigma-metodikken er basert på tre sammenhengende elementer:

forbedring av eksisterende prosesser;
design av nye prosesser;
prosessledelse.

En inkrementell forbedringstilnærming brukes for å forbedre eksisterende prosesser. Fokus er på å redusere feilprosenten. Målet med forbedring i Six Sigma-konseptet er å eliminere mangler i organisering og gjennomføring av prosesser.

Forbedring oppnås gjennom bruk av fem sekvensielle trinn. Disse trinnene kalles DMAIC-metoden (de første bokstavene i de engelske ordene - Definere, måle, analysere, forbedre, kontrollere):

Definere– på dette trinnet blir hovedproblemene i prosessen identifisert, et Six Sigma-prosjektteam blir dannet for å forbedre prosessen. Teamet er utstyrt med nødvendige krefter og ressurser for å jobbe. Dens ansvarsområde er etablert.
Måle– på dette stadiet samles data om gjennomføringen av prosessen. Teamet analyserer de innsamlede dataene og gjør foreløpige antakelser om årsakene til at avvik i prosessen forbedres.
Analysere– i løpet av dette trinnet sjekker teamet foreløpige ideer om årsakene til avvik i prosesser, identifiserer alle årsakene til inkonsekvenser og foreslår metoder for å eliminere de identifiserte årsakene.
Forbedre– på dette stadiet utvikles og testes tiltak for å forbedre prosessen. Aktiviteter introduseres i organisasjonens arbeidspraksis.
Kontroll– Dette trinnet innebærer å dokumentere og standardisere den forbedrede prosessen. For å sjekke effektiviteten til aktivitetene kontrollerer og overvåker Six Sigma-prosjektteamet gjennomføringen av prosessen. Ved overvåking legges det spesielt vekt på å kontrollere at årsakene til avvik er eliminert.

For nyopprettede prosesser benyttes en tilnærming for å forutse kundenes forventninger. Fokus er på å hindre at feil oppstår i prosesser.

Å designe en ny prosess (eller redesigne en eksisterende) skjer også i fem trinn. Designmetoden (redesign) i 6 Sigma-konseptet kalles DMADV-metoden (de første bokstavene i ordene er Define, Match, Analyze, Design, Verify):

Definere– på dette trinnet bestemmes målene for den nye prosessen under hensyntagen til kundens krav. Et Six Sigma-prosjektteam er opprettet for å designe (redesigne) prosessen.
Kamp– teamet utvikler og definerer et sett med tekniske egenskaper på grunnlag av hvilke det er mulig å bestemme oppnåelse av prosessmål.
Analysere– en analyse av egenskapene til den utformede prosessen utføres og foreløpige versjoner av prosessen utvikles.
Design- i løpet av dette trinnet opprettes detaljerte spesifikasjoner for den nye prosessen og implementeringen av den i organisasjonens arbeid utføres.
Bekrefte– På dette stadiet sjekker Six Sigma-prosjektteamet for prosessdesign prosessen for å sikre at de fastsatte målene nås, med hensyn til spesifiserte egenskaper.

Et av de viktige elementene i 6 Sigma-metodikken er prosessledelse, fordi... Svært ofte forbedrer en organisasjon samtidig eksisterende prosesser og designer nye. Å håndtere stadig skiftende prosesser blir en ganske utfordrende oppgave.

Generelt sett er Six Sigma-prosessledelsesmetodikken ikke veldig forskjellig fra den aksepterte prosessledelsesmetodikken.

Hovedelementene i prosessledelse i henhold til 6 Sigma-metodikken inkluderer:

prosessdefinisjon, nøkkelkrav til forbrukere og prosesseiere;
måling av indikatorer, som karakteriserer oppfyllelsen av kundekrav og nøkkelytelsesindikatorer for prosesser;
analyse av resultater oppnådde målinger og forbedring av prosesskontrollmekanismer;
kontroll av prosessutførelse basert på å overvåke «inputs» av prosesser, fremdriften av operasjoner, og «outputs» av prosesser og iverksette tiltak for å eliminere problemer eller avvik fra etablerte krav.

Implementering av 6 Sigma i selskapet

Implementeringen av 6 Sigma-konseptet i enhver organisasjon er basert på det konstante arbeidet til prosjektteamene. Team dannes i henhold til ledernivåer. Som regel er det bare tre slike nivåer - det høyeste nivået av ledelse, nivået på prosessledelse og nivået på ledelsen av enkeltoppgaver. Teamene inkluderer spesialister med ulik grad av kompetanse i Six Sigma-konseptet.

Det er syv grader av mestring av dette konseptet:

Ledelse– Dette er toppledelsen i organisasjonen og bedriftseiere. Ledelsens oppgave er å legge forholdene til rette for implementering av 6 Sigma-konseptet.
Champion– som regel er dette en representant for organisasjonens toppledelse. Dens oppgave er å identifisere de nødvendige prosjektene for å forbedre prosesser, organisere dem og overvåke fremdriften i gjennomføringen.
Master Black Belt– oppgaven til denne spesialisten er å utvikle konseptet for hvert spesifikt prosessforbedringsprosjekt. Han definerer sentrale prosessegenskaper og trener svarte og grønne belter. The Master Black Belt er en Six Sigma-teknolog og intern konsulent.
Svart belte– leder et prosjektteam for å forbedre en egen prosess. Kan gi opplæring til prosjektteammedlemmer.
Grønt belte– fungerer i regi av et svart belte. Han analyserer og løser tildelte problemer, deltar i kvalitetsforbedringsprosjekter.
Gult belte– i prosjektet, omhandler løsning av spesifikke problemer, er ansvarlig for gjennomføring av små prosjekter for å forbedre prosesser.
Hvitt belte– er ansvarlig for å løse individuelle, spesielle oppgaver i 6 Sigma-prosjektet.

På det nåværende utviklingsstadiet har Six Sigma-konseptet blitt et allment kjent og populært merke. Markedsføringen av dette merket tilrettelegges ved å trene spesialister på ulike nivåer av "kompetanse" i 6 Sigma-metodikken og deres sertifisering. For hver av de ovennevnte gradene i henhold til Six Sigma-konseptet er det utviklet spesifikke opplæringsprogrammer og krav til sammensetning av kunnskap, erfaring og kvalifikasjoner.

Visninger: 27 774

Six Sigma-metoden er en tilnærming til å forbedre produksjonsprosessen ved å finne og eliminere årsakene til feil eller mangler i forretningsprosesser, med fokus på produksjonsparametere som er kritiske for forbrukeren.

Hvordan oppsto begrepet Six Sigma?

Sigma er et tegn som i statistikk kalles standardavviket for verdier i den generelle befolkningen. Six Sigma-konseptet innebærer et nivå av prosesseffektivitet som resulterer i 3,4 defekter for hver million produksjonsoperasjoner.
Det var denne kvalitetsindikatoren Motorola satte som mål for alle produksjonsprosesser på 1980-tallet, og siden den gang har dette konseptet vært et varemerke for selskapet. Six Sigma-metodikken ble lånt og popularisert av slike kjente selskaper som: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, inkludert russiske divisjoner.
Til sammenligning: standardindikatoren for selskaper er Four Sigma-nivået, det vil si 6210 feil per 1 million transaksjoner. Følgelig sparer man ved å flytte arbeidsprosessen til Six Sigma-nivået rundt 25 % av årsinntekten. Dette nivået av feilfrihet lar deg redusere startprisen betydelig og utvide produktmarkedet.

Hva heter metoden knyttet til?

Six Sigma-teorien er basert på seks punkter som effektiviteten til forretningsprosesser avhenger av.
1) Vise interesse for klienten. Dette gjenspeiles i konstant overvåking og analyse av kundenes behov.
2) Styring basert på verifiserte data og fakta, og ikke på grunnlag av forutsetninger som kan skje med en viss sannsynlighet.
3) Orientering til produksjonsprosessen. Kontinuerlig prosessledelse, forbedring, prosessforbedring. Hele produksjonssyklusen kan deles inn i separate prosesser og styres – dette er basert på en prosesstilnærming til ledelse.
4) Proaktiv ledelse (på forhånd). Ledere venter ikke på hva som kan skje, men forutser mulige endringer.
5) Åpenhet for samarbeid, åpenhet i produksjonen for både kunder og leverandører.
6) Kontinuerlig forbedring. Enhver kvalitetsforbedringsprosess innebærer kontinuerlig forbedring, og den tilgivende holdningen til feil er å overvinne og lære av den.
For å implementere Six Sigma kom Motorola opp med en systematisk måte å gjøre ting på DMAIC(eng. definere, måle, analysere, forbedre, kontrollere), som består av fem trinn:

Definere– fastsettelse av prosjektmål og kundeforespørsler (interne og eksterne);
Måle– prosessmåling for å bestemme gjeldende utførelse;
Analysere– analyse av defekter, identifisering av grunnleggende årsaker til defekter;
Forbedre– prosessforbedring gjennom defektreduksjon;
Kontroll– kontroll med videre fremdrift av prosessen.

Implementering av Six Sigma-konseptet

For å implementere denne prosessen i virksomheter kreves bemanning. Trening i Six Sigma-metodikken minner litt om vitenskapen om kampsport. I tillegg til kunnskap og vitnemål, mottar studentene også belter - en symbolsk bekreftelse på deres kompetanse, og tittelen "agenter".
Listen over Six Sigma-agenter er som følger.
"Champions og sponsorer"
"Champion"– Dette er en av topplederne som kjenner Six Sigma-ideologien og arbeider aktivt for implementeringen.
"Sponsorer" er prosesseiere som hjelper til med å implementere konseptet og koordinere relaterte aktiviteter innenfor rammen av sitt ansvar.
"Master Black Belt"– Dette er ansatte som har de høyeste tekniske og organisatoriske ferdighetene og gir teknisk ledelse til programmet. De forstår hva visse statistiske metoder er basert på, og er også i stand til å bruke disse metodene korrekt i ikke-standardiserte situasjoner.
"Svarte belter"– Dette er personer som kun er engasjert i å forbedre kvaliteten på prosjekter, uten å bli distrahert av andre ansvarsområder.
"Grønne belter"– dette er ledere (formelle og uformelle) for spesifikke prosjekter som leder de tilsvarende teamene. I motsetning til Black Belts, bruker de bare en liten del av tiden sin på Six Sigma-prosjekter.
"Gule belter"– dette er utøvere som har fått opplæring og kan delta i arbeidet til lag ledet av «svarte og grønne belter».

Dette er en foreløpig encyklopedisk artikkel om dette emnet. Du kan bidra til utviklingen av prosjektet ved å forbedre og utvide teksten til publikasjonen i samsvar med prosjektets regler. Du finner bruksanvisningen