Gastevs notat om hvordan du jobber. Hvordan arbeide

Uansett hvor lenge du har jobbet – en uke eller et år, er det aldri for sent å tenke på å gå videre i karrieren. En karriere bør alltid være "in the works". Selv om du er helt fornøyd i din nåværende stilling, hvor du tjener bedriften din trofast, er det nyttig å se fremover noen år og spørre deg selv: hva er det neste for en forfremmelse?

Hvordan bør du oppføre deg og hva bør du gjøre for til slutt å motta et tilbud om forfremmelse fra ledelsen? Her er åtte tilnærminger til arbeid som vil hjelpe deg å nå dine mål.

1. Forestill deg at du er i lederens sko

Start med å se for deg at du allerede er i din leders stilling. Introdusert? Tenk nå på hvilken kunnskap og kompetanse du trenger for å lykkes med dine nye ansvarsområder. Lag en liste over ferdighetene du trenger og tenk på hvordan du kan få eller forbedre dem. Ta for eksempel et kurs for å styrke dine evner innen offentlige taler eller teamledelse. Generelt, prøv regelmessig noe av sjefens arbeid.

2. Samhandle regelmessig med lederen din

Noen eksperter sier at det er en god idé å gjøre det klart med en gang at du sikter mot en forfremmelse. Så, samhandle direkte med sjefen din og still spørsmål om hva som må gjøres for å øke sjansene dine for forfremmelse. Prøv å finne ut hvilke indikatorer sjefen som tar beslutningen om forfremmelse anser som de viktigste i arbeidet ditt.

To navn: Marx og Ford står nå som to motstridende historiske skikkelser.

Den ene er en strålende forkynner om proletariatets kamp og seier. Den andre er en talentfull forsvarer og pådriver for det moderne kapitalistiske systemet. Deres holdning til arbeiderklassen er selvsagt diametralt motsatt. Men det er ikke mindre interessant å merke seg en annen ting som forener dem, som ganske uventet bringer disse to gigantiske figurene nærmere hverandre – dette er deres syn på produksjonen, deres analytiske tilnærming til denne produksjonen.

En av Fords interessante ideer er at den moderne produksjonsrevolusjonen strengt tatt ikke utføres av en spesialisttekniker i en gitt produksjon, men av en designtekniker og arrangør. Ford, selv med spesialstyrke i sin bok "Today and Tomorrow", understreker at når han løste vanskelige saker, henvendte han seg ikke til en spesialist.

"Det virket for oss at vi burde finne en måte å lage glassplater i form av en bred stripe uten noe manuelt arbeid. De beste "spesialiserte glassmakerne" fra hele verden ble intervjuet. De fortalte oss at det var gjort slike tester før, men de førte ikke til noe. Så tilbød vi å løse dette problemet til folk som aldri hadde vært på en glassfabrikk. De begynte å utføre eksperimenter i Highland Perk. De måtte takle alle vanskelighetene som ble spådd for dem og mange flere, og til slutt oppnådde de fortsatt et gunstig resultat.»

Og denne ideen om at moderne produksjon i sin utvikling, i sine vinnertendenser ofte kan være mer forståelig ikke for en spesialisttekniker, men for en analytiker, og bringer Marx nærmere Ford.

For tiden bruker bedrifter i økende grad kaizen - den japanske tilnærmingen til organisering og styring av produksjon. Samtidig møter nye ideer knyttet til kaizen - som lean manufacturing, 5S, TRM-utstyrssystemet, kanban, SMED quick changeover-metoden osv. - ofte motstand...

Kaizen-guru Masaaki Imai 1 anser hovedfordelene med den østlige tilnærmingen som:

• kontinuitet i forbedring;
• forbedring i små skritt;
• billighet;
• demokrati – alle ansatte i organisasjonen er involvert i forbedringer.

Som regel krever implementeringen av disse endringene ikke store kapitalinvesteringer og nytt utstyr/teknologi – ofte nok oppmerksomhet, analyse og sunn fornuft, så M. Imai etterlyser:

• før du kjøper noe nytt, må du 100% bruke det du allerede har;
• Det skal først og fremst legges vekt på teamarbeid og medarbeiderinvolvering, opplæring, økt arbeidsmoral og selvdisiplin;
• ikke glem innovasjoner - små og gjennomførbare (anvendt).

Og likevel, til tross for effektiviteten og "nøysomheten" til slank produksjon, bruker mange innenlandske spesialister og ledere ikke den "østlige" filosofien om små kontinuerlige forbedringer, og tror at den:

• fremmed for mentaliteten vår;
• motsier den «vestlige» tilnærmingen, som er avhengig av store endringer og/eller «forstyrrende» innovasjoner som krever betydelige investeringer.

Men faktisk dukket mange av disse ideene opp lenge før kaizen - i verkene til den sovjetiske vitenskapsmannen og utøveren Alexei Kapitonovich Gastev, som foreslo metodikken for vitenskapelig organisering av arbeidskraft (SLO). La oss sammenligne dem:

Mange av ideene som ble grunnlaget for lean manufacturing / kaizen ble diskutert av A. Gastev i korrespondanse med G. Ford i 1928, hvor han:

• beskrev stadiene og bevegelsessyklusene til "Ford-systemet" som forgjengeren til "trekkproduksjon" i Toyotas produksjonssystem;
• på grunnlag av prinsippet om kontinuerlig forbedring utviklet av de ansatte ved Central Labor Institute (CIT), definerte kontrolloppgaver;
• understreket viktigheten av et veletablert kalibrerings- og verktøyanlegg i organiseringen av transportbåndproduksjon.

Historie

A. Gastev er kjent for produksjonsarbeidere først og fremst som personen som utviklet NOT-metodikken på begynnelsen av forrige århundre, og også som leder av CIT.

Hovedaktivitetene til CIT er:

1. Rasjonalisering av teknikker og arbeidsmetoder, som ble oppnådd gjennom:

a) dele operasjoner inn i individuelle teknikker og bevegelser;
b) studere dem;
c) valg av optimale.

Gastev var overbevist om at det var nødvendig å systematisk studere arbeidsprosesser og studere individuelle operasjoner. Et særtrekk ved tilnærmingen som ble brukt i CIT var konsentrasjonen om 1) en enkelt arbeidsplass og 2) strengt begrensede operasjoner – den såkalte smalbaserte forskningen.

2. Opplæring av arbeidere. Faktisk ble CIT en pioner i å organisere opplæring av fagarbeidere på eksperimentell basis. Under ledelse av Gastev utviklet CIT-ansatte derfor:

• Metodikk for å klassifisere arbeid avhengig av teknikkene som brukes av arbeidere.
• Metoder for å trene arbeidere i de mest rasjonelle arbeidsmetodene for å produsere produkter (tilnærmingen var basert på læren om Gastevs "arbeidsholdninger").
• Den originale teknologien for yrkesopplæring - "CIT-systemet (metoden)", fokuserte på akselerert massestandardisert opplæring av kvalifiserte arbeidere. CIT-systemet ble brukt i opplæring av industrielle treningsinstruktører, industrielle administratorer, militærspesialister og andre, samt i opprettelsen av programmer for fabrikkopplæringsskoler og yrkesskoler.

I 1924 ble Ustanovka-aksjeselskapet organisert under CIT, som var engasjert i å introdusere innovasjoner i bedrifter - faktisk prototypen til moderne konsulentselskaper. Bare seks måneder senere ble instituttet selvgående.

CITs storhetstid skjedde i 1930-1934-årene. Omfanget av hans aktiviteter er dokumentert av statistikk.

I løpet av denne tiden var ansatte ved instituttet:

• over 400 bedrifter og byggeplasser ble betjent;
• rundt 1,7 tusen opplæringssentre (baser, verksteder) for CIT er opprettet i forskjellige deler av landet;
• Mer enn 500 tusen arbeidere (mer enn 200 yrker) og mer enn 20 tusen instruktører og produksjonsarrangører ble opplært ved basene.

Nå er det vanskelig for oss å sette pris på motet og innovasjonen til CIT-forskere og -utøvere, fordi de utførte sin utvikling ikke i det velstående USA (som tilfellet var ved H. Fords fabrikker), men i Russland, plaget av borgerkrigen , i episenteret av ødeleggelse, i ferd med å endre det sosiale systemet. Ordene til A. Gastev høres fortsatt ganske moderne ut for oss i dag:

"Det er på tide å slutte å vente, slutte å håpe på utenlandslykke. Fra søppelet som gjenstår, må du gjøre alt med egne hender.

...Men det mest smertefulle er skepsis og vantro. Enorme masser av arbeidere er nå i en tilstand av inert forventning til utenforstående, ukjente krefter. De er overbevist om at "fremmede land" vil komme og gi, noen utenforstående vil komme og "å, de vil tjene penger." Jo mer passive mennesker er, jo mer er de orientert mot ytre krefter.

...Sunring og skepsis går hånd i hånd med organisatorisk slurv. ...Husholdningsslurv er vårt viktigste onde. «Det er en bagatell, det er en bagatell, det er overfladisk, slik at bordet er rent og papirene i orden»... sier hovedstads-, distrikts- og landsbyrussen, som stadig avgjør verdensspørsmål.

Det er på tide at vi våkner! Det er på tide å skape kulturelle brigader fra de få som aksepterer livets nye tempo, den nye klarheten i skrittene hans, klarheten i bevegelseslinjen... Det er nødvendig å kalle frem en spesiell bevegelse, hvis hovedslagord ville være arbeid, men arbeid med en stemning av ufleksibel regelmessighet, for å bringe til live nye arbeidsorganisatorer som hater den blodfattige spekulativiteten til hjemmelagde ordninger og de som er forelsket i sakens praktiske mobilitet, på grensen til oppfinnsomhet.»

Sammenligning: ideer til Gastev og kaizen

Blant de grunnleggende verktøyene for lean manufacturing / kaizen, er 5S eller "Streamlining" -systemet vellykket brukt - fem enkle prinsipper for rasjonell organisering av arbeidsområdet, hvoretter du kan få maksimalt utbytte av de tilgjengelige ressursene:

1. Bli kvitt overflødige og unødvendige ting (sortering).
2. Å sette ting i orden (rasjonell plassering).
3. Rengjøring.
4. Opprettholde orden (standardisering).
5. Kontinuerlig forbedring.

Men alt dette er utviklingen fra 1950–1960-tallet, som ble utbredt på 1980-tallet. Tilbake i 1921 formulerte A. Gastev 16 universelle prinsipper ("Grunnleggende regler for alt arbeid"), som han skisserte i brosjyren "Hvordan jobbe" 3.

Ved å sammenligne i dag ideene til CIT-spesialister og hovedbestemmelsene for lean manufacturing / kaizen, ser vi lignende krav ( bord 12). Det som er spesielt viktig, når man vurderer grunnlaget for arbeidskultur, snakker både A. Gastev og M. Imai om svært spesifikke oppgaver.

Åpenbare paralleller er synlige når man sammenligner de grunnleggende prinsippene (terminologien er selvfølgelig forskjellig). La oss se på et eksempel. En av de ledende ideene innen lean manufacturing er kanban. Dette er en måte å organisere produksjonen på («pull»-systemet), der det legges vekt på å møte forbrukernes krav - kun de nødvendige produktene produseres, i riktig mengde, til rett tid. A. Gastev snakket om «fortetting av produksjonsoperasjoner», behovet for å gi produksjonsarbeidere alt de trenger for å øke andelen tid i den totale arbeidssyklusen som går til å skape merverdi.

Bord 1. Sammenligning av ideene til A. Gastev og M. Imai

Bord 2. Sammenligning av 5S-systemet og A. Gastevs 16 regler

Arbeid med å organisere produksjon i en rekke bransjer tillot CIT-ansatte å etablere hovedloven om effektiv arbeidsorganisasjon - separasjon av hjelpeprosesser fra de viktigste, samt en rekke produksjonslover:

1. "Komprimeringen (reduksjon av avfall) av den grunnleggende produksjonsprosessen er et uttrykk for prosessen med kompetanseakkumulering.
2. Intensiteten til komprimeringsprosessen forsterkes av den mest økonomiske sammensetningen av maskintidsmomenter.
3. Komprimeringsprosessen strekker seg uunngåelig til hele serien av hjelpearbeider.
4. En enkel sekvens av prosesser utført av én arbeider bør erstattes av parallell utførelse av prosesser (hoved- og hjelpeprosesser).
5. Parallell utførelse av prosesser forårsaker parallellitet i individuell arbeidspraksis til den ansatte.
6. Prinsippene for kontinuitet og parallellitet i arbeidet krever umiddelbart en kraftig økning i arbeidsomfanget (spennlengde, antall betjente maskiner, flatebredde, murfront for byggherrer, etc.).
7. Romlig og tidsmessig parallellitet, samt proporsjonalitet (lastutjevning) av hoved- og hjelpeprosessene forvandles gradvis - helt eller delvis hjelpeprosesser: fra å følge de viktigste til forebyggende, fra passivt påfølgende til aktivt vedlikehold.
8. Alt dette til sammen gir en kraftig nedgang i antall arbeidere per produksjonsenhet og arbeidsenhet.

Men transformasjonen av hjelpeprosesser fra passiv oppfølging til aktiv-forebyggende bør også påvirke adferden til administrativt og teknisk personell. Fremsyn, livlig manøvrering av organisatoriske og tekniske midler, komplett materiell og teknisk støtte fra arbeidsfrontene - dette er egenskapene til ledere som krever en fullstendig endring i ledernes daglige oppførsel for implementeringen.»

Som vi kan se, er produksjonslover formulert av CIT-ansatte på 1930-tallet til syvende og sist rettet mot å redusere tap og øke virksomhetens effektivitet.

Her er noen flere interessante punkter fra verkene til A. Gastev, som langt forutså moderne tilnærminger til ledelse:

• Generelt definerte Gastev NOT (vitenskapelig organisering av arbeidskraft) som "ekstrem nøysomhet: sparsommelighet med materiale og sparsomhet med menneskelig energi" og la stor vekt på dannelsen av en arbeidskultur, som er veldig i samsvar med ideene om mager produksjon og kontinuerlig forbedringer gjennom medarbeiderinvolvering.
• Prinsippet om "smal base":"På grunn av den nære avhengigheten til en operasjon av en annen i produksjonsflyten, kan aktiv energi og produktivitet i ett ledd bli lammet av flaskehalser i tidligere eller etterfølgende koblinger og mangelen på forebyggende aktivt overordnet vedlikehold av den fronten." Som forfatteren påpeker er dette spesielt viktig på arbeidsplasser hvor deler er direkte bearbeidet.
  I dag er denne retningen godt utviklet innenfor rammen av "Theory of Constraints".
• Prinsippet om kontinuerlig forbedring: "installasjon - prosessering - kontroll (forskning)". Det er umulig å ikke legge merke til likheten mellom disse ideene til CIT-ansatte med Deming-syklusen - PDCA (Plan - Do - Check - Act): "planlegging - handling - kontroll - justering" ( bord 3). Edward Deming la hele tiden vekt på det nære forholdet mellom design, produksjon og salg: høykvalitetsprodukter, fra hans synspunkt, sikres ved kontinuerlig veksling av disse stadiene.

PDCA-syklus

Innenfor rammen av CIT-syklusen, er A. Gastev spesielt oppmerksom på det siste stadiet, fordi etter hvert som kontrollsystemet utvikler seg, bør det gå fra rent praktiske oppgaver med å "utslette" til funksjonen til vitenskapelig og eksperimentell forskning: "Avviseren og observer er en laboratorieassistent i et enormt laboratorium, som er produksjon. Forbedring av produksjonen - og nettopp kontinuerlig forbedring - med et slikt kontrollsystem fortsetter med kraften av tung treghet."

Bord 3. Forholdet mellom CIT-syklusen og PDCA-syklusen

• Prinsippet for standardisering: «å innføre standardisering i produksjonsnøyaktighet og toleranser... forenkler og sparer kalibreringsfasiliteter. ...Nøyaktighet blir såkalt teoretisk nøyaktighet, blottet for enhver verdi for forbrukeren, og for produsenten er det en nødvendighet av hans produksjonskultur.»

Som vi vet, er denne tilnærmingen vellykket implementert innenfor rammen av TPM (Total Productive Maintenance, som øker den generelle effektiviteten av utstyrsbruk).

Klikk på bildet for større visning

Arkivhefte CIT. Ny - godt glemt gammel!

Artikkel levert til vår portal
redaksjonen i bladet

Jeg legger til ett dokument til fra åtti år siden. I den første tredjedelen av det tjuende århundre var det en slik poet - Alexey Kapitonovich Gastev. Ikke veldig merkbar mot bakgrunnen til sine store samtidige, skrev han merkelige dikt, som forresten ble sitert mye senere av Kir Bulychev:

Konstruer vanlige folk.
Driv geometrien inn i nakkene deres.
Logaritmer til dem som gester.
For å ødelegge romantikken deres.
Tonnevis av indignasjon.
Normalisering av ord fra pol til pol.
Setninger som bruker desimalsystemet.
Kjeleanlegg av taler.
Ødelegge litteraturen.
Brenn tunnelene...

(full tekst)

Så tok skjebnen hans en skarp vending - grunnleggeren av Central Institute of Labor ved All-Russian Central Council of Trade Unions, han ble en av grunnleggerne av NOT, den vitenskapelige organisasjonen av arbeidskraft (se - dette er foreningene). Senere ble Gastev selvfølgelig også undertrykt, arrestert i 1938, skutt i 1939. Rehabilitert, som vanlig, posthumt.

I 1922 ga Gastev ut en liten brosjyre "Hvordan jobbe". Det var en suksess, arket med reglene hang til og med på Lenins kontor i Kreml (hvis dette museet er i live, må det fortsatt henge nå - muskovitter, sjekk det ut hvis du har sjansen!). På midten av sekstitallet ble boken utgitt på nytt og deretter sitert mange ganger (jeg kom over denne teksten i en manual om organisering av ferske studenters arbeid). Innholdet er ganske akseptabelt selv i dag, stiltilpasset, selvfølgelig. Døm selv.

Hvordan arbeide

Enten vi jobber ved en kontorpult, sager med fil på et mekanikerverksted eller til slutt pløyer jorden, overalt må vi skape arbeidsutholdenhet og gradvis gjøre det til en vane.

Her er de første grunnleggende reglene for ethvert arbeid:

Før du tar på deg en jobb, må du tenke gjennom det hele, tenke gjennom det slik at en modell av det ferdige arbeidet og hele prosedyren for arbeidsmetoder til slutt blir dannet i hodet ditt. Hvis du ikke kan tenke gjennom alt, så tenk gjennom de viktigste milepælene, og tenk grundig gjennom de første delene av arbeidet.

Ikke start arbeidet før alt arbeidsverktøy og alt utstyr for jobben er klargjort.

På arbeidsplassen (maskin, arbeidsbenk, bord, gulv, bakke) skal det ikke være noe overflødig, for ikke å rote forgjeves, ikke mase og ikke lete etter det du trenger blant det unødvendige.

Alt verktøy og tilbehør bør legges ut i en bestemt rekkefølge, om mulig en gang for alle, slik at du kan finne det hele tilfeldig.

Du bør aldri ta på deg arbeidet brått, med en gang, ikke haste av gårde, men gå gradvis inn i arbeidet. Hodet og kroppen vil da gå fra hverandre og begynne å jobbe på egen hånd; men hvis du begynner med en gang, vil du snart drepe deg selv, som de sier, og "skru opp" arbeidet ditt. Etter en sterk innledende impuls gir den ansatte snart opp: han selv vil oppleve tretthet og arbeidet hans vil bli bortskjemt.

I løpet av arbeidet må du noen ganger jobbe hardt: enten for å mestre noe utenom det vanlige, eller for å ta noe sammen, som et team. I slike tilfeller trenger du ikke presse deg selv med en gang, men først bli vant til det, du må stille inn hele kroppen og sinnet, du må så å si lade opp; Da må du prøve det litt, finne den nødvendige styrken og deretter lene deg inn.

Du må jobbe så jevnt som mulig, slik at det ikke er flo og fjære: arbeid i øyeblikkets hete, i anfall og start, ødelegger både personen og arbeidet.

Kroppens stilling under arbeid bør være slik at det er praktisk å jobbe, samtidig som man ikke sløser bort krefter på helt unødvendig å holde kroppen på beina. Hvis mulig bør du jobbe mens du sitter. Hvis du ikke kan sitte, må du holde bena fra hverandre slik at benet peker fremover eller til siden ikke beveger seg ut av plass, du må bygge en befestning.

Du må hvile mens du jobber. I hardt arbeid må du hvile oftere og om mulig sitte; i lett arbeid er hvile sjelden, men jevnt.

Under selve arbeidet trenger du ikke å spise, ikke drikke te, drikke, som en siste utvei, for å slukke tørsten; Det er heller ikke nødvendig å røyke, det er bedre å røyke i pauser enn under selve arbeidet.

Hvis arbeidet ikke skjer, så ikke bli begeistret, men det er bedre å ta en pause, komme til fornuft og begynne på nytt stille; til og med bevisst bremse ned for å opprettholde deg selv.

Under selve arbeidet, spesielt når det ikke er noe å gjøre, må du avbryte arbeidet, sette arbeidsplassen i stand, legge forsiktig bort verktøyene og materialene, feie bort søppelet og komme tilbake til arbeidet, igjen gradvis, men jevnt. .

Det er ikke nødvendig å ta fri fra jobben for å gjøre noe annet enn det som er nødvendig for selve arbeidet.

Det er en veldig dårlig vane: etter å ha fullført en jobb, vis den umiddelbart; her må du definitivt "holde ut", så å si, venne deg til suksess, knuse tilfredsheten din, gjøre den intern; Ellers, neste gang, i tilfelle feil, vil testamentet bli "forgiftet" og arbeidet vil bli ekkelt.

I tilfelle fullstendig feil, må du se lett på saken og ikke bli opprørt, begynne å jobbe igjen som for første gang, og oppføre deg som angitt i den 11. regelen.

På slutten av arbeidet må du rydde opp i alt: arbeidet, verktøyene og arbeidsplassen; legg alt på et bestemt sted slik at når du begynner å jobbe igjen, kan du finne alt og slik at selve arbeidet ikke blir ekkelt.

Vel, la oss bagatellisere alt. Prøv å lese denne teksten på nytt i en mer useriøs stemning, for å si det sånn. Gastev tenkte ikke, gjettet ikke at han i det 21. århundre ville være blant forfatterne av erotisk prosa (følg lenken nøye, det kan være uanstendig reklame rundt).