Planlegging i virksomheten Overvåking og analyse av gjennomføring av planlagte mål. Vasilchenko M

TEMA 2: ORGANISASJONENS EKSTERNE OG INDRE MILJØ. ORGANISASJONSSTRUKTUR

Business spill nr. 2 danner en MODELL FOR ORGANISASJON

Hensikten med leksjonen er å utvikle elevenes evner til selvstendig arbeid med dannelsen av en organisasjonsmodell, identifisering og analyse av faktorer som påvirker effektiviteten av aktivitetene, inkludert som:

organisasjonsstruktur;

planlegging og kvalitetskontroll system;

ta ledelsesmessige beslutninger på en begrenset tid;

mellommenneskelige forhold.

Du er et lite firma som "produserer" ord og "pakker" dem inn i meningsfulle setninger (på russisk). Markedsundersøkelser har vist at setninger på 3-6 ord (inkludert funksjonsord) er etterspurt. Så «pakking, frakt og salg» bør målrettes mot setninger på 3–6 ord.

Denne «bransjen» er preget av sterk konkurranse. Flere nye firmaer har nettopp gått inn i et voksende marked. Siden råvarer, teknologi og priser er industristandard, avhenger konkurranseevnen din av to faktorer: 1) produksjonsvolum; 2) produktkvalitet.

Dermed er hovedoppgaven til undergruppen å skape en organisasjon slik at den fungerer så effektivt som mulig i løpet av 10-minutters produksjonssykluser. Mellom syklusene vil du ha mulighet til å omorganisere.

Før starten av hver syklus vil du motta kildematerialet - et ord eller en setning. Bokstavene fungerer som råstoff for produksjon av nye ord som er pakket inn i setninger. For eksempel, fra ordet "krokodille" kan du lage uttrykket "et idol fødte en stake."

Før du starter produksjonssyklusen, bør du nøye studere produksjonsreglene

Arbeidsordre:

1. Fra en gruppe studenter inviteres to ledere av Kvalitetsrådet på forhånd. De får produksjonsregler og blir kjent med dem.

2. En gruppe elever er delt inn i undergrupper(4-6 personer) som danner små ordproduksjonsselskaper.

3. Forberedelse (20 min) - innsikt i timens og oppgavens oppgaver, produksjonsreglene og evaluering av resultater i Kvalitetsrådet.

Rådet består av representanter for alle produksjonsbedrifter, rådsledere og en lærer.

På slutten av den uavhengige studien av reglene fra produsentene, bringer lederne av kvalitetsrådet til dem de viktigste reglene, ta hensyn til hovedkriteriene for å vurdere kvaliteten på produktet.

4. Modellering i henhold til følgende algoritme.

Trinn 1 (10 min). Medlemmer oppretter organisasjoner. Spørsmål til deltakerne:

Hva er målene for din organisasjon?

Hvordan vil du oppnå dem? Hvordan vil du planlegge arbeidet ditt?

Hvilken arbeidsdeling, makt og ansvar passer best for dine mål, mål og teknologi?

Hvilke gruppemedlemmer er best egnet til hvilke oppgaver? Hver undergruppe innstiller én representant til Kvalitetsrådet (reglene for evaluering av resultater i Kvalitetsrådet er gitt nedenfor).

Trinn 2 (10 min). Første produksjonskjøring. Alle undergrupper mottar den originale ma-

materiale, dvs. to sett med bokstaver for to produksjonskjøringer (originalsettet skal bestå av 15 - 25 bokstaver). Nedtellingen starter. 1 minutt før slutt på syklusen varsler læreren om gjenværende tid. Etter kommando fra leder stopper arbeidet. Representanten for gruppen skal presentere resultatet av arbeidet for moderator innen 30 sekunder for deltakelse i Kvalitetsrådet.

Trinn 3 (15 min). Kvalitetsrådet kontrollerer kvaliteten på produktene og rapporterer resultatene. Deltakerne analyserer arbeidsorganiseringen i den første syklusen og omorganiserer bedriften for den andre produksjonssyklusen.

Trinn 4 (10 min). Andre produksjonskjøring. Sløyfen utføres på samme måte som trinn 2, men med et nytt innledende sett med bokstaver.

Trinn 5 (15 min). Kvalitetsrådet kontrollerer kvaliteten på produktene og rapporterer resultatene. Deltakerne analyserer organiseringen av arbeidet i begge sykluser og utarbeider korte rapporter om ulike aspekter ved organiseringen av firmaene deres; analyse (60 min); representanter for hver undergruppe lager en rapport om resultatene av arbeidet, de diskuteres.

Spørsmål til utarbeidelse av rapporter og diskusjoner:

Hvilken organisasjonsstruktur (kultur, lederstil, beslutningsmetoder) hadde firmaet ditt i løpet av den første produksjonssyklusen? Var hun effektiv? Hvorfor tror du det? (Det samme spørsmålet gjelder for alle analyserte parametere oppført i parentes.)

Hvordan ble kvalitetskontrollen utført?

Har det skjedd en omorganisering? Hvis ja, hva var det? Hvordan har strukturen, kulturen, lederstilen og beslutningstakingen endret seg?

Har det vært konflikter? Hvis ja, hvordan ble de løst?

Hvilke faktorer har hatt størst innvirkning på ytelsen til din organisasjon?

Hvilke teoretiske ideer og konsepter har vært mest nyttige for deg?

Produksjonsregler:

Produkter som ikke oppfyller de aksepterte reglene tåler ikke kvalitetskontroll

og ikke tillatt på markedet.

Fra det første settet med ord er det nødvendig å lage så mange setninger som mulig.

I det produserte ordet kan bokstaver brukes like mange ganger som de forekommer i det opprinnelige settet med ord. For eksempel, fra det originale ordet "krokodille" kan du produsere ordet "øye", men du kan ikke - ordet "omtrent", fordi i det originale ordet "krokodille" er det bare to bokstaver "o".

Bokstavene "e" og "ё"; "og" og "og"; "b" og "b" anses som forskjellige.

Bokstavene i det originale ordet kan brukes i alle ordene i setningen som komponeres (for eksempel, fra ordet "krokodille" kan du lage setningen "et idol fødte en stake."

Et nytt ord kan ikke opprettes ved å endre den grammatiske formen til ordet (casebok, tall osv.).

Ord er forskjellige i stavemåte, ikke i betydning (for eksempel "slott" og "slott").

Det er uakseptabelt å bruke ikke-litterære ord (for eksempel sjargong).

Egne navn er tillatt.

Setningen må inneholde et subjekt og et predikat.

Tillatt antall ord i setninger er ikke mindre enn 3 og ikke mer enn 5.

Et produsert ord kan bare brukes én gang i løpet av en produksjonskjøring.

Setningen trenger ikke å bære en semantisk belastning (for eksempel er uttrykket "huset fløt over bredden" akseptabelt).

Regler for salg av produkter:

Produkter utarbeidet av hvert firma på et eget ark aksepteres av Kvalitetsrådet på grunnlag av ovennevnte produksjonsregler.

Produktene vurderes på følgende skala:

1 poeng - for hvert ord i den aksepterte setningen;

- 1 poeng - for hvert ord i den uaksepterte setningen.

Evaluering av resultater i Kvalitetsrådet:

Hver representant for undergruppen i Kvalitetsrådet bør ha en liste med forslag presentert på ett ark som inneholder ordene produsert av undergruppen. Hvis gruppen ikke presenterte resultatet innen 30 sekunder, blir det ikke vurdert, og det anses at gruppen ikke har produsert et eneste ord. Kvalitetsrådet vurderer samsvaret til de presenterte produktene med standardene angitt i "Produksjonsreglene" og bestemmer resultatet av arbeidet til undergrupper

- antall produserte ord som oppfyller standardene. Hvis et ord i en setning ikke oppfyller standardene, er hele setningen krysset ut. I tillegg trekkes antall ord i den forkastede setningen fra undergrupperesultatet som en straff.

Krav til rapportformatering:

Undergruppen utarbeider én enkelt rapport om arbeidet som er utført med en detaljert begrunnelse for hvert trinn i implementeringen. Som en bransje hvor firmaet er engasjert, gjenstår det produksjon av setninger fra fraser.

TEMA 3: LEDELSESSYKLUS

Praktisk arbeid nr. 1 ANALYSE AV VIRKSOMHETSLEDELSESSYKLUS

Hensikten med arbeidet er å lære hvordan man fordeler funksjonene til en leder (leder) i samsvar med ledelsessyklusen (ved hjelp av et konkret eksempel).

1. Fullfør styringssyklusdiagrammet (se arbeidsbok for praktisk arbeid).

2. Studer nøye eksemplet på stillingsbeskrivelsen til lederen for personalavdelingen (alternativ 1), for-

underdirektør (alternativ 2), salgssjef (alternativ 3), merkevaresjef (alternativ 4). Fordel funksjonene til lederen i samsvar med administrasjonssyklusen og fyll ut tabellen (i tabellen, angi numrene til de tilsvarende avsnittene i instruksjonen). Stillingsbeskrivelser er presentert i vedlegg 1.

Fordeling av funksjonene til lederen for personalavdelingen etter stadier av ledelsessyklusen.

Kontrollfunksjon (sta-

Funksjoner til leder for personal

ledelsessyklusledelse)

3. Skriv inn i tabellen over ledere i henhold til ledelsesnivåene: arbeidsleder, arbeidsleder, leder for personalavdelingen, leder av butikken, daglig leder, økonomidirektør, regnskapssjef.

Typer ledere etter ledelsesnivåer.

4. Løs situasjonen nedenfor.

5. Forbered svar på sikkerhetsspørsmål.

situasjon

Lederen for byggeavdelingen, Prokhorov, spurte i en pause i produksjonsmøtet om sjefene for butikkene om ledelsesfunksjonene.

Sjefen for butikken, Fedorov, skrev i sin notatbok: "Ethvert emne og objekt for ledelse har felles enhetlige ledelsesfunksjoner. Det er mange ledelsesfunksjoner, men de har alltid vært, er og vil være basert på en tredelt inndeling.»

Mester Semyonov leste det som ble skrevet høyt og presiserte: «Hvert objekt og emne for ledelse har sin egen korrelasjon av funksjoner, deres rasjonelle kombinasjon eller inndeling. I utviklingsprosessen, i hvert kontrollobjekt, skjer det endringer i betingelsene for driften av generelle funksjoner, en kombinasjon av deres individuelle elementer og oppgaver som skal løses.

Formulering av problemet:

1. Gi en liste over funksjoner som er grunnleggende for objektet og faget ledelse?

2. Beskriv hvilke ledelsesfunksjoner som kjennetegner foreløpig, operativ og endelig ledelse.

3. Ordne følgende begreper i en logisk rekkefølge (fra generell til mer spesifikk): "funksjoner til styringsorganet", "ledelsesfunksjoner", "funksjoner til en ansatt i forvaltningsapparatet" og "funksjoner til styringsobjektet".

4. Hvilken funksjons rolle øker (minker, forblir uendret) i betingelsene for dannelsen av markedsrelasjoner?

Kontrollspørsmål

1. Hva er lederfunksjoner?

2. Hva er planlegging?

3. Sted for planlegging i et land med markedsøkonomi;

4. Organisasjon som et objekt for ledelse;

5. Hva er motivasjon?

6. Hva er rollen til kontroll i ledelsen?

7. Hva er forholdet mellom planlegging og kontroll?

Bedriftsspill nr. 3 GRUNNLEGGENDE LEDELSESFUNKSJONER

Målet med spillet er å lære hvordan man fordeler funksjonene til en leder (leder) i samsvar med ledelsessyklusen (ved hjelp av et spesifikt eksempel).

Generelle retningslinjer

Den viktigste av lederfunksjonene er beslutningstaking. Ansvaret for beslutningene som tas ligger hos lederen av organisasjonen eller det kollegiale organet som tar beslutningene.

Som regel innledes vedtakelsen av en lederbeslutning av nøye forberedelser, som inkluderer en analyse av ledersituasjonen, prognoser for utviklingstrender og mye mer. En av

Klassene våre vil spesifikt være viet til hovedstadiene for å forberede en ledelsesbeslutning.

Etter at avgjørelsen er tatt, bør det utarbeides en detaljert plan for gjennomføringen av den, inkludert mengden nødvendige ressurser, gjennomføringsperioden og de utførende som er betrodd gjennomføringen av de ulike stadiene i den vedtatte forvaltningsbeslutningen.

Ledelsens neste funksjon er planlegging. Vi kjenner slike varianter av planlegging som strategisk, taktisk og operasjonell, avhengig av oppgavene som er satt i utviklingen av planer.

Under overgangen til markedsøkonomi i Russland på slutten av 1900-tallet. mange bedrifter forlot denne viktige ledelsesfunksjonen, som ofte var en av årsakene til deres ineffektive ytelse.

De viktigste ledelsesfunksjonene implementeres gjennom ledelseskommunikasjon, der ledelsesinformasjon overføres.

PÅ i prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger, blir ordrer, instruksjoner, instruksjoner, planer overført fra et høyere nivå til et lavere nivå i ledelseshierarkiet, det etterspørres informasjon om tingenes tilstand på bakken.

PÅ i motsatt retning overføres informasjon om tingenes tilstand, om gjennomføring av ordre, ordrer, planer, ledelsesbeslutninger etterspørres ved problemer som ikke er innenfor kompetansen til et lavere ledernivå. Et høyere ledernivå kan få forslag til løsning av oppståtte problemer, til justering av planmål mv.

Den vellykkede implementeringen av ledelsesbeslutninger avhenger i stor grad av kvaliteten på ledelseskommunikasjonen.

Den teknologiske sekvensen av styringsprosessen, der hovedstyringsfunksjonene er implementert, danner hovedstyringssyklusen (fig. 1).

Figur 1 - Hovedledelsessyklusen.

Ledersituasjon #1

Ledelsen av et stort anlegg for produksjon av verktøy for maskinteknikk satte oppgaven med å utvide sin penetrasjon til utenlandske markeder. For å gjøre dette var det nødvendig å forbedre kvaliteten på produktene betydelig.

Samtidig var det ikke mulig å kjøpe nye teknologiske linjer eller gjennomføre en storstilt utskifting av utstyr på grunn av store kundefordringer (sen betaling for innkjøpte produkter av forbrukerbedrifter).

Oppgave 1. Hva er den beste strategien for en bredere markedspenetrasjon for anlegget? Hva kan anbefales til ledelsen av anlegget i denne situasjonen for å løse problemet med å forbedre produktkvaliteten? Hvilken rolle kan ytterligere medarbeidermotivasjon spille?

nr. 1. Som en strategi for en bredere penetrasjon av produktene produsert av anlegget til salgsmarkedene, er det tilrådelig å bruke strategien om å øke produksjonen av verktøy som er i jevn etterspørsel blant forbrukerne. Dette vil tillate på den ene siden å redusere arbeidsintensiteten i produksjonen og forbedre kvaliteten på produktene, og på den annen side å redusere kostnadene.

Anlegget klarte å løse oppgaven med å forbedre kvaliteten på produserte verktøy betydelig ved å lage kvalitetssirkler i verkstedene, som inkluderte de mest erfarne arbeiderne og håndverkerne. De fikk i oppgave å finne måter å forbedre kvaliteten på i alle stadier av verktøyfremstilling. Samtidig ble gjennomføringen av de mottatte forslagene garantert, forutsatt at de besto eksamen.

Ved positivt resultat fra gjennomført forslag ble det fastsatt en bonus tilsvarende gjennomsnittslønnen.

På fig. 2. ledelsens hovedfunksjoner og de grunnleggende prinsippene for deres implementering i prosessen med å administrere en organisasjon presenteres.

Styringssystemet fungerer effektivt bare når det sikrer implementering av hver av hovedstyringsfunksjonene.

Fraværet av noen kobling i prosessen med å fungere i styringssystemet til enhver organisasjon gjør styringssystemet ineffektivt.

Oppgaven til enhver leder i dannelsen eller omorganiseringen av styringssystemet er å sikre at hver av hovedstyringsfunksjonene implementeres i det nyopprettede eller omorganiserte styringssystemet.

Ledersituasjon #2

Når man organiserte kontroll over gjennomføringen av planmål på en trebearbeidingsfabrikk, ble det brukt et kommunikasjonssystem, der all informasjon om planens fremdrift, nye problemer og vanskeligheter kom til mesterne på de viktigste produksjonsstedene, fra dem til sjefene av verksteder, fra verkstedlederne til administrasjonen av fabrikken.

Figur 2 - Hovedstyringsfunksjoner og prinsipper for deres gjennomføring

I henhold til tradisjonen som fantes ved fabrikken, analyserte formannen de nåværende resultatene av gjennomføringen av planen og overførte konklusjonene sine til en høyere myndighet. Arbeidslederen jobbet etter samme prinsipp med informasjonen han mottok.

Fabrikkledelsens rolle i gjennomføringen av kontroll ble redusert til å gjøre seg kjent med informasjonen mottatt fra butikksjefene.

Oppgave 2. Analyser situasjonen med organisering av kontroll over oppfyllelse av planlagte mål som har utviklet seg ved en trebearbeidingsfabrikk. Vurder kvaliteten på kommunikasjonen. Hva vil du anbefale til en fabrikksjef?

Utvikling av ledersituasjonen nr. 2. Med den organisering av kontroll som har utviklet seg ved fabrikken, er ikke fabrikkledelsen garantert å motta uriktige opplysninger fra butikksjefene, og butikksjefene fra å motta falske opplysninger fra formennene. Dette gjør at vi kan karakterisere kommunikasjonssystemet på fabrikken som utilstrekkelig effektivt.

Som et resultat av bruken av et slikt kommunikasjonssystem ble prinsippet om uavhengig kontroll brutt. Funksjonene for produksjon og kontroll over utførelsen ble utført av en tjenestemann, noe som resulterte i mottak av ikke alltid objektiv og rettidig informasjon om fremdriften av planen av den høyere ledelsen.

Naturligvis, i en slik situasjon, er mottak av ordre fra et høyere ledernivå til et lavere sent og samsvarer ikke alltid med dagens situasjon.

Ledelsen av fabrikken, sammen med konklusjonene fra lederne for verksteder og formenn, bør ha primær (direkte) informasjon om fremdriften i implementeringen av planlagte mål.

Å ta en lederbeslutning er den første i en rekke grunnleggende ledelsesfunksjoner. Den viktigste funksjonelle kjeden - organisasjonsplanlegging, motivasjon, kontroll -

forut for en strategisk, taktisk eller operativ ledelsesbeslutning. Ta en strategisk beslutning om overgang til produksjon av en ny type produkt

setter i gang hele funksjonelle hovedkjeden.

Vedtakelsen av en strategisk beslutning om en ny defensiv doktrine om landet, en ny sosial politikk eller en politikk for økonomisk transformasjon "slår på" hele funksjonelle hovedkjeden, uten hvilken implementeringen av den vedtatte ledelsesbeslutningen er umulig.

Hvis en bedrift har tatt en taktisk beslutning om å øke produksjonsvolumet, som, som forventet, vil være etterspurt i nær fremtid, og vil gjøre det mulig å oppnå ekstra fortjeneste, innebærer dette behovet for å utvikle en tilleggsplan , krever ekstra organisatorisk arbeid, motivasjon, kontroll.

En operasjonell styringsløsning på et alvorlig problem som har oppstått i et bestemt område av virksomhetens virksomhet kan også kreve inkludering av hele funksjonelle hovedkjeden, og starter med å gjøre justeringer av de godkjente planene (produksjon, økonomi, etc.).

Imidlertid må både taktiske og operasjonelle beslutninger være i samsvar med bedriftsutviklingsstrategien.

Utviklingen og justeringen av strategien, etterfulgt av vedtakelse av en ledelsesbeslutning på riktig nivå - strategisk, taktisk, operasjonell - sammen med hovedfunksjonskjeden utgjør hovedstyringssyklusen, vist i fig. en.

Løsninger

Organisasjonen er av sentral betydning i gjennomføringen av ledelsesbeslutninger. omfattende, konsistente og grundige internkontroller for oppfyllelsen av det tiltenkte.

For den nåværende internkontrollen utført av de styrende organene i organisasjonen, brukes analysedata, inkludert statistiske data, materialer for vurdering av kvaliteten på gjennomføringen av planer, budsjettgjennomføring osv. Kontrolloppgaven er kvalifisert fastsettelse av grensen for tillatte avvik; alle avvik skal registreres og elimineres.

Daglig, konsistent, dyp kontroll over arbeidet til hver enkelt ansatt og hele ledelses"teamet" som helhet er et viktig element i ledelsen. Uten å sikre slik kontroll er det umulig å oppnå koordinerte handlinger fra teamet i gjennomføringen av selskapets oppdrag, implementering av programmer for dets strategiske utvikling.

Ledelsens kontrollfunksjon utføres mest effektivt av lederen gjennom felles analyse av resultatene av hans arbeid med ansatte, søk etter årsakene til feil, opplæring og erfaringsoverføring.

Slik kontroll lar deg systematisk klargjøre, justere og forbedre funksjonene, jobbansvaret til hver ansatt. Spesielt effektivt er det dersom arbeidslederen ikke direkte gir uttrykk for sin mening om feilberegninger i arbeidet, men leder den ansatte selv til dette. I dette tilfellet elimineres unnlatelsen i gjennomføringen av lederens beslutninger raskere, og derfor er slik kontroll en viktig utviklingsfaktor.

Det er ganske detaljerte prinsipper for organisering av gjennomføringen av ledelsesbeslutninger. En spesiell rolle er tildelt lederen, som blir bedt om å dele det generelle handlingsprogrammet for implementering av løsningen i separate lenker og fordele det mellom spesifikke utførere, både gruppe og individ. Oppgaveenhet - dette gir hver utøver alle detaljene i oppgaven, organiserer forberedelsen av utøvere for gjennomføringen av det planlagte, skaper forhold for dem som stimulerer en kreativ, samvittighetsfull holdning til oppgaven, og forklarer også ikke bare essensen, men også det endelige målet for oppgaven.

Et spesielt sted er okkupert av effektiv bruk av alle mulighetene for å overvåke gjennomføringen av oppgaven. Grunnleggende kontrollfunksjoner : diagnostikk av den virkelige tilstanden, riktig orientering av utøverne til det endelige resultatet, implementering, om nødvendig, av korrigerende handlinger. Spesiell kontrollfunksjon – ved å identifisere og utnytte de mulighetene som ennå ikke er satt i verk.

Kontroll er foreløpig, gjeldende og sekvensiell. Foreløpige kontrollevner er spesielt viktige før implementeringen av beslutningen, noe som vil bidra til å bestemme det beste alternativet for implementeringen. Hovedmål med screening - avklaring av formuleringen av mål, metoder for å oppnå dem, identifisere tilstedeværelsen av alle nødvendige forutsetninger for å fullføre oppgaven i tide.

gjeldende kontroll utføres fra arbeidet med iverksetting av vedtak settes i gang til de er fullt ut avsluttet. Innenfor dens rammer foredles, analyseres og sammenlignes parametrene for hva som er oppnådd med planlagte mål, og nødvendige justeringer foretas for å oppnå det optimale sluttresultatet.

Spesielt viktig oppfølging eller resultatbasert kontroll . Kontroll lar deg analysere hvorfor et slikt resultat ble oppnådd. Hovedformål med oppfølging - bruke det beste i fremtiden for å forbedre effektiviteten i organisasjonen. Resultatene av oppfølgingskontrollen diskuteres nødvendigvis på et møte med alle beslutningstakere, med en konkret analyse av fordelene og ulempene ved arbeidet som er utført. Sammenligning og evaluering av faktisk oppnådd resultat i forhold til oppgaven bør utføres ved bruk av nøyaktig og pålitelig informasjon.

Dannelse av en optimal organisasjonsstruktur som mest adekvat løser oppgavene. Må være fleksibel, smidig, løse bedriftens hovedmål.

Utvikling av et motivasjonssystem fokusert på oppfyllelse av planlagte mål.

Dannelse av ressursstrømmer, inkludert økonomiske, som sikrer implementering av planlagte indikatorer.

Typer planlegging.

Reaktiv. Gå tilbake til fortiden.

inaktiv eller inert. Bedriftene vil utvikle seg som før. Den brukes hovedsakelig til hotellkomplekser.

Kreativ. Utnytte, ta hensyn til endringer i de eksterne forholdene for ledelsen og søket etter alternativer for den optimale løsningen.

Interaktiv. Det forutsetter en ideell konstruksjon av fremtiden ved hjelp av et system med målstandarder og en ideell tilstand for det ytre miljøet.

6. Organisering og kontroll med gjennomføring av planlagte mål

Kontrollere hvordan det nye konseptet med systemadministrasjon sørger for vellykket drift av bedriften på lang sikt ved å:

1. Tilpasning av strategiske mål til eksisterende miljøforhold.

2. Koordinering av operative planer med strategiske, under hensyntagen til prioritering av operative planer.

3. Samordning og integrering av driftsplaner for strukturelle enheter, med hensyn til prioriterte utviklingsområder.

4. Etablering av et system for å stimulere ansatte til å oppfylle planlagte mål.

5. Opprettelse av et system for kontroll over bruken av planen, justering av innholdet og tidspunktet for implementering.

6. Tilpasning av organisasjonsstrukturen til ledelsen til planens oppgaver og mål.

7. Dele inn prosessen med å implementere planen i sykluser for å sikre gjentakelse av planlegging, overvåke bruk og ta korrigerende beslutninger.

8. Synkronisering av bedriftens mål og bedriftens personlige mål, under hensyntagen til den ansattes spesifikke bidrag til oppnåelsen av bedriftens mål.

9. Sikre vekst av selskapets eiendeler, som et av de viktigste virkemidlene for å nå strategiske mål.

10. Kontinuerlig evaluering (overvåking) av gjennomføringen av planlagte mål for de viktigste indikatorene.

11. Ta beslutninger om å endre utbyggingsretningen, under hensyntagen til utførte planleggings- og kontrollberegninger.

Planleggingsstadiene i kontrollsyklusen utføres ved hjelp av teknologien for motstrømmer, det vil si at i begynnelsen gjøres planlegging fra topp til bunn, og deretter en motstrøm fra bunn til topp, derfor er en av hovedoppgavene med å kontrollere å utvikle en metodikk for å justere planmål, koordinere visse typer planer og danne en enkelt plan.

Faktumets avvik fra planen innebærer analyse av faktiske data om spesifikke verdier og utvikling av tiltak for å eliminere uønskede avvik, mens hver ansatt i bedriften må handle uavhengig for å eliminere avvik innenfor konseptet som er definert for ham. Organisasjonsenheter i dette tilfellet er regulatoren eller reguleringsobjektene, eller begge deler.

Hovedfunksjoner for kontroll:

1. Informasjonsstøtte til planprosessen og justering av planer, tatt i betraktning endrede forhold i det ytre og indre miljøet.

2. Kontroll over gjennomføring av planlagte mål.

3. Evaluering av prosess og konsekvenser av vedtak som er tatt.

4. Identifisering av avvik fra planen og utarbeidelse av anbefalinger for å eliminere årsakene. forårsaker disse avvikene.

I samsvar med funksjonene og oppgavene gir kontrolltjenesten råd: «Hvordan og når planlegge? Utvikle planleggingsmetoder og et opplegg for behandling av informasjon, samt vurdere muligheten for å gjennomføre planlagte aktiviteter.

Overvåking av implementeringen av planer innebærer utvikling av metoder for å utføre kontroll, avhengig av type plan, den spesifikke plasseringen av implementeringen, metoder for å overføre resultatene av kontrollen til linjeledere som er ansvarlige for implementering av planlagte mål, bestemme tillatte avvik av kontrollverdier.

Den kontrollerende tjenesten samhandler med tjenestene informatikk, ledelse, regnskap og finansielle tjenester.

I samsvar med at controlling styrer resultatet, er det nødvendig at kontrolltjenesten i organisasjonen prioriteres i deres forhold til andre tjenester.

Dette innebærer å øke ansvaret til den kontrollerende tjenesten, begrunne metodene for å justere virksomheten til virksomheten og dens divisjoner.

Resultatene av kontrollen uttrykkes i planleggings- og kontrollberegninger, som forstås som et sett med kostnadsindikatorer og mekanismer for implementering, rettet mot å tjene penger og opprettholde det nødvendige likviditetsnivået.

8 .Seksjoner og indikatorer for planen for arbeid og lønn, deres egenskaper .

Organisatorisk strukturen, personlige egenskaper og kvalifikasjoner til de ansatte er nøkkelen til suksess for en liten bedrift.

Det er 2 typerjoner:

Amerikansk: individuell beslutningstaking og individuelt ansvar, medarbeiderspesialisering, rask forfremmelse, ansettelse av en ansatt for en viss tid.

Japansk: kollektiv beslutningstaking og ansvar, ikke-spesialiserte aktiviteter, langsom fremgang, livstidssysselsetting.

D.b. policyen for nøkkelpersonell gjenspeiles og måter å endre kvalifikasjoner på blir bestemt. Organisasjonsstruktur (stillingsliste). Det anbefales å danne seg under et bestemt team.

Planseksjoner:

Bemanning basert på produksjon. programmer og organisasjonsstruktur) - antall og faglig sammensetning

Motivasjonen og godtgjørelsessystemet er begrunnet

Årlig lønns- og trekkfond (UST) fastsettes

Mulige kilder til rekruttering og omskolering, personalutvikling og kostnader.

Plan over sosiale og kulturelle arrangementer og utgifter på den.

Det endelige beløpet for arbeidskostnadene bestemmes. ressurser (UST + lønn + opplæringskostnader = løpende utgifter.

Indikatorene på torget inkluderer:

Produksjonsvolumet per 1 person. basert på normen for timer og belastningsintensitet

Antall ansatte og deres kvalifikasjonssammensetning, tatt i betraktning organisasjonen. struktur, funksjonelt formål, inntektsgrad per person, skiftarbeid av personell og tariffavtale.

Timelønn, tatt i betraktning tariff og tidsnorm

Akkordlønn, basert på normer for inntekt, arbeidsintensitet og priser for 1 utført arbeid.

den totale arbeidstiden til de ansatte per uke, måned, år; ferieberegning

tidsproduktivitetsberegning

nyttefaktoren ved bruk av arbeidstid

lønnsfond

lønnsfond

gjennomsnittslønn per 1 ansatt

lønnsfond under engangskontrakter

Det er nødvendig å stimulere og motivere arbeidet

Merk at bedriftens nåværende aktiviteter kan preges av indikatorer på salgsvolum og fortjeneste. For hver verdi settes ϲʙᴏ og predikerte verdier eller standarder. Det er verdt å si at for å overvåke og analysere oppfyllelsen av planlagte mål, brukes metoden for å konstruere tabeller med planlagte og faktiske verdier, en sammenligning av disse er av interesse. Spesielt viktig her er planlegging for sentre for økonomisk ansvar (en strukturell enhet som deltar i konstruksjonen av planer og er ansvarlig for gjennomføringen av dem innenfor grensene av deres myndighet)

Gitt avhengigheten av kriteriene, skilles følgende typer ansvarssentre ut:

1. kostnadsforming - en tjeneste som i sitt arbeid legger til grunn kostnadsestimatet godkjent av virksomheten. Det er vanskelig for dette senteret å bestemme inntektsnivået til bedriften, derfor er alt arbeid konsentrert om kostnader (for eksempel regnskapsavdelingen til selskapet);
2. inntektsgenererende - en tjeneste hvis leder er ansvarlig for å generere inntekt (for eksempel salgsavdelingen) Dette senteret er ikke ansvarlig for den kostbare delen av bedriften, men inntektsnivået avhenger direkte av det. Selvfølgelig er eksistensen av kostnader ikke utelukket her, men styringen av disse kostnadene er ikke kontrollert;
3. overskuddsgenererende enhet, hvor hovedkriteriet for arbeidet vil være lønnsomhet og fortjeneste. Oftest ϶ᴛᴏ datterselskaper, etc.;
4. investerings- og utviklingssenter, som ikke bare er ansvarlig for lønnsomhet og lønnsomhet, men som også har evne og myndighet til å investere.

Fastsettelse av planlagte mål bestemmes avhengig av type ansvarssenter.

Basert på alt det ovennevnte kommer vi til den konklusjon at ledelsen av virksomheten setter et planlagt mål, for oppfyllelsen av hvilke ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ er tildelt, samhandlingspolitikken med tredjepartsorganisasjoner er godkjent, etc. Det er umulig å gå utover denne rammen. Etter utløpet av den planlagte perioden analyseres graden av oppfyllelse av de planlagte målene, i tilfelle brudd vil de ansvarlige forlate, det vil si ved planlegging av aktiviteter:

1. ledelsen av foretaket identifiserer flere evalueringskriterier, og setter også deres planlagte verdi;
2. analyse og evaluering av effektiviteten til det økonomiske ansvarssenteret utføres på grunnlag av implementeringen av den godkjente planen i henhold til de etablerte kriteriene;
3. ledere for strukturelle underavdelinger får de nødvendige ressursene for å oppfylle planlagte mål;
4. lederne for økonomiansvarssentralene har full kontroll over ressursene de har til rådighet.

For å forbedre effektiviteten til strukturelle divisjoner i forhold til oppfyllelse av planlagte indikatorer, introduserer bedrifter et system med materielle insentiver for ansatte, det vil si for oppfyllelse eller overoppfyllelse av planen som er tildelt en egen strukturell divisjon, belønnes ansatte i denne tjenesten, som i fremtiden (som praksis viser) øker produktiviteten arbeidet.

32. Overvåking og analyse av gjennomføringen av planlagte mål

Den nåværende virksomheten til bedriften kan preges av indikatorer på salgsvolum og fortjeneste. Hver verdi har sine egne forutsagte verdier eller standarder. For å kontrollere og analysere implementeringen av planlagte mål, brukes metoden for å konstruere tabeller med planlagte og faktiske verdier, hvis sammenligning er av interesse. Av spesiell betydning her er planlegging for sentre for økonomisk ansvar (en strukturell enhet som deltar i konstruksjonen av planer og er ansvarlig for gjennomføringen av dem innenfor sine fullmakter).

Avhengig av kriteriene skilles følgende typer ansvarssentre:

1) kostnadsdannende - en tjeneste som i sitt arbeid legger kostnadsestimatet godkjent av foretaket til grunn. Det er vanskelig for dette senteret å bestemme inntektsnivået til bedriften, derfor er alt arbeid konsentrert om kostnader (for eksempel regnskapsavdelingen til selskapet);

2) inntektsgenerering - en tjeneste hvis leder er ansvarlig for å generere inntekt (for eksempel salgsavdelingen). Dette senteret er ikke ansvarlig for den kostbare delen av virksomheten, men inntektsnivået avhenger direkte av det. Selvfølgelig er tilstedeværelsen av kostnader ikke utelukket her, men styringen av disse kostnadene er ikke kontrollert;

3) overskuddsgenererende - en enhet, hvor hovedkriteriet for arbeidet er lønnsomhet og fortjeneste. Oftest er dette datterselskaper osv.;

4) investering og utvikling - et senter som ikke bare er ansvarlig for lønnsomhet og lønnsomhet, men som også har evne og myndighet til å investere.

Fastsettelse av planlagte mål bestemmes avhengig av type ansvarssenter.

Dermed etablerer ledelsen av foretaket en planlagt oppgave, for gjennomføringen av hvilken passende ressurser tildeles, en politikk for samhandling med tredjepartsorganisasjoner er godkjent, etc. Det er umulig å gå utover denne rammen. Etter utløpet av den planlagte perioden analyseres graden av oppfyllelse av planlagte mål, i tilfelle brudd identifiseres de ansvarlige, det vil si ved planlegging av aktiviteter:

1) ledelsen av foretaket identifiserer flere evalueringskriterier, og setter også deres planlagte verdi;

2) analyse og evaluering av effektiviteten til det økonomiske ansvarssenteret utføres på grunnlag av implementeringen av den godkjente planen i henhold til de fastsatte kriteriene;

3) ledere for strukturelle underavdelinger får de nødvendige ressursene for å oppfylle planlagte mål;

4) lederne for økonomiansvarssentra har full frihet med hensyn til ressursene de har til rådighet.

For å forbedre effektiviteten til strukturelle divisjoner i forhold til oppfyllelse av planlagte indikatorer, introduserer bedrifter et system med materielle insentiver for ansatte, det vil si for oppfyllelse eller overoppfyllelse av planen som er tildelt en egen strukturell divisjon, belønnes ansatte i denne tjenesten, som i fremtiden (som praksis viser) øker produktiviteten arbeidet.