NLMK sentraliserer forvaltningen av beholdningen. Informasjonsteknologi ved NLMK Organisasjonsstyringssystem

Introduksjon

1 Teoretiske aspekter ved ledelse av store industribedrifter

1.1 Organisasjonsstyringssystem

1.2 Organisasjonsstruktur i selskapet

1.3 Morselskap som organisasjons- og økonomisk styringssenter

2 Kjennetegn på ledelsen av aktivitetene til OJSC NLMK

2.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved NLMK OJSC

2.2 Ledelsesstruktur for OJSC NLMK

2.3 Strukturen til OJSC NLMK-konsernet

3 Organisering av ledelse i amerikanske, vesteuropeiske og japanske selskaper

Konklusjon

Liste over kilder som er brukt

Introduksjon

Å administrere en organisasjon er implementeringen av sammenhengende handlinger av en bestemt type for å danne og bruke organisasjonens ressurser til å løse problemene den står overfor. Ledelse er ikke ekvivalent med alle aktiviteter i organisasjonen for å nå endelige mål, men inkluderer kun de funksjonene og handlingene som er knyttet til utforming av oppgaver, med koordinering og etablering av samhandling innad i organisasjonen, med å oppmuntre ansatte til å utføre de nødvendige produksjon og andre typer aktiviteter.

Innholdet og settet av handlinger og funksjoner som utføres i ledelsesprosessen avhenger av typen organisasjon (virksomhet, administrativ, offentlig, utdanning, militær, etc.), dens størrelse, omfang av aktivitet (produksjon av varer, levering av tjenester) , nivå i ledelseshierarkiet (toppledelse, mellomledelse, lavere ledelsesnivå), funksjonell prosess i organisasjonen (produksjon, markedsføring, personal, økonomi) og mange andre faktorer. Imidlertid er alle disse styringsprosessene preget av tilstedeværelsen av generelt homogene aktiviteter.

Relevansen av emnet for kursarbeidet er at den organisatoriske mekanismen for bedriftsledelse har mange komponenter, men må nødvendigvis representere et enkelt system der funksjonen til individuelle elementer er gjensidig avhengig og gjensidig avhengig. Det er spesielt mange problemer innen ledelsesorganisasjon i Russland for tiden på grunn av særegenhetene til den nåværende tilstanden til overgangsøkonomien.

Organisasjonsledelse representerer et system med ledelseshandlinger, teknikker og prosedyrer rettet mot å implementere organisasjonens funksjoner, samt teori og praksis for ledelse, basert på prioriteringen av generelle organisatoriske prinsipper og løsning av organisatoriske problemer. Det inkluderer: design, opprettelse og forbedring av organisasjonsstrukturer, tydelig avgrensning av funksjoner, fordeling av organisasjonsoppgaver, plikter, rettigheter og ansvar for strukturelle enheter og individuelle utøvere, etablering av relasjoner mellom dem, streng overholdelse av etablerte regler for organisasjonsadferd, ledelse beslutningstaking.

Formålet med kursarbeidet er å undersøke styringssystemet til store industribedrifter.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver identifisert og løst:

vurdering av organisasjonens styringssystem;

studere organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse;

betraktning av morselskapet som et organisatorisk og økonomisk styringssenter;

analyse og studie av organiseringen av bedriftsledelse ved å bruke et spesifikt eksempel.

Emnet for kursarbeidet er hensynet til virksomhetsstyringssystemet. Objektet er OJSC NLMK.

Informasjonsgrunnlaget for å skrive kursarbeidet var innenlandske forfatteres arbeid med temaet som ble undersøkt.

1 Teoretiske aspekter ved ledelse av store industribedrifter

1.1 Organisasjonsstyringssystem

Organisasjonsledelse er en kontinuerlig prosess for å påvirke ytelsen til en ansatt, gruppe eller organisasjon som helhet for de beste resultatene når det gjelder å nå et fastsatt mål. "Å administrere betyr å lede en bedrift mot sitt mål, og trekke ut maksimale muligheter fra alle ressursene den har til rådighet," slik beskrev G. Fayol ledelsesprosessen.

Ledelsesprosessen innebærer koordinerte handlinger som til syvende og sist sikrer gjennomføringen av et felles mål eller sett med mål organisasjonen står overfor. For å koordinere handlinger må det være et eget organ som iverksetter styringsfunksjonen. Derfor er det i enhver organisasjon ledelse og administrerte deler. Interaksjonsdiagrammet mellom dem er vist i figur 1.

A - kontrollinformasjon, B - utførelsesinformasjon.

Figur 1 - Samspill mellom ledelsen og administrerte deler av en forretningsorganisasjon

Ledelsesdelen omfatter direktoratet, ledere og informasjonsenheter som støtter arbeidet i ledergruppen. Denne delen av organisasjonen kalles vanligvis det administrative og ledelsesmessige apparatet. Inngangspåvirkningen og sluttproduktet til kontrolldelen er informasjon. Lederkoblingen er et nødvendig element i enhver organisasjon.

På dette nivået tas ledelsesbeslutninger som et resultat av analyse, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og valg av et alternativ fra en rekke alternativer for å nå målet. En ledelsesbeslutning tas med sikte på å overvinne et problem som har oppstått, som ikke er annet enn en reell motsetning som krever løsning.

Merk at en ledelsesbeslutning er et resultat av kollektivt kreativt arbeid. Det er alltid generelt i naturen. Selv når en leder tar en beslutning på egen hånd, påvirker den kollektive intelligensen, i en eksplisitt eller implisitt form, prosessen med å utvikle en individuell ledelsesbeslutning.

Den administrerte delen er de ulike produksjons- og funksjonsenhetene som er involvert i å sikre produksjonsprosessen. Hva som er input fra den administrerte delen og hva som er output avhenger av typen organisasjon. For eksempel, hvis vi snakker om en bedriftsorganisasjon som administrerer økonomi, for eksempel en bank, så er innspillet kontanter eller erstatninger (verdipapirer, regninger, aksjer, etc.). Resultatet er informasjon om styring av finansstrømmer og kontanter. I mange tilfeller foretar banken kontantutbetalinger.

For å koordinere handlingen til den kontrollerte delen, er det nødvendig å bruke systemet for vitenskapelig ledelse, underbygget av F. Taylor i hans bok "Principles of Scientific Management", utgitt i 1911. F. Taylor var den første som skilte prosessen med arbeidsplanlegging fra selve arbeidskraften, og fremhevet dermed en av hovedledelsesfunksjonene. Hovedbestemmelsene i Taylors vitenskapelige styringssystem er formulert som følger:

opprettelse av et vitenskapelig grunnlag som erstatter tradisjonelle, praktisk etablerte arbeidsmetoder;

utvelgelse og opplæring av ansatte basert på vitenskapelige kriterier;

samhandling mellom administrasjonen og utøvere med det formål praktisk implementering av et vitenskapelig utviklet arbeidsorganisasjonssystem;

lik fordeling av arbeidskraft og ansvar mellom administrasjon og utøvere.

Senere formulerte G. Emerson 12 prinsipper for arbeidsproduktivitet knyttet til ledelsesnivået i en organisasjon, og definerte det sanne oppdraget og formålet med lederarbeid:

klart definerte mål;

sunn fornuft;

kompetent konsultasjon;

disiplin;

rettferdig behandling av ansatte;

rask, pålitelig, fullstendig, nøyaktig, permanent regnskapsføring;

utsendelse;

rasjonering av operasjoner;

effektiv planlegging;

normalisering av arbeidsforhold;

standard skriftlige instruksjoner;

belønning for prestasjon.

Oppgavene med å lede en organisasjon ble klarest formulert av G. Fayol, en student og tilhenger av F. Taylor og en av grunnleggerne av den vitenskapelige teorien om ledelse. Han identifiserte 6 områder av virksomheten som må administreres: teknisk, kommersiell, finansiell, regnskapsmessig, administrativ og sikkerhet. Etter hans mening er de mest karakteristiske oppgavene til ledernivået:

planlegge den generelle handlingsretningen og forutse det endelige resultatet;

«organisasjon», dvs. distribusjon og styring av bruken av materielle og menneskelige ressurser;

gi ordre for å opprettholde ansattes handlinger på en optimal måte,

koordinere ulike aktiviteter for å oppnå felles mål;

utvikle atferdsnormer for medlemmer av organisasjonen og iverksette tiltak for å overholde disse normene;

kontroll over atferden til organisasjonsmedlemmer.

Fayol formulerte de karakteristiske trekkene ved ledelsesprosessen på begynnelsen av det tjuende århundre. Siden den gang har det skjedd betydelige endringer i virksomheten til organisasjoner. Strukturen deres har blitt mer kompleks, den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen innen naturvitenskap har ført til fremveksten av nye komplekse teknologier, den raske introduksjonen av datateknologi i ulike områder av menneskelig aktivitet har betydelig påvirket teknologien for ledelsesbeslutninger. og prosedyren kalt "kontroll over gjennomføringen av beslutninger." Økonomistyringsteknologien har endret seg. Den siste tiden er mange transformasjoner på dette området knyttet til innføringen av elektroniske betalingssystemer og elektroniske pengesubstitutter.

Dermed inkluderer organisasjonens styringssystem helheten av alle organisasjonens tjenester, kommunikasjon mellom dem og prosesser.

1.2 Organisasjonsstruktur i selskapet

Organisasjonsstrukturen i selskapet er først og fremst rettet mot å etablere klare relasjoner mellom de enkelte avdelingene i selskapet og fordelingen av rettigheter og ansvar mellom disse. Den implementerer ulike krav for å forbedre styringssystemet, som er uttrykt i visse styringsprinsipper. De organisatoriske styringsstrukturene til industribedrifter er svært forskjellige og bestemmes av mange objektive faktorer og forhold. Disse kan spesielt omfatte størrelsen på selskapets produksjonsaktiviteter (stor, middels, liten); produksjonsprofilen til selskapet (spesialisering i produksjon av en type produkt eller et bredt spekter av produkter fra ulike bransjer); arten av produktene og teknologien for deres produksjon (produkter fra utvinnings- eller produksjonsindustrien, masse- eller serieproduksjon); selskapets virksomhetsområde (orientering mot lokale, nasjonale eller utenlandske markeder); omfanget av utenlandsk aktivitet og gjennomføringsformene (tilstedeværelsen av datterselskaper i utlandet: produksjon, salg, etc.); arten av selskapets sammenslutning (konsern, finanskonsern).

Organisasjonsstrukturen til et selskap og dets ledelse er ikke noe frosset, de endres og forbedres hele tiden i samsvar med endrede forhold.

Organisasjonsstrukturen til et selskap bestemmer dets sammensetning og systemet for underordning i selskapets overordnede ledelseshierarkiet.

Bedrifter i utlandet kan bestå av ett selskap, eller kan omfatte et betydelig antall selskaper forent av det såkalte deltakelsessystemet, dvs. gjennom deltakelse i aksjekapitalen i andre selskaper. Essensen i deltakelsessystemet er at for å kontrollere et aksjeselskap er det nok å eie en viss andel av aksjene. Derfor de forskjellige typer kontroll:

Gjennom fullt eierskap, når alle eller nesten alle aksjene i et selskap eies av én person, gruppe personer eller ett firma;

Gjennom majoritetsaksjer, som innebærer eierskap til 51 % av de utstedte aksjene;

Gjennom mekanismen for underordning, når eierskap til et flertall av aksjene i ett selskap, som igjen eier en kontrollerende eierandel i et annet selskap, innebærer kontroll over dette selskapet;

Gjennom et mindretall av aksjer, når selskapets aksjer er spredt, og det er nok å ha en liten prosentandel av dem for å ha kontroll over selskapet.

Ifølge estimater fra FN-eksperter er over 60 % av utenlandske filialer og datterselskaper eid av amerikanske, britiske og japanske selskaper deres fulle eiendom, og mer enn 30 % er kontrollerte selskaper med overveiende aksjeeierskap. I følge andre estimater er 80 % av relaterte selskaper til amerikanske firmaer og 75 % av engelske enten heleid av morselskapene eller kontrollert av dem gjennom eierskap av et flertall av aksjene. På sin side er 58 % av de direkte investeringene til vesteuropeiske TNC-er i USA i heleide datterselskaper og 34 % i selskaper der de eier mer enn 50 % av aksjene. Samtidig bør det bemerkes at de siste årene har utvidelsen av eierskapet til TNC-er, spesielt amerikanske og japanske, i stor grad skyldes oppkjøp av eierandeler i selskaper med blandet eierskap, spesielt i utviklingsland.

Det er viktig å huske på at bare det faktum at ett selskap deltar i aksjekapitalen til et annet ikke alltid indikerer eksistensen av et kontroll- og underordningsforhold. Kontroll over et annet selskap sikres kun ved å eie en kontrollerende eierandel i dets aksjer. I den praktiske virksomheten til aksjeselskaper etableres en viss minimumskontrollerende eierandel, som på grunn av spredningen av aksjer blant massen av små og mellomstore aksjonærer har blitt merkbart redusert. Vanligvis, for å kontrollere et stort industriselskap, er det nok å eie 10% av aksjene, og noen ganger en enda mindre andel.

Konseptet med kontroll er imidlertid ikke enkelt og er ikke begrenset til konsentrasjonen av aksjer i hendene på ett eller noen få selskaper. Å kontrollere virksomheten til et selskap betyr å bestemme dets strategi, politikk, valg av langsiktige mål og programmer, og å ha avgjørende innflytelse eller makt.

Metodene og graden av kontroll avhenger av en kombinasjon av mange faktorer, blant annet er formene for forbindelser og avhengigheter med morselskapet og forbindelser med andre relaterte selskaper viktige. Det er karakteristisk at ledelseskontrollen fra morselskapets side over virksomheten til tilknyttede firmaer i stor grad går gjennom etablering av produksjonsmessige, finansielle, teknologiske, vitenskapelige, tekniske, økonomiske og andre typer forbindelser.

Tilstedeværelsen av kontroll over et bestemt selskap vurderes vanligvis på grunnlag av en kombinasjon av ulike indikatorer, inkludert økonomiske, personlige og andre forbindelser. Ved å bruke deltakelsessystemet dannet de største firmaene komplekse komplekser av sammenkoblede industri-, finans-, handels- og andre selskaper. Imidlertid, ikke bare for store, men også for små og mellomstore selskaper, er deltakelse i aksjekapitalen til et annet foretak fortsatt den mest praktiske måten å tiltrekke utenlandske midler for å etablere kontroll over et sterkere selskap fremfor et svakere.

Holdingselskaper spiller en viktig rolle i moderne forhold, d.v.s. holdingselskaper opprettet med det formål å eie kontrollerende verdipapirblokker, hovedsakelig industribedrifter. Ved å kontrollere en industribedrift som har deltagelse i en rekke andre bedrifter og finansinstitusjoner, kan du helt eller delvis kontrollere hele kjeden av disse selskapene.

Deltakelsessystemet holdes som regel sammen av en personlig, eller personlig, fagforening. Personlig forening kommer til uttrykk ved at de samme personene har lederstillinger (ledere og medlemmer av styret, direktører og ledere) i ulike selskaper og banker. Personalunion ble ekstremt utbredt. Det fungerer som en av hovedmetodene for å utvide innflytelsessfæren til store selskaper. Det brukes ofte ikke bare som et supplement til deltakelsessystemet, men også som et uavhengig middel for å etablere kontroll over andre firmaer. Personalunion fungerer også som en av hovedmåtene for stadig mer aktiv sammenslåing av bankkapital med industriell kapital.

Et firma som kontrollerer virksomheten til andre selskaper kalles vanligvis et morselskap eller morselskap. Avhengig av mengden kapital som eies av morselskapet, samt juridisk status og grad av underordning, kan firmaer innenfor morselskapets innflytelsessfære deles inn i følgende typer: filialer; datterselskaper; tilknyttede selskaper (tilknyttet selskap - i England, tilknyttet selskap - i USA).

Filialen nyter ikke juridisk og økonomisk uavhengighet. Det har ikke egen balanse eller charter, opptrer på vegne og på vegne av morselskapet, og har vanligvis samme navn som det. Løsningen av forretningsspørsmål i filialen avhenger av morselskapet. Nesten hele filialens aksjekapital eies av morselskapet.

Datterselskaper er juridisk uavhengige. Avsluttende transaksjoner og all dokumentasjon av datterselskaper (balanser) gjennomføres separat fra morselskapet. De har et tilstrekkelig økonomisk grunnlag og eiendom som er nødvendig for å utføre uavhengig økonomisk virksomhet. Datterselskaper holder styremøter og generalforsamlinger atskilt fra morselskapet. Morselskapet har ikke noe ansvar for sine datterselskapers forpliktelser. Samtidig utøver morselskapet streng kontroll over virksomheten til datterselskapene, noe som sikrer eierskap til en kontrollerende eierandel. Denne kontrollen består ikke bare av overvåking og koordinering av virksomheten, men også i å fastsette styrets sammensetning og utnevne styremedlemmer, som igjen er pålagt å godta instrukser fra det kontrollerende selskapet og rapportere til det.

Datterselskaper kan eie aksjer i andre selskaper - barnebarn av morselskapet. Barnebarnsselskaper kan på sin side også eie aksjer i andre selskaper mv.

Det tilknyttede selskapet er juridisk og økonomisk uavhengig og er ikke under kontroll av selskapet som eier dets aksjer.

Ved å bruke deltakelsessystemet lager de største firmaene komplekse flertrinnskomplekser av sammenkoblede selskaper.

I praksis i utlandet kalles joint ventures (bedrifter) firmaer med deltakelse av en eller flere utenlandske partnere - investorer. I utviklede land er det som regel ingen spesielle juridiske normer som styrer opprettelsen og driften av joint ventures (bedrifter). Disse sakene er underlagt nasjonale lover som gjelder for alle registrerte selskaper eller utenlandske investeringslover. I tillegg er de i noen land underlagt regulering i henhold til antitrust- eller konkurranselover.

I internasjonal praksis forstås et joint venture i vid forstand som en bedrift hvis deltakere utfører koordinerte aktiviteter rettet mot å oppnå et felles mål eller et bestemt sluttresultat. Opprettelsen av et joint venture er alltid basert på en avtale (skriftlig eller muntlig), som definerer rettighetene og pliktene til partnerne i forhold til hverandre og til tredjeparter.

Hovedtrekket til et felles firma (enterprise) er eierskap til sluttproduktet. På denne bakgrunn skilles et fellesforetak fra andre typer felles gründervirksomhet. Dette attributtet danner grunnlaget og bestemmer betalingsrekkefølgen mellom partnere.

Aktivitetene til fellesselskaper utføres i en rekke juridiske former avhengig av formålet med aktiviteten, størrelsen på den autoriserte kapitalen og antall grunnleggere.

1.3 Morselskap som organisasjons- og økonomisk styringssenter

Styrkingen av prosessene for konsentrasjon og sentralisering av produksjon og kapital på nasjonal og internasjonal basis, som skjer under påvirkning av en objektiv trend mot internasjonalisering av det økonomiske livet og den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, fører til vekst av internasjonal produksjon og økonomisk komplekser - TNC-er, som har enorme økonomiske, produksjonsmessige og vitenskapelige og tekniske ressurser og den bredeste utenlandske produksjons- og salgsbasen. De er preget av et komplekst system av interne forbindelser og gjensidige avhengigheter mellom individuelle avdelinger

produksjonslinjer, økonomiske, vitenskapelige, tekniske, teknologiske, salg og andre typer relasjoner, underordnet en enhetlig intern planlegging.

Organiseringen av selskapsintern ledelse er en prosess i stadig utvikling som tilsvarer endringene som skjer i den materielle produksjonen til TNC-er, som innebærer å styrke forbindelsene mellom de enkelte divisjoner. Dette er spesielt ledsaget av endringer i organisasjonsstrukturen, utvikling og utdyping av ledelsesfunksjoner, forbedring av hele funksjonsmekanismen og utvikling av TNC-er. Samtidig dukker det opp nye, mer komplekse organisasjonsformer, designet for å mer fullstendig implementere de viktigste ledelsesfunksjonene og designet for å lette etableringen av slik interaksjon mellom divisjonene i TNC, som vil sikre oppnåelse av oppgavene den står overfor. .

Den ledende rollen i å bestemme formene og arten av forholdet mellom individuelle divisjoner av en TNC tilhører morselskapet og avhenger av typen og egenskapene til dets aktiviteter som et organisatorisk og økonomisk styringssenter.

Morselskapet utøver en målrettet, kontinuerlig, organiserende innflytelse på alle divisjoner av selskapets internasjonale struktur, som er relaterte, underordnede (filialer, datterselskaper, barnebarn) og tilknyttede selskaper, forent med morselskapet etter eierskapstittel og kontrollmekanisme .

Som et organisatorisk og økonomisk styringssenter utvikler morselskapet spesifikke mål og generelle retninger for funksjon og utvikling av selskapet som helhet og dets strukturelle divisjoner; bestemmer midlene, formene og metodene for å sikre oppnåelse av disse målene; overvåker implementeringen av innstillingene og gjør justeringer av dem; kontrollerer den økonomiske aktiviteten til alle avdelinger. Derfor er hovedformålet med forvaltningsaktivitetene til morselskapet å sikre konsistens, sammenkobling og interaksjon mellom de ulike strukturelle divisjonene som utgjør delene av TNC som helhet. Dette oppnås ved å bruke så viktige ledelsesfunksjoner som markedsføring, planlegging, kontroll, ledelse, organisering, som bidrar til å opprettholde stabile funksjonelle relasjoner mellom alle divisjoner i TNC. De nevnte funksjonene utføres av et spesielt styringsapparat til morselskapet, hvis struktur og funksjoner avhenger av arten og egenskapene til selskapets virksomhet som helhet.

Det objektive økonomiske grunnlaget som gir morselskapet rollen som det organisatoriske og økonomiske sentrum for TNC-ledelsen, er dets eierskap til produksjonsmidlene.

De sosioøkonomiske relasjonene som utvikles innenfor TNC-er er først og fremst knyttet til typen eiendom, som er av privat karakter, med avhending og eierskap av materielle eiendeler av morselskapet, som fungerer som et enkelt senter for forvaltning og avhending av disse. eiendom. Det er egenskap som knytter alle økonomiske eller produksjonsrelasjoner innenfor en TNC til en enkelt helhet. Det kommer i form av aksjekapital i morselskapet og dets deltakelse i aksjekapitalen til datterselskaper.

Morselskapet, som fungerer som det organisatoriske og økonomiske senteret for å styre aktivitetene til TNC-er, investerer kapital i underordnede selskaper ved å erverve blokker av deres aksjer. Å eie en kontrollerende eierandel gir morselskapet rett til å kontrollere datterselskapets virksomhet. Metodene og graden av kontroll kan være forskjellig og avhenge av en kombinasjon av mange faktorer, blant annet er formen for tilknytninger og avhengigheter av relaterte selskaper til morselskapet viktig.

Ledelseskontroll fra morselskapets side over aktivitetene til relaterte firmaer skjer i stor grad langs vitenskapelige, tekniske, produksjonsmessige, teknologiske og andre linjer. Midlene og metodene for sentralisert styring av aktivitetene til TNC-er avhenger i stor grad av organisasjonsformen til morselskapet, som fungerer som et operativt produksjons- eller holdingselskap. Disse organisasjonsformene har grunnleggende forskjeller.

Det operative overordnede produksjonsselskapet selv er engasjert i økonomiske aktiviteter, og i dette tilfellet dekker sentralisert ledelse alle aspekter av produksjonsprosessen, fra utvikling av nye produkter til salg. Således, i et produksjonsselskap, er formålet med ledelsen produksjon av materielle eiendeler og alt knyttet til det. Samtidig fungerer finansiell aktivitet som et middel for styring og kontroll. Ledelsesmetoder brukt av morproduksjonsselskapet dekker alle aspekter av den økonomiske aktiviteten til TNCs datterselskaper.

Morholdingselskapet driver ikke selv produksjonsvirksomhet, men konsentrerer kun kontrollerende eierandeler i produksjonsselskaper som har juridisk og økonomisk uavhengighet, men som er økonomisk underordnet holdingselskapet. Det utfører styring innen TNCs hovedsakelig ved metoder for økonomisk innflytelse, og etablerer for hvert relatert selskap de viktigste økonomiske indikatorene: fortjenestenivåer, produksjonskostnader, beløp og metoder for overføring av utbytte, metoder for overføring av overskudd. Sammen med finansiell innflytelse brukes også andre virkemidler. Et sentralisert styringsverktøy kan for eksempel være teknisk politikk, d.v.s. konsentrasjon av vitenskapelig forskning og teknisk utvikling i ett enkelt senter i morselskapet og målrettet levering av resultatene til datterselskaper. Ofte brukes slike verktøy for å fordele produktspekteret mellom datterselskaper og for å dele salgsmarkeder mellom dem.

Opprettelsen av morselskaper i form av holdingselskaper skyldes i stor grad at mange av disse selskapene ble dannet ved sammenslåing av to eller flere store firmaer, og holdingformen i dette tilfellet gir større økonomisk uavhengighet til de fusjonerte selskapene og samtidig gjør det mulig å utøve økonomisk kontroll over deres aktiviteter.

Organisasjonsformen til morselskapet setter sitt preg på den interne styringsstrukturen, spesielt hvis den er desentralisert. I de TNC-ene hvor morselskapet fungerer som et operativt produksjonsselskap, opprettes vanligvis produksjonsgrener i form av datterselskaper. De er utstyrt med ikke bare økonomisk, men også juridisk uavhengighet og er mer frie til å bestemme strategiske planer for deres utvikling. Dette er mest typisk for amerikanske oljeselskaper, der produksjonsaktiviteter utføres av datterselskaper spesialisert på produksjon av visse produkter (olje, gass, kjemikalier) eller på regional basis. I de selskapene der morselskapet er et rent holdingselskap, kan det opprettes operative holdingselskaper for å administrere virksomheten til produksjonsdatterselskaper, hvis formål er å konsentrere aksjene til produksjonsselskaper i en bestemt region eller industri, koordinere deres økonomiske aktiviteter , finans, og gir konsulenttjenester og tekniske tjenester.

Dannelsen av flertrinns eierandeler er typisk for selskaper i vesteuropeiske land.

Morselskapets rolle som et organisatorisk og økonomisk styringssenter avhenger også i stor grad av om det er enkeltnasjonalt eller multinasjonalt når det gjelder kapitaleierskap. I enkeltnasjonale TNCer er det organisatoriske og økonomiske sentrum for ledelsen morselskapet, som er nasjonalt i kapital og kontroll. Dette betyr at en kontrollerende eierandel i morselskapet tilhører gründere i hjemlandet, d.v.s. registreringsland for morselskapet. Eierskapet til en viss del av aksjene til gründere fra andre land endrer i prinsippet ikke saken, siden morselskapet ikke deler kontroll med dem.

Et trekk ved multinasjonale TNC er at en kontrollerende eierandel eller hele aksjekapitalen til morselskapet tilhører gründere fra to eller flere land.

Den spesifikke organisasjonsstrukturen til multinasjonale TNC-er avhenger av formen for deres dannelse. I tilfeller der tilknytningsformen er utveksling av aksjer mellom to forskjellige nasjonale firmaer som beholder sin juridiske og økonomiske uavhengighet, forblir to morselskaper i spissen for TNC, som hver er registrert i sitt eget land og er underlagt sin lover. Det organisatoriske og økonomiske senteret til et slikt selskap er et spesielt etablert felles ledelsesorgan, som dannes ved å utnevne administratorer på hver side og utveksle aksjer i kontrollerte selskaper i det etablerte forholdet. Et slikt organ utøver sentralisert operasjonell ledelse primært gjennom finanskontrollmetoder og fordeler overskudd mellom kontrollerte selskaper i begge morselskapene. Den fungerer også som et samlingspunkt for å koordinere og utvikle overordnede retningslinjer og operativ veiledning i hele firmaet. Disse organisasjonsformene er ofte sammenvevd og også supplert med ulike typer avtaler: om fordeling av total fortjeneste, om fordeling av salgsmarkeder eller aktivitetsområder, om utveksling av patenter, varemerker, teknisk kunnskap og erfaring, om finansiell og vitenskapelig og teknisk samarbeid.

Når en fullstendig sammenslåing av kapital av to forskjellige nasjonale selskaper oppstår, dannes ett felles morselskap, registrert i landet til en av grunnleggerne. I dette tilfellet er aksjene fordelt mellom dem på paritetsbasis, og morselskapet selv fungerer som det organisatoriske og økonomiske sentrum for ledelsen.

Hver av de multinasjonale TNC-ene, ledet av to morselskaper, har sine egne egenskaper, som først og fremst manifesteres i naturen og metodene for å danne et enkelt eierskap, så vel som i ledelsesmetoder.

Hvert datterselskap, enten det er lokalisert i morselskapets hjemland eller i utlandet, må innhente godkjenning for enhver større aktivitet det ønsker å gjennomføre som en del av konsernets overordnede strategi. Økonomisk kontroll utføres ved å overvåke produksjonskostnadene og fortjenestenivåene til hvert datterselskap. Ansvaret for å oppnå overskudd påhviler imidlertid også ledergrupper - produkt- og regionalt, som har kontroll over alle selskaper i konsernet. Overskudd mottatt av datterselskaper omfordeles av morselskapene på grunnlag av en avtale inngått mellom dem om utbetaling av like utbytte til aksjonærene i disse selskapene.

Å ha to holdingselskaper, hver registrert i sitt eget land, gjør det mulig for produserende datterselskaper å opprettholde operasjonell uavhengighet, ha et styre som rapporterer til hjemlandsaksjonærer, og samtidig effektivt dra nytte av forskjeller i nasjonal lovgivning i forskjellige land, spesielt om spørsmål om beskatning, eksport av kapital og omfordeling av overskudd.

Hver TNC, der resultatet av fusjonen var opprettelsen av et multinasjonalt morselskap når det gjelder kapital, som fungerer som det organisatoriske og økonomiske sentrum for ledelsen, har sine egne spesifikke funksjoner i organiseringen av ledelse og kontroll.

Datterselskaper er praktisk talt autonome når det gjelder å løse de viktigste problemene med produksjonsaktivitet, spesielt produksjonsspesialisering, oppdatering av produktspekteret og ansettelse av arbeidskraft. Kontroll over deres aktiviteter utføres av morholdingselskapet ved å bruke metoder for finansiell innflytelse rettet mot å oppnå det planlagte overskuddet.

2 Kjennetegn på ledelsen av aktivitetene til OJSC NLMK

2.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved NLMK OJSC

Novolipetsk Iron and Steel Works er et av de største metallurgiske anleggene i verden, den tredje største stålprodusenten i Russland. Selskapet har spesialisert seg på produksjon av stål og metallplater i et bredt spekter.

Open Joint Stock Company "Novolipetsk Metallurgical Plant" ble registrert ved dekret fra administrasjonssjefen for Left Bank District of Lipetsk datert 28. januar 1993 nr. 50 (sertifikat for statlig registrering nr. 5 G datert 28. januar 1993).

OJSC NLMK er en kommersiell organisasjon hvis autoriserte kapital er delt inn i et visst antall aksjer som bekrefter de obligatoriske rettighetene til aksjonærene i forhold til aksjeselskapet og selskapet i forhold til aksjonærene.

Selskapet ble etablert for en ubegrenset periode med aktivitet. OJSC NLMK kan likvideres i samsvar med bestemmelsene i charteret til OJSC NLMK eller gjeldende lovgivning.

Plassering. OJSC NLMK ligger i sentrum av den europeiske delen av Russland, i byen Lipetsk, nær det største jernmalmbassenget i Europa - Kursk Magnetic Anomaly (KMA), samt i umiddelbar nærhet til hovedregionene for stålforbruk . Anlegget ligger i en region med det mest utviklede transportnettverket i Russland og har en strategisk fordelaktig beliggenhet for forbrukerne.

Juridisk adresse til OJSC NLMK: Russian Federation, 398040, Lipetsk, pl. Metallurgov, 2.

Den autoriserte kapitalen i selskapet er 5 993 227 000 rubler, den er delt inn i 5 700 916 ordinære aksjer med en pålydende verdi på 1 000 rubler og 292 311 preferanseaksjer av type B med en pålydende verdi på 1 000 rubler.

Antall aksjonærer registrert i registeret er 22.347, inkludert 49 juridiske personer. Store aksjonærer som eier mer enn 5 % av selskapets stemmeberettigede aksjer:

CJSC Credit Swiss First Boston Securities, Moskva;

JSCB "International Financial Company", Moskva;

CJSC "Eastern Investment Company", Moskva;

Rosinterbusiness LLC, Moskva;

CJSC "Kasmet", Moskva;

LLC "Agristall", Moskva;

LLC "Lincher", Moskva.

OJSC NLMK er en full metallurgisk syklus bedrift. Produksjonsanleggene inkluderer: sinterproduksjon, koksproduksjon, masovnsproduksjon, stålproduksjon, produksjon av varm- og kaldvalsede produkter, valsede produkter med sink- og polymerbelegg.

NLMKs misjon er å være hovedleverandør av kvalitetsprodukter til forbrukere og ledende innen lønnsomhet i den globale stålindustrien.

Hovedformålet med aktiviteten er å tjene penger. De strategiske målene til OJSC NLMK er:

Opprettholde og styrke ledende posisjoner innen lønnsomhet blant stålselskaper;

Opprettholde og styrke vår ledende posisjon i våre hovedmarkeder, samt videreutvikle vårt utvalg av produkter med høy merverdi;

Bruke selskapets viktigste konkurransefortrinn, som er lavkost stålproduksjon, ved å utvide og modernisere eksisterende anlegg;

Søke etter muligheter for utvikling av selskapet gjennom videre implementering av strategien for vertikal integrasjon i råvaresegmentet og i segmentet av høykvalitets stålvalsemidler;

Opprettholde og videreutvikle høye standarder for virksomhetsstyring, sosialt ansvar og miljøvern.

NLMKs produksjon er rettet mot å møte etterspørselen innen ulike områder av forbruk av jernholdige metaller. Dette bestemmer det brede utvalget av produkter produsert av NLMK. Novolipetsk-anleggets hovedfokus er å forbedre produktkvaliteten, forbedre forbrukernes egenskaper og utvide produktspekteret.

For tiden inkluderer produktene produsert av Novolipetsk-anlegget: råjern, plater, varmvalset og kaldvalset stål, galvanisert stål og stål med polymerbelegg, valsede produkter for emaljering, elektriske stål og andre produkter. Valsede plater er laget av lavkarbon, karbon og lavlegerte stålkvaliteter med forskjellige kjemiske sammensetninger, styrkegrupper og stemplingskategorier.

Produksjonen av metallprodukter utføres i samsvar med de viktigste nasjonale og utenlandske nasjonale standardene: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Andelen av produkter produsert i henhold til utenlandske standarder overstiger 70%.

Kvaliteten på NLMK-produkter bekreftes av sertifikater fra russiske og utenlandske sertifiseringsorganisasjoner.

Selskapets hovedaktiviteter er:

produksjon og salg av jernholdige metallurgiprodukter;

innenlandsk og utenrikshandel;

resirkulering, lagring, flytting, plassering, nedgraving, destruksjon av industrielt og annet avfall;

industri-, bolig- og fellesbygging;

produksjon av byggematerialer, strukturer og produkter, og mange andre. annen.

For tiden er NLMK et svært effektivt selskap med en balansert utviklingsstrategi.

I tillegg til å utvide sin egen produksjonsbase, innebærer selskapets strategi å styrke sin posisjon i nøkkelmarkeder ved å anskaffe rulleanlegg av høy kvalitet i disse.

NLMK Group produserer et bredt utvalg av høykvalitetsprodukter. Konsernets morselskap, som er et foretak med full metallurgisk syklus, produserer støpejern, plater, varm- og kaldvalset stål i plater og kveiler, galvanisert stål og stål med polymerbelegg, samt elektriske produkter.

2.2 Ledelsesstruktur for OJSC NLMK

De grunnleggende prinsippene og prosedyrene for eierstyring er formulert i NLMK Corporate Governance Code. Retningslinjene er i samsvar med kjerneprinsippene anbefalt av Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (Principles of Corporate Governance, 1999) og bestemmelsene i Code of Corporate Conduct godkjent av russiske regulatoriske myndigheter.

I samsvar med Corporate Governance Code er hovedprinsippene på dette området:

1. Ønsket om å implementere effektive og transparente mekanismer for å sikre rettighetene og interessene til aksjonærene;

2. Likebehandling av alle aksjonærer;

3. Ønsket om å sikre gjennomføringen av aksjonærenes rettigheter til å delta i ledelsen av selskapet;

4. Respekt for rettighetene til tredjeparter;

5. Forpliktelse til en enhetlig bedriftspolicy i forhold til datterselskaper og tilknyttede selskaper og andre juridiske enheter som NLMK er deltaker, grunnlegger eller medlem av;

6. Politikk for informasjonsåpenhet og transparens;

7. Retningslinjer for overholdelse av forretningsetikk når du gjør forretninger;

8. Sikre samsvar med gjeldende lovgivning og internasjonale standarder for eierstyring og selskapsledelse.

NLMK OJSC er bevisst på viktigheten av eierstyring og selskapsledelse som en faktor i selskapets investeringsattraktivitet, og forbedrer stadig sitt selskapsstyringssystem for å overholde beste globale praksis.

Produksjons- og styringsstrukturen til NLMK OJSC er svært omfattende (Figur 2).

Figur 2 - Ledelsesstruktur for OJSC NLMK

Det øverste ledelsesorganet til NLMK OJSC er generalforsamlingen. Overordnet ledelse av virksomheten og fastsettelse av selskapets langsiktige utviklingsstrategi utføres av styret. De utøvende organene – presidenten (lederen av styret) og styret – utfører den operative styringen av pågående aktiviteter.

En uavhengig revisor og revisjonskommisjonen utøver kontroll over selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter. Revisjon av regnskap er obligatorisk i samsvar med kravene i russisk lovgivning og generelt aksepterte revisjonsstandarder i USA.

Sammen med anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse og charteret har selskapet selskapsdokumenter som regulerer virksomheten til styrings- og kontrollorganer: Forskrift for generalforsamlingen, forskrift om styret, forskrift om styret og forskrift om revisjonskommisjonen .

Hovedverkstedene til NLMK OJSC: masovnsbutikk 1 (DC-1); masovn butikk 2 (DC-2); oksygenomformer butikk 1 (OCS-1); oksygenomformerbutikk 2 (OCS-2); sinter produksjon (AGP); koks-kjemisk produksjon (CCP); produksjon av nitrogengjødsel (NFP); ark rullende butikk 1 (LPS-1); arkrulling butikk 2 (LPS-2); arkrullende butikk 3 (LPS-3); ark rullende produksjon (LPP); ark rullende butikk 5 (LPS-5); elektrisk ovn smelteverksted (ESPS); ferrolegeringsbutikk (FSC); stålstøperiverksted (SLC); Instrumentering og automasjon (styrings- og måleinstrumenter og automasjon) m.fl.

2.3 Strukturen til OJSC NLMK-konsernet

JSC Stoilensky GOK. Leverandøren av jernmalmråvarer er lokalisert 350 km fra NLMK OJSC, i området for Kursk Magnetic Anomaly (KMA) forekomster. Den nære plasseringen av kilden til jernmalmråvarer gjør at vi kan minimere kostnadene ved å levere jernmalmprodukter til hovedproduksjonsstedet.

OJSC Altai-koks. Koksprodusenten er lokalisert nær kilder til kullråvarer (Kuznetsk kullbasseng), i Altai-territoriet.

"Zhernovskoe-1". Kokskullforekomsten ligger 70 km fra Altai-koks-selskapet.

LLC "VIZ-Steel" Stålvalseselskapet og hovedproduksjonsanleggene til Maxi-Group-gruppen av selskaper kjøpt på slutten av 2007 er lokalisert i Ural-regionen i Russland. VIZ-Steel LLC er en ledende produsent av kaldvalset elektrostål og den største produsenten av transformatorstål i Russland. Andelen til VIZ-Steel i global produksjon av transformatorstål er ca. 11 %. Mer enn 80 % av produktene eksporteres

Open Joint Stock Company "Studenovskaya Joint Stock Mining Company" (JSC "Stagdok") er en bedrift i gruveindustrien. For tiden utvikler selskapet Sitovsky-delen av Sokolsko-Sitovsky flussende kalksteinsforekomst. Lengden på steinbruddet er 1,5 km, bredde - 0,5 km, gjennomsnittlig dybde 46 m. ​​Ved slutten av 2007 var andelen Stagdok OJSC i det totale volumet av kalkstein utvunnet i Russland omtrent 24%, noe som tillot selskapet å ta 2. plass i industrien. Hovedtypene av produkter er fluss og teknologisk kalkstein av små, mellomstore og store fraksjoner.

JSC "Dolomitt" Lederen blant russiske produsenter av metallurgiske dolomitter og den eneste produsenten av denne typen produkter i Central Black Earth-regionen. Selskapet har utviklet Dankovskoye-dolomittforekomsten (Lipetsk-regionen) siden 1932. Utvalget av produkter produsert av bedriften inkluderer fluss- og omformerdolomitt, dolomittmel, konstruksjonspukk og pukk for veiarbeid. Beliggenheten til bedriften nær utviklet transportinfrastruktur gjør den strategisk fordelaktig for produktforbrukere.

LLC "Independent Transport Company" Sikrer rettidig tilførsel av råvarer for metallurgisk produksjon og levering av ferdige produkter til forbrukere både i Russland og i utlandet.

DanSteel A/S. DanSteel er lokalisert i Danmark. Utstyrt med det mest moderne utstyret er produksjonsvolumet mer enn en halv million tonn varmvalsede plater per år. Dette oppkjøpet (i 2005) var et viktig skritt i å styrke NLMKs posisjon i det globale metallproduktmarkedet. For tiden produserer selskapet mer enn 0,5 millioner tonn valsede plater per år. Selskapets viktigste produksjonsmidler inkluderer et platevalseanlegg, et utskipningsområde og egen havn for mottak av plater og frakt av ferdige produkter. Selskapets produkter sendes til forbrukere i Tyskland, Danmark, Sverige, Storbritannia, Norge, Frankrike, etc. DanSteel A/S er en av de betydelige aktørene på markedet for stålplater til skipsbygging. Spesielt 25 % av behovene til det nordtyske skipsbyggingsplatemarkedet dekkes derfor av forsyninger fra DanSteel A/S. DanSteel A/S styrker stadig sine viktigste konkurransefortrinn gjennom:

redusere ledetiden for ordreproduksjon og forsendelse av varer til forbrukere gjennom innføring av et nytt produksjonsplanleggings- og styringssystem, optimalisering av intern logistikk og fornyelse av bedriftens transportflåte;

øke produksjonen av ark med spesielle krav og tester, ark for trykkbeholdere;

utvide produktspekteret gjennom utvikling av høyfaste stålkvaliteter, produksjon av store plater med en totalvekt på opptil 20 tonn, produksjon av valsede plateprodukter med høy merverdi (segmenter for vindenergi, emner for store maskintekniske produkter i størrelse) og en økning i andelen varmebehandlede valsede produkter i det totale produksjonsvolumet fra 50 til 60 %.

Siden slutten av 2006 har NLMK eid en 50 % eierandel i Steel Invest & Finance, et joint venture med Duferco Group, registrert i Luxembourg.

Produksjonsgruppe.

Carsid S.A. er en produsent av plater som konsumeres av konsernets selskaper.

Duferco Clabecq S.A. – produsent av medium tykkelse og tykke plater.

Duferco La Louviere S.A. – produsent av varmvalset, syltet, kaldvalset stål, samt valsetråd.

Duferco Coating S.A., som inkluderer to produksjonsmidler: Beautor, en produsent av elektrogalvaniserte plater brukt i bilindustrien; Sorral S.A., produsent av galvaniserte spoler og plater og belagte produkter for bygg- og bilindustrien.

Duferco Farrell Corporation er en produsent av varmvalsede, syltede og kaldvalsede spoler og ark.

Sharon Coating LLC er en produsent av galvanisert stål. Sharon Coating begynte i SIF i juni 2007. Selskapets anlegg, inkludert 3 kontinuerlige varmgalvaniseringsenheter med en total kapasitet på 1,2 millioner tonn per år, er lokalisert på ett enkelt produksjonssted i Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. – produsent av tykke plater og ingots.

Distribusjonsgruppe.

Duferco Transformation Europe S.A., Frankrike. DTE-gruppen inkluderer 9 servicesentre lokalisert i Frankrike, Belgia og Tsjekkia. Selskaper inkludert i DTE Group utfører forhåndssalgsbehandling og distribuerer også produkter.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Sveits er et handelsselskap som selger råvarer, forbruksvarer og halvfabrikata til SIF-selskaper og selger ferdige produkter fra disse selskapene.

Selskapene i SIF-konsernet produserer produkter som brukes innen bil-, bygg- og industrisektoren. Hovedmarkedene er EU-land. I 2007 produserte SIF-bedrifter 2,1 millioner tonn stål og 4,8 millioner tonn ferdige produkter.

Opprettelsen av joint venture-selskapet var i tråd med NLMKs utviklingsstrategi, som ser for seg å utvide sin tilstedeværelse i det strategisk viktige europeiske salgsmarkedet, samt øke salget av produkter med høyere merverdi. I 2007 ble det levert 329 tusen tonn plater til SIF-bedrifter. I fremtiden planlegger NLMK å utvide samspillet med SIF-bedrifter og øke tilbudet av plater til 3 600 tusen tonn innen 2012. I tillegg solgte NLMK Group i 2007 147 tusen tonn koks til SIF-bedrifter (Carsid, Steel Invest Trading).

2010 ble nok et godt år for globale stålprodusenter, selv om det var preget av noen

nedgang i veksten i det tilsynelatende forbruket av metallprodukter (6,8 % mot 8,8 % i 2009).

NLMK deltar aktivt i integrasjon med utenlandske selskaper. I 2007 startet således NLMK og det kinesiske selskapet Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) et prosjekt for å organisere et felles russisk-kinesisk senter for prosessering og salg av elektrisk stål, som et resultat av at NLMK kunne å styrke sin posisjon i det største og et strategisk viktig marked som forbruker ca 30 % av verdens transformatorstålproduksjon, og TBEA er en stabil forsyningskanal for hovedråvarene for produksjon av transformatorer.

I fremtiden vil NLMK OJSC styrke sin posisjon i det globale markedet som leverandør av høykvalitets metallprodukter som oppfyller kravene til våre kunder.

3 Organisering av ledelse i amerikanske, vesteuropeiske og japanske selskaper

Ledelsesstrukturen til store industribedrifter dannes under påvirkning av ulike faktorer. På den ene siden er dette kravene som stilles av veksten i produksjonsskalaen, økende diversifiseringen og komplikasjonen av produserte produkter; ekspansjon som et resultat av internasjonalisering av territoriell uenighet i produksjonen. På den annen side bærer det preg av de historiske trekkene ved dannelsen og utviklingen av spesifikke firmaer. Dette er direkte påvirket av overvekt av tradisjonelt etablerte typer selskaper i enkeltland; forskjeller i lovgivning som regulerer bedrifters økonomiske aktiviteter; forbindelsen mellom firmaer og det militærindustrielle komplekset osv. Selv om hver av disse faktorene har uavhengig betydning, er det deres kombinasjon som bestemmer egenskapene til organisasjonsstrukturen til både et spesifikt selskap og firmaer i de enkelte land. Derfor, selv om det er mange fellestrekk som ligger i ledelsesstrukturen til store bedrifter, er det likevel viktig å ta hensyn til og studere de spesifikke trekkene ved organisasjonsstrukturen som har utviklet seg under spesifikke forhold.

I størst grad er funksjonene i styringsstrukturen til moderne TNC bestemt av de historiske forholdene for deres dannelse og utvikling og bærer preg av typen virksomhet som dukket opp i de tidlige stadiene av selskapets utvikling. Dette kommer spesielt til uttrykk i forholdet mellom produksjonsavdelingene i et moderne selskap og bestemmer produksjonsavdelingenes plass og rolle i selskapets organisasjonsstruktur.

Under moderne forhold har vesteuropeiske og japanske selskaper fått mange fellestrekk med amerikanske firmaer i anvendelsen av prinsippene for desentralisering i ledelsen. Dette skyldes intensiveringen av prosessene med konsentrasjon og sentralisering av produksjonen under påvirkning av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen og intensiveringen av konkurransen på verdensmarkedet. Først og fremst er det en økning i størrelsen på vesteuropeiske og japanske selskaper, som omsetningsmessig nærmer seg amerikanske.

Veksten i omfanget av økonomisk aktivitet førte til omorganisering av ledelsen utført av de fleste vesteuropeiske selskaper og bruk av amerikansk erfaring i dannelsen av den organisatoriske ledelsesstrukturen. Av stor betydning er avgangen til både vesteuropeiske og japanske firmaer fra den smale spesialiseringen av produksjon og deres transformasjon til svært diversifiserte komplekser. Dette gjenspeiles i styringsstrukturen, siden det innen selskapene ble opprettet produksjonsavdelinger eller grupper av avdelinger for ulike typer diversifiserte produkter og aktivitetsområder.

Men sammen med mange fellestrekk har amerikanske, vesteuropeiske og japanske TNC sine egne kjennetegn i ledelsesorganisasjonen, som først og fremst oppstår fra de historiske forholdene for utviklingen av visse typer selskaper i forskjellige land. Amerikanske firmaer på et tidlig stadium av deres utvikling ble opprettet i form av truster. Derfor, i slike selskaper som for eksempel General Motors, Chrysler, Ford Motor, er industribedrifter som er inkludert i produksjonsavdelingene fratatt enhver uavhengighet. Direktørene for slike foretak er fullstendig underordnet ordrene fra ledelsen av produksjonsavdelingene de tilhører. Spesielt gjelder dette spørsmål om nedleggelse av gamle produkter og overgang til produksjon av nye, prissetting, innkjøp av utstyr osv. Produksjonsavdelingen i slike selskaper fordeler bestillinger mellom virksomheter, utfører logistikk, overvåker gjennomføring av produksjonsplaner og kontrollerer implementering av slike anleggsfunksjoner som planlegging, kvalitetsstyring, vedlikehold av utstyr, bemanning mv.

I selskaper i vesteuropeiske land og Japan spiller produksjonsavdelingene en litt annen rolle. Med overgangen til en desentralisert form for ledelse fungerer produksjonsavdelinger som koordinatorer for aktivitetene til datterselskapene deres, som har operasjonell, økonomisk, finansiell og juridisk uavhengighet. Samtidig fungerer datterselskapene selv ikke bare som resultatenheter, men også som ansvarssentre. Sistnevnte betyr at de uavhengig utvikler strategiske retninger for produksjonsaktiviteter innenfor rammen av produktutvalget som er tildelt dem, utfører vitenskapelig forskning og utvikling, identifiserer mulige forbrukere av produkter, utfører produksjon og salg, gir de nødvendige kapitalinvesteringene for moderniseringen. av produksjon, organisere den materielle og tekniske forsyningen til sine bedrifter. Som resultatenheter har de det fulle ansvaret for overskuddsraten etablert av ledelsen av selskapet, opprettholder uavhengige balanser og har separate resultatregnskaper, som er satt sammen i en enkelt form og inkludert i selskapets konsoliderte balanse. . Funksjonene til produksjonsavdelingen inkluderer kontroll og koordinering av aktivitetene til datterselskapene som er tildelt den, vanligvis på følgende viktige områder: vitenskapelig forskning, produksjon, salg, økonomi.

På grunn av de nære båndene mellom individuelle selskaper av produksjonskarakter, kalles vesteuropeiske selskaper (spesielt tyske, franske, svenske) vanligvis "industrigrupper" eller bare "grupper", uavhengig av om de ledes av operative produksjonsselskaper eller holdingselskaper. .

Tilstedeværelsen i de fleste tyske virksomheter av et stort antall juridisk uavhengige datterselskaper, som har en høy grad av operasjonell uavhengighet, geografisk adskilt og samtidig høyt spesialiserte i produksjon av produkter tildelt dem, krever koordinering av deres aktiviteter gjennom sentraliserte ledelsesfunksjoner , sikre enhetlig og omfattende styring av aktivitetene til datterselskaper og deres underordning til et enkelt mål satt av den høyeste administrasjonen.

Organisasjonsstrukturen til amerikanske, vesteuropeiske og japanske selskaper er svært mangfoldig og nesten alle selskaper har sine egne særtrekk.

På 80-tallet dukket det opp betydelige endringer i amerikansk ledelse, som førte til en overgang til nye ledelsesstrukturer og en omfordeling av prioriteringer når man tar ledelsesbeslutninger. Oppgavene med strategisk planlegging, basert på fastsettelse og gjennomføring av langsiktige mål, kommer nå frem i de største selskapene. Disse målene og målene er i stor grad basert på utvikling og implementering av fundamentalt nye produkter som ikke bare møter markedets behov, men også tilpasset kravene som stilles av lovgivningen i deres land og andre land innen prisregulering, investering. kontroll, miljøvern, sikkerhet i drift, energisparing, samt en rekke tiltak utviklet innenfor rammen av internasjonale økonomiske organisasjoner og godkjent av nasjonale myndigheter. Disse og andre handelsmessige og politiske tiltak har ført til betydelige endringer i gjennomføringen av den økonomiske politikken til mange amerikanske selskaper.

Et karakteristisk trekk ved gründeraktiviteten til amerikanske selskaper under moderne forhold er den systematiske restruktureringen av organisasjonsstrukturer som et resultat av intensiveringen av prosessen med oppkjøp og fusjoner.

Følgende er fremsatt som mål for slike omorganiseringer:

ytterligere diversifisering av produksjonen ved å anskaffe et selskap som har akkumulert betydelig vitenskapelig, teknisk og produksjonserfaring, som komplementerer sin egen base;

ønsket om å øke effektiviteten til det vitenskapelige og tekniske komplekset gjennom integrering av spesialiserte firmaer som er i stand til å optimalisere strukturen til morselskapet;

endre strategiske prioriteringer for å få fotfeste i nye markeder og øke fleksibiliteten i selskapets operasjonelle aktiviteter.

Prosessen med fusjoner og oppkjøp krevde restrukturering av organisasjonsledelsesstrukturer. I første halvdel av 80-tallet endret 56 % av amerikanske selskaper av 500 industrigiganter ledelsesstrukturen.

Det bør også bemerkes at den amerikanske ledelsesstilen er vesentlig forskjellig fra den japanske. I amerikanske selskaper er ansvaret til hver ansatt klart definert, og hver leder har personlig ansvar for implementeringen av etablerte indikatorer i betingelsene for direktivplanlegging, mens i japanske selskaper er det kollektivt ansvar for utvikling, vedtak og gjennomføring av beslutninger . En annen funksjon er at utenlandske filialer av amerikanske selskaper mer fritt bruker kapitalen, teknologien, organisasjons- og ledelseserfaringen til morselskapet. Juridisk er det store flertallet av utenlandske firmaer av amerikanske TNC-er datterselskaper underlagt lokale lover, mens japanske TNC-er er dominert av filialer med 100 % deltagelse av japansk kapital og full kontroll over deres aktiviteter av morselskapet.

Et trekk ved organiseringen av ledelsen i japanske selskaper er at de legger stor vekt på å forbedre ledelsesstilen og -metodene. Japanske selskaper har en tendens til å være mer sentraliserte enn amerikanske og vesteuropeiske. Innenfor rammen av høy sentralisering er imidlertid prinsippene om avtale, koordinering av handlinger, utvikling og beslutningsprosesser etter nøye foreløpig diskusjon og godkjenning av det utøvende nivået utbredt. Det antas at den japanske ledelsesstilen, basert på gruppebeslutninger, er mer effektiv fordi den innebærer:

deltakelse av mellomledelsen i utviklingen av beslutninger ved å avtale og diskutere utkast til beslutninger ikke bare med ledere, men også med personellet til de relevante avdelingene;

overholdelse av prinsippet om enstemmighet i beslutningstaking;

mangel på klare stillingsbeskrivelser som definerer den ansattes ansvar; det antas at innholdet i hver enkelt ansatts arbeid hele tiden kan endres og at de er pålagt å kunne utføre ethvert arbeid innenfor deres kompetanse;

bruken av et spesifikt personellstyringssystem, som hovedsakelig sørger for livslang ansettelse av arbeidere, forfremmelse og lønnsøkninger for lengden på tjenesten, sosial sikkerhet for alderdom og sykdom;

kontinuerlig forbedring av ledelseskunsten, inkludert produktkvalitet og effektiviteten til markedsføringsaktiviteter; overvåke fremdriften i produksjonsprosessen.

Japanske TNC-er konsentrerer størst oppmerksomhet om hvordan morselskapet fungerer, men de har en tendens til å øke oppmerksomheten til virksomheten til selskapet som helhet. Beslutninger om utnevnelse av ledere til ledende stillinger, fastsettelse av produktspekter, volumer av kapitalinvesteringer og produksjon og utvikling av nye produkter tas av toppledelsen i morselskapene eller sammen med toppledelsen i datterselskapet. Morselskapet og dets toppledelse har også blitt mer fokusert på utviklingsutsikter, modigere til å legge frem og ta strategiske beslutninger som gjennomføres ovenfra og ned. Samtidig er det en utvidelse av bruken av økonomiske metoder i selskapsintern ledelse samtidig som sentraliserte prinsipper styrkes. Dermed tar morselskapet vanligvis på seg selv å bestemme prisnivået for deler, deler og komponenter eksportert til sine utenlandske datterselskaper, og sikrer et høyere fortjenestenivå. Morselskapet utøver streng kontroll med overføringen av den nyeste teknologien til sine utenlandske datterselskaper i frykt for å lekke hemmeligheter gjennom lokale partnere. I følge loven er japanske multinasjonale selskaper nå pålagt å publisere konsoliderte regnskaper, noe som vil gi en dypere og bedre forståelse av den økonomiske mekanismen til japansk ledelse.

Det er bemerkelsesverdig at japanerne overfører sin ledelsesstil til datterselskapene til utenlandske multinasjonale selskaper basert i Japan. Derfor bruker datterselskaper av de amerikanske selskapene IBM og Xerox lokalisert i Japan den japanske ledelsesstilen og erfaringen, og produktkvalitetskontrollen. Dette sikres av det faktum at japanske ledere behersker engelsk flytende, vet hvordan de bruker den japanske ledelsesstilen og er svært kompetente. Japanerne som driver datterselskapene henter inn teknologisk ekspertise fra det amerikanske morselskapet. De sendes jevnlig til morselskapet for omskolering. Dette gjelder spesielt for toppledere, som i de fleste tilfeller er japanske. Antall amerikanske representanter i styrene er lite, på grunn av vanskelighetene med å mestre japanske ledelsesmetoder og mestre det japanske språket. For mange land var det det japanske, og ikke det amerikanske, systemet for ledelsesorganisasjon som ble standarden. Japanske arbeidere kjennetegnes av et høyt utdanningsnivå, teknologisk erfaring og stabilitet! Japan skaper en unik infrastruktur basert på de mest avanserte teknologiene, er ledende innen produktkvalitet og har overgått alle andre land når det gjelder vekst i arbeidsproduktivitet.

Konklusjon

Ledelsessystemet (MS) til en organisasjon inkluderer helheten av alle organisasjonens tjenester, alle undersystemer og kommunikasjon mellom dem, samt prosesser som sikrer den spesifiserte funksjonen.

Organisasjonsledelse er en kontinuerlig prosess for å påvirke ytelsen til en ansatt, gruppe eller organisasjon som helhet for de beste resultatene når det gjelder å nå et fastsatt mål.

Organisasjonsstrukturen i selskapet er først og fremst rettet mot å etablere klare relasjoner mellom de enkelte avdelingene i selskapet og fordelingen av rettigheter og ansvar mellom disse. Den implementerer ulike krav for å forbedre styringssystemet, som er uttrykt i visse styringsprinsipper. De organisatoriske styringsstrukturene til industribedrifter er svært forskjellige og bestemmes av mange objektive faktorer og forhold.

Disse kan spesielt omfatte størrelsen på selskapets produksjonsaktiviteter (stor, middels, liten); produksjonsprofilen til selskapet (spesialisering i produksjon av en type produkt eller et bredt spekter av produkter fra ulike bransjer); arten av produktene og teknologien for deres produksjon (produkter fra utvinnings- eller produksjonsindustrien, masse- eller serieproduksjon); selskapets virksomhetsområde (orientering mot lokale, nasjonale eller utenlandske markeder); omfanget av utenlandsk aktivitet og gjennomføringsformene (tilstedeværelsen av datterselskaper i utlandet: produksjon, salg, etc.); arten av selskapets sammenslutning (konsern, finanskonsern).

Styrkingen av prosessene for konsentrasjon og sentralisering av produksjon og kapital på nasjonal og internasjonal basis, som skjer under påvirkning av en objektiv trend mot internasjonalisering av det økonomiske livet og den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, fører til vekst av internasjonal produksjon og økonomisk komplekser - TNC-er, som har enorme økonomiske, produksjonsmessige og vitenskapelige og tekniske ressurser og den bredeste utenlandske produksjons- og salgsbasen. De er preget av et komplekst system av interne forbindelser og gjensidig avhengighet mellom individuelle divisjoner langs produksjonslinjene, økonomiske, vitenskapelige, tekniske, teknologiske, salg og andre typer relasjoner, underordnet en enhetlig intern planlegging.

Overvekten av visse typer økonomiske relasjoner innenfor en TNC avhenger først og fremst av arten av dens virksomhet som helhet, av produksjonens omfang og kompleksitet, samt av den territoriale spredningen av individuelle divisjoner.

NLMK er en av verdens ledende stålprodusenter, en av de største metallurgiske selskapene i Russland. De viktigste produksjonsanleggene er lokalisert i Russland, USA og EU.

NLMK-konsernets selskaper spesialiserer seg på produksjon av plate- og langvalset stål. I 2010 leverte NLMK Group sine produkter til mer enn 70 land rundt om i verden, med omtrent 63 % av metallproduktene solgt for eksport. NLMKs andel i det globale markedet for plater er mer enn 11%, og for transformatorvalsede produkter - mer enn 16%.

NLMK er et vertikalt integrert konsern som kontrollerer hele produksjons- og salgsprosessen – fra utvinning av råvarer til levering av ferdige produkter til sluttforbrukere. Den optimale strukturen til konsernet, diversifisering av aktiviteter, kompetent salgspolitikk, samt høyteknologisk utstyr tillater oss å minimere virkningen av negative trender i salgsmarkeder og oppnå høy økonomisk effektivitet.

NLMK Group inkluderer både russiske og utenlandske eiendeler. Konsernets morselskap er lokalisert i Lipetsk, som ligger i sentrum av den europeiske delen av Russland, 450 km fra Moskva.

Liste over kilder som er brukt

1. Akberdin R.Z. Forbedre strukturen, funksjonene og økonomiske relasjonene til ledelsesavdelinger av virksomheter i forretningsformer. Opplæringen. / R.Z. Akberdin, A.Ya Kibanov - M.: 2008. – 346 s.

2. Bovykin V.I. Ny ledelse: bedriftsledelse på høyeste standard; teori og praksis for effektiv ledelse. / V.I. Bovykin – M.: Økonomi, 2010. – 368 s.

3. Valuev S.A. Organisasjonsledelse. / S.A. Valuev, A.V. Ignatiev - M: Vladon, 2010. – 456 s.

4. Vikhansky O.S. Ledelse: lærebok. / O.S.Vikhansky, A.I.Naumov – 3. utg. – M.: Gardariki, 2006. – 528 s.

5. Vikhansky O.S. Ledelse: person, strategi, organisasjon, prosess: lærebok. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: MSU, 2006. – 366 s.

6. Gerchikova T.T. Ledelse. / T.T.Gerchikova - St. Petersburg: Peter, 2010. – 512s.

7. Goreva I.T.-ledelse. / I.T.Goreva - M.: Unity, 2009. – 398s.

8. Komarov E. Bedriftspatriotisme eller hengivenhet i arbeidsforhold / E. Komarov // Personalledelse - 2008. - Nr. 5. - S. 63-66.

9. Korotkov E.M. Konseptet med russisk ledelse. / E.M. Korotkov - M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2006. - 896 s.

10. Magura M.I. Danner ansattes forpliktelse til selskapet deres / M.I. Magura // Personalledelse. – 2005. - Nr. 5. - Med. 71-74

11. Maksimtsev M. M. Management: en lærebok for universiteter / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Banker og børser, UNITY, 2008. - 343 s.

12. Organisasjonsledelse: lærebok. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. og andre - M.: INFRA-M, 2004. - 432 s.

13. Reiss M. Optimal kompleksitet av ledelsesstrukturer / M. Reiss // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2007. - Nr. 5 – S.34-36

Tradisjonelt er de mest aktive brukerne av IT detaljhandel, telekom og finansbedrifter. Imidlertid er selskaper i metallurgisk sektor, som er en av hovedeksportørene i vårt land og derfor konkurrerer med verdens ledende aktører i sin bransje, forpliktet til å opprettholde forretningsstyringssystemer på høyeste nivå. Om hvordan IT brukes til dette i NLMK-konsernet, den største stålprodusenten i Russland, til observatørenPC Uke Sergei Svinarev sa NLMK visepresident for informasjonsteknologi Vadim Uryas.

PC Uke: Hva er NLMK? Hva er dens unike egenskaper sammenlignet med andre selskaper som driver med utvinning av råvarer og produksjon av metallurgiske produkter fra dem?

Vadim Uryas: NLMK er et internasjonalt selskap. Sammen med hovedproduksjonsstedet - Novolipetsk Metallurgical Plant - inkluderer det mer enn 20 fabrikker i Russland, USA og EU. Dessuten er mange de største i sin region eller de mest moderne eller unike innen sitt felt. Og dette tar ikke hensyn til dusinvis av Vtorchermet skrapinnsamlingssteder og NLMK India servicesentre. NLMK-gruppen er det største stålselskapet i Russland: ifølge foreløpige estimater vil årets produksjon være på rundt 16 millioner tonn stål, hvorav omtrent 13 millioner vil bli produsert ved fabrikker i vårt land. Vi er også ledende på produksjonskostnader per tonn metall, betydelig foran utenlandske selskaper i denne indikatoren.

NLMK er et vertikalt integrert selskap hvis virksomheter utvinner og produserer alle nødvendige komponenter for produksjon av valset metall, med unntak av kokskull. Slike foretak inkluderer Stoilensky gruve- og prosessanlegg, som utvinner og behandler malm, Altai-Koks, som produserer koksprodukter, Stagdok og Dolomit, som produserer flukser. Fra disse råvarene smeltes stål ved Novolipetsk-anlegget, som enten rulles til valsede produkter der, eller sendes til våre europeiske og amerikanske (USA) bedrifter for produksjon av ferdige produkter i nærheten av kunden. Denne kjeden lar oss sikre nesten full utnyttelse av vår stålproduksjonskapasitet. Og her er det som ellers skiller NLMK fra andre aktører i den russiske jernmetallurgiindustrien: alle de nevnte utenlandske foretakene er integrert i den samlede produksjonskjeden og ledes fullt ut av selskapets ledelse. Konsernets utenlandske virksomheter produserer en rekke unike typer valsede produkter som er etterspurt på verdensmarkedet, for eksempel for produksjon av baser for offshore vindgeneratorer. I tillegg inkluderer NLMK-gruppen bedrifter som produserer beslag for byggebransjen, og VIZ-Steel-selskapet, som produserer transformatorstål - det mest høyteknologiske produktet innen metallurgi, og sammen med NLMK okkuperer rundt 11% av verden markedet for denne typen stål.

PC Uke: Hva er hovedutfordringene IT-avdelingene til bedrifter i din bransje står overfor? Og er det noen spesielle spesifikke oppgaver for NLMK IT-avdeling? Er det involvert i programvareutvikling og systemintegrasjon, eller er denne aktiviteten outsourcet?

V.U.: Hvert metallurgisk selskap har selvfølgelig visse spesifikasjoner, men generelt løser de alle de samme problemene. Utviklingen av IT ved NLMK er i stor grad bestemt av strategien som ble igangsatt i 2008 om å overføre alle konsernselskaper til ett informasjonsrom og sentralisere deres informasjonssystemer. Selv de ledende vestlige selskapene i vår bransje har ikke oppnådd et slikt nivå av sentralisering i dag. Målet er å skape et enhetlig styringssystem for alle virksomheter i NLMK-gruppen av selskaper basert på SAP ERP-løsningen. For å gjøre dette måtte noen produksjonsanlegg forlate eldre forretningsapplikasjoner og overføre dem til ett enkelt SAP ERP distribuert i et felles datasenter. Som et resultat var det mulig å halvere antallet IP-er som ble brukt i gruppen. I dag er alle våre russiske virksomheter og en rekke utenlandske tilkoblet ERP-systemet. Innen 2019-2020 Det er planlagt å sikre at alle foretak i konsernet opererer på samme ERP-system og støtter enhetlige metodiske prinsipper for regnskap og organisering av forretningsprosesser.

Prpå MES-nivå er en annen sak. Historisk nedarvede produkter og systemer er mye brukt her, men ideene om digital forretningstransformasjon som har dukket opp nylig stimulerer til å skape innovative løsninger ved bruk av big data-teknologier, strømbehandling osv. Samtidig ligner sentraliseringen av slike systemer som det som gjøres i ERP, er upraktisk på grunn av den høye risikoen for å stoppe kritiske produksjonssykluser. Derfor utvikler MES-systemer ved våre virksomheter, selv med samme profil, uavhengig og skiller seg fra hverandre. En viss forening av dem vil likevel være nyttig, og nå vurderer vi mulighetene for en slik forening. Spesielt studerer vi konseptet Smart MES, som involverer ikke bare en reaktiv styringsmetode, men også en proaktiv, som lar en forutsi hendelser, forutsi endringer i produktkvalitet osv. Dette konseptet antar en helt annen tilnærming til arbeid med data samlet inn av ulike systemer som opererer på ulike nivåer (prosesskontrollsystem, MES, ERP).

PC Uke: Hvilke sentrale IT-prosjekter til NLMK de siste årene kan du trekke frem?

V.U.: Ethvert prosjekt, før det starter, innledes av en diskusjonsfase med forretningsenheter, som klart må formulere hvilke problemer det er ment å løse og hva det vil bringe til virksomheten. Dette gjøres for ikke å produsere systemer som ikke er i stand til å gi vesentlige resultater for selskapet og risikerer å forbli uavhentet.

Som en del av overføringen av alle holdingbedrifter til et enkelt SAP ERP-system som jeg nevnte, migrerte vi det for to år siden til den høyytelses-minneplattformen SAP HANA, som ikke bare tillot oss å øke hastigheten på en rekke prosesser betydelig. , men også for å implementere generering av individuelle komplekse rapporter (si en rapport om forsendelse av ruller), som vi rett og slett ikke kunne motta i SAP-systemet, basert på den tradisjonelle Oracle-disken DBMS. Vi kunne heller ikke beregne nomenklaturen til reparasjonsavdelingen, som inneholder hundretusenvis av gjenstander. Ved å endre plattformen fikk vi en hel rekke muligheter som under den forrige plattformen ville ha krevd radikal teknisk omutstyr og kjøp av ny maskinvare. Det er nå igangsatt et prosjekt for overgang til den nye generasjonen ERP-systemet SAP S/4HANA; ferdigstillelsen er planlagt i første halvdel av 2017. Denne overgangen krever ikke re-implementering, men utføres som en del av en standard teknisk oppgradering for SAP.

Et annet viktig prosjekt er implementering av en metodisk ny tilnærming til budsjettering basert på SAP ERP med mulighet til å simulere ulike scenarier og raskt omkalkulere alternativer. Budsjettsystemet er blitt mer effektivt og fleksibelt. På forespørsel fra salgsavdelingene implementerte vi i år et nytt styringssystem for kundeinteraksjon, "Client Info", som vi bygde, som har betydelige forskjeller fra klassiske CRM-systemer. Alle kunder har mulighet til å sende oss nødvendige spesifikasjoner og bestillinger, samt raskt motta all nødvendig informasjon og dokumenter. Serverdelen av løsningen er basert på Microsoft CRM, og klientdelen er vår egen utvikling basert på SharePoint. Med implementeringen av "Client Info" har aksept og behandling av bestillinger akselerert merkbart. Et lignende system for å administrere interaksjoner med leverandører er implementert basert på SAP SRM (Supplier Relationship Management).

Informasjons- og analysesystemet som ble tatt i bruk i år er beregnet på toppledelsen i bedrifter, som gjør det mulig å overvåke indikatorene for produksjonsprosesser på verkstednivå (MES, transport, teknologiske standarder). Den gir i sanntid alle nødvendige balanser av råvarer, materialer, kapasiteter og gir et komplett bilde av produksjonen for øyeblikket. Så langt har et slikt system bare blitt implementert på Lipetsk-området, men over tid ønsker vi å utvide det til alle bedrifter i bedriften.

Det er også laget et statistisk modelleringssystem som gjør det mulig å kontrollere kvalitetsindikatorene til ferdige produkter og forutsi dem basert på egenskapene til de opprinnelige råvarene (kull, koks, malm, pellets, etc.) og mange andre faktorer som indirekte påvirke produktparametere. Systemet gjør det mulig å velge partier av råvarer fra de som er tilgjengelig på lageret for å sikre det nødvendige kvalitetsnivået på sluttproduktet. Det er også mulig å løse det omvendte problemet: valg av råvarer og driftsformer som sikrer produksjon av et produkt med forhåndsbestemte ønskede egenskaper og prisegenskaper. De viktigste statistiske algoritmene ble utviklet av belgiske spesialister.

PC Uke: Hva er NLMKs IT-budsjett og hva brukes det hovedsakelig på? Hvordan har det endret seg de siste årene? Bruker din bedrift IT-outsourcing?

V.U.: Vi oppgir ikke absolutte tall, men det har ikke vært noen budsjettkutt de siste årene. IT-budsjettet vårt består av tre deler. Den største er avsatt til utviklingsprogrammer (nye prosjekter) og utgjør i gjennomsnitt 40 % av hele IT-budsjettet. Denne artikkelen øker fra år til år, ettersom antall prosjekter vokser: i 2015 var det 25, i år - 50, og i 2017 er det planlagt rundt sytti. Den andre delen er allokert til vedlikeholdsprogrammer: vanlige kostnader for infrastrukturstøtte, kjøp av lisenser osv. Dens andel av IT-budsjettet er relativt stabil (ca. 40%), og i absolutte termer vokser den omtrent med inflasjonstakten. Og den tredje delen er driftskostnader, hovedsakelig ansattes lønn. Dens andel er rundt 20 %.

Hvis vi snakker om IT-outsourcing i klassisk forstand, så bruker vi det i prosessen med å drive SAP ERP-systemet distribuert på infrastrukturen til Wien Atlas datasenter, som støttes og drives av en skyleverandør og betales av oss månedlig som en tjeneste med et gitt SLA-nivå. Lisenser for SAP ERP ble kjøpt av oss under en egen kontrakt og betalt i sin helhet. Vi kjøper alle andre IT-tjenester (ikke relatert til SAP-programvare) som kunde fra en entreprenør på prosjektbasis med klart definerte omfang og tidsfrister.

PC Uke: Hvilke områder er IT-avdelingens ansvar? Løser det problemene med å administrere individuelle foretak i gruppen, og spesielt problemer med butikkledelse og prosesskontrollsystemer?

V.U.: NLMK-konsernet har ikke egne IT-spesialister. Selv om de kan være fysisk på stedet, rapporterer de organisatorisk til én enkelt IT-avdeling og kan ikke sette i gang noen prosjekter på egen hånd. IT-avdelingen løser et bredt spekter av oppgaver knyttet til drift av eksisterende systemer (unntatt produksjonsutstyr og prosesskontrollsystemer), deres support og vedlikehold, utvikling og implementering av nye løsninger. Selvfølgelig er dets ressurser ikke nok til alt, så vi tiltrekker oss eksterne selskaper med ulike profiler. Med en samlet gruppearbeidsstyrke på mer enn 55 tusen, sysselsetter vår IT-avdeling omtrent 700 personer. Av disse er om lag tre hundre ansvarlige for kommunikasjonssystemer, resten driver med IT.

I løpet av det siste året har vi for alvor begynt å optimalisere IT-arkitekturen vår, og dette arbeidet utføres kun av våre egne spesialister. Og når vi implementerer mange prosjekter initiert av forretningsenheter, bruker vi ressursene til eksterne konsulenter og systemintegratorer. Siden antall prosjekter dobles årlig, og størrelsen på IT-avdelingen forblir uendret, tiltrekkes eksterne ressurser mer og mer for hvert år.

PC Uke: Har NLMK eget datasenter? Bruker selskapet tjenestene til skyleverandører?

V.U.: Jeg vil ikke snakke om datasenteret, men på NLMKs Lipetsk-side er det et moderne, kraftig datasenter som gjør full bruk av virtualiseringsteknologier. Det drifter alle informasjonssystemer med unntak av SAP-forretningsapplikasjoner og -systemer, som av objektive grunner er uhensiktsmessige å sentralisere og som er lokalisert lokalt hos bedriftens virksomheter. Datasenteret vårt har rundt fire hundre servere installert, som takket være virtualisering danner en privat sky.

PC Uke: Hva er selskapets planer angående bruk av Internet of Things-teknologier (IoT)? Hvor relevant er dette temaet for bedrifter i metallurgisk industri?

V.U.: I prinsippet er dette temaet veldig interessant for oss. Vi forstår at denne retningen lover store fordeler, og derfor overvåker vi den og analyserer dens muligheter. Den begrensende faktoren er uforberedelsen til det meste av produksjonsutstyret som brukes til slike teknologier, men for eksempel på vår nye pelletiseringsfabrikk, utstyrt med moderne teknologi, planlegger vi å teste slike løsninger. Spesielt prøver vi å bygge modeller for å forutsi tidspunktet for vedlikehold og reparasjon av utstyr basert på informasjon samlet inn i sanntid fra en rekke sensorer.

I dag danner gruppen «NLMK Strategy 2022», og i samsvar med den vil Internet of Things-teknologier ta sin rettmessige plass i seksjonen som er dedikert til å skape en digital virksomhet. Dessverre, innen metallurgi, selv på internasjonalt nivå, er det i dag svært få eksempler på IoT-applikasjoner som vi kan bruke som referanse.

PC Uke: Setter NLMK seg som oppgave med importsubstitusjon i IT? Hvordan kan slike oppgaver stimuleres – potensielle kostnadsreduksjoner eller statlig økonomisk politikk?

V.U.: Vi setter oss ikke direkte oppgaven med importsubstitusjon. Når du vurderer de mulige fordelene med dette, uttrykt i reduserte kostnader, må du nøye analysere alle fordelene og ulempene, så vel som alle risikoene. Spesielt, sammen med de tekniske egenskapene og prisen på produktene, er servicenivået og den tekniske støtten levert av leverandøren også viktig for oss. Dessverre er ikke alle innenlandske maskinvare- og programvareprodusenter i dag i stand til å tilby et konkurransedyktig nivå i denne forbindelse. Jeg håper det vokser over tid. Med tanke på de mulige risikoene er vi ikke klare for den utbredte bruken av Open Source-løsninger.

PC Uke: Takk for samtalen.

Tre foretak i NLMK Group, Russlands største og en av verdens mest effektive stålprodusenter, er anerkjent som ledere innen arbeidsproduktivitet i sine regioner. Arrangørene av den første all-russiske prisen "Labor Productivity: Industry Leaders - 2015" kom til denne konklusjonen.

NLMK Group-bedrifter viste de beste resultatene i sine regioner:

• NLMK-Kaluga(Kaluga-regionen): arbeidsproduktivitet - 12,64 millioner rubler per ansatt per år;
• Novolipetsk jern- og stålverk(Lipetsk-regionen): arbeidsproduktivitet - 9,15 millioner rubler per ansatt per år;
• Altai-Koks(Altai-territoriet): arbeidsproduktivitet - 7,83 millioner rubler per ansatt per år.

De oppnådde ytelsesindikatorene er resultatet av implementeringen av NLMK Production System, som inkluderer et sett med arbeidsverktøy, et system for å sette og overlappende mål, et personellmotivasjonssystem og en unik database, som ble grunnlaget for programmer for å forbedre operasjonell effektivitet.

I 2014 utgjorde effekten av å implementere programmer for å øke den operasjonelle effektiviteten til Novolipetsk jern- og stålverk bare rundt 7 milliarder rubler. For konsernet som helhet oversteg effekten av økt effektivitet 11,5 milliarder RUB.

Informasjon om NLMK produksjonssystem

Arbeidet med å lage NLMK produksjonssystem startet i 2009. Opprinnelig ble produksjonssystemer som var vellykket i verden på den tiden analysert: Toyotas Lean Manufacturing, Motorolas Six Sigma og andre.

Basert på de utvalgte systemene og våre egne utviklinger ble NLMK produksjonssystem laget, som inkluderer et sett med arbeidsverktøy, et system for å sette og kaskade mål, et personellmotivasjonssystem og en unik database, som ble grunnlaget for programmer for å forbedre den operasjonelle effektiviteten til NLMK-konsernet.

NLMKs produksjonssystem er universelt; bruken gjør det mulig å utnytte produktivitetsreservene maksimalt, forbedre produksjonsprosessene og minimere tap langs hele den teknologiske kjeden, fra malmutvinning i et steinbrudd til levering av sluttproduktet til forbruker, og dermed motta ekstra fortjeneste.

NLMKs produksjonssystem har spredt seg ikke bare til hovedproduksjonsanleggene, men også til funksjonelle områder av virksomheten, som logistikk, energieffektivitet, arbeidsbeskyttelse, industrisikkerhet, etc.

I 2014 ble mer enn 400 ansatte opplært i lean manufacturing-prinsipper, inkludert med involvering av spesialister fra Toyota Engineering Corporation.

For tiden dekker NLMK-produksjonssystemet nøkkelbedriftene i gruppen: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. Konsernets utenlandske nettsteder, spesielt NLMK Pennsylvania (USA), deltar aktivt i anvendelsen av nye tilnærminger. I 2015 er det planlagt å videreformidle prinsippene og verktøyene til produksjonssystemet i alle nøkkelprosesser i NLMK Group-bedrifter rundt om i verden.

Informasjon om NLMK Group

NLMK Group er et vertikalt integrert metallurgisk selskap, det største i Russland og en av de mest effektive produsentene av stålprodukter i verden. NLMK Groups metallprodukter brukes i ulike bransjer, fra konstruksjon og maskinteknikk til kraftutstyr og vindmøller til havs.

NLMKs produksjonsmidler er lokalisert i Russland, Europa og USA. Selskapets produksjonskapasitet for flytende stål overstiger 17 millioner tonn per år, hvorav ca. 16 millioner tonn er lokalisert i Russland.

NLMK viser den mest konkurransedyktige kostnaden blant globale produsenter, og selskapets lønnsomhet er en av de høyeste i bransjen. Selskapets inntekter i første halvår av 2015 var 4,4 milliarder dollar, EBITDA var 1,1 milliarder dollar, og nettoresultatet var 491 millioner dollar.

Vanlige aksjer i OJSC NLMK handles på Moskva-børsen (ticker "NLMK"), globale depotaksjer handles på London Stock Exchange (ticker "NLMK:LI").

Ytterligere informasjon om NLMK Group på nettsiden www.nlmk.com/ru

Informasjon om Novolipetsk jern- og stålverk Novolipetsk Iron and Steel Works er hovedproduksjonsstedet til NLMK Group, Russlands største produsent av stål- og metallprodukter med høy merverdi, et av de mest effektive metallurgiske selskapene i verden. Anlegget er kjernen i en enkelt internasjonal produksjonskjede for NLMK Group med eiendeler i Russland, EU og USA. Volumet av stålproduksjon på Lipetsk-området er omtrent 18% av all stålproduksjon i Russland og omtrent 80% av alle stålprodukter fra NLMK Group. NLMKs høykvalitets metallprodukter brukes i ulike strategisk viktige sektorer av økonomien, fra konstruksjon og maskinteknikk til produksjon av kraftutstyr og rør med stor diameter.

På slutten av 2014 nådde volumet av stålproduksjon på hovedproduksjonsstedet til NLMK Group 12,56 millioner tonn - det maksimale tallet for alle 80 år med drift av anlegget. Stålproduksjonen ved 100 % utnyttelse av stålproduksjonskapasiteten økte med 1,3 % sammenlignet med året før. Rekordtall ble oppnådd i alle stadier av Novolipetsk-anlegget.

Informasjon om NLMK-Kaluga

NLMK-Kaluga - en ny generasjon metallurgisk virksomhet, som er en del av Long Range Division av NLMK Group (NLMK-Sort). Lanseringen av NLMK-Kaluga, som fant sted i juli 2013, ble anerkjent som årets hovedbegivenhet innen russisk metallurgi ved åpningen av den internasjonale utstillingen "Metal-Expo'2013" i Moskva.

Investeringer i byggingen av anlegget utgjorde 38 milliarder rubler, hvorav 7,5 var rettet mot å introdusere avanserte miljøteknologier.

NLMK-Kalugas produksjonskapasitet for stål og lange produkter er 1,5 millioner tonn stål og 0,9 millioner tonn valsede produkter per år, og selskapet har unikt utstyr i Russland som gjør at det kan produsere det bredeste utvalget av lange produkter for konstruksjonsformål av premium karakterer.

NLMK-Kalugas effektivitet overstiger gjennomsnittlig ytelse til tilsvarende russiske virksomheter. For eksempel er strømforbruket per tonn ferdig produkt 10 % lavere, naturgassforbruket er 18 % lavere, og effektiviteten ved bruk av råvarer er 4 % høyere.

Lanseringen av NLMK-Kaluga gjorde det mulig å skape 1250 nye arbeidsplasser ved anlegget og 600 arbeidsplasser ved servicebedrifter, samt gi arbeid til relaterte virksomheter i Kaluga-regionen.

Siden lanseringen av anlegget har NLMK-Kaluga mestret 15 typer lange produkter. I dag inkluderer anleggets produktsortiment armeringsjern nr. 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 og 25 og formede stenger: vinkler 25x4, 75x6, 63x5, 63x6, 100x7, 90x7 og 90x. Innen utgangen av dette året er det planlagt å tilby forbrukerne også stålvinkler 50x5 og 100x9.

Informasjon om Altai-Koks

Altai-Koks er en av de største kokskjemiske bedriftene i Russland. Selskapet produserer også et bredt spekter av kjemiske produkter. Designproduksjonskapasiteten til bedriften er 4,4 millioner tonn koks i tørrvekt per år. Siden 2006 har Altai-Koks vært en del av NLMK-konsernet.

Artikkel i kilden: up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

Hva som hjalp NLMK med å overvinne tregheten i menneskelig tenkning og hvordan grunnlaget for utviklingen av produksjonssystemet styrkes, snakker vi med Ekaterina Eletina, leder for avdelingen for operasjonell effektivitet i NLMK OJSC.

– NLMKs produksjonssystem har de siste årene styrket seg betydelig. Ditt p(PEI), som ble lansert på NLMK i 2008, oppnådde også gode resultater på en rekke indikatorer. Hva var det egentlig du ønsket å oppnå med det? Hva hindret Combine i å nå sine mål før 2008?

– Ifølge navnet ønsket vi å oppnå en økning i produksjonseffektiviteten, men uten kapitalutgifter - ved å identifisere interne reserver.

Når det gjelder hindringene for å oppnå effektivitetsmål, ble vi tidligere hovedsakelig hemmet av treghet i menneskelig tenkning.

– I dag danner SPEP grunnlaget for NLMK PS. Hvilke parter ble først og fremst berørt av implementeringen av systemet? Hvorfor begynte transformasjonen med dem?

– Introduksjonen av nye tilnærminger startet i produksjonssektoren – der den viktigste merverdien skapes og hvor de største reservene er skjult. Vi startet med å forbedre kvaliteten, stabilisere teknologien og øke utstyrets pålitelighet.

– Fortell oss om mekanismen for å lansere SPEP. Ble spesielt opprettede grupper involvert i implementeringen eller ble det valgt en annen mekanisme?

– De første stadiene av implementeringen var utvikling av metodikk og opplæring av personalet. For disse formålene har vi opprettet Office for Production Efficiency Improvement (UPEP). Utvikling av nye tilnærminger ble utført på pilotprosjekter i fasen av pilotindustriell drift under ledelse av UPEP.

Etter den endelige feilsøkingen av prosedyrene ble de overført til industriell drift og deres funksjon ble overvåket gjennom revisjoner. Hovedfeilen i våre første skritt, etter min mening, var innføringen av systemet "nedenfra" fra nivået til arbeidere og formenn, og ikke "ovenfra" - fra presidenten og generaldirektørene.

Bilde 1-2. Eksempler på implementering av 6S-tilnærmingene ved NLMK OJSC

– Når ble retningen "Operational Efficiency" (OE) åpnet? Hva er ansvaret til en OE-sjef?

– Retningen ble opprettet i 2009. Hovedansvaret til lederen for dette området er utviklingen av dokumenterte prosedyrer for NLMK-produksjonssystemet, tilpasse dem til forholdene i gruppens virksomheter, opplæring av personell i prosedyrene og prinsippene for produksjonssystemet under implementeringen.

– NLMK-ledere har gjentatte ganger understreket at verktøy innenfor rammen av implementeringen av SPEP velges avhengig av strategiske mål og målsettinger. Hva vil du si om korrespondansen i denne kjeden? Hvilke problemer løste du med visse verktøy? Hva er resultatene av arbeidet?

– NLMKs produksjonssystem er ikke basert på én ideologi (Lean, 6 Sigma, etc.), men velger og tilpasser de mest hensiktsmessige beste praksisene avhengig av målet som forfølges. For å stabilisere teknologi og kvalitet bruker vi for eksempel kontrolldiagrammer (kvalitetskontrolldiagrammer), for å øke den "nyttige" driftstiden for utstyr - timing og analyse av årsakene til utstyrsstans, for å finne måter å redusere kostnadene - A3. Det er imidlertid ingen strenge regler for anvendelsesområdet for et bestemt verktøy. I hver spesifikke situasjon søkes det optimale settet med verktøy.

Når det gjelder resultatene, kan de illustreres ved å bruke eksemplet på implementeringen av A3-metodikken. Vi begynte å implementere dette verktøyet i februar 2013 med utvikling av dokumenterte prosedyrer, opplæring av pilottestende personell (Rullende produksjon av NLMK OJSC ble valgt som pilotprosjekt). Deretter var det pilotindustriell drift som spredte tilnærmingen til andre aktivitetsområder.

I september 2013 utgjorde den økonomiske effekten fra implementeringen av A3-prosjekter mer enn 1 milliard rubler.

Bilde 3-4. Arbeid med A3-prosjekter i produksjonslokalene til NLMK OJSC

– SPEP-programmet inkluderer tre hovedområder, blant dem - forbedring av systemet med nøkkelytelsesindikatorer (KPIer), samt distribusjon av KPIer til aggregert nivå. Kan du gi et eksempel på overlappende mål?

– Kaskaden av mål kan illustreres med følgende eksempel.

En av bedriftens KPIer er produksjonskostnadene; KPI for produksjonsdirektøren (for eksempel stålproduksjon) - ikke-konforme produkter og mangler i verkstedene hans kompetanse; KPI for verkstedlederen - avvikende produkter og mangler etter type produkt; KPI for aggregert nivå (operatør) – teknologistabilitet.

Når det gjelder forbedring av KPIer, er dette hjørnesteinen i hele NLMKs produksjonssystem.

– Uten konstant arbeid med å involvere ansatte i forbedringer, er utviklingen av PS umulig. Hvordan leder du det? Hvor involvert er NLMK-ansatte i dag?

– For å engasjere oss har vi utviklet et system for både materiell og ikke-materiell motivasjon av ansatte. Involvering gjennomføres gjennom informasjon, visualisering av mål og målsettinger.

I 2013 sendte linjepersonell inn mer enn 450 initiativ for å forbedre prosesseffektiviteten, spesialister på mellomnivå implementerte mer enn 130 A3-prosjekter, og ingeniør- og tekniske spesialister implementerte mer enn 180 prosjekter som en del av komplekse programmer.

– SPEP er ikke bare beregnet på produksjon – systemet gjelder også funksjonsområder. Hvilken tilnærming brukes når SPEP utvides til andre områder?

– Prosessen med distribusjon av produksjonssystemet er ikke fullført. Det fortsetter. Den grunnleggende tilnærmingen som brukes her er som følger. Retningen bestemmer hvem som er ansvarlig for operasjonell effektivitet. Om nødvendig dannes en gruppe for å introdusere nye tilnærminger.

Foto 5. Driftskontroll av teknologistabilitet ved hjelp av kontrollkort (IS "SPEP") på arbeidsplassen

– Det er en tredje retning i SPEP-programmet - spredning av opplæringssystemet og overgangen til autonom bruk av velprøvde verktøy. Hva er gjort for å løse problemer på dette området?

– Det er bygget et treningssystem på flere nivåer. Toppledere i bedrifter er opplært av eksterne organisasjoner (for eksempel Toyota Engineering Corp.). Mellomledelsen og fremtidige interne trenere utdannes av involverte organisasjoner og UPEP. Et viktig stadium i overføringen av praktiske ferdigheter her er praksis for studenter ved UPEP. Mestere og arbeidere blir opplært av interne trenere.

Når det gjelder overgangen til autonom bruk av produksjonssystemverktøy, utføres den etter implementeringen av alle implementeringsstadiene jeg nevnte ovenfor. Et viktig skritt her er å sikre personlig ansvar for bruk av utprøvd praksis.

Bilde 6. Opplæring fra Toyota Engineering Corp om emnet "Total Management System" (TMS)

– Hvilke områder for effektivisering skal implementeres i 2014?

– 2014-programmet er rettet mot å utvide omfanget av implementering av NLMK produksjonssystem, samt utvikling og implementering av nye verktøy.

– Hvorfor vil du råde lederne for andre virksomheter til å komme til LIN-toppmøtet i Gelendzhik? Hva tror du vil være nyttig for dem?

– Toppmøtet gir en mulighet til å bruke den akkumulerte erfaringen til å redusere tiden det tar å implementere systemer for å forbedre operasjonell effektivitet. Spørsmålet om gjennomførbarheten av denne hendelsen er ikke engang diskutert.

Ekaterina Eletina

Etter gammel tradisjon presenterer jeg informasjonsmateriell utgitt av kundebedrifter. NLMK Company magazine kom i mine hender, med en rekke interessante artikler. Jeg gjør deg oppmerksom på den første av dem - et intervju med lederen av NLMKsing.

NLMK Group er anerkjent som det mest effektive stålselskapet i verden. Nøkkelen til global suksess var implementeringen av et sett med programmer for å forbedre operasjonell effektivitet innenfor NLMK Production System. Ekaterina Eletina, leder for NLMKsing, forteller om hva som er gjort og hva som gjenstår å gjøre.

1. Når og hvordan begynte implementeringen av produksjonssystemet på Lipetsk-området?

Arbeidet i denne retningen startet tilbake i 2009. Introduksjonen av nye tilnærminger ble utført fra produksjonssektoren - hvorfra den viktigste merverdien skapes og hvor de største reservene er skjult. Vi startet med å forbedre kvaliteten, stabilisere teknologien og øke utstyrets pålitelighet. Så, etter hvert som systemet utviklet seg, utvidet distribusjonsområdet, bevisstheten til bedriftspersonell ble transformert, og nye tilnærminger ble "vår arbeidsmetode" for mennesker. For tiden dekker NLMK-produksjonssystemet nøkkelbedriftene i gruppen: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. NLMK Pennsylvania tar en aktiv del i anvendelsen av nye tilnærminger.

2. Hvilke utfordringer står du overfor i år?

I år er hovedoppgavene til NLMK produksjonssystem horisontal og vertikal formidling av kunnskap (opplæring av personell på ulike nivåer av kompetanse) og konsolidering av dem, samt autonom funksjon av produksjonssystemverktøyene.

Opplæring i nye prinsipper og verktøy fortsetter, både med involvering av eksterne konsulenter og trente «interne trenere» i bedriften. Totalt, til dags dato, inkludert opplæring av interne trenere, har mer enn 10 tusen ansatte i NLMK Group blitt trent.

Når det gjelder å konsolidere nye tilnærminger, streber vi etter å sikre at systemet er selvregulerende og ikke krever "manuell kontroll." Dette vil sikre bærekraften i fremtiden. I fjor ble det for dette formålet opprettet avdelinger for effektivisering av produksjonen i divisjonene, underlagt direktørene for områdene. De mest proaktive medarbeiderne fra verksteder og produksjon ble valgt ut til avdelingene, som ble ledere av nye tilnærminger og drivkraften for endring.

I år blir en fullstendig diagnose av produksjonssystemets funksjon utført ved å gjennomføre revisjoner i sintrings-, stålproduksjons- og valseindustrien. Under tilsynene ble hovedproblemområdene og videreutvikling av systemet identifisert.

3. Hvor effektive er produksjonssystemverktøyene?

Hvis vi oppsummerer de foreløpige resultatene av bruk av verktøyene til NLMK Production System, implementeres for tiden mer enn 130 A3-prosjekter, med sikte på å oppnå målnivåer for utstyrsstans, avvikende produkter, materialforbruk og energi. Mer enn 60 % av pågående prosjekter nådde målnivåene sine i juli 2014. De ledende indikatorene når det gjelder prosjekteffektivitet oppnås ved stålproduksjon og reparasjonsproduksjon - mer enn 75%. Kostnadsreduksjonseffekten fra implementeringen av et sett med programmer for å forbedre operasjonell effektivitet, basert på implementeringen av NLMK-produksjonssystemet på alle konsernets anlegg, beløp seg til 235 millioner dollar i 2013 sammenlignet med 2012-nivået, i andre kvartal i år - 63 millioner dollar sammenlignet med 2013-nivået.

Nye tilnærminger ble "vår måte å jobbe på" for mennesker

4. Hvilke verktøy utvikler seg mest aktivt?

Retningen for kartlegging av reparasjoner og teknologiske operasjoner utvikler seg aktivt. I juli ble det, basert på resultatene av kartleggingen, utviklet en rekke tiltak for å optimalisere varigheten av teknologiske operasjoner og planlagte reparasjoner uten å forringe kvaliteten med 10–20 %. Dette frigjør ekstra tid til produksjon av metallprodukter.

Retningen for aktivering av produksjonspersonell er under utvikling. I produksjonen av kaldvalsede produkter på polymerbeleggsstedet, takket være den økte oppmerksomheten fra avdelingens ledelse, informere personalet om eksisterende problemer og metodisk støtte fra avdelinger for å øke effektiviteten av rullende produksjon, i juli, arbeidere i arbeid. profesjoner utviklet 10 initiativer - forslag rettet mot å forbedre produktkvaliteten og sikre stabilt driftsutstyr, redusere forbruket av råvarer.

Det er viktig å merke seg utvidelsen av NLMK-produksjonssystemet ikke bare til hovedproduksjonsanleggene, men også til virksomhetens funksjonelle områder, som logistikk, energieffektivitet og sikkerhet og helse på arbeidsplassen. For eksempel gjennomfører Direktoratet for operativ effektivitet og logistikktjenester i fellesskap et prosjekt for å optimalisere oppholdstiden for rullende materiell på NLMK-territorium. Målet med prosjektet er å redusere mengden av pågående arbeid. Ifølge foreløpige estimater utgjør reservene for å redusere varigheten av transport av ferdige produkter innenfor NLMK opptil 30 %.

5. Hvilke ideer og prinsipper for lean manufacturing er NLMK primært fokusert på?

Først vil jeg likevel presisere at NLMK Produksjonssystem ikke kopierer noen av de eksisterende produksjonssystemene, det være seg LEAN, 6 Sigma eller noe annet. Vi velger prinsippene og verktøyene til verdens ledende virksomheter som er best egnet for å løse spesifikke problemer i en gitt situasjon, og tilpasser dem til forholdene til konsernet. Når det gjelder prinsippene for produksjonssystemet, i likhet med LEAN-filosofien, er disse selvfølgelig åpenhet og objektivitet for informasjonen som brukes, kontinuitet i forbedringer, konsekvent identifisering og eliminering av alle typer tap og, viktigst av alt, involvering av personell på alle nivåer og aktivitetsområder i felles problemløsning.

6. Er det vanskelig å markedsføre det japanske systemet i en russisk bedrift? Likevel kan du snuble over misforståelser.

Vi introduserer ikke det japanske systemet, men dets prinsipper, tilpasset for å fungere i vår bedrift. Når vi jevnlig mottar tilbakemeldinger fra workshopene, vet vi selvfølgelig at det er noen misforståelser. Tross alt, i ethvert lag vil det alltid være optimister som tror på suksessen til endringer, og pessimister som er klare til å skylde på en viss "russisk mentalitet" for feil. Men med erfaringen med vellykkede prosjekter endres folks holdninger gradvis, de begynner å tro på effektiviteten til metodene våre og utvikler et ønske om forbedring.

Vi introduserer ikke det japanske systemet, men dets prinsipper.

7. Et av hovedprinsippene i det japanske systemet er kontinuerlig planlagt forbedring i små trinn. Hvordan, etter din mening, er dette bedre enn globale og drastiske endringer? Kan du gi et eksempel på hvilken NLMK-tjeneste vil dette være mest merkbart med tanke på effektivitet?

Det er umulig å si entydig hva som er bedre: revolusjonære endringer med rask effekt eller evolusjonære med stabil effekt på lang sikt. Alt avhenger av dine spesifikke mål. Men etter min mening kan plutselige endringer føre til misforståelser og avvisning blant folk. Produksjonssystemet endrer sakte men sikkert psykologien til mennesker og gjør prosessen med kontinuerlig forbedring til "livsformelen."

8. Noen eksperter mener at formen for å sende inn initiativ minner om det gode gamle systemet med innovasjon ved industribedrifter i sovjettiden. Er det sånn?

Ja, denne prosedyren ligner virkelig det sovjetiske innovasjonssystemet. Vår versjon av å sende inn initiativ er imidlertid enklere når det gjelder design og raskere når det gjelder oppmuntring. Hver ansatt som har en idé til forbedring, kan fylle ut et skjema på én side i skiftmøterommet og sende det til avdelingens tekniske råd for behandling. Hvis rådet godkjenner initiativet, vil belønningen være opptil 2 tusen rubler. Du kan motta den umiddelbart – bare for å sende inn et tilbud. Hvis arrangementet senere har en positiv effekt, vil den ansatte motta en ekstra godtgjørelse på rundt 10 tusen rubler.

I ethvert team vil det alltid være optimister som tror på suksessen til endring.

9. Det antas at det vil ta 5–6 år før systemet sprer seg til all produksjon. Vil dette være berettiget i dagens miljø, når markedsforholdene endres hvert kvartal?

En radikal omstrukturering kan være rask hvis vi prioriterer slike verktøy i produksjonssystemet som A3, kartlegging og innføring av nye materialer. For å oppnå en varig effekt, må hver ny endring bli en «tenkemåte» og en «arbeidsmetode». 5–6 år eller enda mer er en normal periode for dannelse av «nye vaner» og integrering av en ny filosofi i produksjonen.

10. En viss effekt er oppnådd, men den må ikke bare bevares, men også utvikles videre. Hva mer må gjøres for å få systemet til å fungere?

For 2015 er det planlagt å videreføre prinsippene og verktøyene til produksjonssystemet til alle hovedprosessene i konsernets virksomheter, definere funksjonalitet innenfor hvert hovedaktivitetsområde for å forbedre effektiviteten og tilpasse effektivitetsforbedringsverktøy til spesifikasjonene til områdene. Ytterligere koordinering av produksjonssystemet med budsjetteringsprosessen vil fortsette.

På lang sikt er vårt hovedmål selvfølgelig å gjøre selskapet virkelig effektivt: å gjøre kunder, aksjonærer og ansatte i selskapet fornøyde.

Intervju: Natalia Sviridenko, Yana Larina

3 fakta om NLMK produksjonssystem

• implementeringen av produksjonssystemet er en av faktorene som hjalp NLMK Group til å bli det mest effektive stålselskapet i verden;
• i andre kvartal 2014 utgjorde kostnadsreduksjonseffekten fra optimaliseringsprogrammer på alle konsernets nettsteder $63 millioner sammenlignet med 2013;
• Mer enn 10 tusen ansatte i NLMK Group ble opplært i prinsippene for produksjonssystemet, inkludert opplæring av interne trenere.

Gjengitt med tillatelse fra publikasjonen: “NLMK Company”, bedriftsmagasin for NLMK Group of Companies, nr. 5-6 (48) november-desember 2014.

For hvem det kan være av interesse