Hva skal jeg gjøre hvis kjøperen er på tilbakeføring. Hvordan forstå hvem i bedriften din som tar tilbakeslag

«Hilsen, leser av The Diary of a Marketer. La oss snakke om et aktuelt emne i nesten enhver detaljhandel, og ikke bare detaljhandel. La oss snakke om tilbakeslag i forsyninger. Det er ingen hemmelighet at problemene til selskaper knyttet til tilbakeslag dukket opp for lenge siden, og sannsynligvis ikke vil forsvinne. Trenger vi å kjempe mot dette? Og viktigst av alt, hvordan kan man eliminere tilbakeføringer i selskapets forsyning? Dette er nøyaktig hva denne artikkelen vil diskutere."

For at bedrifter skal overleve og utvikle seg under moderne markedsforhold, må de hele tiden øke fortjenesten. Dette er forståelig, men... Hvordan oppnå dette? En måte er å redusere kostnadene ved kjøp av varer. Det er imidlertid her bedriften treffer en vegg i form av en innkjøpsmedarbeider som generelt sett ikke er interessert i å utvikle bedriftens virksomhet, men er interessert i å øke personlig formue. På grunn av hva? Et alternativ er bestikkelse.

Spørsmålet oppstår, hva har markedsføring med tilbakeslag i innkjøpsavdelingen å gjøre? Og det mest direkte er. Markedsføringens oppgave er å sikre tilfredsstillelse av kjøpers ønsker og behov, og ikke leverandørens personlige motiver.

Sortimentet i butikken bør planlegges basert på kjøperens preferanser og som et minimum logikk. Gjenstående lagre må også være tilstrekkelige til salgs- og forsyningskapasitet, men ikke til leverandørenes ønsker. Og til slutt, å redusere kostnadene til en bedrift og øke fortjenesten - er ikke dette det endelige målet med markedsføring?

Jeg har ingen personlig motvilje mot innkjøpssjefer, faktisk liker jeg dem. Jeg har veldig gode forhold til mange, til og med vennlig med noen, men som Bodrov sa i filmen Brother-2: "All kraft er i sannheten."

I Russland er bestikkelser og tilbakeslag i innkjøpsavdelinger for det meste normen. I følge statistikk, og du kan ikke unngå å tro på dem, presenterer mer enn 70 % av leverandørene innkjøpsansvarlige med 1 til 15 % av kostnadene for varene som sendes i form av en personlig bonus eller tilbakeslag.

I tillegg betaler leverandører offisielt selskaper for å markedsføre produktene sine i butikkhyllene. Og også, basert på statistikk, blant leverandører, tilhører 10 til 50% kategorien "transportører", og dette avhenger av internkontroll i selve selskapet.

Selvfølgelig er alle tilleggskostnader, inkludert returer til leverandøren, inkludert i prisen på produktet (alle ønsker å tjene penger). Og som et resultat, med tanke på marginen til selve forhandleren, er sluttprisen for kjøperen 10-20% høyere.

Negative aspekter ved tilbakeføringer i detaljhandelen

Leverandøren lider tap og blåser opp prisen, noe som fører til at salgsvolumet går ned.
Detaljhandel pådrar seg ekstra kostnader på grunn av pris og leveringsbetingelser.
Kjøperen bruker enten for mye eller ikke bruker i det hele tatt, men forblir uten kjøp.
Og til og med en leverandør som har mottatt en dobbel fordel (den ene i form av et tilbakeslag, den andre i form av en lønn) blir tvunget til å bryte loven, slite på nervene og jobbe under smerte av oppsigelse hvis hemmeligheten avsløres .

Tilførsel tilbakerulling. Hvor mye og for hva?

Introduserer et nytt produkt i sortimentet. I dette tilfellet kan bonusbeløpet til leverandøren nå opptil 5 % av leveringsbeløpet. For kjeden truer dette med oppblåste priser og opptak av butikklokaler og uprøvde varer.

Innkjøp av kommersielt utstyr for å utstyre detaljhandelsnettverket. Denne kategorien omfatter også innkjøp av husholdnings- og kontorrekvisita for å sikre driften av kontoret. Tilbakeslagsbeløpet kan nå 20 % av leveringsbeløpet. For ethvert selskap er dette oppblåste kostnader som kanskje ikke betaler seg selv.

Bestilling av overflødige eller bedervelige varer. Ikke bare påløper detaljhandel (hovedsakelig dagligvare) kostnader for å skrive av utgåtte varer, som ikke alltid kan returneres til leverandøren. Det er også økte kostnader for oppbevaring av overskytende varer på lageret og arbeidsmengden på lageret, noe som kan føre til enda større kostnader for å øke lagerarealet (for eksempel innkjøp av nytt) eller manglende evne til å lagre populære varer. Beløpet for forsyningsavdelingslederens tilbakeslag kan nå 10 % av ordreverdien.

Utstilling av varer på fordelaktige steder. Noen ganger skyldes det at et produkt ser ut på den beste plassen på salgsgulvet ikke varekriterier eller økt fortjeneste, men leverandørens initiativ. I dette tilfellet taper kjeden penger som kunne ha blitt mottatt fra leverandøren for lønnsom plassering av varer (betaling for gullhyllen, en helt offisiell markedsføringsinntektspost for enhver forhandler, det er bare at leverandørene ikke alltid vet om dette og handler gjennom leverandører). Tilbakeslaget i dette tilfellet kan være opptil 10-15% av kostnadene ved månedlig eller kvartalsvis salg av varer. Hvis du går den offisielle ruten, kan det forresten bli mye billigere.

Hvordan identifisere tilbakeslag i innkjøpsavdelingen?

Oppgaven med å identifisere mottak av et tilbakeslag av en innkjøpsavdelingsleder er ikke veldig enkel, men den er ganske løsbar. Dette bør håndteres av selskapets sikkerhetsavdeling eller ledelse. Følgende lister opp hovedtrekkene ved å jobbe med et rekylsystem fra leverandører. Alle er indirekte, men deres helhet vil tillate oss å trekke de riktige konklusjonene.

Først av alt, ikke mistro rykter. Menneskelig misunnelse er en veldig sterk ting, og den er uutslettelig. Jeg sier ikke at hvert rykte trenger å bli trodd, men det er fortsatt verdt å sjekke dem og holde et nærmere øye med dem.

For det andre er det verdt å ta hensyn til levestandarden til leverandøren. Det er usannsynlig at en ansatt med en lønn på 30 000 - 40 000 rubler per måned har råd til å vedlikeholde en dyr, prestisjefylt utenlandsk bil eller en leilighet i en elitebygning i sentrum. Det er selvsagt ikke et faktum at disse midlene ble skaffet gjennom tilbakeslag, men det er verdt å ta hensyn til.

For det tredje, ofte blir forhandlinger om tilbakeslag alltid gjennomført utenfor selskapets vegger. Det er verdt å observere lederen av forsyningsavdelingen som går til klienten for forhandlinger.

For det fjerde er prisovervåking nødvendig, og konstant. Hvis en konkurrent har en billigere pris, må du tydelig forstå hva du betaler for mye for. Naturligvis er det mange objektive årsaker her, for eksempel et mindre leveringsvolum eller tilleggstjeneste (leverandørens egen leveranse) etc., men det er nødvendig å ta hensyn til dette.

Et alternativ er å teste innkjøpsavdelingsledere med polygraf. Dette er naturligvis tilleggskostnader og den ansattes samtykke kreves, men som et resultat kan kostnadene dekkes inn mange ganger. Og det er tilrådelig for bedriftsledelsen, når du bruker denne metoden, å sette et personlig eksempel.

For det sjette inkluderer indirekte tegn på eksistensen av et tilbakeslag forrangen til betaling av regninger fra samme selskap. De. Lederen for forsyningsavdelingen har en "favoritt" blant leverandørene, hvis interesser begynner å bli drevet lobbyvirksomhet i selskapet.

Hvordan håndtere tilbakeslag i innkjøpsavdelingen?

Når det, basert på indirekte tegn, er mulig å identifisere leverandørens interesse i et bestemt selskap, men det er ingen klare bevis, er det nødvendig å iverksette tiltak. Hva kan du gjøre i dette tilfellet:

Overfør leverandørbedriften til en annen leder, reduser innkjøpsvolumer (hvis mulig uten å redusere salget), og utsett fakturabetalinger. Leverandøren som får tilbakebetaling har en rekke avtaler og må tjene pengene sine. I dette tilfellet vil de ta visse skritt for å forbedre situasjonen - her vil alt bli klart.
Kommuniser tydelig til alle leverandører hvilke offisielle muligheter selskapet har for å presentere produktet på et utsalgssted. Det anbefales at denne kommunikasjonen ikke utføres av leder for innkjøpsavdelingen.
Forny kontrakter for levering av varer med inkludering av en klausul om alvorlige bøter for leverandøren dersom fakta om tilbakeslag er fastslått. Og et fullstendig brudd på ethvert forhold. Ved «utpressing» av tilbakeslag fra forsyningsavdelingen, gi data til bedriftsledelsen, dvs. bare overlate leverandøren. Leverandøren er ikke interessert i å miste sine kunder (i form av en butikk) og ved valg mellom en individuell og en permanent distribusjonskanal for sine produkter, vil avgjørelsen tas uten å nøle. Det eneste dette kanskje ikke fungerer er ved familiebånd mellom leverandør og innkjøpsavdelingsleder.
Øk bonusdelen av lønnen til leder for innkjøpsavdelingen. Hvis manageren har en veldig sterk økonomisk motivasjon for å spille rettferdig, og en sterk frykt for å miste jobben for å få tilbakeslag, så er jeg mer enn sikker på at det blir færre tilbakeslag. Men dette krever konstant kontroll over aktivitetene til leverandøren.
Konstant overvåking av utsalgspriser. Hvis alt er rettferdig, og prisene for forhandleren er høyere på grunn av visse kriterier, er oppgaven til innkjøpsavdelingslederen å identifisere disse kriteriene og iverksette tiltak for å redusere innkjøpsprisen.

Uansett er det ingen vits i å gå for langt i kampen mot tilbudsrulling. For mye tiltrekking av skruene kan føre til at forholdet til en god leverandør blir brutt eller at en meget god leverandør tapes. Vel, hva kan vi gjøre? Vi har en slik mentalitet og vi er klare til å akseptere med glede og ikke glem å oppmuntre - ellers vil vi ikke overleve i Russland.)

Jeg tror jeg avslutter med dette optimistiske notatet. Skriv dine tanker om dette problemet i kommentarene eller e-posten, og abonner også på bloggoppdateringer.

I arbeidet ditt er det nødvendig å legge hovedvekten på å bekjempe tilbakeslag. Tross alt vet alle at tilbakeslag, kalt "bestikkelse" eller kommersiell bestikkelse på juridisk språk, er en bremse på utviklingen av enhver virksomhet. I tillegg utsetter de som er involvert i disse "skitne gjerningene" seg selv og andre for straffeforfølgelse.

Bestikkelser tas for alt, fra organisering av arbeidet til ganske enkelt for samvittighetsfull utførelse av ens plikter. Nesten hver kontorist i kjeden av godkjenninger og tillatelser prøver å tjene på din bekostning.

Hvis vi snakker om bedrifter og tjenestesektoren, kan tilbakebetalinger være enten engangs eller regelmessig:

-inngangsavgift til markedet;
-betaling for å forbedre betingelsene for levering av varer og tjenester;
-gebyr for å inkludere din bedrift i anbud, sende inn søknader om konkurranser osv.;
-gebyr for å organisere møter med de rette personene;
- betaling for kjøp av illikvide varer;
-betaling for rettidig overholdelse av forpliktelser og kontrakter.

Ulike metoder for å tilby tilbakeslag er utviklet:

"Rabatt" - dette tilbakeslaget gis i form av en rabatt fra det totale transaksjonsbeløpet.
"Tillegg" - kjøperen ber om en premie på toppen av prisprisen, og mottar den deretter i form av et tilbakeslag.

"Profesjonelle" kjøpere klarer først å redusere innkjøpsprisene, og deretter legge til en premie over prislisten, og dermed få "to for en". Med denne handlingen går hele differansen inn i kjøperens lomme. Alle videre handlinger blir diskutert for å bringe avtalen videre. Dette er beregningen av returbeløpet eller prosentandelen mottatt i hånden, tidspunktet for å motta penger, overføringsordninger.

Selskapets egen sikkerhetstjeneste er ikke alltid i stand til å identifisere svindlere, det er svært vanskelig å spore og fange tyver på fersk gjerning. En erfaren leder i en slik sak vil umiddelbart mistenke et "triks". Etter å ha hørt et hint eller et "interessant" forslag, vil han prøve å styre samtalen vekk fra arbeidsplassen, styrt av flere motiver:

- kontoret og arbeidsplassen kan utstyres med kameraer og avlytting;
— samtalen kan ha vitner eller bli avbrutt av arbeidsproblemer;
- psykologisk påvirkning av arbeidsplassen.

Den ansatte prøver å gjøre samtalen om til en uformell setting, for å ta samtalepartneren, for eksempel til et "røykerom" eller utenfor bedriften (kafé, restaurant), hvor dette problemet vil bli løst basert på "interessene" til leder selv.

Oppgaven til vår organisasjon, når den deltar i slike transaksjoner, er å identifisere interesserte parter, ansatte i foretaket, hvis interesser søker personlig vinning ved inngåelse av en avtale og overføre den registrerte informasjonen til ledelsen av virksomheten din.

Vår fordel er at alle stadier av forhandlinger fra begynnelse til slutt vil foregå i nærvær av våre ansatte. I dette tilfellet søker ikke våre forhandlere noen fordeler for seg selv, men gjennomfører en transaksjon innenfor rammen av kontraktsmessige forpliktelser, samtidig som de mottar informasjon om den fremtidige partnerens "god tro". Resultatet av forhandlingene gis til kunden i form av et lydopptak.

For mange bedriftsledere går kampen mot tilbakeslag ned til periodisk å søke etter ansatte som misbruker sin stilling. Å utføre engangshandlinger er imidlertid ineffektivt: etter å ha ventet på stormen, begynner bestikkelser å ta igjen tapt tid. Derfor anbefaler utøvere å bygge et system der selve muligheten for å motta tilbakeslag vil være utelukket. Denne artikkelen snakker om metoder for å identifisere overtredere, så vel som indirekte tegn som lar deg gjenkjenne de som tar tilbakeslag.

Utøvernes erfaring

Det er tre hovedmåter for å screene mistenkte ansatte.

Maxim Gorbatsjov Salgetrener-konsulent, Moskva; Kandidat for psykologivitenskap
Dmitry Tkachenko Salgstrener-konsulent, Moskva

Henvisning

Maksim Gorbatsjov- advokat; jobbet i de "tilbakeføringsintensive" bransjene med distribusjon av legemidler og forsyning av tekniske oljer.
Dmitry Tkachenko ledet salgsavdelinger i et så «kickback-intensivt» salgsområde som levering av arbeidsklær til industribedrifter. De organiserer i fellesskap opplæring om aktivt salg og bekjempelse av tilbakeslag, og gjennomfører konsulentprosjekter om opprettelse og utvikling av salgsavdelinger. Kunder inkluderer Baltika, Gazprom, Donskoy Tabak, Rostelecom, R-Style, Siemens Russland, foretak i New Commonwealth og Olma-Press forlag. Forfattere av bestselgeren «ROLLBACK: A Special Technique of Client Attraction» (M.: Vershina, 2008).

Selvfølgelig må du bevilge ekstra midler for å bekjempe tilbakeslag. Og det er fullt mulig at kostnadene som påløper foretaket vil overstige mulig skade fra tilbakeslag. Derfor, før du begynner å bekjempe bestikkelser, beregne kostnadene for den planlagte kampanjen. For å grovt anslå tapet ved kjøp til oppblåste priser, sammenligne det totale kjøpsvolumet for en viss periode med i hvilken grad, ifølge stikkprøver, gjennomsnittlige markedspriser ble overskredet. Basert på denne vurderingen, så vel som dine mål, markedssituasjonen og spesifikasjonene til kjøpsprosedyrer i din bedrift, bestemme budsjettet for anti-tilbakeslagstiltak.

Vanligvis identifiseres returmottakere ved virksomheter på en av følgende måter.

1. Kontrollere at arbeidstakerens levestandard samsvarer med lønnen hans. Hvis en ansatt for eksempel får 1000 konvensjonelle enheter i måneden, men samtidig skifter importerte biler hvert halvår, er det verdt å vurdere hvor han får pengene fra. For eksempel, i et detaljhandelsselskap, pådro en kjøper due diligence etter å ha vasket hendene mens han sto ved siden av sikkerhetssjefen før lunsj. Begge oppdaget at de hadde samme klokke. Samtidig fikk lederen for sikkerhetstjenesten en klokke fra selskapet i gave til jubileet (og den kostet 1900 dollar), og kjøperen fikk en klokke av studentkonen til bursdagen. Som et resultat ble lederen kontrollert i to hele måneder. Leverandører informerte ham jevnlig om at folk ringte, stilte spørsmål og prøvde å kjøpe varer for kontanter på hans vegne. Slike kontroller bremser selvfølgelig anskaffelsesprosessen, men ledere er redde for å begå brudd. Etter en stund blir alle vant til at håndtering av store økonomiske ressurser innebærer periodiske kontroller utført av sikkerhetstjenesten.

Dersom selskapet ikke har sikkerhetstjeneste, skal dets funksjoner overtas av daglig leder. Du bør ikke bare overvåke veksten av dine ansattes velvære (kjøp av en ny bil, kjøp av dyre klær og tilbehør), men også nyansene i oppførselen deres.

2. Testkjøp. Slike ansattesjekker minner litt om "mystery shopping"-teknologi. La oss gi et eksempel. Sikkerhetstjenesten til ett selskap, for å sjekke leverandørene, kom opp med en legende om leverandøren. Jeg utarbeidet prislister for produkter og publiserte en enkel nettside på Internett. Da tok kontrolløren, under dekke av en ansatt i leverandørselskapet, kontakt med innkjøpsavdelingen og tilbød et tilbakeslag. En av lederne var enig etter flere samtaler. Han ble sparket med en stor skandale. Etter dette ble personalet på innkjøpsavdelingen varslet om at ledelsen hadde til hensikt å bruke denne metoden i fremtiden. Hendelsene som fulgte er betydelige. I løpet av to måneder sluttet mer enn halvparten av leverandørene av seg selv, og de ansatte som erstattet dem økte gjennomsnittlig påslag med 7 % bare ved å redusere innkjøpsprisene.

Men denne metoden gjelder bare for en overbærende bestikkelsesmottaker som har mistet all forsiktighet og krever et tilbakeslag fra enhver leverandør. I mellomtiden er det kjøpere som kun tar imot tilbakebetalinger fra pålitelige partnere. Det er vanskelig å fange slike overtredere ved å bruke testkjøp, siden de samarbeider med nye leverandører uten tilbakeslag og først etter samarbeid begynner de å snakke om bestikkelser.

3. Testing av løgndetektor. Dette er den beste måten å sjekke ansatte med lang tjenestetid. Hvis denne metoden akkurat begynner å bli brukt i en bedrift, anbefaler vi å teste alle innkjøpsansvarlige en gang hver tredje til fjerde måned. For eksempel, når de ansetter kandidater til stillingen som leverandør i Kalina-konsernet, blir de advart om at de med jevne mellomrom vil gjennomgå en polygraftest. Spørsmålene er standard: ga du fordeler til en leverandør eller mottok du noen belønninger? Påliteligheten til disse kontrollene er svært høy.

I de fleste tilfeller blir en ansatt tatt i å motta et tilbakeslag sparket. Hvorvidt du skal varsle dine underordnede om årsaken til oppsigelsen av deres kollega eller ikke, er opp til deg. Vi mener imidlertid at det er mer nyttig å varsle: På denne måten vil du demonstrere for ansatte hvor risikabelt det er å gi deg selv slike lønnsøkninger. I tillegg, for å forhindre tilbakeslag kan du:

overføre til leverandører kun funksjonen med å samle informasjon om leverandørenes forslag, og ta den endelige avgjørelsen uavhengig (eller innføre en kollegial prosedyre for å ta slike beslutninger);
bruke prisovervåkingsdata utført av markedsavdelingen for å kontrollere informasjon mottatt fra kjøpere;
belønne leverandører for besparelser på kjøp eller oppnådd lønnsomhet for en produktgruppe, tatt i betraktning innsatspriser og påslag;
personlig forhandle med nøkkelleverandører til din bedrift;
formalisere anskaffelsesprosedyrer og tiltrekke leverandører basert på anbud.

Generaldirektør taler

Kirill Kuznetsov Generaldirektør for Tenders.ru, Moskva

Henvisning

"Tenders.ru"
Aktivitetsfelt: organisering og revisjon av innkjøpsvirksomhet til bedrifter, statlige og kommunale organer.
Organisasjonsform:ÅÅÅ.
Plassering: Moskva.
Antall ansatte: 15.
Hovedkunder: privat sikkerhet av finansdepartementet i Russland, FGU "Kombiner "Signal" fra Federal Agency for State Reserves, Rosatom statlige selskap, Alkor Bio, Eldorado selskaper.
Generaldirektørens tjenestetid: siden 2006.
Deltakelse av daglig leder i virksomheten: medeier (andel – 50%).

Over tid utvikler symbolske betalinger for små "tjenester" seg ofte til store bestikkelser (la oss kalle en spade for en spade, og ikke snakke om noen form for "tilbakeslag" eller "klientgebyrer"). Bedriften der bestikkeren jobber blir alvorlig sårbar. Det samler seg kompromitterende bevis som kan tvinge denne ansatte til å begå de mest alvorlige bruddene. Direkte skader er også åpenbare: bedriften mottar dårligere produkter til høye priser. Derfor utsetter ledere som er vant til å være milde overfor bestikkere virksomheten sin for alvorlig fare.

Jeg er skeptisk til bruken av løgndetektorer og oppfordring om bestikkelser; I vårt selskap brukes ikke disse metodene. Etter min mening er en mer effektiv måte, som også lar en unngå unødvendig publisitet, når sikkerhetstjenesten analyserer levestandarden til mistenkte ansatte og deres pårørende (bestikkelser gis tross alt ofte ikke i penger eller til den ansatte selv , men til hans fullmektiger). Så for eksempel identifiserte vi én lovbryter - han levde selv relativt beskjedent, men brukte mye penger på å vedlikeholde elskerinnen sin. I tillegg hjelper en revisjon av aktivitetene deres med å identifisere skruppelløse (eller inkompetente) ansatte - du må sammenligne resultatene av de mistenktes arbeid med markedsgjennomsnittet.

Det er imidlertid ikke nok å identifisere bestikkelser - det er i prinsippet nødvendig å minimere muligheten for situasjoner som provoserer bestikkelser. Spesielt for å gjøre dette må du tydelig formulere reglene for valg av motparter du samarbeider med. Disse reglene bør eliminere risikoen for at en bedriftsansatt godtar å motta godtgjørelse utenfra. I tillegg bør det bygges et system for kontroll, opplæring, oppmuntring og selvfølgelig straff av personell.

Øv erfaring

Hvordan forhindre at ansatte får tilbakeslag

Vladimir Filonov Ekspert fra kontroll- og revisjonsavdelingen til Magnezit Group-selskapet, Moskva

Henvisning

"Magnesitt"
Aktivitetsfelt: produksjon og salg av ildfaste produkter (full syklus fra råvareutvinning til ingeniør- og driftstjenester).
Organisasjonsform: SELSKAP; bedriftsgruppe.
Territorium: hovedkontor - i Moskva; representasjonskontorer i Tyskland, Kasakhstan, Kina, Polen, Slovakia og Ukraina.

Hvem i organisasjonen kan ta tilbakeslag? De fleste vil selvsagt svare at dette er ansatte i innkjøpsavdelingen. Imidlertid har ansatte i andre tjenester i bedriften også muligheten til å motta tilbakebetalinger (se. Bord). For eksempel kan IT-avdelingen, med henvisning til lave internetthastigheter, overbevise deg om å signere med en annen leverandør som tilbyr lignende tjenester, om enn til en høy pris.

Hver organisasjon har sine egne metoder for å håndtere tilbakeslag. For eksempel ga en av de store russiske kullprodusentene en gang ut en skrivebordskalender der alle ansatte ble bedt om å rapportere ulike typer tyveri via telefon, faks og e-post. Noen selskaper tester en mistenkt ansatt med en løgndetektortest. Denne metoden brukes spesielt ofte i russiske elektronikkkjedebutikker. Dersom en ansatt nekter å gjennomgå testing, anser ledelsen dette som en indirekte bekreftelse på å ha mottatt tilbakeslag. Det er ikke lett å si opp en ansatt som nekter å ta en løgndetektortest, men det er fullt mulig å skape uutholdelige arbeidsforhold for ham, slik at han selv skriver et oppsigelsesbrev.

La oss se på andre måter du kan identifisere og forhindre tilbakeslag på.

Forespørsel om forslag fra flere leverandører. Tilførsel av et stort utvalg av inventarvarer, enten det er vann til kontoret eller datamaskiner, fra et ukjent selskap bør varsle en ansatt i internrevisjonstjenesten (i små selskaper kan denne funksjonen utføres av én person - det viktigste er at han rapporterer til deg). Det er viktig å sammenligne de oppgitte prisene med markedsprisene før du betaler leverandørens faktura. I min praksis har det hendt mer enn en gang at jeg ble brakt til å godkjenne en faktura eller kontrakt for et stort beløp, og etter å ha sammenlignet prisene med markedsgjennomsnittet, oppdaget jeg en betydelig overdrivelse. Da dukket spørsmålet opp om arbeidstakeren søkte personlig vinning eller bare forsømte sine plikter ved å velge det første tilbudet som kom hans vei, om enn et kostbart tilbud. Det er slett ikke overflødig å avklare dette spørsmålet i slike tilfeller.

Be om en leverandørs prisliste. Noen ganger forklarer leverandøren høye priser i leverandørens faktura med den monopolistiske posisjonen til dette selskapet i markedet (for eksempel med at det er den eneste forhandleren i regionen). Sjekk det. Hvis du mistenker at en ansatt mottar tilbakeslag fra en bestemt leverandør, be kontrolløren kontakte dette selskapet og, ved å presentere seg som ansatt i et ikke-eksisterende selskap, be om et kommersielt tilbud fra ham for de kjøpte produktene. Det anbefales å ringe fra en mobiltelefon, siden bynummeret til bedriften din kan gjenspeiles i leverandørens identifikator. For ikke å vekke mistanke må du be om priser på et litt annet sortiment og mengde varer enn det som er bestilt av din leverandør. Velg flere elementer som har størst andel av totalbeløpet på kontoen din. Dersom en ikke-eksisterende bedrift mottar en faktura som indikerer lavere pris på produktet sammenlignet med fakturaen fra innkjøpsavdelingen, vil du ta en seriøs samtale med leverandøren.

Koordinering av innkjøp. I ett selskap skjer anskaffelsen av varelager som følger. En ansatt i innkjøpsavdelingen tar med faktura for betaling for produkter fra leverandører til internrevisjonsavdelingen. Kontrolløren finner ut i regnskapsprogrammet hva størrelsen på saldoene til disse varene er, og studerer også pristilbudene til andre potensielle leverandører. Han ringer dem selv, og hvis prisene er lavere, ber han om en faktura. På slutten av kontrollørens arbeid mottar økonomidirektøren, som tar beslutningen om betaling, følgende papirer: en faktura fra innkjøpsavdelingen, sertifikat om volum av lagersaldo på lageret, pristilbud fra potensielle leverandører og fakturaer fra dem. Basert på alt dette tar økonomidirektøren ett av følgende vedtak:

godkjenner fakturaen levert av innkjøpsavdelingen;
anbefaler at leverandører ber om en faktura for et mindre antall lagervarer på grunn av betydelige saldoer på lageret;
nekter å betale fakturaen til innkjøpsavdelingen, og forklarer sin avgjørelse med at fakturaen presentert av kontrolløren inneholder et mindre beløp (se. Hvordan banken led tap på grunn av at den ikke kontrollerte innkjøp).

Hvordan banken led tap på grunn av at den ikke kontrollerte innkjøp

Ansatte i selskaper som distribuerer elektroniske juridiske databaser får en prosentandel av salget. En leder med ansvar for oppdatering av databaser hadde en bank blant sine kunder som allerede hadde brukt flere lignende systemer i sitt arbeid. På hvert møte med en bankansatt som tar beslutninger om dette spørsmålet, snakket lederen om fordelene ved sine elektroniske databaser, men overtalelse fungerte ikke. Da han innså at han ikke ville være i stand til å selge varene, tilbød han bankansatte hele sin prosentandel av kostnadene for systemene kjøpt av institusjonen. Før lederen rakk å returnere til kontoret, hadde en bankmedarbeider allerede kontaktet salgsavdelingen og bestilt flere baser for et stort beløp. Leverandører tilbød rabatt for et slikt kjøpsvolum. Bankansatte utstilte imidlertid fornærmelse og sa at institusjonen hans var veldig anerkjent og ikke trengte rabatter. Hvis banken hadde overvåket kjøp og studert markedstilbud, ville overprising (i hvert fall med størrelsen på rabatten) blitt avslørt. I mangel av kontroll led institusjonen tap ved anskaffelse av databaser, og lider tap ved kontinuerlig oppdatering av dem; I tillegg er det mulig at banken ikke hadde behov for å kjøpe disse systemene i det hele tatt. Antall ansatte: mer enn 25.000.
Hovedkunder: selskaper fra 20 land, inkludert Gazprom, Lukoil, Russian Railways, Rosneft, Surgutneftegaz, TNK-BP, Transneft, ExxonMobil Corporation, General Electric, Royal Dutch Shell, Samsung.

Dersom virksomhetens virksomhet er tydelig regulert, er sannsynligheten for at ansatte mottar tilbakeslag nær null. Her er noen grunnleggende regler for et slikt system. For å velge leverandør og inngå en kontrakt, kreves følgende:

Godt organisert konkurranse, åpenhet i anskaffelsesprosedyrer. Dersom det ikke er mulig å organisere konkurranse, må priskontrollmetoder benyttes.
Kollegial og kompetent behandling av forslag av en gruppe spesialister med ulike profiler. I tillegg til innkjøpere bør gruppen omfatte representanter for kunden (ingeniører), spesialister som sikrer selskapets økonomiske sikkerhet, finansfolk og advokater. Om nødvendig kan eksperter involveres for å vurdere forslag og utarbeide anbefalinger for valg av leverandør.
Sammenligning av objektive kjennetegn ved forslag med forhåndsetablerte kriterier. For å lette sammenligningen må forslag bringes til ett enkelt grunnlag.
Skape like muligheter for alle bedrifter. Dermed kan enhver leverandør søke om samarbeid med vårt selskap; han trenger bare å gå gjennom den elektroniske registreringsprosedyren og sende inn visse dokumenter. Samtidig er systemet bygget opp på en slik måte at ingen av våre ansatte vil være i stand til uavhengig å ekskludere en leverandør fra å delta i anskaffelsesprosedyrer. Hvis det oppdages at en av leverandørens ansatte opptrer uærlig, kan vi ekskludere dette selskapet fra listen over partnere. Dersom leverandøren støter på hindringer fra vår kjøper, har han mulighet til å kontakte bedriftsledelsen med dette problemet, utenom lederen. Leverandøren og kjøperen kan inngå en antikorrupsjonsavtale ved å bli enige om å gi avkall på enhver bestikkelse av hverandres ansatte, blant annet gjennom betaling av penger, gaver osv. Avtalen åpner for oppnevning av leverandør og kjøper av autoriserte personer som vil løse relevante spørsmål mellom partene.

Å bygge et slikt innkjøpssystem er ikke lett. Det krever vilje fra bedriftsledelsen, betydelig materiale og tid s x kostnader. Resultatet er imidlertid verdt det: i stedet for å undertrykke symptomene på sykdommen, vil du ende opp med en radikal forbedring i virksomheten din.

Tilbakeslag - i hvilke tilfeller er de et problem, og i hvilke tilfeller er de normen? Hvordan forebygger bedrifter slike tilfeller og hvor effektivt er det?

Hvem er problemet, og hvem er inntektskilden?

Tilbakeslag er et problem for eiere og ledere av kommersielle organisasjoner. Å få tilbakeslag fra leverandøren fører til det faktum at innkjøp av varer eller råvarer ikke er på de gunstigste vilkårene for det innkjøpende selskapet, noe som fører til økte kostnader og til slutt til en reduksjon i lønnsomheten til virksomheten .

Tilbakeslag gjør livet vanskelig for ledelsen i leverandørselskaper som betaler "personlige bonuser" til kjøpere. Noen leverandører kommer i en situasjon hvor de må betale tilbakeslag til ansatte på alle nivåer i kundeorganisasjonen (fra leverandør til kommersiell direktør). Dessuten ender en del av disse tilbakeslagene i lommene til deres egne selgere (det er tross alt vanskelig å verifisere hvor mye penger selgeren "overførte" til kjøperen). Som et resultat slutter fortsatt samarbeid med "bestikkelsesorganisasjonen" å være økonomisk lønnsomt - all fortjeneste blir spist opp av tilbakeslag.

Tilbakeslag er normen for offentlige etater og for naturlige monopoler, der en rekke tjenestemenn og personell står overfor det presserende spørsmålet om hva annet som kan gjøres for å spare budsjettpenger, til tross for anbud og elektroniske handelssystemer. Levende eksempler på dette er den siste tidens korrupsjonsskandaler med kjøp av preferansemedisiner i Tvangsmedisinsk trygdekasse og kjøp av datautstyr i Pensjonskassen.

Tilbakeslag er selvfølgelig ikke bare vanlig i offentlig sektor. Følgende bemerkninger kan nevnes som eksempler på utbredelsen av tilbakeslag i den kommersielle sfæren (i ulike markeder).

Tilbakeslag i IT-markedet.«Tilbakeslag er svært vanlig i området 'systemintegrasjon'. I noen tilfeller er tilbakeslag en av hovedmåtene for å promotere selskaper i dette segmentet, siden konkurransen her er veldig trang og tjenestene som tilbys til kunder er nesten like og likeverdige, og derfor uten å "rekruttere" en person i klienten selskap av interesse, kan du avansere, vokse og tjene penger nesten umulig for integratorselskaper. Tilbakeføringen er i gjennomsnitt 10 % for maskinvare og 25 % for programvare

Tilbakeslag i trykkerimarkedet. Retracement-sonen har blitt litt smalere. På små bestillinger har marginen blitt liten, og «backback» er ikke økonomisk gjennomførbart. Mange bedrifter som legger inn svært store bestillinger i trykkerier har etablert streng kontroll over sine ansatte ved hjelp av en sikkerhetstjeneste – til og med avlytting av arbeidstelefoner. Men i markedet for middels bestillinger er det fortsatt en reell vidde.

Noen handelsbedrifter har latt sine kjøpere formelt motta provisjoner fra leverandører. For å bekrefte denne praksisen presenterer vi data fra en undersøkelse blant ledere av 120 handelsselskaper. Til spørsmålet "Har kjøperne dine mulighet til å offisielt motta bonuser fra leverandører?" 7 % svarte bekreftende (data fra nettstedet www.zakup.ru). Det vil si at tilbakeslaget overføres til kjøperen helt lovlig - under dekke av en provisjon under en agentavtale. I dette tilfellet setter noen forhandlere en betingelse for leverandøren: du vil "betale" en viss prosentandel (som varierer fra 1 % til 3 %) av hver leveranse til den ansatte i innkjøpsavdelingen som skal jobbe med deg. Det er enda enklere for leverandøren; du trenger ikke å overføre penger i hemmelighet; du kan foreta betalingen gjennom regnskap. Kjøperens ledelse kontrollerer størrelsen på returen og lar ham ikke "grave" og pantsette sin interesse over leverandørens pris. Sannheten er at spørsmålet oppstår: hvem kontrollerer kjøperen i denne situasjonen: ledelsen eller leverandøren. For når du blir bedt om å gi en ekstra rabatt, vil selgeren si: «Hvorfor trenger du rabatt? Tross alt vil du ende opp med å få mindre av å kjøpe med rabatt.»

Hvilken fare utgjør praksisen med tilbakeslag i en organisasjon for selskapets HR-ledelse? Muligheten til å motta eller "kutte" tilbakeslag fører til "korrupsjon" av selskapets ansatte. Tross alt får leverandører og selgere ofte på denne måten samme beløp, og noen ganger flere ganger mer, enn sin egen lønn. Som et resultat begynner de å bli kontrollert av den som gir tilbakeslag. I tillegg går verdien av å utvikle og trene salgspersonell tapt, for hvorfor all opplæring om å jobbe med kunder hvis "salg bare er et tilbud om et tilbakeslag." Dette fører til at selgere mister sine kvalifikasjoner og som et resultat av dette rett og slett ikke kan jobbe når bedriften nekter å bruke returordninger.

Rasle i bringebærene.

Vanligvis, hvis en ansatt blir tatt i å sparke tilbake, blir han sparket etter å ha gjort en forebyggende "rusling" i avdelingen. I en rekke tilfeller ber sikkerhetstjenesten eller inviterte "banditter" vedvarende om tilbakelevering av ulovlig ervervet eiendom gjennom tilbakebrytende arbeid.

Noen organisasjoner (selv om det bare er noen få av dem) innleder til og med straffesaker mot ansatte som stjeler. Det overveldende antallet saker (av det lille antallet som ble identifisert og nådde retten) basert på «tilbakeføring» faller fra hverandre i retten. Faktum er at den største ulempen ved å anvende art. 204 i den russiske føderasjonens straffelov ("Kommersiell bestikkelse") er at, akkurat som i tilfellet med bestikkelse, er forbrytelsen vanskelig å bevise.

Eksempel fra praksis.

Et handelsselskap bestemte seg for ikke å begrense seg til å si opp en kjøper som ble tatt for tilbakeslag. Det ble opprettet straffesak mot ham og salgssjefen ble stilt for retten. Saken kom selvfølgelig ikke for retten, men etterfølgende hendelser ble veiledende. I løpet av to måneder slutter over halvparten av kjøperne av egen fri vilje. Nyansettelser økte gjennomsnittspåslaget med syv prosent bare ved å senke innkjøpsprisene.

Solnedgang tilbakerulling

I følge den ovennevnte undersøkelsen blant handelsbedriftsledere sliter alle med tilbakeslag, men ikke alle viser seg å være vinnere i denne kampen.

Det er tre grupper av metoder for å bekjempe tilbakeslag:

1. Reguleringsmetoder er rettet mot å skape i en organisasjon et system av formaliserte interne regler som beskriver anskaffelsesprosedyren. Denne gruppen inkluderer:
1) separasjon av funksjonene for å søke etter leverandører og ta kjøpsbeslutninger;
2) prisovervåking av markedet;
3) innkjøpsbudsjettering;
4) holde anbud.

2. Bruken av et elektronisk handelssystem innen anskaffelse eliminerer muligheten for samarbeid mellom representanter for kjøper og selger, og eliminerer muligheten for personlige kontakter mellom partene i transaksjonen. Statlige etater går nå over til en slik innkjøpsordning via Internett.

3. Psykologiske metoder gjør det mulig å påvirke selve årsaken til brudd - personellets ønske om ulovlig profitt. Siden noen av disse metodene oftest faller innenfor kompetansen til HR-folk, vil vi vurdere dem nærmere. Denne gruppen inkluderer:

testing av risikogruppeansatte ved bruk av polygraf ("løgndetektor") ved ansettelse eller under arbeid. For å forhindre tilbakeslag anbefaler vi å gjennomføre screeningkontroller av alle kandidater til innkjøpsavdelingen ved ansettelse, samt å gjennomføre planlagte kontroller hver sjette måned. Hvis praksisen med polygraftester nettopp blir introdusert i en bedrift, anbefales det å gjennomføre totalkontroller av alle kjøpere med intervaller på 3-4 måneder.
opprettelse av en kodeks som inkluderer regler for bedriftsetiske regler. Bare tilstedeværelsen av en bedriftskodeks i et selskap fraråder ikke personell fra å søke ulovlig profitt. Bedriftsetikk motvirker «tilbakeslag» bare hvis det er en sterk bedriftskultur i organisasjonen som legger et tabu på «tilbakeslag» og andre manifestasjoner av «takknemlighet utenfra». For å sikre at koden ikke forblir en formalitet, er det nødvendig å overvåke implementeringen av disse reglene. Det er også nødvendig å gå bort fra dobbeltmoral, når «vi gir tilbakebetalinger til kunder», men «å ta retur fra leverandører er forbudt». Praksis har vist at koden ikke er relevant for små bedrifter, men i store bedrifter må det jobbes mye med å implementere den;
utføre provoserende kontroller av sine ansatte. En metode avledet fra Mystery Shopping-teknologi for å sjekke tjenestekvalitet. En legende om leverandørselskapet opprettes (ned til en enkel nettside på Internett), prislister for produktene dannes, og under dekke av en representant for leverandøren kontakter kontrolløren innkjøpsavdelingen og tilbyr et kickback. Hvis kjøperen samtykker, får han sparken, noe som forårsaker en stor intern skandale. Etter dette blir ansatte varslet om at ledelsen har til hensikt å fortsette å bruke denne metoden for hemmelig inspeksjon;
bonuser for leverandører fra sparing på kjøp. For å gjøre dette er det nødvendig for markedsavdelingen å jevnlig overvåke prisene på markedet, og produksjonen (produkteksperter) for å kontrollere kvaliteten på produktene som leveres. Ellers vil kjøperen kjøpe illikvide eiendeler for to kopek og motta sin bonus.

Hvis vi snakker om effektiviteten til disse metodene, er alt langt fra klart. For eksempel, ifølge eksisterende statistikk, kan bruk av et elektronisk budsystem redusere kjøpesummene med gjennomsnittlig 10 %. Andre eksempler viser at engangs "anti-rekyl"-handlinger bare hjelper delvis. Kjøpere, etter å ha ventet på stormen, begynner å gjøre opp for «tapt fortjeneste». For langsiktig effekt kreves en systematisk tilnærming for å bekjempe tilbakeslag. Suksess i denne vanskelige oppgaven kan bare oppnås ved en integrert tilnærming til å bygge et anskaffelses- og kontrollsystem, samt en balansert bruk av alle mottiltak.

Kilde http://otkatov.net.ru/struggle/methods/6/

Enhver leder vet at en god leverandør er en sjeldenhet. Ikke alle kan takle slikt arbeid. Og noen tror til og med at du trenger å bli født eller være en i hjertet.

Hjelpsom medarbeider

I strukturen til enhver bedrift er det en spesiell tjeneste kalt "forsyningsavdelingen". Noen anser det som en vanlig enhet, men dette er ikke helt sant. For å forstå essensen av problemet, må du først forstå hvem leverandørene er og hvorfor de blir ansatt? Alle vet at for å produsere produkter til ethvert formål, må tre hovedkomponenter være tilgjengelige:

1) Råvarer og forsyninger.

2) Utstyr og annet verktøy.

3) Arbeidsstyrke.

Hver av dem er like viktig. Så leverandøren er personen som sikrer tilgjengeligheten av den første komponenten. Dessuten er han forpliktet til å gjøre dette med maksimal nytte for bedriften.

Hva menes i dette tilfellet? Det er snakk om prinsippene en slik ansatt skal forholde seg til. I hovedsak er en leverandør en ansatt som forsyner den innfødte bedriften med råvarer og forsyninger:

så snart som mulig (hvis nødvendig);
inngå kontrakter til minimumsprisen;
innenfor den gitte tidsrammen;
i planlagt omfang.

Det er klart av dette at en leverandør er noen hvis aktiviteter gjør at enhver bedrift kan operere systematisk, uavbrutt og til minimale kostnader. Og dette bør absolutt føre til økt fortjeneste.

Hva skal leverandøren gjøre?

En virksomhet kan bare fungere godt når hver ansatt kjenner og samvittighetsfullt oppfyller pliktene som er tillagt ham. Hvis alt er klart med de ansatte i hovedproduksjonen, må funksjonene til resten være klart definert. Derfor inkluderer leverandørens ansvar:

1) Sammenstilling av visse materialer.

2) Inngå relevante avtaler på vegne av eller på vegne av leder.

3) Sikre rettidig levering av varer til foretakets territorium.

4) Overvåking av integriteten til leverte varer.

5) Sikre tilgjengeligheten av dokumentasjon som er nødvendig for å bekrefte kvaliteten på råvarene (sertifikat, pass eller annet dokument).

Alt arbeid utføres i etapper:

For det første må leverandøren utarbeide en arbeidsplan basert på virksomhetens regulatoriske behov. Dessuten må hver spesifikk type materiale beregnes separat. Samtidig må du bestemme deg for ønsket kvalitet.
Så kommer øyeblikket for å finne en partner. Her spiller forretningsreiser og telefonsamtaler inn. Fra et stort antall leverandører må du velge den hvis betingelser er å foretrekke.
Etter dette går den ansatte til partneren for å inngå en avtale.
Den siste fasen er mottak av varene, deres emballasje og levering til lossestedet. Samtidig håndterer leverandøren alle støttedokumenter.

Hvis hvert av de oppførte stadiene er riktig beregnet og fullført, vil et slikt selskap ha alt det trenger for å fungere. Dette betyr at hennes ansatte virkelig er på rett plass.

Hva har leverandøren lov til å gjøre?

For å kunne utføre den tildelte oppgaven godt, må enhver ansatt ha mer nødvendig informasjon, samt all mulig hjelp og støtte fra ledelsen. Det er derfor leverandørens "jobb" inneholder ikke bare plikter, men også hans rettigheter, som bør være tilstrekkelig for normal organisering av arbeidet. De viktigste inkluderer:

1) Evnen til å be om informasjonen han trenger fra ansatte ved de aktuelle tjenestene. For eksempel må leverandøren kjenne til virksomhetens planer, som er utarbeidet av økonomer. Han trenger å forstå den økonomiske tilstanden til selskapet for øyeblikket for å kunne navigere i innkjøpspriser.

Han bør vite fra sjefsingeniøren om tilgjengeligheten av gratis transport i tilfelle organisering av selvhenting.

2) For å fullføre en spesifikk oppgave, krever leverandøren noen ganger assistanse og direkte assistanse fra ledelsen. Ut fra instruksen har han rett til å kreve det. For for eksempel å foreta en forskuddsbetaling må leverandøren gi instruksjoner til regnskapssjefen.

3) Hvis det under arbeidet avdekkes mangler, kan han komme med forslag til mulig eliminering av dem.

Med slike rettigheter kan en god spesialist alltid utføre arbeidet sitt på en slik måte at det ikke er noen klager mot ham verken fra ledelsen eller fra ansatte i hovedproduksjonen.

Viktige poeng

Enhver personalansvarlig vet at leverandørens instruksjoner, i tillegg til rettigheter og plikter, inneholder en liste over ulike typer ansvar. I slikt arbeid er det ofte tider når en person må ta en avgjørelse på egen hånd, og kun ta hensyn til sin egen integritet og moralske prinsipper.

For eksempel tilbyr leverandøren å gi varene til en oppblåst pris, og som kompensasjon å betale leverandøren et visst beløp i kontanter. I dette tilfellet vil et positivt svar føre til økonomiske overskridelser for bedriften, og for den ansatte vil det være en betydelig uplanlagt økning i lønnen. Spørsmålet er bare om den ansatte vil gå med på dette. I så fall vil han bryte sine plikter, som tydelig gjenspeiler retningen for hans aktiviteter. Avsnittet "Ansvar" sier at leverandøren må holdes ansvarlig ved lov for alle brudd som begås. Det er her anstendighet manifesterer seg, og derfor overholdelse av selve posisjonen han inntar. Det er bra hvis denne siste delen av instruksjonene ikke påvirker ham under hele arbeidet.