Tiltrekke og rekruttere kandidater. Attraksjon, rekruttering og utvelgelse av personell

Aktive metoder– Jeg pleier å ty til dem i tilfelle når etterspørselen etter arbeidskraft, spesielt kvalifisert arbeidskraft, overstiger tilbudet på arbeidsmarkedet. Først av alt er dette rekruttering av personell, det vil si organisasjonens etablering av kontakter med de som er av interesse for den som potensielle ansatte. Det utføres vanligvis direkte i utdanningsinstitusjoner, og dette er en fordel, siden kandidatene er "uberørte" og ikke trenger å bli "ødelagt". De rekrutterer ansatte fra konkurrenter, gjennom offentlige arbeidssentre og gjennom private formidlere. Det er relativt billigere å tiltrekke seg ansatte gjennom personlige tilknytninger til eksisterende ansatte. Ved å gjennomføre presentasjoner og delta på jobbmesser, ferier, festivaler og bygge sitt image, kan organisasjonen også rekruttere personell.

Presentasjoner lar deg tiltrekke tilfeldige forbipasserende eller folk som bor i nærheten, og de som leter etter ekstra inntekt.

Jobbmessen er hovedsakelig for folk som ønsker å bytte jobb.

Ferier og festivaler tiltrekker seg kvalifiserte spesialister som er interessert i denne spesielle organisasjonen.

Metodene ovenfor for å tiltrekke seg personell gjelder hovedsakelig arbeidere i massespesialiteter med middels og lavt ferdighetsnivå.

For å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister med en snever spesialitet, bør andre tiltrekningsmetoder brukes.

Passive metoder

Passive rekrutteringsmetoder brukes når tilbudet av arbeidskraft på arbeidsmarkedet overstiger etterspørselen. En av variantene av passive metoder for å tiltrekke seg personell er å legge ut annonser om ledige stillinger, nivå, krav til kandidater, lønnsforhold og informasjon i eksterne og interne medier.

Fjernsyn (lokale kanaler) åpner for et bredere publikum, men kostnadene for annonsering er ekstremt høye og målrettingen er ubetydelig.

Reklame på radio er mange ganger billigere og publikummet er også bredt, men de lytter som regel bare mens de jobber. Ved å bruke denne metoden for annonsering kan du hovedsakelig tiltrekke deg folk som ønsker å bytte jobb.

Annonser skal danne bildet av organisasjonen. De skal ikke inneholde diskriminerende aspekter, men skal være fengende, interessante, konsise, velskrevne, lovlige og sannferdig reflektere kravene til søkere, arbeidsvilkår og lønn.

Annonser bør gjenspeile følgende informasjon: kjennetegn ved organisasjonen; egenskaper ved stillingen, krav til søkeren, betalingssystem; fordeler og insentiver, funksjoner i utvelgelsesprosessen (nødvendige dokumenter, frister for innsending), adresse og kontaktnummer.

Med tanke på ulike metoder for rekruttering, bør det bemerkes at i moderne vestlige selskaper i dag blir sekundær ansettelse mer vanlig, det vil si rekruttering til midlertidige avdelinger og kreative grupper. Dens essens ligger i det faktum at valget av utøvere eller nærmeste ledere gjøres på grunnlag av en intern konkurranse, som kan kunngjøres for en bestemt stilling eller divisjon. For dette formålet publiseres en liste over stillinger som dette prinsippet gjelder for (vi snakker om masseyrker). Alle sender inn en søknad, som kan vurderes flere ganger, det vil si at dersom den ikke får frem, kan den ansatte trekke søknaden om denne stillingen og søke en annen. 5-6 uker før offisiell kunngjøring er det nødvendig å gi informasjon gjennom uoffisielle kanaler om tilgjengeligheten av ledige stillinger og om alle bevegelser.

Denne metoden lar deg skape et internt arbeidsmarked i store organisasjoner, reduserer kostnader, skaper insentiver for personalet, lar deg raskt fylle de viktigste ledige stillingene ved raskt å flytte, beholde den mest verdifulle delen av personalet og opprettholde stabiliteten til de ansatte. team.

I et regionalt dagligvareselskap kom HR-tjenesten opp med en original og, viktigst av alt, effektiv måte å finne personell på. HR-ledere involverer selskapets linjeledere i denne prosessen, og de sikrer en tilstrømning av personell ved å bruke "henvis en venn"-prinsippet. Takket være denne tilnærmingen har det oppstått et helt nettverk av agenter som arbeider for et felles resultat. Eller et annet eksempel: ved et stort forbruksvareanlegg organiserte lederen for personalavdelingen et søk etter ansatte innenfor en radius på 50–60 km fra byen. HR-ledere reiser til andre byer med buss og gjennomfører massiv rekruttering av personell for kompetanse som mangler. Dette er en enorm mengde arbeid, men innsatsen som brukes gir resultater.

Situasjonen varmes opp

Hvis tidligere arbeidssøkere sto i kø og ventet på at det skulle bli ledig plass, er det i dag ikke lenger slike køer. Du kan selvfølgelig gi opp og trøste deg med at krypskytingsspesialister ikke er bra. Men, som filosofer sier, det er ikke problemet som er viktig, men vår holdning til det. Vi kan ikke lenger ignorere virkeligheten – tiden da fem kandidater konkurrerte om plassen til én avgående spesialist er for lengst forbi. Tilbudet vokser stadig: utenlandske selskaper kommer inn på det regionale markedet, føderale nettverk øker sin tilstedeværelse, og rekrutterere må overtale folk til å ta et valg til fordel for en bestemt arbeidsgiver. Årsakene er åpenbare: økonomisk vekst, demografisk krise, problemer med å velge spesialitet for skolebarn og studenter. Det er et lovende statlig program for å stimulere fødselsraten, men barn som ble født for to-tre år siden vil komme ut på arbeidsmarkedet om 15–20 år. Frem til da må byråer håndtere interne migrasjonsprogrammer og utvikle midlertidige ansettelser.

Ikke sov!

Når det er mangel på arbeidsmarkedet må man stille på kandidater. En aktiv rekrutterer selv "går ut i felten": ser etter personell ved produksjons- og handelsbedrifter, deltar på jobbmesser. HR undersøker staben til konkurrerende selskaper og fjerner om nødvendig folk derfra. Og vi snakker ikke bare om sentrale lederstillinger, men også om ansatte med sjeldne spesialiteter og gårsdagens universitetsutdannede.

Det er tydelig hvorfor det jaktes på toppledere. Avgangen av bankens nestleder for bedriftsvirksomhet til en annen kredittinstitusjon gjør at alle klientene og milliardene han brakte til institusjonen kan havne hos en konkurrent. Men i dag blir også vanlige ansatte tatt bort – for en organisasjon som kommer til regionen er dette den enkleste og mest effektive måten å begynne å jobbe på. Men ikke skynd deg å skylde på store føderale kjeder som retter seg mot det lokale markedet - en person forlater jobben sin bare hvis noe ikke passer ham. Og de fleste lokale bedrifter gjør lite for å motivere ansatte: avanserte kurs, karrieremuligheter og lønn. Det er ikke vanskelig å ta rett person fra dem. Det viktigste er å finne det! Hva kan vi si om høyt kvalifiserte arbeidere - borere i 3. kategori, freseoperatører i 6. kategori eller elektrikere med 5. tilgangsgruppe, hvis konkurrenter til og med lokker servitører med et vakkert utseende og kompetent tale!

Minus og pluss

Prosessen med krypskyting av personell har en særegenhet - det dannes en hel krets av mennesker som hele tiden leter etter arbeid. Unge arbeidstakere i alderen 25–26 år flytter fra en bedrift til en annen, bare for å bytte bedrift om ett år, og så få ny jobb igjen om to år. Og ofte er det gjensidig utveksling av personell mellom konkurrerende selskaper. Det er klart at denne situasjonen passer få mennesker. Men det er også et positivt aspekt. Hvis tidligere bedrifter med en oppblåst stab led av å bli stjålet, har de nå redusert staben så mye som mulig, med fokus på effektiviteten til de ansatte. HR-merkevarebygging blir også mote, når en leder eller HR-leder danner bildet av en organisasjon, for eksempel posisjonerer selskapet som en høyere kaste, der intelligente mennesker med to høyere utdanninger og et bredt syn jobber. For en jobbsøker som ønsker å fremstå som vellykket og etterspurt, er prestisje viktig. Bruk dette som et ekstra forhandlingskort i forhandlinger med kandidater.

Den mest effektive måten å tiltrekke seg personell på er å bruke såkalt jungeltelegrafen. Ofte kommer nye mennesker til selskapet etter råd fra venner som allerede har erfaring med å jobbe med oss. Et annet viktig poeng er bruk av motivasjon for å beholde eksisterende ansatte og få inn nye.

Du kan kalle deg en "skattejeger av høyeste kategori",
hvis du ikke liker "innbruddstyv". Noen kaller seg det.
Vi bryr oss ikke. Gandalf informerte oss om at en lokal
en spesialist er på utkikk etter jobb og at det er planlagt et møte her,
onsdag klokka fem.

J.R.R. Tolkien. Hobbit

Hensikten med rekrutteringen er som kjent å opprette en reserve av kandidater til alle jobber, med hensyn til blant annet fremtidige organisasjons- og personalendringer, permitteringer, flyttinger, pensjoneringer, utløp av kontrakter, retningsendringer og arten av produksjonsaktiviteter.

Ved rekruttering må personaltjenesten, som vi fant ut i forrige kapittel, gå ut fra å fastsette optimalt antall personell. Det skal verken være mangel på arbeidstakere, hvis konsekvenser kan være forstyrrelser i produksjonsprogrammer, arbeidsskader, konfliktsituasjoner i teamet, eller overskudd, som kan føre til økte kontantkostnader for lønnsfondet, en nedgang i interesse for høy kvalitet og høyt kvalifisert arbeidskraft, og en strøm av kvalifisert arbeidskraft .

Kort fortalt er oppgaven til personaltjenesten å overvåke at organisasjonens personell overholder produksjonsoppgavene den står overfor.

Med informasjon om organisasjonens strategi, dens struktur, hovedaktiviteter og akseptabel organisasjonskultur, kan personalavdelingen begynne å søke og velge de nødvendige medarbeiderne. Det er interne og eksterne kilder for bemanning av en organisasjon.

Prosessen med å rekruttere kandidater påvirkes av eksterne og interne miljøfaktorer.

Miljøfaktorer:

• juridiske restriksjoner;
• situasjonen på arbeidsmarkedet;
• sammensetning av arbeidsstyrken i markedet og plassering av organisasjonen.

Interne miljøfaktorer:

• personalpolitikk - prinsipper for å jobbe med personell, strategiske personalprogrammer, for eksempel prinsippet om promotering av ansatte som allerede er ansatt i produksjon, prinsippet om livslang ansettelse ...;
• bildet av organisasjonen - hvor attraktivt det anses som et sted å jobbe (større firmaer, firmaer kjent for sine produkter for kandidaten er attraktive).

Beslutningstaking av kandidaten og HR-sjefens oppgaver

En kandidats valg av en bestemt organisasjon er relatert til hans egne mål, planer og egenskaper, så vel som den nåværende situasjonen. For en HR-leder kan det å forstå hvordan en person søker etter en jobb hjelpe til med å organisere den mest effektive kandidatattraksjonsprosessen:

Hvem rekrutterer?

I store organisasjoner utføres rekrutteringen av personalavdelingen, spesielt rekrutteringssektoren (HR-avdelingen). Forespørsler om valg av spesialister kan også komme fra linjeledere(LM). Det er viktig at HR-ledere jobber tett med linjeledere ved utforming av rekrutteringsprosedyrer og gjennomføring av selve rekrutteringen. Følgende tabell illustrerer handlingene til ledere:

Kilder for å tiltrekke kandidater

Interne kilder – Dette er menneskene som jobber i organisasjonen. I en rekke utlandet, for eksempel Japan, er det, når det dukker opp ledige stillinger i styringsapparatet, vanlig å først utlyse en intern konkurranse for å fylle stillingen blant egne ansatte og først deretter, ved negative resultater, invitere eksterne spesialister. å delta i konkurransen. Det antas at dette forbedrer det moralske klimaet i teamet og styrker de ansattes tro på sin organisasjon. Ved arbeid med reserver har alle store bedrifter s.k matriser bevegelser, som gjenspeiler den nåværende stillingen til hver leder, hans mulige bevegelser og graden av beredskap til å besette neste stilling (klar til å ta umiddelbart om et år, om to år, men dette krever avansert opplæring på visse områder osv.).

Rekrutteringsmetoder fra interne kilder er varierte.

Intern konkurranse. Personaltjenesten kan sende ut informasjon om ledige stillinger til alle avdelinger, varsle alle ansatte om dette, og be dem anbefale sine venner og bekjente til jobben.

Noen franske firmaer bruker en intern rekrutteringskilde i tre tilfeller:

• i et forsøk på å opprette et minimum antall personell (personell blir delvis frigitt og omfordelt, personaltjenesten forlater fullstendig ekstern rekruttering);
• ved omfordeling av personell;
• ved flytting av personell, for eksempel, kompenseres avgangen til en person som var på et visst nivå av pyramiden ved å fremme personell fra lavere nivåer med ett trinn.

Kombinasjon av yrker. I disse tilfellene er det tilrådelig å bruke en kombinasjon av stillinger av selskapets ansatte selv (hvis utøveren er pålagt for en kort tid, for å utføre en liten mengde arbeid).

Rotasjon. For noen organisasjoner, spesielt de som befinner seg i intensiv vekststadium, anses bruken av interne kilder til lederpersonell, for eksempel overføring av ledere, som svært effektiv. Følgende alternativer for å flytte ledere er mulige:

• forfremmelse (eller degradering) i posisjon med en utvidelse (eller reduksjon) i spekteret av jobbansvar, en økning (reduksjon) i rettigheter og en økning (reduksjon) i aktivitetsnivået;
• en økning i kvalifikasjonsnivået, ledsaget av tildeling av mer komplekse oppgaver til lederen, som ikke innebærer forfremmelse, men er ledsaget av en økning i lønn;
• en endring i spekteret av oppgaver og ansvar som ikke er forårsaket av videreutdanning og ikke medfører opprykk eller lønnsøkning (turnus).

Denne typen rotasjon fører som regel til en utvidelse av horisonten, økte lederkvalifikasjoner og er til syvende og sist ledsaget av jobbvekst for organisasjonens ansatte.

TIL eksterne kilder Rekruttering refererer til det ubestemte antallet personer som er i stand til å jobbe i en organisasjon, men som for øyeblikket ikke jobber i den. Blant dem kan være personer som organisasjonens ledere og personell tidligere har møtt i spørsmålet om ansettelse (fra den s.k. venteliste), samt spesialister som lignende møter ennå ikke kommer.

Arbeidssentraler. Mange firmaer og selskaper bruker lokale arbeidssentre som en kilde for å ansette folk. Disse tjenestene kan hjelpe deg med å finne mindre kvalifisert personell (for enkelt, rutinemessig arbeid, kanskje som krever deltidsarbeid). Som regel ansettes spesialister som mistet jobben på grunn av konkurs i sine tidligere virksomheter og ble tvunget til omskolering (omskolering) for å mestre en ny spesialitet gjennom arbeidsformidlingen.

Rekrutteringsbyråer). Mange HR-ledere bruker tjenestene til rekrutteringsbyråer for å spare tid og unngå vanskeligheter når de søker etter nye medarbeidere. Etaten får forelagt en søknad om spesialister som angir stilling, lønn, innhold i aktiviteter, veiledende søke- og utvelgelseskriterier. Som regel presenterer en velfungerende etat flere kandidater slik at arbeidsgiver tar sitt eget valg. De representerte spesialistene kan gis en «garanti» som trer i kraft ved oppsigelse av spesialisten etter eget ønske eller inhabilitet innen avtalt frist. I dette tilfellet er byrået forpliktet til å introdusere andre kandidater til denne stillingen gratis.

Uavhengig søk gjennom media. Mange seriøse bedrifter foretrekker å selvstendig søke etter og velge jobbkandidater. I dette tilfellet er det svært viktig å ha god forståelse for hvilke medier de henvender seg til.

Informasjonsannonsen må være riktig formulert for å tiltrekke seg oppmerksomheten til de mest kvalifiserte kandidatene. Det anbefales å merke seg i annonsen noen funksjoner ved personellet du er interessert i (rekrutteringsbegrensninger), for eksempel utdanning, spesiell arbeidserfaring eller omvendt mangel på praktisk erfaring.

Følgende tabell illustrerer noen av fordelene og ulempene ved ulike kilder til bemanning av en organisasjon:

Alternativer til ansettelse

Før man tar en beslutning om utvelgelse av nye medarbeidere, er det lurt å avgjøre om alle midler som er et slags alternativ til ansettelse er tatt i bruk i organisasjonen. Disse inkluderer:

• overtidsarbeid, økende arbeidsintensitet;
• strukturell omorganisering eller bruk av nye produksjonsmønstre;
• midlertidig leie;
• tiltrekke spesialiserte firmaer til å utføre visse typer aktiviteter.

Kostnader ved å tiltrekke seg personell

Før rekruttering av personell bør det tas hensyn til kostnader i organisasjonens økonomiske planer. Så hvis en organisasjon bruker et rekrutteringsbyrå til å velge ansatte, vil kostnadene ikke være mindre enn to ukers lønn til denne ansatte, og hvis personen organisasjonen er interessert i er en spesialist, vil kostnadene være omtrent lik hans månedlige eller halvannen månedslønn. Å bruke tjenestene til slike byråer sparer på den ene siden betydelig tid for organisasjonens heltidsansatte, siden eksterne personalkonsulenter utfører mesteparten av arbeidet med det foreløpige utvalget av kandidater, og bare de som går gjennom "utvalget sieve” (vanligvis opptil fem personer) vil bli intervjuet direkte av lederstaben eller lederen av organisasjonen. På den annen side har byråansatte ikke alltid nok informasjon om organisasjonens strategi, dens kultur og egenskapene til de lederne "som" kandidaten blir valgt for, dette kan føre til ulike typer misforståelser, inkludert avvisning av alle kandidater foreslått av byrået. Selvfølgelig, i dette tilfellet, kan kostnadene til organisasjonen være ganske betydelige.

Det antas at en av de billigste måtene å rekruttere ansatte på er å finne kandidater gjennom ansatte som jobber i organisasjonen (deres venner eller slektninger som trenger arbeid). Denne metoden krever ikke spesielle utgifter, siden organisasjonens ansatte i hovedsak gjør en betydelig del av søke- og til og med utvelgelsesarbeidet.

Ifølge en rekke forskere kan vi snakke om forskjeller i den økonomiske effektiviteten til søke- og seleksjonsmetodene som brukes i dag. Som grunnlag for å sammenligne disse metodene kan vi fokusere på organisasjonens totale kostnader, korrelert med antall innleide ansatte:

Ansette kvalitetsvurdering

I tillegg til kvantitative indikatorer på effektiviteten til personaltjenesten i å søke og velge nye ansatte, kan du også bruke en kvalitativ indikator, som beregnes ved hjelp av følgende formel:

TIL n = ( R k + P p + OM R): H,

Hvor TIL n - kvaliteten på rekrutterte arbeidere, %;
R k - gjennomsnittlig total vurdering av kvaliteten på arbeidet utført av rekrutterte ansatte;
P p er prosentandelen av nye ansatte forfremmet innen ett år;
OM p er prosentandelen av nye ansatte som er igjen i arbeid etter ett år;
H- det totale antallet indikatorer tatt i betraktning i beregningen.

Spesielt bemerkelsesverdig er muligheten for å bruke midlertidig bemanning av en organisasjon på stadiet av dynamisk vekst. Denne tilnærmingen er ikke noe nytt for de organisasjonene som endrer volumet på aktivitetene sine sesongmessig, og ansetter ansatte etter hvert som aktivitetsvolumet øker. For å optimalisere denne midlertidige ansettelsesprosessen opprettes rekrutteringsbyråer som spesialiserer seg på utvelgelse av slike ansatte. Som regel er slikt personell under spesiell oppmerksomhet av byrået, som er fokusert på å sikre maksimal sysselsetting av slike ansatte. Det finnes også skjemaer når slike ansatte inngår i staben i en personalbedrift, som igjen leier dem ut til en bestemt virksomhet i sesongen med økt arbeid. Vanskeligheten med å organisere slikt arbeid ligger i at en personalbedrift må jobbe med virksomheter der toppetterspørselen etter personell ikke er sammenfallende, men fordeler seg over tid.

I tillegg kan midlertidig rekruttering, i tillegg til hovedformålet – å gi organisasjonen folk i en viss periode, være en utmerket måte å teste midlertidig innleide med sikte på eventuelt å fortsette samarbeidet med dem på langsiktig basis.

Metoder for å tiltrekke seg personell kan være aktive eller passive.

TIL aktiv vanligvis tydd til når etterspørselen etter arbeidskraft, spesielt kvalifisert arbeidskraft, overstiger tilbudet på arbeidsmarkedet, og det er nødvendig, som de sier, å avskjære arbeideren.

Følgende typer metoder skilles:

1. Direkte målrettet rekruttering basert på at organisasjonen etablerer kontakter med de som er av interesse for den som potensielle ansatte, for å stimulere interessen for nytt arbeid.

Rekrutteringen utføres:

1. I utdanningsinstitusjoner (fordelen her er at kandidatene er "uberørte" og ikke trenger å bli "ødelagt", men det er heller nok til å skape gunstige forhold for vekst)

2. Fra konkurrenter: rekrutteringskonsulenter - "headhunters" - finn dem basert på personlige kontakter, databaser osv. kandidater og etablere kontakt med dem.

3. Ved statlige arbeidssentre.

4. I private rekrutteringsbyråer, arbeider primært med høyt kvalifiserte spesialister. Oftest er slike byråer av to typer: personalbyråer (søker etter arbeid for enkeltpersoner); rekruttering (ser etter arbeidere til organisasjoner).

Vanligvis henvendes byråer i tilfeller der det ikke er intern personelltjeneste eller det ikke er i stand til å rekruttere personell på riktig nivå på grunn av manglende erfaring med uavhengig handling og om nødvendig raskt fylle eksisterende ledige stillinger, spesielt innen sjeldne spesialiteter eller lederstillinger.

5. Ved hjelp av personlige forbindelser til arbeidende ansatte.

6. Ved notater, samtaler "ovenfra" eller fra de de er forpliktet til, som de ikke ønsker å ødelegge forholdet med ("bak kulissene"-engasjement).

7. På spesielle internettsider eller på bedrifters egne nettsider, personlige internettsider. Arbeidsgivere kan også sende stillingsannonser via e-post.

Fordelene med Internett som et verktøy for å løse personalproblemer kan vurderes:

· Redusere tid og penger brukt på å tiltrekke kandidater;

· Forbedring av kvaliteten på kandidater

· Geografisk bredde av kontakter

· Gi muligheter for bred gjensidig kommunikasjon mellom arbeidsgivere og arbeidstakere

· Tiltrekke folk som er interessert i å jobbe for dette bestemte selskapet

· Evnen til å føre en dialog i sanntid med søkere lokalisert hvor som helst i verden.

2. Organisering av presentasjoner. Som regel blir de fulgt av tilfeldige forbipasserende eller personer som bor i nærheten, vanligvis blant dem som er ute etter ekstra inntekt.

3. Deltakelse på jobbmesser. Sistnevnte organiseres vanligvis av lokale myndigheter hovedsakelig for ansettelse av personer i masseyrker som ønsker å finne eller bytte jobb.

4. Holde høytider og høytider. Sistnevnte er ment å tiltrekke seg oppmerksomheten til høyt kvalifiserte arbeidere som er interessert i denne spesielle organisasjonen.

TIL passiv metoder for å tiltrekke seg personell brukes når tilgangen på arbeidskraft er høy. Disse inkluderer:

1. Plassering av annonser i eksterne medier.

Stillingsannonser, som er best publisert i helgene, må inneholde følgende informasjon:

· funksjoner i organisasjonen

· stillingsbeskrivelse

· krav til søkeren

· system for betaling, ytelser og insentiver

· organisering av utvelgelsesprosessen

· adresse og kontaktnummer.

2. Offisiell informasjon i innenlandske medier

3. Publisitet - gratis og betalt artikkel om organisasjonen og fordelene ved å jobbe i den, som er utarbeidet av ledelsen eller personaltjenester.

4. Tiltrekke personell ved å skape et gunstig bilde av selskapet.

5. Venter på at folk tilfeldig skal tilby sine tjenester.

Men siden det ikke er målrettet arbeid i de to siste sakene, er det en fare for å rekruttere ikke de beste.

Seminar nr. 6: Personalutvikling

Nesten alle organisasjoner har konstant behov for personale , som setter på dagsorden oppgaven med å tiltrekke og velge ut personer med de nødvendige egenskapene . Samtidig kan du ikke rekruttere nye medarbeidere med mindre det er nødvendig, d.v.s. i henhold til prinsippet "hvis det bare var en person, ville det vært en jobb."

Utgangspunktet for å tiltrekke seg personell er utseendet ledige stillinger for visse stillinger og jobber. De dannes som et resultat av oppsigelse, åpning av en ny arbeidslinje, overbelastning av eksisterende ansatte, deres flytting, etc.

Før du ansetter nye medarbeidere, må du avgjøre om det er det beste alternativet å fylle den ledige stillingen. Kanskje det er bedre å endre stillingsbeskrivelsen og eliminere jobbtittel , omfordele ansvaret til eksisterende ansatte, bruke overtid.

Beslutningen om å ansette en ny medarbeider eller velge fra en eksisterende er påvirket av:

¨ kompleksitet, unikhet ved arbeidet;

Tilgjengelighet personellreserve og personalutviklingsprogrammer;

¨ økonomiske evner til selskapet;

særegenheter personalpolitikk .

Rekrutteringsprosessen er en enorm kostnad, og feil ved ansettelser gjør kostnadene enda større. Samtidig øker valg av vellykkede medarbeidere lønnsomheten til arbeidet og prestisjen til selskapet, reduserer flytbarhet .

Rekruttering antar:

1. Bestemme behovene til arbeidere og kriterier for å evaluere alternativer for å løse problemet.

2. Utvikling av en filosofi og strategi for å tiltrekke personell, i samsvar med den overordnede organisasjonsstrategien.

3. Bestemme en liste over krav til fremtidige ansatte, et sett med prosedyrer, former for dokumenter, metoder for å jobbe med søkere, nivået på deres fremtidige godtgjørelse, metoder motivasjon og utsikter til karrierevekst.

4. Utarbeidelse av skriftlige rekrutteringsregler.

Regler for rekruttering bør for eksempel fastsette hvordan og når en beskrivelse av kravene til søkere skal brukes, henvisninger til lovgivning, informasjon om formålet med å tiltrekke arbeidstakere, nødvendige trinn på hvert trinn, metoder for å innhente tilleggsinformasjon, kontrollmetoder, og ansvarlige personer.

5. Velge et spesifikt rekrutteringsalternativ (tid, kanaler, arbeidsmarkeder).

6. Gjennomføring av praktiske handlinger til rekruttering Og utvalg personell (prosessen med å tiltrekke og opprette en reserve av kandidater for alle tilgjengelige stillinger) inngå arbeidsavtaler.

Kvaliteten på rekrutteringen, det vil si en omtrentlig vurdering av nivået på innleide arbeidere, er preget av følgende indikatorer:

¨ prosentandel av ansatte (av de rekrutterte) som ble forfremmet;

¨ prosentandel av ansatte som er igjen på jobb etter et år.

Når du beregner en enkelt indikator, blir de oppførte koeffisientene summert opp og delt på 3.

Det finnes flere rekrutteringsmodeller.

1. Stol på vårt eget personell, intern promotering av interesserte ansatte fokusert på organisasjonens verdier og viet til det. Etterfylling av personell utføres kun gjennom intelligente unge spesialister. Dette sikrer høy teamstabilitet, lav turnover og folks tilfredshet med sin posisjon.

Her snakker vi om det såkalte pyramideprinsippet, ifølge hvilket bare grunnlaget for organisasjonsstrukturen dannes gjennom eksterne kilder til arbeidskraft (det vil si stillinger som ikke krever høye kvalifikasjoner og kunnskap om selskapets egenskaper fylles), og gjennom det indre arbeidsmarkedet, basert på systematisk utvikling og personalopprykk fylle ledige stillinger i de øvre "etasjene" (nøkkellederstillinger som krever høye kvalifikasjoner).

Hovedmotivasjonsfaktor ¾ karriere .

2. Rekruttering av personell på alle nivåer utenfor organisasjonen. Dette sikrer høyt intellektuelt potensial, men engasjement for profesjonen, ikke organisasjonen. Denne modellen, kalt et "idrettslag", er typisk for firmaer med en aggressiv strategi (for eksempel investeringsselskaper). Den viktigste motivasjonsfaktoren her er belønning for individuelle resultater.

3. Kombinasjonen av en kjerne av faste og midlertidig innleide arbeidere er typisk for organisasjoner med sesongmessig og ujevn arbeidsmengde eller som opererer etter prosjektprinsipper.

4. Stadig tiltrekke unge spesialister til alle stillinger, betaling for individuelle resultater og kvalifikasjoner. Denne modellen er typisk for selskaper som opererer i forkant av høyteknologi. NTP .

Forrige19202122232425262728293031323334Neste

Analyse av anvendte rekrutteringsteknologier

1.1 Metoder for å tiltrekke seg personell

Rekruttering begynner med å identifisere kandidater ved å søke etter dem både i og utenfor organisasjonen, og tar hensyn til kravene til dem og mengden av kostnadene som kreves. Rekrutteringsmetoder kan være aktive eller passive...

Informasjonsstøtte i ledelsen (ved å bruke eksempelet til reiseselskapet Atlas Travel)

2.2 Metoder for å tiltrekke kunder

1. Atlas Travel-selskapet jobber med faste kunder på følgende måte: selskapets database lagrer all informasjon om vanlige turister og deres familier...

Kilder for rekruttering, utvelgelse og opptak av personell

1.1. Kilder til personell tiltrekning

Rekruttering starter med å søke og identifisere kandidater både i og utenfor firmaet. I vårt land er de vanligste sysselsettingskildene: folk som ved et uhell kom inn på jakt etter arbeid, annonser i aviser...

Kilder for rekruttering

Rekrutteringskriterier og organisering. Betydningen av arbeidsdelingsprosessen

1.1 Rekruttering. Kilder til personell tiltrekning. Utvalgsmetoder

Nøkkelen til et vellykket produksjonssystem er valg av effektivt personell. Rekruttering består i å opprette den nødvendige reserven av kandidater til alle stillinger og spesialiteter...

Organisering av arbeid for å tiltrekke personell til ZAO Stroyservis

1.2 Metoder for å tiltrekke seg personell

Det er ingen universell metode for å tiltrekke personell til en organisasjon.

Personalledelse. Lærebok / redigert av. Z.V. Bragina, V.P. Dudyashova, Z.T. Kaverina.

Hvilke kilder til personell tiltrekning finnes?

- M.: Knorus, 2008.-128 s.. Velge en søkemetode...

Funksjoner ved valg og tilpasning av reiselivsledere blant universitetsutdannede

1.3 Attraksjonsmetoder

Søk i organisasjonen. Før de går inn på arbeidsmarkedet krever de fleste organisasjoner at de ser etter kandidater "i sitt eget hjem"...

Funksjoner for å tiltrekke investeringer

1.3 Metoder for å tiltrekke investeringer fra standardbedrifter

Et klassisk dokument opprettet for å oppnå investeringer for gjennomføring av et standardprosjekt er en forretningsplan. Dette dokumentet har juridisk vekt og er akseptert av alle institusjoner som gir finansiering...

Funksjoner ved valg av profesjonelt personell

1.1 Kilder for å tiltrekke personell

Rekruttering starter med å søke og identifisere kandidater både i og utenfor firmaet. I vårt land er de vanligste sysselsettingskildene: mennesker...

Valg av personsøkeroperatører

1.1 Personalutvalg: kriterier, kilder, stadier, grunnleggende metoder.

Dersom rekrutteringsprosedyren er satt opp feil, kan det fort dannes en ond sirkel: Kravene til nye søkere avhenger av nivået...

Utvelgelse og opplæring av hotellkomplekspersonell

Kilder for å tiltrekke personell kan klassifiseres som følger: interne og eksterne. Jeg mener personalet...

Prinsipper og praksis for personaldannelse ved virksomheten

1.3 Kilder og metoder for å tiltrekke seg personell

For tiden, i forskjellige litterære kilder viet til opptak av arbeidere til en organisasjon, brukes forskjellige begreper, for eksempel: rekruttering, rekruttering, ansettelse, utvelgelse, utvelgelse, attraksjon, rekruttering, utvelgelse, etc...

Prosessen med profesjonell rekruttering og utvelgelse av personell til selskapet

1.1 Kilder for å tiltrekke personell

Rekruttering starter med å søke og identifisere ansatte både i og utenfor firmaet. I denne forbindelse er det to typer kilder for å tiltrekke personell til selskapet, disse er interne og eksterne kilder for å tiltrekke personell til selskapet ...

Moderne teknologier for valg og ansettelse

1.3 Kilder for å tiltrekke personell

Enhver organisasjon har nesten alltid behov for personell. Behovet for å tiltrekke seg personell innebærer: utvikle en strategi for å tiltrekke...

Teknologier for utvelgelse og rekruttering av personell

§1. Kilder for å tiltrekke kandidater

Interne kilder er personer som jobber i organisasjonen. I en rekke fremmede land, som Japan...

Søk forelesninger

Klassifisering av metoder for å tiltrekke unge spesialister

La oss se på en sammenlignende tabell over de mest populære metodene for å tiltrekke seg nyutdannede av selskaper, og også vurdere deres mer detaljerte egenskaper.

Tabell 1. Klassifisering av metoder for å tiltrekke unge spesialister til bedrifter

2 – gjennomsnittlig grad

0 – null grader

Rekrutteringsprogrammer for kandidater. Dette er en avansert metode for å tiltrekke seg unge fagfolk. Målet er å velge det "beste av det beste". Seleksjonskoeffisienten kan nå flere hundre personer per stilling. Å jobbe i en stor bedrift er fristende for alle nyutdannede, men på grunn av seriøsiteten og ansvaret er utvalget til dette programmet veldig strengt. Som regel kreves det ikke at kandidater har spesifikk utdanning eller arbeidserfaring. Selskapet analyserer de personlige og forretningsmessige egenskapene til nyutdannede og bestemmer deres potensiale. Rekrutteringsprogrammer for kandidater vil inkludere følgende stadier:

Første etappe. Utvalg til programmet (to ganger i året: vår og høst).

1. Søknadsskjemakonkurranse. Et slikt spørreskjema er ikke en enkel formalitet som gjentar deler av en CV. Spørreskjemaspørsmålene er designet for å identifisere kompetansen til en ung spesialist: motivasjon og initiativ, entusiasme, kommunikasjonsevner, evne til å overvinne vanskeligheter, jobbe i team, lede, ønske om å utvikle seg profesjonelt og personlig, etc.

2. Bestå et intervju. Unge spesialister valgt basert på analysen av spørreskjemaer blir intervjuet av HR-ledere og ledere av andre avdelinger i selskapet for å vurdere overholdelse av formelle krav og kvalifikasjoner.

3. Vurderingssenter. Innholdet i denne fasen varierer avhengig av selskapet som utfører det, men essensen er den samme: tester og forretningsspill brukes. På dette stadiet er mange av søkerens personlige egenskaper også identifisert og bekreftet.

Personalattraksjon

Den siste fasen. Intervju med en representant for selskapets øverste ledelse. Intervjuet lar deg finne ut hvor godt søkeren passer inn i bedriftskulturen i bedriften. Det er kjent at hvert selskap har sin egen oppførselsstil. Det er mer aggressive selskaper hvis ansatte kjennetegnes ved utholdenhet, utholdenhet, utholdenhet og et sterkt grep (Procter & Gamble), og det er selskaper med en roligere, mykere, selvsikker stil (Unilever). Resultatene av dette intervjuet bestemmer til syvende og sist ansettelsesbeslutningen og kontraktsvilkårene.

Andre fase. Deltakelse i programmet.

Rekrutteringsprogrammer for kandidater kan være rettet mot ett av følgende hovedmål: opplæring av spesialister for selskapet (for eksempel "voksende" revisorer i Big Four-gruppen: PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte, Ernst & Young) eller opplæring av ledere for selskapet ( kandidaten kan tilbys en individuell utviklingsplan med utsikter til å ta stilling som seniorleder). Avhengig av et bestemt mål, bygges et arbeidsprogram med nyutdannede. Når det gjelder lederopplæring, kalles de som er tatt opp til et slikt program trainee og jobber i 2-3 år i ulike avdelinger i selskapet, og som oftest går kandidaten gjennom alle avdelinger til han finner sin nisje, jobben som han lykkes med det beste. Når det gjelder spesialistopplæring, gjennomfører selskapet fullstendig fordyping av praktikanten i yrket ved hjelp av ulike metoder: intensiv opplæring med for eksempel oppnåelse av sertifikater som er generelt anerkjent i et bestemt fagmiljø; intensiv kommunikasjon med en mentor; lagtreninger osv.

I løpet av den tredje fasen av rekrutteringsprogrammet for kandidater skjer en endelig vurdering og en ansettelsesbeslutning tas.

Det er viktig å merke seg at under gjennomføringen av programmet for rekruttering av kandidater gir selskapet dem motiverende støtte, for eksempel betaling av et stipend på andre trinn av programmet, betaling for flytting, hjelp til å velge et sted å bo (mange programmer innebærer å flytte til en annen by), osv.

2. Praksis (mottak av søknader fra kandidatpraktikanter skjer vanligvis i mars-april, selv om noen bedrifter gjennomfører utvelgelse før nyttår eller i juni).

For å tiltrekke seg kandidater kan en organisasjon bruke en rekke metoder, som hver har sine egne fordeler og ulemper.

Metoder:

• søk i organisasjonen (intern rekruttering);
• utvelgelse ved hjelp av ansatte;
• selverklærte kandidater;
• annonser i media;
• appellerer til utdanningsinstitusjoner;
• statlige sysselsettingssentre;
• private arbeidsformidlingsbyråer (arbeidsutveksling) og personellutvelgelse (rekrutteringsbyråer);
• jobbmesser;
• appellere til "hodejegere".

Hvert selskap velger sin egen prioriterte vei uavhengig. Hvis nye spesialister inviteres til å fylle de fleste ledige stillingene, gir de en frisk ånd i selskapets arbeid, bidrar til utviklingen og utfyller eksisterende erfaring. På den annen side er en person som har byttet jobb tvunget til å tilpasse seg nye forhold, krav og team. Alt annet likt har en spesialist som med suksess jobber i et selskap fordeler fremfor en "ekstern" kandidat. I hvert enkelt tilfelle bør tilnærmingen til å løse problemet med søk og utvalg bestemmes av spesifikasjonene til den ledige stillingen som har oppstått.

Søk i en organisasjon

Før de går inn på arbeidsmarkedet, bør de fleste organisasjoner se "in house" etter kandidater. Det er fire former for rekruttering av kandidater i en organisasjon, nemlig:

• karriereopprykk;
• horisontal forfremmelse;
• rotasjon av personell (veksling av jobbansvar);
• gjenansettelse (retur av tidligere ansatte).

Søk innad i organisasjonen gjennomføres ved å legge ut stillingsutlysninger på steder tilgjengelig for alle ansatte, samt søke gjennom avdelingsledere. I dette tilfellet er det nødvendig å analysere personlige filer (hvis noen opprettholdes i bedriften). Meningen til nærmeste ledere er også svært viktig.

Fordeler med denne metoden for å søke etter kandidater:

1. identifisere skjulte talenter som tidligere ikke kunne manifestere seg.
2. Med denne tilnærmingen overføres ansvaret for karriereutvikling til ansatte, noe som øker deres selvinnsikt og arbeidsdisiplin.
3. graden av partialitet reduseres.

Inventarmetoden er basert på bruk av informasjon om ferdigheter og kvalifikasjoner til arbeidstakere som er tilgjengelig i personalavdelingen.

Bortsett fra disse to metodene for intern rekruttering, blir ansatte ofte kandidater til åpne stillinger gjennom et uformelt system. For eksempel gjennom en enkel muntlig varsling.

Fordeler og ulemper

Søk i organisasjonen krever som regel ikke betydelige økonomiske kostnader, bidrar til å styrke ledelsens autoritet i de ansattes øyne og gir ikke tilpasningsproblemer for personelloffiserer og ansatte. Samtidig ser andre ansatte hvor nøye organisasjonen behandler sine ansatte, og de får tillit til stabiliteten i sin stilling. Uten ytterligere innsats fra selskapets ledelse øker motivasjonen. Arbeidseffektiviteten til en fordrevet ansatt øker som regel kraftig, fordi

Ansette personale: problemer og løsninger

han streber etter å rettferdiggjøre tilliten til ham.

Samtidig møter internsøk ofte motstand fra avdelingsledere som ønsker å beholde de beste medarbeiderne og beholde dem for seg selv. Og selvfølgelig er søket i organisasjonen begrenset av antall ansatte, blant dem er det kanskje ikke kandidater med de nødvendige egenskapene.

Ekstern rekruttering

Rekruttering ved hjelp av ansatte

Du kan alltid kontakte organisasjonens ansatte med en forespørsel om å gi hjelp: delta i et uformelt søk etter kandidater blant dine slektninger og venner.

Denne metoden er attraktiv først og fremst på grunn av dens lave kostnader, vanligvis fylles ledige stillinger raskere med dens hjelp. Tilpasning skjer i dette tilfellet også raskere på grunn av tette kontakter av nyansatte med representanter for organisasjonen utenfor arbeidsmiljøet.

Disse kontaktene utgjør to betydelige farer for organisasjonen. Den første er den mulige skjevheten i å vurdere potensialet til kjære. Den andre er overdreven bevissthet om situasjonen i organisasjonen, oppfattet av nykommeren gjennom prisme av meningen til en bekjent eller slektning.

I tillegg kan bruk av bare denne metoden når du rekrutterer personell føre til utvikling av nepotisme og dannelse av stridende "klaner".

Denne metoden innebærer en forsinket konfliktsituasjon basert på motstand og klager. Som erfaring viser, virker standardkravene som er presentert av ledelsen til selskapets ansatte, bekjente eller slektninger oppblåste, og lønn - undervurdert. Slektninger og bekjente, ofte uten å være klar over det, forventer innrømmelser fra ledelsen eller deres venner, en mildere og mer tolerant holdning til både seg selv og sine problemer. Hvis de ikke får det, blir de veldig fornærmet, og hvis de gjør det, har det en dårlig effekt på laget. Tross alt ser og legger andre ansatte merke til alt. Og de blir som regel fornærmet over at noen mottar ytelser, men det gjør de ikke. Dette er grunnlaget for en fremtidig konflikt som kan bryte ut når som helst, selv over en «bagatell».

Men en annen situasjon kan oppstå: en bekjent (slektning) jobber på generelt grunnlag, mottar ingen privilegier og fordeler, men en vanlig ansatt i bedriften forventer en mild holdning. Og det begynner å virke for ham som lederen behandler vennen sin bedre enn ham (spesielt hvis han fungerer veldig bra), og betaler ham mer, og han jobber mindre. Dette er også en fremtidig konflikt, basert på gjensidige klager mellom en ordinær ansatt og en leder.

Derfor følger regelen: for å unngå konflikt, er det bedre å ikke ansette venner og slektninger til arbeid. Kontakten mellom søker og personalansvarlig, som avgjør begge parters valg, består av gjensidig studium. For personaloffiseren, som en mer forberedt person, bestemmes dette valget av analyse av telefonsamtaler, CV, spørreskjemaer, intervjuer og intervjuer.

Selvvalgte kandidater

Nesten alle organisasjoner mottar brev, anrop, fakser osv. forespørsler fra folk som søker arbeid. Selv om du ikke trenger arbeidet deres for øyeblikket, bør du ikke bare avslå tilbudene deres. Det er bedre å sette sammen en database med potensielle kandidater, da deres kunnskap og kvalifikasjoner kan være nyttige i fremtiden. Å vedlikeholde en slik database er billig og lar deg alltid ha et representativt utvalg av kandidater for hånden.

Mediekunngjøringer

Den største fordelen med denne metoden er bred dekning av befolkningen til relativt lave kostnader.

Ulempene er baksiden av fordelene - en overdreven tilstrømning av kandidater, hvis CV-analyse og innledende utvelgelse kan i stor grad bremse prosessen med å finne den rette personen.

Denne metoden er vellykket brukt for å tiltrekke kandidater til masseyrker.

For å tiltrekke seg spesialister av høyere klasse, plasseres annonser i spesialisert litteratur.

Dette fokuset i søket begrenser antall potensielle kandidater, sikrer høyere kvalitet og letter i stor grad etterfølgende utvelgelse.

Ta kontakt med utdanningsinstitusjoner

Få organisasjoner benytter seg av muligheten til å søke etter kandidater blant studenter og unge fagfolk. Selv om denne metoden noen ganger lar deg oppnå flere mål samtidig: lag en bedriftspresentasjon, etablere kontakt med lærere (kan være nyttig når du introduserer innovasjoner). I tillegg, med systematisk tilgang, er det mulig å forberede en spesialist i utgangspunktet "for deg selv." invitere til praksis, praksis, delta i utarbeidelse av diplomprosjekt m.m.

Denne metoden lar deg opprette en betydelig reserve av kandidater og reduserer tid og økonomiske kostnader betydelig i alle stadier av utvelgelsen.

Samtidig er anvendelsesområdet for denne metoden begrenset - det er usannsynlig at noen vil gå på college for å se etter en daglig leder.

Statsysselsettingssentre

Staten er interessert i å øke sysselsettingen og redusere antall arbeidsledige borgere. I den russiske føderasjonen tjener de føderale arbeidsbyråene dette formålet. Hvert slikt byrå har en database som inneholder informasjon om registrerte personer - kjønn, alder, utdanning, kvalifikasjoner, yrkeserfaring, arbeid av interesse.

Den største ulempen med denne metoden er at databasene som holdes av statlige arbeidssentre består av kandidater fra visse kategorier av befolkningen: husmødre, kvinner som kommer tilbake fra fødselspermisjon, unge fagfolk uten arbeidserfaring, ukvalifisert personell. Hovedformålet med at disse personene søker på utvekslingen er å motta offentlige ytelser, og ikke å finne en jobb.

Kommersiellarbeidsutveksling

Kommersielle arbeidskraftutvekslinger er interessert i å finne jobber for søkere, da dette er hovedaktiviteten til utvekslingen. Ved å gjennomføre et detaljert intervju med søkeren prøver arbeidsutvekslingsspesialister å bestemme alle mulige parametere til søkeren for å lykkes med å ansette ham. En kommersiell arbeidsutvekslingsspesialist fungerer som en motstander av søkeren før intervjuet med arbeidsgiveren og veileder søkeren langs veien til den mest vellykkede ansettelse.

Rekrutteringbyråer

Tjenestene til slike byråer betales av arbeidsgiveren. Kostnaden er opptil 40 % av årslønnen til den ønskede spesialisten.

Funksjoner ved aktiviteten:

• kontraktsmessige forhold til organisasjoner;
• tilveiebringelse av flere kandidater, hvis primære databehandling ble utført i byrået;
• stille garanti for spesialistens prøvetid.

Hvert byrå har sin egen database og foretar også et spesielt søk etter kandidater i henhold til kundens krav. Flertallet av bestillingene er bestillinger for utvelgelse av mellomledere, toppledere, samt høyt kvalifisert kontorpersonell.

Det er en rekke ting du bør vurdere når du henvender deg til rekrutteringsbyråer. Arbeidsbyråer utfører på egen hånd et foreløpig utvalg av profesjonelt trente ansatte, sammenstiller psykologiske egenskaper for dem, slik at bedriftens personaltjeneste vet nok om søkerne selv gjennom personlig bekjentskap, og forbeholder seg retten til å velge.

"Jegerebak hodet deres"

Dette er en spesiell type rekrutteringstjeneste, som ennå ikke er veldig utbredt i Russland. Det tilsvarer som ingen annen den opprinnelige betydningen av ordet rekruttere. Headhunting er en måte å lokke de beste ansatte fra andre organisasjoner på.

Vanligvis brukes denne metoden av de organisasjonene som ikke har nok tid til å "vokse" sine egne fagfolk. Søkeren i dette tilfellet er en selvsikker fagperson av høy klasse som det vil bli langvarig forhandlinger med, siden han kjenner sin egen verdi godt.

Hodejakt utføres ofte i strid med eksisterende moralske og etiske standarder og prinsipper, som, selv om de ikke alltid blir uttalt eller skrevet ned noe sted, setter noen standarder for akseptabel oppførsel innen søking og utvelgelse av kandidater.

Basert på en artikkel i avisen "Hva en gründer i St. Petersburg trenger å vite" - Serie med samlinger for juridisk virksomhet

Gå tilbake til seksjonsinnhold

Foredrag

Tema 9. Tiltrekning av personell

Utvikling av krav til kandidater

Kilder til personell tiltrekning

Planlegging av personellattraksjon

Prosessen med å tiltrekke personell begynner med personalplanlegging (en personalplan er under utvikling) og identifisering av nøkkelegenskaper ved personell (utvikler krav til kandidater til ulike stillinger).

Personalattraksjonsprosess

Prosessen med å tiltrekke seg personell - rekruttering (rekruttering) - er en bestemt type markedsføringsaktivitet.

Stadier i rekrutteringsprosessen

Denne ordningen med prosessen med å tiltrekke personell er typisk for store organisasjoner som utfører personellplanlegging på lang sikt. Men under forhold med en passiv personalpolitikk kan det å tiltrekke seg personell begynne umiddelbart med rekrutteringsprosedyrer.

12Neste ⇒

Fant du ikke det du lette etter? Bruk søket:

Metoder for å tiltrekke personell

Metoder for å tiltrekke seg personell kan være aktive eller passive.

TIL aktiv vanligvis tydd til når etterspørselen etter arbeidskraft, spesielt kvalifisert arbeidskraft, overstiger tilbudet på arbeidsmarkedet, og det er nødvendig, som de sier, å avskjære arbeideren. I Vesten streber de etter å tiltrekke seg maksimalt antall søkere til organisasjonen, men samtidig skjerpe kravene til utvelgelse og "screening" av kandidater.

Følgende typer slike metoder skilles.

For det første, direkte målrettet rekruttering basert på at organisasjonen etablerer kontakter med de som er av interesse for den som potensielle ansatte, for å stimulere interessen for nytt arbeid.

Rekruttering innebærer å bestemme:

¨ målgrupper det vil bli tatt kontakt med;

¨ metoder for deres etablering;

¨ steder du bør se etter passende kandidater;

¨ måter å stimulere innsending av søknader (muligheten for en rask karriere, uavhengighet, høy lønn, et gunstig moralsk og psykologisk klima, tilleggsfordeler ¾ mat, transport, kommunikasjon, rekreasjon, salg, etc.).

Rekrutteringen utføres:

1. I utdanningsinstitusjoner (fordelen her er at kandidatene er "uberørte" og ikke trenger å bli "ødelagt", men det er heller nok til å skape gunstige forhold for vekst).

Hewlett-Packard-selskapet har for eksempel kontakter med hundrevis av høyskoler og universiteter, hvor det sendes spesielle rekrutteringsteam (1-3 personer), rundt 1000 personer totalt.

2. Blant konkurrenter: rekrutteringskonsulenter ¾ «hodejegere» ¾ finne kandidater basert på personlige kontakter, databaser osv. og etablere kontakt med dem.

3. I statlige arbeidssentre (gi folk i masseyrker med middels eller lav kvalifikasjoner).

4. I private rekrutteringsbyråer (som imidlertid er svært dyre), arbeider hovedsakelig med høyt kvalifiserte spesialister. Oftest er det to typer slike byråer:

¨ personell (søker arbeid for enkeltpersoner);

¨ rekruttering (ser etter arbeidere til organisasjoner).

Vanligvis henvendes byråer i tilfeller der det ikke er intern personelltjeneste eller det ikke er i stand til å rekruttere personell på riktig nivå på grunn av manglende erfaring med uavhengig handling og om nødvendig raskt fylle eksisterende ledige stillinger, spesielt for sjeldne. spesialiteter eller lederstillinger.

Det er billige og dyre byråer. Førstnevnte gjennomfører søk basert på standardprosedyrer. Sistnevnte kommer i kontakt selv med de som ennå ikke har søkt arbeid.

Byrået må gi en nøyaktig beskrivelse av jobben, definere kriterier for å velge en søker og med jevne mellomrom overvåke ytelsen (for eksempel egenskapene til søkere og årsakene til å avvise dem). Det er lurt å inngå langsiktige kontrakter med flere byråer, etter å ha spurt om dem fra tidligere kunder, og velge dem du kan stole på.

Noen ganger kan rekrutteringsbyråer fungere som leasingfirmaer, og tilby vikarer som kontorarbeidere, teknikere og yngre ledere.

Personalleasing dukket opp i USA på midten av 1980-tallet. Det sparer kostnader, fordi du må betale én lønn i stedet for tre, som ved vanlig rekruttering av spesialister; ingen papirarbeid; ansatte får garantier om hensiktsmessig arbeid på et passende tidspunkt.

Byråer kan også utføre den innledende utvelgelsen av personell og deres spesialopplæring for å løse spesifikke problemer.

5. Ved hjelp av personlige forbindelser til arbeidende ansatte (dette er relativt billig, gir ytterligere garantier for kvalitet og kompatibilitet, men tillater ikke å nå et stort antall kandidater).

6. Ved notater, samtaler "ovenfra" eller fra de de er forpliktet til, som de ikke ønsker å ødelegge forholdet med ("bak kulissene"-engasjement).

7. På spesielle internettsider eller på bedrifters egne nettsider, personlige internettsider. Arbeidsgivere kan også sende lister ledige stillinger via epost.

Elektroniske arbeidsbørser, som er en database over ledige stillinger og CVer, har blitt veldig populært. Arbeidssøkere kan legge inn informasjon om seg selv i spesielle skjemaer, legge igjen en CV eller gjennomføre et uavhengig jobbsøk etter seksjon. Arbeidsgivere har betalt tilgang til databasen (de kjøper rett til å søke etter informasjon om enkeltstillinger, på en seksjon som helhet, på hele CV-databasen).

For å søke etter arbeidstakere innenfor et snevert virkefelt brukes arbeidssøkerfora.

Ved hjelp av Internett rekrutterer de største vestlige selskapene i dag opptil en fjerdedel av de ansatte de trenger.

Fordelene med Internett som et verktøy for å løse personalproblemer kan vurderes:

¨ reduksjon av tid og penger brukt på å tiltrekke kandidater;

¨ forbedre kvaliteten på kandidater (nettverket kan hovedsakelig brukes av personer med høyt kvalifisert );

¨ geografisk bredde av kontakter;

¨ gi muligheter for bred gjensidig kommunikasjon mellom arbeidsgivere og arbeidstakere;

¨ tiltrekke folk som er interessert i å jobbe spesifikt for dette selskapet (hvis vi snakker om nettstedet);

¨ muligheten til å føre en dialog i sanntid med søkere hvor som helst i verden.

Den endelige vurderingen er imidlertid bare mulig gjennom personlig kontakt.

For det andre, organisering av presentasjoner. Som regel blir de fulgt av tilfeldige forbipasserende eller personer som bor i nærheten, vanligvis blant dem som er ute etter ekstra inntekt.

For det tredje deltakelse i jobbmesser. Sistnevnte organiseres vanligvis av lokale myndigheter hovedsakelig for ansettelse av personer i masseyrker som ønsker å finne eller bytte jobb.

For det fjerde holde høytider og høytider. Sistnevnte er ment å tiltrekke seg oppmerksomheten til høyt kvalifiserte arbeidere som er interessert i denne spesielle organisasjonen.

TIL passiv metoder for å tiltrekke seg personell brukes når tilgangen på arbeidskraft er høy. Disse inkluderer for det første legge ut annonser i eksterne (inkludert utenlandske) medier. Målene med annonsen er: å tiltrekke egnede kandidater, å interessere dem i organisasjonen og det foreslåtte arbeidet, å lette kontakten med selskapet, for å oppnå ønsket resultat til minimale kostnader.

For å organisere en vellykket reklamekampanje er det viktig å velge riktig massemedia tar hensyn til behovet for personell, nødvendig målretting og kostnadsbeløpet. Dermed gir fjernsynet det bredeste publikummet, for selv de som ikke leser aviser ser det. Imidlertid er kostnadene for annonsering her ekstremt høye, og målrettingen er ubetydelig (disse manglene kompenseres noe ved bruk av kabel-TV).

Generelt kan TV være nyttig når det er nødvendig å raskt fylle ledige stillinger i masseyrker når det gjelder et stort antall av dem i en bestemt region og søkere til dem, når det er kjent at de er interessert i å vente på informasjon.

Annonser plassert i trykte medier er svært målrettede. De er relativt billige og tiltrekker seg et bredt utvalg av kandidater. Det finnes flere typer annonsepublikasjoner for arbeidsgivere: vanlige og spesielle, helt dedikert til ledige annonser. Sistnevnte er på sin side delt inn i generelle og høyspesialiserte, rettet mot en spesifikk kontingent (informasjon om yrker og kvalifikasjoner kan gis her).

Annonsering i vanlige og spesielle generelle publikasjoner er ikke konsentrert nok og kan tiltrekke seg tilfeldige personer, hvis studier og screening krever betydelige midler. På den annen side kan det ved et uhell interessere en person som allerede har en jobb, som aldri vil se på de høyt spesialiserte publikasjonene som leses av de mest interesserte i arbeidet.

Den trykte annonsen må være:

¨ fengende (tomme mellomrom, fremheving av nøkkelfraser), kortfattet, godt skrevet;

¨ ikke motsier loven og inneholder ikke diskriminerende aspekter;

¨ oppmuntre kvalifiserte personer til å søke ("ring nå!");

¨ hindre uønskede personer i å søke (ellers vil det ta mye tid å luke ut søkere).

Stillingsannonsen, som er best publisert i helgene, skal inneholde følgende informasjon:

¨ kjennetegn ved organisasjonen (navn, plassering, aktiviteter);

¨ egenskaper ved stillingen (utvalg av oppgaver, plass i strukturen, vekstutsikter);

¨ krav til søkeren (kunnskap, erfaring, kvalifikasjon , ferdigheter , opptreden );

¨ betalingssystem, fordeler og insentiver (men direkte om lønn eller rekkevidden sies ikke å skjule maksimum);

¨ organisering av utvelgelsesprosessen (nødvendige dokumenter, frister for innlevering);

¨ adresse og kontaktnummer.

I vestlige land er stillingsannonser i media strengt lovregulert for å unngå diskriminering.

I Frankrike og Belgia anses det derfor som ulovlig å bruke rekrutteringsannonser til skjult annonsering av et selskap.

I Frankrike er det forbudt å angi aldersgrense for en kandidat i annonser, og å inkludere spørsmål om fagforeningsmedlemskap, politiske synspunkter, religion og sivilstand i søknadsskjemaer.

I henhold til tysk og belgisk lov har kandidater til ledige stillinger rett til privatliv og beskyttelse mot indiskrete spørsmål under intervjuprosessen (om familieliv, politiske synspunkter osv.), og anstendig behandling.

Omtale av politiske og religiøse synspunkter og rase er forbudt i italienske personalannonser.

I Spania er diskriminering på grunn av kjønn osv. forbudt.

Tiltrekker ansatte

For det andre, offisiell informasjon i innenlandske medier(stort opplag, radiosending, spesialstander, oppslagstavler), som allerede er nevnt.

Tredje, publisitet ¾ gratis eller betalt (men ikke til annonseringspriser) artikkel om organisasjonen og fordelene ved å jobbe i den, som er utarbeidet av ledelsen eller personelltjeneste .

Det er nødvendig å registrere hvor mange personer som har svart på annonsen og hva som er effektiviteten til denne leveringsmetoden. En god annonse bør få 15-20 svar, hvorav 5-7 personer kan velges. Dersom det som følge av en annonsekampanje er få eller ingen søkere i det hele tatt, er det nødvendig å annonsere på nytt eller redusere de oppgitte kravene.

Fjerde, tiltrekke personell gjennom dannelse av et gunstig image av selskapet.

For det femte, venter på at folk tilfeldig skal tilby tjenestene sine.

Men siden det ikke er målrettet arbeid i de to siste sakene, er det en fare for å rekruttere ikke de beste.

Generelt ansettes en tredjedel av folk i Vesten gjennom annonser, en tredjedel ved en tilfeldighet, og rundt 15 % gjennom byråer.

¨ publisering av kunngjøringer i helgene;

¨ feil medievalg;

¨ fravær eller forvrengning av viktig informasjon;

¨ lite attraktiv tekst;

¨ bruk av en postboks som adresse;

¨ dårlig utvendig design;