Medarbeiderundersøkelse. Gjennomføre en undersøkelse for å identifisere motivasjonsprofilen til ansatte

Mennesker er hovedkapitalen i ethvert moderne selskap. Derfor bør personalledelsesstrategien være rettet mot å bygge deres lojalitet, å etablere et høyt kvalitetsnivå på relasjonene mellom ansatte og bedriften. For å vurdere nivået på disse relasjonene, for å bestemme deres styrker og svakheter for å utvikle tiltak for forbedring, tillater en meningsmåling. I løpet av undersøkelsen får ansatte muligheten til å uttrykke sin holdning til arbeidet og til arbeidsgiveren, noe som igjen kan påvirke dannelsen av en personalledelsespolitikk og utviklingsstrategien til selskapet som helhet ...

Det er kjent at de fleste HR-ledere anser ansattes meningsmålinger som et effektivt verktøy for å samle inn viktig informasjon for arbeidsgiver. Det er imidlertid ikke alle som gjennomfører slike undersøkelser i bedriftene sine, siden ledelsen ennå ikke er klar til å bruke verken penger eller tid på dette. Noen mener at årsaken ligger i den ukrainske mentaliteten, men vår erfaring viser at mistilliten til innenlandske bedriftsledere i ansattes meningsmålinger er forårsaket av de samme grunnene som mistilliten til deres vestlige kolleger, som allerede har gått denne veien.

Hva er bekymringene til arbeidsgivere som HR-ledere møter når de ønsker å gjennomføre en undersøkelse av ansattes meninger? Oftest tror bedriftsledere at ansatte:

ikke ønsker å delta i undersøkelsen;

vil ikke fortelle sannheten;

de vil fortelle sannheten, men det vil ikke være noen mulighet til å svare tilstrekkelig på den;

de vil ikke si noe nytt.

Faktisk er all frykten ovenfor berettiget og kan godt bli en realitet hvis undersøkelsen utføres feil.

Blant de viktigste feilene som HR-ledere gjør når de gjennomfører en undersøkelse er følgende:

feil målsetting;

feil definisjon av emnet for forskning;

forvrengning av essensen av studien;

feil i innsamlingen av informasjon;

feil i analyse av resultater;

mangel på tilbakemelding;

kommunikasjonsineffektivitet.

Imidlertid kan alle disse feilene unngås hvis du tydelig forstår hvorfor meningsmålingen av ansatte gjennomføres, hvilke stadier den består av og hva som er hovedforutsetningene for å lykkes med implementeringen. Samtidig bør man være klar over de viktigste misoppfatningene rundt en slik undersøkelse.

Misforståelse 1. Kartlegging av ansattes meninger er en ferdig løsning på eksisterende problemer.

Denne påstanden er feil, undersøkelsen er ikke en løsning på problemet. Det er kun et verktøy for å samle ledelsesinformasjon som må analyseres nøye. Deretter må du, basert på resultatene av analysen, utarbeide en handlingsplan som tar sikte på å løse de identifiserte problemene.

Misforståelse 2: Ansattes meningsmålinger kan brukes til å evaluere ytelsen til individuelle ansatte.

Denne misforståelsen er farlig fordi bruk av meningsmålingsresultater for å evaluere individuelle ansatte kan føre til mistillit til arbeidsgiveren og alle påfølgende undersøkelser initiert av selskapet. Likevel lar undersøkelsen deg bestemme de generelle trendene i oppfatningen av ansatte av prosessene som foregår i selskapet.

Misforståelse 3. Meningsundersøkelsen blant ansatte er den eneste og tilstrekkelige kilden til ledelsesinformasjon.

Dessverre er ikke resultatene av de ansattes meningsmåling den ultimate sannheten. Undersøkelsen kan imidlertid avdekke «understrømmer» og problemer, samt identifisere områder som krever mer dybdeforskning (gjennom tilfeldige intervjuer, gruppediskusjoner, fokusgrupper osv.).

Ved å ta hensyn til og være klar over alle funksjonene ovenfor i dette verktøyet, kan du begynne å planlegge hovedstadiene i undersøkelsen gjennom spørreskjemaer. (se diagram). På hvert trinn er forskeren inne for overraskelser, og hvis man ikke planlegger og forutser alt på forhånd, utelukkes ikke feil som kan føre til at undersøkelsen "feiler".

Så vi vil vurdere separat hvert av stadiene i å gjennomføre en undersøkelse av ansattes meninger.

Trinn 1. Sette mål og definere emnet for undersøkelsen

Først bør det opprettes en arbeidsgruppe, som vanligvis inkluderer bedriftsledere (inkludert HR-sjefen), HR-spesialisten som er ansvarlig for å gjennomføre undersøkelsen, og konsulenten som gjennomfører undersøkelsen (hvis det ble besluttet å involvere en intern eller ekstern konsulent for dette oppgave). En slik arbeidsgruppe vil mest effektivt kunne sette målene for undersøkelsen og bestemme interesseområdene for selskapet (undersøkelsens emne), samtidig som den tar hensyn til selskapets forretningsmål og stadiet i organisasjonsutviklingen der den ligger. Hovedsaken er at målene som settes ikke skal være for mangfoldige, da dette vil gjøre studiet "ufordøyelig". Det bør huskes at en riktig utført undersøkelse i seg selv er en utmerket måte å øke graden av medarbeidertilfredshet, deres lojalitet til selskapet.

Alle videre stadier av undersøkelsen bør være rettet mot å nå de fastsatte målene og forske på et spesifikt emne for undersøkelsen.

Trinn 2. Fastsettelse av målgrupper

Dette stadiet er direkte relatert til det forrige, og dets oppgaver utføres ofte samtidig med å sette mål og definere forskningsemnet. Ved å dele den totale massen av ansatte i målgrupper kan du oppnå kvantitative resultater for hver av gruppene og sammenligne dem med hverandre. Som regel tas tre egenskaper i betraktning ved bestemmelse av målgrupper:

funksjonell - målgrupper dannes av divisjoner eller avdelinger;

regionalt - målgrupper dannes på lokalisering av ansatte.

Men når du danner målgrupper, trenger du ikke begrense deg til disse tre funksjonene. Du kan dele ansatte etter ansettelsestid i bedriften din, etter alder eller etter andre kriterier som gjør at du kan komme så nærme som mulig til å nå forskningsmålene. Det må imidlertid huskes at dersom du gjennomfører en undersøkelse med en for smal målgruppe (opptil 20 personer), risikerer du å møte en viss grad av mistillit til den, da ansatte kan begynne å tvile på anonymiteten til svarene deres. . Målgrupper kan også dannes etter flere kriterier, for eksempel ved å dele ansatte inn i et visst antall region- og kategorigrupper, men i dette tilfellet bør du være klar til å behandle og analysere en større mengde data.

Trinn 3. Utvikling og testing av spørreskjemaet

På stadiet med å sette sammen spørreskjemaet bør man ikke avvike fra undersøkelsens mål og emne. Selv om fristelsen til å stille tilleggsspørsmål er svært sterk, må det huskes at «side»-temaer og spørsmål «bare i tilfelle» fører til unødvendige administrative og tidsmessige kostnader ved behandling og analyse av utfylte spørreskjemaer. I tillegg viser det seg ofte at det er praktisk talt umulig å trekke noen entydige konklusjoner fra svarene på slike spørsmål, siden tilleggstemaet bare er delvis dekket. Men den mest ubehagelige konsekvensen av å inkludere unødvendige spørsmål i spørreskjemaet er irritasjonen og mistilliten til ansatte som kanskje ikke forstår hvorfor dette eller det spørsmålet stilles. Prøv derfor, hvis mulig, å holde antallet spørsmål i spørreskjemaet ikke overstiger 50, og foreskriv klare instruksjoner for å fylle det ut.

PÅ applikasjon et eksempel på et spørreskjema laget for å gjennomføre en undersøkelse av ansattes meninger er gitt. I dette tilfellet var selskapets ledelse interessert i å vurdere det overordnede utviklingsnivået for enkeltkomponenter i selskapets organisasjonskultur, samt å bestemme hvor effektiv den eksisterende kommunikasjonen i selskapet er, etter ansattes oppfatning. Siden kulturelle verdier og kommunikasjonsmetoder er forskjellige fra selskap til selskap, er det spesielt viktig å involvere ledelsen i gjennomføringen av en slik studie, og ikke bare på stadiet for å bestemme målene og emnet for medarbeiderundersøkelsen, men også ved godkjenning av en allerede utarbeidet spørreskjema. Det er viktig at forskeren forstår verdiene som er deklarert i selskapet riktig og stiller de riktige spørsmålene. Vi ble møtt med det faktum at ulike ansatte i selskapet investerte ulike konsepter i samme verdi. For eksempel ble «Vekst gjennom kvalitet» av noen oppfattet som behovet for å overvåke kvaliteten på produserte varer og tjenester som ytes, mens andre – som behovet for å strebe etter faglig vekst.

For å være sikker på at spørreskjemaet du har utviklet er forståelig og enkelt å fylle ut, bør du definitivt teste det. For dette formålet velges vanligvis en ganske representativ pilotgruppe, hvis medlemmer fyller ut et spørreskjema og gir sine kommentarer om tilgjengeligheten av begrepene og skalaene som brukes, den generelle logikken i spørsmålene som stilles osv. Testing av spørreskjemaet vil hjelpe deg å ta ta hensyn til nyansene i bedriftskulturen som har utviklet seg i selskapet, og dette øyeblikket er veldig viktig, siden undersøkelsen av ansattes meninger, i tillegg til alle de ovennevnte fordelene, også bidrar til utviklingen av bedriftskulturen.

Trinn 4. Distribusjon og innsamling av spørreskjema

Ved første øyekast kan det virke som om distribusjon og innsamling av spørreskjemaer er det enkleste trinnet i å gjennomføre en undersøkelse, men faktisk er dette det mest kritiske trinnet for å sikre ansattes deltakelse i undersøkelsen: det er på dette stadiet du må tjene tillit. God kommunikasjon er nøkkelen til tillit. Sørg for å informere ansatte i god tid om formålet med undersøkelsen, forklar dem viktigheten av deltakelse, og forklar dem mulighetene denne undersøkelsen gir. I tillegg, gjennom kommunikasjon, er det nødvendig å skape en atmosfære av åpenhet der ansatte ikke vil være redde for å svare ærlig på spørsmålene som stilles. Dette er bare mulig hvis konfidensialiteten til individuell informasjon er sikret og garantert i alle stadier av undersøkelsen. Vanligvis, for å oppnå et høyere nivå av tillit hos undersøkelsesdeltakerne og følgelig for å oppnå mer pålitelige og høykvalitets forskningsresultater, er en ekstern konsulent involvert i gjennomføringen av undersøkelsen.

Trinn 5. Databehandling

Løsningen av problemer som oppstår på stadiet av databehandling avhenger hovedsakelig av tilgjengeligheten av tekniske ressurser og ekspertise. Med tanke på å optimalisere behandlingen av undersøkelsesresultater, er det best å bruke elektroniske versjoner av spørreskjemaer ved å plassere dem på bedriftens lokale nettverk. Imidlertid er dette alternativet dessverre ikke alltid tilgjengelig på grunn av det faktum at ikke alle ansatte i selskapet kan ha tilgang til en datamaskin eller at selskapet ikke har et spesielt program som lar deg gjennomføre en elektronisk spørreundersøkelse. I tillegg er det noen ganger å foretrekke å bruke en papirversjon av spørreskjemaet, da dette gir ansatte større tillit til anonymiteten til individuelle svar. Det er likevel ønskelig at databehandlingen automatiseres så mye som mulig og at det gjennomføres konstant overvåking av kvaliteten på input og behandling av informasjon, da vil det ikke stilles spørsmål ved dataenes pålitelighet.

Samtidig er det på dette stadiet svært viktig å beregne alle nødvendige kvantitative indikatorer (for eksempel den generelle tilfredshetsindeksen, lojalitetsnivå, etc.), som vil tillate å trekke visse konklusjoner og videre analysere.

Trinn 6. Analyse av resultatene

Denne fasen er en av de mest interessante og betydningsfulle i å gjennomføre en undersøkelse av ansattes meninger. Det er på dette stadiet at konklusjoner formuleres, på grunnlag av hvilke du kan bestemme hvilke ytterligere tiltak for å forbedre et bestemt område av personalledelse som må tas. Hvis en ekstern konsulent er involvert i prosjektet, vil han på dette stadiet være i stand til å utvikle anbefalinger basert på resultatene av undersøkelsen og med tanke på hans tidligere erfaring fra lignende prosjekter i andre selskaper.

I prinsippet er det ganske mange alternativer for å analysere undersøkelsesresultater, men innenfor rammen av denne artikkelen vil jeg være spesielt oppmerksom på den komparative analysen av resultatene, som den mest brukte og, etter vår mening, den mest brukte. effektive. Faktum er at mange ledere, etter å ha mottatt kvantitative undersøkelsesresultater etter bearbeiding, begynner å stille spesifikke spørsmål: "Hvis 72% av de ansatte er 80% fornøyde med arbeidet sitt i selskapet, er dette bra eller dårlig? Hva skal man fokusere på? Hva skal man sammenligne med?

Oftest uttrykker ledere et ønske sammenligne din bedrift med andre selskaper etter region eller bransje. Dette er en ganske nyttig øvelse, siden den lar deg bestemme evnene til bedriften din sammenlignet med lignende selskaper som opererer i markedet. Det bør imidlertid huskes her at kun ved å bruke denne analysemetoden, risikerer du å komme til feilaktige konklusjoner. Dermed kan et selskap som finner at det er på et adekvat nivå sammenlignet med andre selskaper finne ut at det ikke er grunn til bekymring. Men i enhver bedrift er det et område som må støttes og utvikles, og det som er bra for en bedrift er ikke nødvendigvis bra for en annen. I tillegg, når man sammenligner resultatene til ens eget selskap med resultatene til andre selskaper, analyseres ofte ikke sammenhengen mellom faktorer, og derfor kan det hende at årsakene til det identifiserte problemet ikke identifiseres riktig.

Veldig nyttig sammenligning av den faktiske tilstanden i selskapet med ønsket: en slik analyse lar oss identifisere trinnene som er nødvendige for å redusere gapet mellom virkelighet og idealet. Og ikke la deg skremme av at et slikt gap alltid vil eksistere. Ansatte er godt klar over at idealet er uoppnåelig, men de vil sette pris på hvert skritt selskapet tar på veien mot det.

Også ganske nyttig er sammenligning av oppnådde resultater for ulike målgrupper(avdelinger, forvaltningsenheter etc.). Takket være denne sammenligningen blir det mulig å identifisere de ledende gruppene som problemgrupper kan være likeverdige med, samt å oppdage ulike tilnærminger til å løse problemer i individuelle målgrupper.

Og kanskje den vanligste sammenligningsmetoden er spore endringer over tid. Ved å sammenligne resultatene for inneværende år med resultatene fra året før, kan man se om de riktige skritt er tatt for å forbedre en bestemt situasjon, hvilke trender som dukker opp på et bestemt område, hvilke aktiviteter som bør fortsettes og hvilke som bør forlates .

Trinn 7: Tilbakemelding på resultatene av undersøkelsen og utarbeidelse av handlingsplan

Uansett resultatet av undersøkelsen, hvilke konklusjoner du enn kommer til, ikke hold tilbake informasjon fra ansatte. Dine ansatte er smarte nok til å huske spørsmålene de er interessert i, og kan miste tilliten til en arbeidsgiver som ikke ønsker å vise negative resultater. Det er bedre å kommunisere resultater diplomatisk og prøve å utforske deres natur, samt forklare hva selskapet kan gjøre for å endre situasjonen. I dette tilfellet er det best å holde et møte med ansatte der du ikke bare kan presentere resultatene av undersøkelsen, men også diskutere dem i detalj. Dersom et slikt møte holdes av bedriftsleder (avdeling) sammen med HR-sjef, så vil de ansatte ha en følelse av betydningen av egen mening og personlig involvering i den videre utviklingen av bedriften. Under et slikt møte, analyser de oppnådde resultatene, diskuter med ansatte mulige måter å løse eksisterende problemer på, be dem gi uttrykk for sine forslag, involver dem i utarbeidelsen av en handlingsplan og i dens gjennomføring.

For å oppnå maksimal effekt, bør sammenhengen mellom dine videre handlinger og resultatene av undersøkelsen være åpenbar. For å gjøre dette, etter en viss tid (vanligvis minst et år), må du gjennomføre en annen rekke kommunikasjoner med ansatte for å gi dem en rapport om arbeidet som er utført. I dette tilfellet kan du bruke alle kommunikasjonsmidler som virker passende for deg - brev, informasjon på oppslagstavler, presentasjoner, møter osv. På denne måten vil du opprettholde ikke bare tilliten til ansatte, men også deres interesse for neste undersøkelse.

Som du kan se, er prosessen med å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse faktisk syklisk og varer fra å utvikle undersøkelsesmål til å rapportere til ansatte om trinnene selskapet har tatt, som ble utviklet basert på en analyse av resultatene. Dessuten slutter ikke syklusen der, men involverer avholdelse av de neste rundene av undersøkelsen, som ligner utviklingen i en spiral. Riktig lansering av denne spiralen i aksjon, til tross for alle vanskelighetene som venter deg, kan du gi en enorm drivkraft til utviklingen av bedriften din gjennom dannelsen av ansattes lojalitet.

applikasjon

Medarbeidernes meningsundersøkelse

Studieemne: KOMMUNIKASJON OG ORGANISASJONSKULTUR

SPØRRESKJEMA

Bestem graden av enighet med dette eller det utsagnet ved å bruke en fempunktsskala, hvor: 1 - helt uenig; 2 - heller uenig; 3 - ta en nøytral posisjon; 4 - heller enig; 5 - helt enig.

Hver leder vil gjerne se på selskapet sitt gjennom øynene til sine egne ansatte. Mye avhenger faktisk av hvordan ansatte vurderer sine arbeidsforhold og prestasjonene til organisasjonen. Det er for dette formålet det er en studie av ansattes tilfredshet, som ikke bare er nødvendig for å tilfredsstille lederens nysgjerrighet. Faktisk løser slik forskning de viktigste problemene.

Et slikt konsept som medarbeidertilfredshet finnes i økonomiske disipliner. Men dette er snarere en psykologisk kategori, fordi den gjenspeiler den følelsesmessige sfæren til en person. Det vil si at tilfredshet kan forstås som en positiv følelsesmessig reaksjon på den aktuelle situasjonen. Det viser seg at hvis en person liker å jobbe i denne bedriften og alt passer ham, vil tilfredsheten hans være ekstremt høy.

Mange studier har vist at jo høyere tilfredshet bedriftens ansatte har, desto høyere rating har bedriften selv. Et slikt forhold for en kompetent leder burde være åpenbart.

Vurderingsmetodikk

Det er en spesiell vurderingsteknikk som lar deg finne ut nøyaktig hvilket nivå av medarbeidertilfredshet som finnes i selskapet. Først må du samle inn all nødvendig informasjon personlig fra de ansatte. Men når alt kommer til alt, i en personlig samtale med ledelsen sier folk kanskje ikke alt, og dette er ganske naturlig. Derfor er metoden for spørsmål eller spørreundersøkelse oftest brukt her.

Sekvensering:

1. Valg av målgruppe. Ledelsen kan vurdere tilfredsheten til ikke hele teamet, men noen av dets individuelle grupper. Dette skjer for eksempel når en avdeling gjennomgår endringer og du må finne ut hvordan ansatte reagerte på det. Hvis det er nødvendig å bestemme graden av tilfredshet for hele teamet, er det i dette tilfellet ikke nødvendig å intervjue alle på rad. Det vil være nok å lage en prøve som kan gi svært nøyaktige data. Hovedsaken er at representanter for alle avdelinger i selskapet skal inkluderes i en slik prøve, bare da vil resultatet være pålitelig.
2. Formatvalg. Undersøkelsen kan gjennomføres både i form av et papirskjema, og i elektronisk form. Det elektroniske skjemaet er mer moderne og praktisk - det lar deg spare tid på å behandle resultatene.
3. Opplæring av arbeidere. Ansatte bør varsles på forhånd om at en undersøkelse vil bli gjennomført. Det er også viktig å formidle til folk betydningen av slik forskning slik at alle tar den på alvor.
4. Konfidensialitet. Å sikre anonymitet er svært viktig for å få sannferdige svar fra ansatte, og ikke de som kan glede overordnede.
5. Forbereder spørsmål. Spørsmål bør være ganske enkle, gjerne i form av korte setninger.
6. Gjennomføring av en spørreundersøkelse.
7. Resultater. Det er her tilfredshetsfaktoren kommer inn.

Eksempel på spørreundersøkelser

Å forstå om ansatte er fornøyde med sitt arbeid i organisasjonen kan bare gjøres ved å stille dem de riktige spørsmålene. Derfor bør spørreskjemaet være riktig utarbeidet, det er best hvis en spesialist er involvert i dette problemet. Her er noen eksempler på spørsmål en leder kan stille sine underordnede:

1. Liker du å tilbringe helger med kollegene dine?
2. Tror du at lønnen din kan øke i nær fremtid?
3. Tror du det er mulig å leve med verdighet av lønnen?
4. Tror du at du kan finne en annen jobb som betaler bedre?
5. Tilsvarer lønnen din kreftene du gir for å jobbe?
6. Har du en rettferdig lønn sammenlignet med andre kolleger?
7. Vil du jobbe mindre og tjene mindre på samme tid?
8. Kan du si at du jobber i en moderne og dynamisk utviklende bedrift med stort potensial?

Her er noen flere eksempler på slike undersøkelser.

Du kan også finne ut hvordan ansatte forholder seg til hverandre, det vil si avgjøre om de er fornøyde med arbeidet sitt i et team, folk som jobber i nærheten. For eksempel må alle velge kolleger som det er behagelig å jobbe med. Tilfredshetskoeffisienten her bestemmes av følgende formel: antall gjensidige valg er delt på antall valg gjort av hver deltaker i undersøkelsen. Det vil si at jo mer gjensidig sympati i laget, jo større koeffisient og jo mer velstående er situasjonen. Du kan lese mer om dette på spesialiserte fora for HR-spesialister.

Du kan finne ut hvordan ansatte forholder seg til hverandre, det vil si avgjøre om de er fornøyde med arbeidet sitt i team.

Tilfredshetsvurdering vil hjelpe deg å forstå i hvilken retning du trenger å jobbe med teamet. Analysen av evalueringsresultater er svært viktig, så mange moderne selskaper gjennomfører regelmessig slike undersøkelser. Hvis tilfredsheten til hans ansatte er viktig for lederen, kan han enkelt øke fortjenesten, fordi han aldri glemmer at uten mennesker vil han ikke kunne oppnå reell suksess. Kompetent personalpolitikk er nøkkelen til høy rangering av enhver bedrift!

Anonyme undersøkelser hjelper til med å vurdere mikroklimaet i teamet og avdekke ledelsesproblemer. De gir ansatte muligheten til å snakke ærlig, hardt og uten frykt for å bli sparket på grunn av utholdenhet. Et slikt sannhetsserum er flink til å spre stagnasjon i arbeidsprosesser. Og hvis du gjør anonyme undersøkelser regelmessig, vil det tillate deg å sette de riktige strategiske beslutningene på strømmen, som er det alle ledere streber etter på en eller annen måte.

Vi rotet gjennom åpne kilder og fant flere eksempler på bruk av anonyme undersøkelser i ledelse og næringsliv.

FBI

Takket være Washington Post-journalister og America's Freedom of Information Act, kan vi kaste lys over hvordan personellbeslutninger tas i en av de mektigste innenlandske etterretningsbyråene i verden.

Siden 2007 har FBI brukt regelmessige anonyme inneklimaundersøkelser i alle 56 FBI regionale kontorer. Internt omtales disse undersøkelsene som «røykvarslere». Undersøkelsen måler ansattes moral, forpliktelse til service, lederkompetanse og samarbeidsnivå med andre føderale byråer.

Undersøkelsen er utført av alle FBI-ansatte – både operativt personale og støttetjenester. Ganske omfangsrike spørreskjemaer er satt sammen av psykologer og inneholder flere dusin spørsmål. De påvirker alle hovedaspektene og problemene ved det daglige arbeidet til avdelingen: gjennomførbarheten og gjennomførbarheten av krav, overholdelse av profesjonell etikk, ledelsens evne til å takle negative fenomener, favorisering og så videre.

Etter å ha analysert svarene, blir hver avdeling tildelt en gjennomsnittlig poengsum fra "1" til "5", der "1" betyr alvorlige problemer, og "5" - deres fullstendige fravær.

Obligatoriske omstillinger skjer i de avdelingene som har fått færre poeng. Ingen unntak er gjort for noen: ifølge resultatene av undersøkelsen ble nøkkelansatte ved de største avdelingene i New York og Washington filmet i forskjellige år.

Resultat

Anonyme undersøkelser, kombinert med en to-trinns utvelgelse til personalreserven (også basert på spørreskjemaer) forbedret kvaliteten på ledelsesbeslutninger med 9,5 %, ifølge analytikere ved avdelingen. FBIs assisterende HR-sjef kalte de anonyme meningsmålingene «et flott måleverktøy».

Earls

Earls er en stor kjede av rimelige familierestauranter som opererer i Nord-Amerika. I høysesongene sysselsetter den opptil 8000 ansatte. Lederne gjorde det til en regel å regelmessig kommunisere med underordnede og gi dem muligheten til å snakke gjennom anonyme meningsmålinger. Tilbake i 2015 snakket The Wall Street Journal om praksisen til Earls.

På høsten og våren gjennomfører Earls-personelloffiserer planlagte anonyme undersøkelser - de kontrollerer arbeidsprosessen, ledernes arbeid og vekstmuligheter.

Regelmessige undersøkelser hos Earls fant at restaurantansatte som måtte komme på jobb innen klokken 05.00 for å lage mat på kjøkkenet, følte seg sosialt isolert.

I tillegg til vanlige "sesongbaserte" undersøkelser, gjennomfører Earls-ledere ofte "quick response surveys" for begrensede grupper av ansatte. De blir ty til i tilfelle feil i arbeidsflyten, som raskt må spesifiseres og løses.

Resultat

Earls HR-direktør Brenda Rigney deler selskapets suksess med innføringen av anonyme undersøkelser:

• Reduserte rekrutteringskostnader med $1 million;
• Reduserer juridiske kostnader med 90 %;
• Økt ansattes bevaringsgrad fra 28 % til 43 %.

glassdør

Den store rekrutteringsportalen Glassdoor vet på egenhånd viktigheten av anonyme undersøkelser. Anonymiteten til anmeldelser dannet grunnlaget for arbeidet til ressursen deres med mer enn 30 millioner brukere. På Glassdoor.com kan enhver ansatt som registrerer seg gjennom en sosial medieprofil legge igjen innsideinformasjon om lønn og arbeidsforhold i selskapet sitt. Alle data publiseres på betingelse av anonymitet. Dette gir søkere unyansert informasjon om bedriftene, og bedriftene motivasjon til å rette opp sine feil før de blir offentlig kjent.

Så en gang annenhver uke avsluttes generalforsamlingen til Glassdoor-ansatte med at de stiller eventuelle spørsmål til ledelsen gjennom en anonym tjeneste. Få tør å uttrykke sin tvil offentlig, men garantien om anonymitet oppmuntrer til skarpe og ærlige spørsmål.

Vi har ikke klare data om hvordan dette hjelper Glassdoor i virksomheten, det gjenstår bare å analysere de overordnede indikatorene. Selskapet vokser raskt; innen 2017 hadde det samlet inn rundt 200 millioner dollar i flere runder med investeringer. Hvis Glassdoor går offentlig med en børsnotering, anslår eksperter det til 1 milliard dollar.

Hvordan gjennomføre en anonym undersøkelse?

Den enkleste måten å gjøre dette på er å bruke skytjenesten Anketologist, designet spesielt for å gjennomføre nettbaserte undersøkelser og samle inn resultater. Det er en rask, praktisk og økonomisk løsning.

Gi dine ansatte en sjanse til å snakke!

Store bedrifter i Vesten, og mer nylig i Russland, begynner i økende grad å bruke medarbeiderundersøkelser for å finne ut selskapets mening ikke bare fra det eksterne publikum, men også fra det interne. Ved hjelp av en spørreundersøkelse kan du finne ut hva de ansatte i selskapet mener om dets aktiviteter, fremtid og image. Takket være undersøkelsen er det også mulig å finne ut om personer som jobber i organisasjonen er fornøyde med lønn, sosial pakke, forhold til ledelsen og teamet.

Et viktig poeng med studien basert på spørreskjemaet om personalledelse er dette – operatører skal enkelt kunne finne et felles språk og etablere kontakt med respondenter underveis i samtalen.

Generelt er formålet med undersøkelsen for ansatte å studere personalstyringssystemet som finnes i virksomheten og ansattes meninger.

Undersøkelse blant ansatte

Noen ganger er manglende evne til fullt ut å realisere potensialet til selskapet et lavt nivå av involvering og interesse fra personalet. Medarbeiderundersøkelser er et ganske effektivt verktøy for å identifisere problemer og fikse dem ved å gjøre de nødvendige endringene. Ved å forbedre situasjonen kan organisasjonen forbedre organisasjonens ytelse og effektivitetsnivået til ansatte. Slik forskning gir mening bare når det er tilbakemeldinger fra ansatte og når det omsettes til konkrete handlinger.

Meningsmålinger av personer som jobber i en institusjon bidrar til å identifisere årsakene som hindrer effektivt arbeid til ansatte og selskapet som helhet, og deretter eliminere dem.

Medarbeidertilfredshetsundersøkelser

Når ansatte er fornøyde med arbeidet, er arbeidsproduktiviteten mye høyere, antallet fravær er mindre. Fornøyde og glade ansatte er alltid klare til å ta vare på velstanden og gunstig utvikling av selskapet. Men hvis de er ulykkelige, kan de ved et uhell eller med vilje skade organisasjonen.

En utmerket metode for å få gode tilbakemeldinger fra ansatte er medarbeidertilfredshetsundersøkelsen. Det er bra fordi det gir anonymitet, nok tid til å tenke over temaene som diskuteres. Metoden er heller ikke så dyr og tidkrevende, spesielt hvis undersøkelsen foregår på nett.

Spørsmål er den mest praktiske og raskeste måten å få tilbakemelding på.

Her er en mulig veiledende liste over emner som kan inkluderes i spørreskjemaene:

1. Biografisk informasjon (alder, kjønn, utdanning, sivilstand). Dataene i denne blokken lar deg analysere svarene i påfølgende avsnitt (mål) mer nøyaktig.
2. Muligheten for å bytte jobb i nær fremtid og årsakene til at dette kan skje. Ved hjelp av denne delen viser det seg hvor akkurat i arbeidet med personell det er svakheter og svakheter.
3. Evaluering av pågående arbeid. I denne blokken blir medarbeidertilfredshet konstatert når det gjelder slike grunnleggende parametere som forhold til ledelse, lønn, interesse for arbeid mv.

Denne delen med spørsmål er den viktigste, så den bør inneholde så mange flere emner som:

• - vurdering av relasjoner med teamet)
• - Ønske og ønske om å forbedre ferdigheter
• - informasjon om evaluering av arbeidet i selskapet og prinsippene for insentiver)
• - anbefalinger fra den ansatte om å forbedre motivasjonen for arbeid.

Hver organisasjon har rett til å supplere eller redusere denne listen over problemstillinger.

Prosjektstart

For at tilbakemeldinger i noen form skal lykkes, må du nå så mange publikummere som mulig for en god del utfylte spørreskjemaer. I denne forbindelse må flere punkter tas i betraktning.

For det første må ansatte forstå hvorfor undersøkelsen gjennomføres (den må informeres på e-post, gjennom kunngjøringer, personlige samtaler).

For det andre må du velge riktig tidspunkt for å gjennomføre en slik studie (du bør ikke gjøre det under en "blokkering" på jobb, ulykker, da personalet vil løse de viktigste problemene, og ikke spørsmålet om jobbtilfredshet). Den beste tiden for oppmåling av ansatte er en vanlig hverdag uten force majeure.

For det tredje må ansatte stole på de som skal behandle resultatene av studien. Uten tillit vil det neppe være mulig å få pålitelig og fullstendig informasjon.

Gjennomføre en spørreundersøkelse i en institusjon

Hvordan man gjennomfører en undersøkelse bør avgjøres ut fra organisasjonens størrelse, geografisk plassering og andre forhold. Hvis selskapet er lite og lokalisert på samme kontor, vil spesialisten selv kunne gjennomføre en undersøkelse, og hvis selskapet er stort eller geografisk delt, vil spesialisten trenge "guider" på disse stedene (disse kan være avdelinger) hoder).

Prosessen med å fylle ut spørreskjemaene er enkel. Umiddelbart trenger du bare å bestemme om det skal være anonymt, sette en frist for å fylle ut spørreskjemaet og gi på forhånd et spesielt sted for innsending av spørreskjemaer.

Analyse av de oppnådde resultatene og deres bruk

For å kunne trekke konkrete konklusjoner angående situasjonen i organisasjonen, bør antall utfylte spørreskjemaer være mer enn halvparten av antallet oppgitt på forhånd. Hva skal jeg gjøre hvis det er svært få av dem? Først må du finne en feil i handlingene dine, og deretter prøve å dra nytte av svarene som allerede er mottatt. Du kan analysere resultatene på forskjellige måter: en enkel manuell beregning eller databehandling. Og presentere dem i form av diagrammer eller tabeller.

Det viktigste i stadiet med å bruke resultatene av spørreskjemaet er tilbakemelding. Det er to alternativer:

• den første er en fullstendig rapport med konklusjoner, informasjon om retting av mangler)
• den andre er en rapport med et generelt bilde av prosessen og takk til teamet for ærlige svar.

Du kan overføre informasjon under generalforsamlingen eller på e-post.

Det skal bemerkes at basert på undersøkelsesdataene er det nødvendig å introdusere endringer i prosessen med selskapets aktiviteter, etter å ha kunngjort dem på forhånd.