Tema: Dannelse av strategiske soner for virksomhetsledelse. Strategiske økonomiske soner og strategiske økonomiske sentre Hva er landbrukssektoren i strategisk ledelse

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Utviklingen av strategisk lederutvikling. Gjennomføre en analyse av faktorer i det eksterne og interne miljøet til små bedrifter, vurdere de viktigste økonomiske indikatorene for selskapets aktiviteter. Finne måter å forbedre ledelsesprosessen i en liten bedrift.

avhandling, lagt til 20.10.2011


Stedet for strategisk analyse og planlegging i bedriftsledelse. Vurdering av gjeldende strategi, internt og eksternt miljø. Økonomiske resultatindikatorer. Kostnadsstruktur for produksjon og salg av produkter. Veier og retninger for utvikling.

kursarbeid, lagt til 14.04.2014


Generelle kjennetegn ved strategisk bedriftsledelse. Strategisk ledelse som system. Analyse av virksomhetens eksterne og interne miljø. Definere oppdrag og mål for bedriften. Utvikling og valg av bedriftsstrategi.

vitenskapelig arbeid, lagt til 05/10/2007


Finansielle og økonomiske aktiviteter og ledelsesstruktur i organisasjonen. Utvikling av anbefalinger for å forbedre det strategiske styringssystemet og øke bedriftens konkurranseevne basert på en analyse av interne og eksterne miljøfaktorer.

kursarbeid, lagt til 14.11.2013


Forutsetninger for fremvekst og utviklingsstadier av strategisk ledelse. Dannelse av den strategiske visjonen og oppdraget til selskapet. Diagnostikk av organisasjonens turbulente ytre miljø. SWOT-analyse som et verktøy for å analysere det indre og ytre miljøet.

jukseark, lagt til 07.06.2010


Studerer de teoretiske aspektene ved bransjeanalyse som en komponent i analysen av organisasjonens umiddelbare miljø og utvikler praktiske ferdigheter i implementeringen. Gjennomføre en analyse av organisasjonens umiddelbare miljø ved å bruke eksemplet med Antarktis-bedriften.

kursarbeid, lagt til 14.06.2010


Vurdering av i hvilken grad en virksomhet bruker ytre miljøforhold i henhold til «nasjonal diamant»-bestemmelsesordning. Analyse av attraktiviteten til ledelsesområdet, graden av optimalitet til ledelsesstrategien og nivået på konkurranseevnen til organisasjonen.

kursarbeid, lagt til 13.06.2010

En strategisk økonomisk sone er et uavhengig økonomisk segment i en bedrift (organisasjon), som opererer i en rekke relaterte bransjer, forent av felles etterspørsel, råvarer som brukes eller produksjonsteknologi. Investeringsstrategien til en strategisk økonomisk sone fungerer vanligvis som en uavhengig (relativt autonom) blokk i det overordnede systemet for strategisk investeringsstyring til et foretak.

Et strategisk investeringssenter er en uavhengig strukturell enhet i et foretak (organisasjon) som spesialiserer seg på å utføre individuelle funksjoner eller investeringsaktiviteter som sikrer effektiv økonomisk aktivitet i individuelle strategiske forretningssoner og foretaket som helhet. Investeringsstrategien til slike sentre er begrenset til de funksjonelle områdene for deres aktiviteter og er underordnet oppgavene til generell strategisk investeringsstyring av foretaket.

Kombinasjon (eller kombinasjon). En slik operasjonell strategi for et foretak integrerer de ulike typene private strategier for strategiske økonomiske soner eller strategiske økonomiske sentre som vurderes. Denne strategien er typisk for de største foretakene (organisasjonene) med bred industriell og regional diversifisering av driftsaktiviteter. Følgelig er investeringsstrategien til slike foretak (organisasjoner) differensiert i sammenheng med individuelle objekter for strategisk ledelse, og er underordnet ulike strategiske mål for deres utvikling.

For det andre, for å opprettholde konkurranseevne og salgsvolum, bør selskapets ledelse hele tiden legge til nye til settet av strategiske forretningsområder, og kutte av ineffektive som ikke er i samsvar med vekstutsiktene.

Identifisering av strategiske forretningsområder innebærer en restrukturering av selskapets organisasjonsstrategi. Formålet er å tildele SZH til spesifikke enheter, som de nødvendige krefter og tilstrekkelig ansvar er delegert til. Slik

En strategisk posisjon utvikles basert på en analyse av selskapets aktiviteter i markeder segmentert i strategiske forretningsområder, tatt i betraktning deres attraktivitet. Attraktiviteten til SZH bestemmes av faktorer i etterspørselens livssyklus, respons på endringer, utsikter for kortsiktig og langsiktig lønnsomhet og virkningen av endringer i de sosiopolitiske og økonomiske miljøene.

Grunnlaget for suksessen til SBUs aktiviteter er valget av en strategisk forretningssone og grenser der den må konkurrere med skaperne av innovasjoner med lignende tekniske parametere. Den strategiske posisjonen til SBU bestemmes av attraktiviteten til SZH (industrisektoren, en gruppe bedrifter med lignende teknologiske teknikker), som innovasjonene som lages er rettet mot, og dens plass blant konkurrenter.

Den langsiktige posisjonen til selskapet bestemmes ved å identifisere og analysere den strategiske sonen for ledelsen. For et innovativt vitenskapelig og teknisk selskap er SZH en industrigren (eller grener) der potensialet for behov for innovasjon tilsvarer ressursevnen til INF. Ved identifisering av SZH blir utsiktene for innovasjon på ulike stadier av etterspørselen tatt i betraktning. Dette bestemmer den gjensidige avhengigheten mellom de ulike stadiene i livssyklusen til innovasjon og industriproduktet det er rettet mot å forbedre.

Strategiske styringssoner

Merk at det er et tilstrekkelig antall litterære kilder som gir en detaljert beskrivelse av teorien om strategiske styringssoner (se for eksempel).

En strategisk forretningssone (SZH) er et eget segment av miljøet som selskapet har (eller ønsker å få) tilgang til."

For å vurdere attraktiviteten til strategiske forvaltningssoner kan følgende kriterier brukes.

Som vi ser, i stedet for en enkelt indikator for volumvekst brukt i BCG-matrisen, krever vurdering av attraktiviteten til strategiske styringssoner en kompleks kombinasjon av faktorer.

En strategisk forretningssone er et eget segment av det ytre miljøet som organisasjonen har eller kan få tilgang til.

BCG-matrisen har blitt brukt i studiet av strategiske styringssoner for diversifiserte virksomheter engasjert i ulike virksomheter. Evalueringskriteriene vurderes

For å bygge BCG-matrisen ble hovedmarkedssegmentene der selskapet opererer tatt som strategiske forretningsområder. For å bestemme veksthastigheten for etterspørselen etter godteriprodukter i hvert marked, var det nødvendig å vurdere kapasiteten til disse segmentene. Anslagene som er oppnådd er omtrentlige, fordi de er basert på retrospektiv informasjon fra Delta LLC om hovedkonkurrentene, antall utsalgssteder i hvert segment, forventede salgsvolum og prognoser for 2002. Disse dataene lar oss imidlertid også bedømme retningen for endringer i etterspørselen etter produkter. som tempoet i disse endringene , som er nødvendig for å gjennomføre strategisk analyse.

Dobbelt budsjett. For å beskytte strategisk arbeid deler noen firmaer budsjettet inn i to driftsbudsjetter og strategiske budsjetter. Dagens budsjett sikrer kontinuerlig mottak av overskudd fra bruk av selskapets eksisterende kapasitet, investering i å øke kapasiteten og investering for å øke fortjenesten ved å redusere kostnader. Det strategiske budsjettet sørger for kapitalinvesteringer for å øke bedriftens konkurranseevne i strategiske forretningsområder, utvikling av nye markeder, utvikling av nye aktivitetsområder og opphør av investeringer i ulønnsomme aktivitetsområder.

Hvordan kan en organisasjons økonomiske strategi påvirke spenningen i motivasjonsfeltets interne komponent Hvis en økonomisk strategi utvikler regler og teknikker for å nå strategiske mål, så må insentivsystemet assosieres med strategiske mål. Dette betyr først og fremst orienteringen av insentivsystemet til prioriteringen av slike langsiktige mål som å styrke det strategiske potensialet til organisasjonen gjennom dannelsen av ytterligere investeringsressurser, søket etter nye lovende strategiske forretningsområder, styrke de eksterne og intern fleksibilitet i bedriftens produksjonsapparat, utvikling av strategisk markedsforskning, og implementering av avanserte opplæringsprogrammer og omskolering av personell etc. Orienteringen av insentivsystemet til prioriteringen av disse målene gjør at inntekten til ansatte som bestemmer målene til selskapet, utvikle midler for å oppnå og organisere prosessen for å nå disse målene bør gjøres avhengig av effektiviteten av deres aktiviteter.

Strategisk styringssone 349

Den overordnede strategien inkluderer først og fremst produkt-markedsstrategier rettet mot å fordele ledelsesressurser på områder som markedspenetrasjon, markedsutvikling, markedsdiversifisering, etc. Selskapets generelle strategi inkluderer også strategier for å anskaffe de viktigste forretningsområdene (den såkalte porteføljestrategien), hvis formål er å effektivt balansere områdene av selskapets aktiviteter knyttet til inntektsgenerering, utvikling og lansering av nye produkter på markedet, forlate markedet og opprettholde det eksisterende salgsnivået. I tillegg er problemet hvordan man løser spørsmålene om funksjonell fordeling av ressurser og funksjonelle retningslinjer for produksjon, markedsføring, økonomi, personell, etc. i hver slik strategisk styringssone.

Ved å bruke BCG-matrisen (se avsnitt 2.5) kan et selskap bestemme hvilke av dets strategiske forretningsområder eller produkter som spiller en ledende rolle sammenlignet med konkurrenter og hva dynamikken i markedene er, dvs. om de utvikler seg, stabiliserer seg eller avtar. Og dette gir i sin tur selskapet muligheten til å utvikle den optimale retningen for strategisk handling.

Når de bestemmer den optimale sortimentspolitikken og produktspekteret, samt når de bestemmer strategiske forretningsområder og lovende aktivitetsområder, går bedrifter primært ut fra to komplementære og gjensidig utelukkende prinsipper - prinsippet om synergi (eller intern sammenkobling) og prinsippet om strategisk fleksibilitet (konglomerat).

Prinsippet om strategisk fleksibilitet overvinner denne ulempen, siden det er basert på konglomeratkonstruksjonen av strategiske forretningssoner og produktserier, som er avhengige av forskjellige teknologier, krever heterogene økonomiske, kulturelle og politiske forhold, balanserer risikofylte og stabile produktgrupper, etc., slik at uventede hendelser i ett område ikke kan ha alvorlig innvirkning på utviklingen av et annet område og på de samlede resultatene av selskapets samlede aktiviteter. Overholdelse av dette prinsippet krever imidlertid betydelige økonomiske og andre kostnader og er bare mulig for de største bedriftene.

Vi anser konseptet med strategiske økonomiske soner og strategiske økonomiske sentre formulert av I. Ansoff som svært fruktbart.

En betingelse for implementering av slik diversifisering av investeringsaktiviteter er dannelsen av såkalte strategiske styringssentre, som inkluderer flere strategiske styringssoner (systemet med slike strategiske styringssentre ble først implementert i det amerikanske selskapet General Electric, som gjorde det mulig å øke effektiviteten til investeringer og økonomiske aktiviteter betydelig). Det strategiske forretningssenteret danner fullstendig sin investeringsstrategi, som er en selvstendig del av selskapets investeringsstrategi. Ved å velge bransjer med ulike stadier i livssyklusen og med ulike svingninger i markedsforhold for sine produkter over tid, reduseres nivået på investeringsrisikoen betydelig.

Det strategiske forretningsområdet (heretter 3XJ) betyr området med allerede dannede markedsbehov som selskapet er i stand til eller har til hensikt å tilfredsstille med en homogen gruppe av produkter. Prosessen med å identifisere SZH begynner med definisjonen

Introduksjon

Det er ganske åpenbart at forskjellige forbrukere ønsker å kjøpe forskjellige produkter. For å tilfredsstille disse ulike behovene, søker produksjons- og salgsorganisasjoner å identifisere forbrukergrupper som mest sannsynlig vil reagere positivt på produktene som tilbys, og målrette markedsføringsaktivitetene sine primært mot disse gruppene.

Markedssegmentering regnes som et av hovedelementene i moderne strategisk ledelse. Det er en analytisk prosess som setter kunden først, bidrar til å maksimere ressursene og fremhever en virksomhets styrker i forhold til konkurrentene. De mest høylytte talsmennene for segmentering hevder at det åpner veien for mer effektive, målrettede markedsføringsprogrammer, mindre direkte konkurranse med markedsrivaler og mer fornøyde kunder. Det er ikke overraskende at tilnærmingen har blitt så populær, den dekker nesten alle markeder og krysser grenser mellom bransjer og land. Her er det hensiktsmessig å minne om Paretos lov (80-20) basert på statistiske data, ifølge hvilken 20 % av forbrukerne kjøper 80 % av varene til et bestemt merke, og representerer en generalisert gruppe av målforbrukere som av visse grunner er fokusert på dette produktet, kjøper de resterende 80% av forbrukerne 20% av varene til dette merkevarene og har ikke et klart valg. Produsenter streber etter å målrette sine produkter og markedsføringsaktiviteter mot disse 20 % av forbrukerne, og ikke mot hele markedet som helhet; denne markedsstrategien viser seg å være mer effektiv.

Men sammen med potensielt enorme fordeler fører det også med seg endringer som kan være vanskelige å implementere i praksis. Forfatternes erfaring, etter å ha møtt mange lignende situasjoner i forskjellige markeder og bransjer, tyder på at det i praksis må gjøres en avveining mellom de potensielle fordelene ved segmentering og realitetene til en godt befestet firmastruktur, distribusjonssystem og salgsstyrke. .

For tiden, med overgangen fra økonomien til markedsforhold, øker uavhengigheten til bedrifter og deres økonomiske og juridiske ansvar. Samtidig øker også konkurransens rolle som hovedmekanismen for å regulere den økonomiske prosessen. Konkurranseevnen til enhver bedrift kan bare sikres ved rasjonell styring av bevegelsen av dens finansielle ressurser og kapital. Eventuelle ressurser er begrenset, og maksimal effekt kan oppnås ikke bare ved å regulere volumet, men fremfor alt ved å optimalisere de forskjellige typene. Planleggingsfunksjonen innebærer å formulere mål og velge måter å nå dem på ut fra ansvarsavgrensning innenfor organisasjonsledelsesstrukturer, fordeling av en begrenset mengde ressurser i et tidsaspekt basert på prioriteringer og utviklingsmål. Derfor er det viktig å fremheve et eget segment av bedriftens miljø som den har eller ønsker å få tilgang til. Parametrene for å skille SZH fra det ytre miljøet til selskapet er: et spesifikt behov; teknologi som gjør at dette behovet kan dekkes.

Relevansen av studien er at i den moderne verden, for konkurranseevnen til en bedrift, er det nødvendig å utføre markedssegmentering og identifisere strategiske økonomiske soner.

Formålet med dette arbeidet er å studere de grunnleggende bestemmelsene i slike konsepter som markedssegmentering og strategiske forretningssoner, og også å vurdere disse spørsmålene i forhold til Four Rooms LLC-bedriften.

For å oppnå dette målet må du fullføre:

I det første kapittelet, studer det teoretiske grunnlaget for markedssegmentering (konsept, egenskaper, prinsipper og kriterier), strategiske forretningssoner.

I det andre kapittelet, vurder virksomheten til virksomheten ved å bruke et praktisk eksempel, gi en generell beskrivelse, analyser markedssegmentering, hovedforbrukere, karakteriser strategiske forretningsområder, og utvikler også alternativer og valg av strategi for hver landbrukssektor.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for markedssegmentering og strategiske økonomiske soner

.1 Markedssegmentering. Grunnleggende begreper, funksjoner, prinsipper og kriterier

Markedssegmentet er forbrukere, som for det meste reagerer likt på virksomhetens aktiviteter for å skape etterspørsel og stimulere salget. Disse forbrukerne er "kalkulert" som personer som generelt har samme behov for disse produktene og er preget av omtrent samme alder, kjønn, formuenivå og andre egenskaper. Til tross for muligheten for å segmentere markedet etter ulike objekter, er hovedoppmerksomheten rettet mot å finne homogene grupper av forbrukere som har lignende preferanser og svarer på samme måte på tilbud.

Markedssegmentering er på den ene siden en metode for å finne deler av markedet og bestemme objektene som markedsaktivitetene til foretak er rettet mot. På den annen side er det en ledelsestilnærming til bedriftens beslutningsprosess i markedet, grunnlaget for å velge riktig kombinasjon av strategielementer. Segmentering utføres med sikte på å maksimere forbrukertilfredsheten i ulike produkter, samt rasjonalisere kostnadene til produksjonsbedriften for utvikling av et produksjonsprogram, produksjon og salg av varer.

Objektene for segmentering er først og fremst forbrukere. Hovedmålet med segmentering er å sikre målretting av produktet som utvikles, produseres og selges.

Markedssegmentering lar et foretak, under hensyntagen til dets styrker og svakheter ved valg av atferdsmetoder, velge de som vil sikre konsentrasjonen av ressurser i de aktivitetsområdene der foretaket har maksimale fordeler eller i det minste minimale ulemper. Når du identifiserer segmenter og velger et mål, bør du alltid ta hensyn til markedets omfang og nye trender i det.

Hovedforutsetningen for behovet for markedssegmentering er følgende – ikke alle kjøpere har behov for samme produkt eller tjeneste. Derfor er det sjelden mulig å bruke et enkelt salgsprogram for å tiltrekke seg alle potensielle kjøpere. Det er heller ikke mulig å skreddersy programmer til hver kunde individuelt.

Markedssegmentering lar deg finne en balanse mellom heterogeniteten til kjøpere og de begrensede ressursene til produsenten. Dette er mulig fordi kunder med lignende kjøpsatferd angående produkter eller merkevarer kan kombineres, eller grupperes, i ett markedssegment. Kjøpere innenfor ett segment har en tendens til å ha homogene forbruksmønstre og holdninger til et produkt som skiller seg fra andre segmenters. De fleste selskaper anerkjenner eksistensen av kundesegmenter med lignende behov og markedsfører flere produkter for å nå mer enn én forbrukergruppe. Mange selskaper tilskriver suksessen sin til det faktum at de var i stand til å identifisere og tilfredsstille behovene til en bestemt type kjøper. Det er imidlertid få selskaper som har muligheten til å tilby ulike produkter til alle markedssegmenter. I stedet fokuserer de på de mest attraktive eller lønnsomme segmentene. Dette er essensen av markedssegmentering: undergrupper av kjøpere med lignende behov identifiseres, noen av disse gruppene velges for videre markedsføring og tilbys nøye utformede salgsprogrammer som legger vekt på et særegent produktbilde eller merkeposisjonering.

Markedssegmentering gjør det mulig å øke effektiviteten av midler og metoder for annonsering, prisregulering og salgsformene og -metodene som brukes. Betydningen ligger i det faktum at bedriften ikke sprer seg, men konsentrerer innsatsen om "hovedslagets retning" (det mest lovende segmentet for det). Markedssegmentering er altså på den ene siden en metode for å finne deler av markedet og identifisere objekter (primært forbrukere) som markedsføringsaktivitetene til en virksomhet er rettet mot. På den annen side er det en ledelsestilnærming til beslutningsprosessen til en bedrift i markedet, grunnlaget for å velge riktig kombinasjon av elementer.

Praksis viser at markedssegmentering:

lar deg tilfredsstille kundenes behov for en rekke produkter i størst mulig grad;

sikrer rasjonalisering og optimalisering av bedriftskostnader for utvikling, produksjon og salg av varer;

bidrar til å utvikle en effektiv markedsføringsstrategi basert på analyse og forståelse av atferden til potensielle kjøpere;

bidrar til å etablere realistiske og oppnåelige bedriftsmål;

gjør det mulig å forbedre nivået på beslutninger som tas, og gi dem begrunnelse med informasjon om oppførselen til kjøpere i markedet på det nåværende tidspunkt og prognoser for deres oppførsel i fremtiden;

sikrer økt konkurranseevne for både produktet og bedriften;

lar deg unngå eller redusere graden av konkurranse ved å flytte til et uutnyttet markedssegment;

innebærer å koble selskapets vitenskapelige og tekniske politikk med behovene til klart identifiserte spesifikke forbrukere.

Markedssegmentering krever en detaljert studie av forbrukerens krav til et produkt, samt kunnskap om egenskapene til kjøpsmotivasjonene til forbrukerne selv.

Segmentering er delt inn i følgende typer avhengig av arten og typen forbruker av produktet (tjenesten). Avhengig av typen av segmentering:

) makrosegmentering - inndeling av markeder etter region, land, grad av industrialisering;

) mikrosegmentering - dannelsen av forbrukergrupper i ett land (region) i henhold til mer detaljerte egenskaper (kriterier);

) segmentering i dybden - segmenteringsprosessen begynner med en bred gruppe forbrukere, og deretter blir den gradvis utdypet (innsnevret) avhengig av klassifiseringen av sluttforbrukere av enhver gruppe varer (tjenester); for eksempel biler, biler, luksusbiler;

) segmentering i bredden - segmenteringsprosessen begynner med en smal gruppe forbrukere og utvides gradvis avhengig av omfanget og bruken av produktet (tjenesten); for eksempel skøyter for profesjonelle idrettsutøvere, skøyter for amatører, skøyter for ungdom;

) foreløpig segmentering - studie av maksimalt mulig markedssegmenter;

) endelig segmentering - den siste fasen av markedsundersøkelser; her bestemmes de mest optimale markedssegmentene for selskapet, der det vil være mer lønnsomt å operere.

For å segmentere forbruksvaremarkedet er hovedtrekkene:

geografisk;

demografisk;

psykografisk;

sosioøkonomisk;

atferdsmessige.

Når du segmenterer markedet etter geografiske egenskaper, er det tilrådelig å vurdere grupper av kjøpere med samme eller lignende forbrukerpreferanser, bestemt av bosted i et bestemt territorium.

Geografiske trekk representerer de viktigste kjennetegnene til byer, regioner og regioner. En virksomhet kan bruke en eller flere demografiske kjennetegn for å segmentere markedet. Segmenteringsstrategier legger vekt på å fremheve og utnytte geografiske forskjeller.

· beliggenheten til en region kan reflektere forskjeller i inntekt, kultur, sosiale verdier og andre forbrukerfaktorer. For eksempel kan ett område være mer konservativt enn et annet.

· befolkningsstørrelse og -tetthet viser om det er nok folk i regionen til å sikre salg og legge til rette for markedsaktiviteter.

· Regionens transportnett er en kombinasjon av masse kollektivtransport og motorveier. En region med et begrenset kollektivnettverk har sannsynligvis andre definerte behov enn en region med et godt utbygd transport- og bilsystem.

· klima kan også være et kriterium for markedssegmentering, for eksempel for selskaper som spesialiserer seg på varmeovner og klimaanlegg.

Et helt land eller en gruppe land som har et eller annet historisk, politisk, etnisk eller religiøst fellesskap kan betraktes som et geografisk segment. Geografisk segmentering er den enkleste. Den ble brukt i praksis tidligere enn andre, noe som ble bestemt av behovet for å bestemme de romlige grensene for virksomhetens aktiviteter. Bruken er spesielt nødvendig når det er klimatiske forskjeller mellom regioner i markedet eller kjennetegn ved kulturelle, nasjonale, historiske tradisjoner, samt forbrukervaner og preferanser.

Demografiske egenskaper er blant de mest brukte. Dette skyldes tilgjengeligheten av egenskaper, deres stabilitet over tid, samt tilstedeværelsen av et veldig nært forhold mellom dem og etterspørselen.

Demografiske kjennetegn kan omfatte følgende:

Kjønn er også en viktig segmenteringsvariabel, spesielt for produkter som tekstiler, kosmetikk, smykker, personlige tjenester som frisør.

utdanning kan også brukes til å skille markedssegmenter. Lavt utdannede forbrukere bruker mindre tid på shopping, leser mindre og foretrekker i større grad kjente merkevarer enn forbrukere med spesialisert eller høyere utdanning. Sistnevnte er mer tilbøyelige til å sammenligne butikker, lese ikke-kommersielle informasjonskilder og kjøpe produktet de anser som det beste, uavhengig av om det er velkjent eller ikke.

Mobilitet karakteriserer hvor ofte en forbruker bytter bosted. Mobilforbrukere stoler på nasjonale merker og butikker, og ikke-personlig informasjon. Ikke-mobile forbrukere stoler på ervervet kunnskap om forskjellene mellom individuelle butikker og deres egen informasjon. Inntektsdifferensiering deler forbrukerne inn i lav-, middels- og høyinntektsgrupper. Hver kategori har forskjellige ressurser for å kjøpe varer og tjenester. Prisen et selskap tar er med på å bestemme hvem det er rettet mot. Forbrukernes yrke kan påvirke kjøpene. For eksempel har en bygningsarbeider andre krav til klær og mat enn de som selger datautstyr. De første tar på seg flanellskjorter, jeans, arbeidsstøvler og tar med egen lunsj. Sistnevnte bruker dresser i tre deler, moteriktige sko og tar kunder med til restauranter. Gjennom hele livet endrer den samme personen sin smak, ønsker og verdier. Disse endringene gjenspeiles naturligvis i kjøpsatferd. Siden en person er omgitt av en familie, er det tilrådelig for segmenteringsformål å dele hele livssyklusen inn i stadier, med tanke på endringer i familiekretsen.

Folk endrer produktene de kjøper i løpet av livet. Dermed er en hel familie på første trinn hovedkjøper av vaskemaskiner, fjernsyn, mat til små barn og leker. Samtidig er en hel familie på tredje trinn en forbruker av dyrt elektronisk utstyr og luksusvarer. Alder bestemmer også folks behov for mat, møbler og rekreasjonsartikler. På dette grunnlaget bestemmer bedrifter ofte markedssegmentene de retter seg mot i sine aktiviteter.

Sosioøkonomiske kjennetegn innebærer identifisering av forbrukergrupper basert på felles sosiale og profesjonelle tilhørighet, utdanningsnivå og inntekt.

Dermed skaper den sosiokulturelle sfæren et visst spekter av interesser og preferanser i forhold til forbruksvarer. Tilhørighet til et visst sosialt lag forplikter en person til å spille en viss rolle i samfunnet, som på en eller annen måte vil påvirke hans kjøpsatferd. Mange bedrifter, som tar hensyn til segmenteringen av forbrukere basert på tilhørighet til en bestemt sosial gruppe, bruker målrettet reklame for å skape etterspørsel og stimulere salg av visse varer og tjenester.

Type aktivitet (yrke) er også en faktor som påvirker kjøperens etterspørsel og hans oppførsel i markedet. Det vil være annerledes for en arbeider og en ingeniør, for arbeidere med forskjellige kvalifikasjoner, for en økonom og en filolog, etc. Derfor må markedsføringsspesialister nøye undersøke forholdet mellom profesjonelle grupper av mennesker og deres interesse for å kjøpe et bestemt produkt. Selskapet kan orientere produksjonen av sine produkter basert på spesifikke faggrupper. For eksempel må utviklingen av produksjon av programvare for personlige datamaskiner nødvendigvis ledsages av en studie av den faglige sammensetningen av potensielle forbrukere.

utdanning er nært knyttet til yrket, men samtidig er ikke dette identiske begreper. Med stort sett samme utdanning kan folk ha ulike yrker. Du kan også forbedre utdanningsnivået ditt uten å endre yrke. Uansett har det blitt avdekket at etter hvert som utdanningsnivået endrer seg, både for et individ og i sosiale grupper, regioner, bør det forventes en reorientering av etterspørselen i markedet.

En persons inntektsnivå bestemmer i stor grad hans forbruk og følgelig hans oppførsel i markedet. En forbruker med store økonomiske ressurser har flere muligheter til å velge produktene som tilbys. I eksemplet med å kjøpe en bil er det sannsynlig at økonomisk status bestemmer beløpet som en individuell forbruker kan bevilge til dette formålet.

Foretaket må på forhånd forutse muligheten for å lage produktalternativer for velstående mennesker og de hvis budsjett (personlig eller familie) er begrenset. Dyrere eller til og med svært kostbare produkter bør tilbys med hensyn til smak og preferanser til høyinntektsforbrukere. Men under ingen omstendigheter bør disse varene være storskala, masseprodusert. Hvis en organisasjon bestemmer seg for å jobbe for et segment av velstående kjøpere, må den respektere deres elitære tilnærming til produktvalg og den prestisjefylte karakteren av kjøp uten hensyn til pris. På den annen side, med fokus på et bredt segment av masseforbrukermarkedet, er det nødvendig å tilby produkter som er rimelige, men ganske attraktive når det gjelder mote og kvalitet. I tillegg bør sortimentet inkludere produkter som tilfredsstiller behovene til det "gjennomsnittlige" inntektssegmentet av kjøpere som ikke lenger ønsker å bruke masseproduserte, offentlig tilgjengelige produkter, men som ennå ikke har råd til prestisjefylte.

Derfor, ideelt sett, bør utvalget av produkter som tilbys utformes for å passe "lommeboken" til kjøperen av hvert segment. Ved å tilby produkter ikke bare til de rike, men også til personer med middels og lav inntekt, "dreper" organisasjonen to kommersielle fluer i ett smekk: den øker fortjenesten ved å utvide markedssegmenter og styrker dets sosiale image.

Avhengig av spesifikke forretningsaktiviteter, kan individuelle tegn på sosioøkonomisk og demografisk segmentering kombineres med hverandre på en bestemt måte, og danner kombinerte segmentparametere (for eksempel gruppering etter familiestørrelse og inntektsnivå per familiemedlem).

Geografiske, demografiske og sosioøkonomiske kjennetegn er vanlige objektive kjennetegn ved segmentering. Segmenter som er homogene når det gjelder disse egenskapene viser seg imidlertid ofte å være betydelig differensiert når det gjelder kjøperadferd i markedet. Det er åpenbart at bruken av kun objektive funksjoner ikke tillater effektiv segmentering. Faktorer som livsstil, personlighetstype, personlige egenskaper hos kjøpere, deres subjektive vurdering av visse varer, forbruksvaner karakteriserer den mulige reaksjonen til kjøpere på et bestemt produkt mye mer nøyaktig enn nøyaktige kvantitative estimater av markedssegmenter etter demografiske eller sosioøkonomiske tegn.

Subjektive spesifikke tegn på segmentering er psykografiske og atferdsmessige.

Psykografisk segmentering kombinerer en hel rekke kjøperegenskaper. Det er generelt uttrykt av konseptet "livsstil". Sistnevnte er faktisk en modell av et individs liv, som kommer til uttrykk i hobbyer, handlinger, interesser, meninger, behovshierarki, dominerende type forhold til andre mennesker, etc.

Atferdsmessige tegn på segmentering er de mest fantasifulle og er ifølge mange eksperter det mest logiske grunnlaget for dannelsen av markedssegmenter.

Således inkluderer atferdsegenskaper: forbruksnormer, handlemotiver, graden av behov for et produkt, søken etter fordeler, behovet for et produkt, graden av kjøpsberedskap.

Superinnovatører – risikotakere som ønsker å være de første til å prøve et nytt produkt – utgjør en svært liten andel av markedet. Men det er nettopp dem som er målrettet ved å annonsere for et produkt som blir introdusert på markedet for første gang (ca. 2,5-3%).

Den "tidlige majoriteten" og "sen majoritet", "konservative", som utgjør 34% hver, aksepterer henholdsvis et nytt produkt etter lang overveielse eller etter at samfunnet allerede har anerkjent produktet som verdig. "Superkonservative" utgjør ca. 16% (inkludert "absolutt konservative" - ​​ca. 2,5%). De motstår hardnakket endring og aksepterer ofte bare et produkt når det allerede er fortrengt fra markedet av et annet nytt produkt. Derfor, på nedgangsstadiet, begynner reklame å målrette nettopp disse kjøperne, og understreker den tidstestede naturen til dette produktet og dets tradisjonelle natur. Avhengig av deres holdning til produktet, kan kjøpere deles inn i følgende segmenter:

uvitende, som ikke vet noe om produktet, og derfor ikke føler ønsket om å kjøpe det;

kunnskapsrik - vet bare at produktet eksisterer, men er ikke kjent med dets forbrukeregenskaper;

forståelse - har en ide om fordelene til produktet, dets funksjoner og behovene det tilfredsstiller, men er ikke sikker på at det er overlegent konkurrerende produkter;

overbevist - innså fordelene med produktet som tilbys, men av en eller annen grunn (økonomisk situasjon, sesongvariasjon av forbruk, etc.) kjøper det ennå ikke;

aktiv - anskaffer og bruker produktet.

Ethvert marked består av forskjellige numeriske kombinasjoner av kjøpere av disse fire typene. Og hvis det i markeder med en etablert ubetinget merkeforpliktelse praktisk talt ikke er noe å gjøre, kan en bedrift i andre, ved å tilby det riktige produktet, i fremtiden tiltrekke kjøpere til sin side.

Segmentering i henhold til graden av forbrukerberedskap for en positiv oppfatning av nye produkter er svært viktig. På dette grunnlaget har det utviklet seg en ganske stabil fordeling av forbrukerne. I samsvar med dette skilles segmentering ut: basert på omstendighetene ved bruk, basert på fordeler, basert på brukerstatus, basert på forbruksintensitet, basert på graden av lojalitet, basert på kjøperens beredskapsstadium til å foreta et kjøp. Segmentering etter bruksomstendigheter - dele markedet inn i grupper i samsvar med omstendighetene, årsakene til ideen, foreta et kjøp eller bruke et produkt. For eksempel i utlandet blir appelsinjuice vanligvis konsumert til frokost. Imidlertid prøver appelsinprodusenter å utvide etterspørselen etter appelsiner ved å fremme forbruket av appelsinjuice på andre tider av døgnet.

Segmentering basert på fordeler er å dele markedet inn i grupper avhengig av fordelene som forbrukeren ser etter i et produkt. For eksempel er røyking for en kategori forbrukere et av livets hovedbehov, for andre er det bare et element i et bestemt bilde.

Brukerstatus karakteriserer graden av regelmessig bruk av et produkt av dets brukere, som er delt inn i ikke-brukere, tidligere brukere, potensielle brukere, nye brukere og vanlige brukere. Du kan for eksempel fokusere markedsføringsinnsatsen på å konvertere førstegangsbrukere til vanlige brukere. Ulike virksomheter fokuserer sine aktiviteter på ulike brukergrupper, og sistnevnte krever ulike metoder for produktpromotering.

Forbruksintensitet er en indikator på grunnlag av hvilke markeder som er segmentert i grupper av svake, moderate og aktive forbrukere av visse produkter. Det er åpenbart mer lønnsomt å betjene ett markedssegment som består av et betydelig antall aktive forbrukere enn flere små segmenter av svake forbrukere.

Graden av lojalitet karakteriserer graden av forbrukerlojalitet og forpliktelse til en bestemt merkevare, vanligvis målt ved antall gjentatte kjøp av et produkt av dette merket.

Stadiet av kjøperberedskap er en egenskap i henhold til hvilken kjøpere klassifiseres i de som er uvitende og kunnskapsrike om produktet, de som er godt informert om det, de som er interessert i det, de som ønsker å kjøpe det, og de som har ikke tenkt å kjøpe den. Markedsplanen er utviklet under hensyntagen til fordelingen av kjøpere i ulike stadier av deres beredskap til å foreta kjøp.

Det finnes ingen identiske standardtilnærminger til markedssegmentering. Hvert foretak, avhengig av oppgavene og aktivitetsområdene, egenskapene til varene, etc. utvikler og bruker sine egne segmenteringsfunksjoner. Markedsføringskunsten ligger nettopp i å velge egenskaper for en bestemt virksomhet som gjør det mulig å nøyaktig bestemme hvilket markedssegment som passer best til spesifikasjonene til aktiviteten til denne virksomheten, hvor dens evner og styrker kan brukes best. I dette tilfellet er det tilrådelig å bruke en kombinasjon av ulike segmenteringsfunksjoner. Så vi kan snakke om et segment av klesmarkedet for ungdommen i en bestemt by. Et annet eksempel er segmentet eldre forbrukere som kjøper mat fra helsebutikker.

Vellykket utført segmentering lar deg få gode kommersielle resultater. Dette skyldes det faktum at det som regel bare er en liten del av kundene som gir bedriften den største delen av inntekten. Dette fenomenet beskrives ofte av Pareto-effekten eller 80/20-regelen (20 % av kundene står for 80 % av inntektene). Med andre ord må vi huske på at blant disse 80 % av såkalte ineffektive kjøpere, eller til og med blant de større gruppene av befolkningen som ikke kjøper produktene som tilbys i det hele tatt i dag, kan (på lengre sikt ) være de mest potensielt lønnsomme kjøperne.

Segmenteringsprinsipper . For å gjennomføre en vellykket markedssegmentering, er det tilrådelig å bruke fem prinsipper testet i praksis.

Prinsippet om skille mellom segmenter innebærer at det som følge av segmentering bør oppnås grupper av forbrukere som skiller seg fra hverandre.

Prinsippet om likhet for forbrukere i et segment sørger for homogeniteten til potensielle kjøpere når det gjelder kjøpsholdninger til et spesifikt produkt. Forbrukerlikhet er nødvendig slik at det kan utvikles en hensiktsmessig plan for hele målsegmentet.

Kravet til stor segmentstørrelse innebærer at målsegmentene må være store nok til å generere salg og dekke bedriftens kostnader. Når man vurderer størrelsen på et segment, bør man ta hensyn til arten av produktet som selges og kapasiteten til det potensielle markedet. I forbrukermarkedet kan således antall kjøpere i ett segment måles i titusenvis, mens i industrimarkedet kan et stort segment omfatte mindre enn hundre potensielle forbrukere (for eksempel for mobil- eller satellittkommunikasjonssystemer, f. forbrukere av krafttekniske produkter, etc.).

Målbarheten til forbrukeregenskaper er nødvendig for målrettet forskning, som et resultat av at det er mulig å identifisere behovene til potensielle kjøpere, samt studere målmarkedets reaksjon på virksomhetens handlinger. Dette prinsippet er ekstremt viktig, siden distribusjon av varer "blindt", uten tilbakemelding fra forbrukere, fører til spredning av midler, arbeidskraft og intellektuelle ressurser til det selgende selskapet.

Prinsippet om forbrukertilgjengelighet betyr kravet om kommunikasjonskanaler mellom det selgende selskapet og potensielle forbrukere. Slike kommunikasjonskanaler kan være aviser, magasiner, radio, fjernsyn, utendørsreklame osv. Forbrukernes tilgjengelighet er nødvendig for å organisere salgsfremmende kampanjer, eller informere potensielle kjøpere om et spesifikt produkt: dets egenskaper, kostnader, hovedfordeler, mulig salg, etc.

De vanligste segmenteringskriteriene er følgende.

Segmentkapasitet, som vil bestemme antall potensielle forbrukere og følgelig den nødvendige produksjonskapasiteten;

Kanaler for distribusjon og salg av produkter, som gjør det mulig å løse problemer angående dannelsen av et salgsnettverk;

Markedsstabilitet, slik at du kan velge om det er tilrådelig å laste bedriftens kapasitet;

Lønnsomhet, som viser lønnsomhetsnivået til en bedrift i et gitt markedssegment;

Kompatibilitet av et markedssegment med markedet til hovedkonkurrentene, slik at man kan vurdere styrken eller svakheten til konkurrenter og ta en beslutning om gjennomførbarheten og viljen til å ta ekstra kostnader når man retter seg mot et slikt segment;

Vurdere arbeidserfaringen til spesifikt bedriftspersonell (ingeniør, produksjon eller salg) i det valgte markedssegmentet og iverksette passende tiltak;

Beskyttelse av det valgte segmentet fra konkurranse.

1.2 Strategiske økonomiske soner. Enkle konsepter

Når ledelsen balanserer eksterne trusler og muligheter med interne styrker og svakheter, kan den bestemme strategien som skal følges. På dette stadiet har ledelsen allerede svart på spørsmålet: "Hvilken virksomhet gjør vi?" og nå klar til å håndtere spørsmålene: "Hvor skal vi?" og "Hvordan kommer vi fra der vi er nå til der vi ønsker å være?"

Strategivalgprosessen består av stadiene utvikling, foredling og analyse eller evaluering. I det første trinnet lages strategier som lar deg nå dine mål. På dette stadiet er det viktig å utvikle så mange alternative strategier som mulig. På det andre trinnet raffineres strategier til nivået av tilstrekkelighet til de ulike målene for bedriftsutvikling. En generell strategi er under utforming. På det tredje trinnet analyseres og vurderes alternativer innenfor den valgte overordnede strategien til selskapet i henhold til graden av egnethet for å nå hovedmålene. Det er her den generelle strategien er fylt med spesifikt innhold. Det moderne konseptet med strategisk planlegging sørger for bruk av en effektiv metodisk teknikk ved utvikling av en organisasjons strategi - strategisk segmentering og identifisering av strategiske styringssoner.

Strategiske forretningssoner (SZH) er et eget segment av selskapets miljø som det har eller ønsker å få tilgang til. Parametrene for å isolere SZH fra det ytre miljøet til selskapet er: et visst behov (for eksempel behovet for mat eller klær); teknologi som gjør at dette behovet kan dekkes. Dermed kan behovet for mat tilfredsstilles ved å bruke teknologier fra agroindustri og prosessindustri, samt hjelpeteknologier for produksjon av papir-, glass- og plastbeholdere. Behovet for varme klær kan tilfredsstilles ved å bruke teknologier fra tekstil-, skinn- og pelsindustrien; type klient (for eksempel befolkning, sosiale organisasjoner, offentlige organisasjoner); etterspørselsgeografi (betraktet ut fra et stadium av etterspørselslivssyklusen og nivået på etterspørselstilfredshet).

Det samme behovet kan tilfredsstilles med ulike produksjonsteknologier og et annet sett av dem. Kunsten å bestemme et sett med teknologier når SZH isoleres er å sikre at bedriften oppnår en synergistisk effekt fra deres samhandling. Når vi snakker om riktig valg av strategi, bør det bemerkes at en viktig oppgave for strategisk ledelse er å bestemme proporsjonene og hastighetene for innskrenkning av en produksjon og utvikling av en annen produksjon. En bedrift kan flytte fra en økonomisk sone til en annen.

Det er flere kjente modeller for å velge en strategisk posisjon. Alle er basert på å vurdere den fremtidige tilstanden til SZH ved å bruke to enkle eller komplekse parametere (Y, X) og bestemme posisjoner på SZH basert på fordelingen av parameterne deres i cellene i 2x2, 3x3 og 4x4 matrisen. De vanligste modellene for å vurdere valg av strategisk posisjon er presentert i tabell 1.

Tabell 1. Modell for vurdering av valg av strategisk posisjon

Russiske selskaper har fortsatt ikke praksisen med strategisk segmentering av deres miljø og utvikling av selskapets markedsstruktur.

La oss se nærmere på den todimensjonale BCG-matrisen "Veksthastighet - markedsandel". I denne analysemodellen, for hver SZH, bestemmes et ekspertestimat av fremtidige vekstrater og markedsandeler sammenlignet med andelen til den ledende konkurrenten.

Det involverer følgende sett med strategiske beslutninger. (Bilde 1)

Bilde 1

"Stjerner" - å beskytte og styrke posisjonen; "hunder" - kvitte seg med strategiske forvaltningssoner hvis det ikke er noen tvingende grunner for bevaring av dem; "kontantkyr" - streng kontroll av kapitalinvesteringer, overføring av overskuddsinntekter under kontroll av toppledelsen; "villkatter" - gjennomfører ytterligere studier (kan SZH-dataene, med visse investeringer, bli til "stjerner"?). Du bør være klar over at strategiske beslutninger kan kalles forskjellig i ulike publikasjoner. Så "hunder" kan kalles "lame ender", "ville katter" - "spørsmålstegn".

I motsetning til BCG-matrisen, kalles General Electric-McKinzy todimensjonale matrisen "Attraktiveness of SZH - posisjon i konkurranse." Beslutningene som er tatt basert på analysen av denne matrisen ligner de som kan oppnås når man analyserer BCG-matrisen. Beslutningsreglene er de samme som ved analyse av BCG-matrisen. "Ville katter" - gjennomfører ytterligere studier (kan SZH-dataene, med visse investeringer, bli til "stjerner"?). Du bør være klar over at strategiske beslutninger kan kalles forskjellig i ulike publikasjoner. Så "hunder" kan kalles "lame ender", "ville katter" - "spørsmålstegn". I motsetning til BCG-matrisen, kalles General Electric-McKinzy todimensjonale matrisen "Attraktiveness of SZH - posisjon i konkurranse." Beslutningene som er tatt basert på analysen av denne matrisen ligner de som kan oppnås når man analyserer BCG-matrisen. Beslutningsreglene er de samme som ved analyse av BCG-matrisen.

tabell 2

Så "hunder" kan kalles "lame ender", "ville katter" - "spørsmålstegn". I motsetning til BCG-matrisen, kalles General Electric-McKinzy todimensjonale matrisen "Attraktiveness of SZH - posisjon i konkurranse." Beslutningene som er tatt basert på analysen av denne matrisen ligner de som kan oppnås når man analyserer BCG-matrisen. Beslutningsreglene er de samme som ved analyse av BCG-matrisen. Ledelse av strategiimplementering . Å administrere strategi er et veldig komplekst spørsmål. En strategileder må kunne påta seg flere lederroller og fungere som entreprenør og strateg. Administrator og gjennomfører strategi, assistent, mentor, foredragsholder. Ressursfordeler, rådgiver, politiker, mentor og kjær leder.

Erfaring har gjentatte ganger vist at segmentering av et selskaps miljø når man bestemmer SZH. byr på en vanskelig utfordring for ledere. Årsakene til vanskelighetene er for det første at mange mennesker synes det er vanskelig å endre synspunkt: de er vant til å se det ytre miljøet fra standpunktet til det tradisjonelle settet med produkter produsert av selskapet deres, og de må se på miljøet som sfæren for fødselen av nye behov som kan tiltrekke seg enhver konkurrent. Ansoff har funnet ut at det fra et praktisk synspunkt er nyttig å råde ledere til ikke å bruke de tradisjonelle navnene eller egenskapene til firmaets produkter når de skiller SBA-er.

Den andre kilden til vanskeligheter er at SZH er beskrevet av mange variabler. Før et selskap tok i bruk dette konseptet, vurderte et selskap miljøet ut fra veksthastigheten til bransjene det opererte i. SZH skal beskrives ved hjelp av følgende parametere.

Vekstutsikter, som ikke bare skal uttrykkes ved vekstrater, men også ved etterspørselslivssykluskarakteristikker.

Lønnsomhetsutsikter som ikke sammenfaller med profittutsikter (den enorme veksten av 64-kilobit minnebrikkemarkedet har gitt et eksempel på velstand uten profitt).

Det forventede ustabilitetsnivået der utsiktene er usikre og kan endres.

De viktigste faktorene for vellykket konkurranse i fremtiden som bestemmer suksess i landbrukssektoren.

For å ta tilstrekkelig rasjonelle beslutninger når det gjelder allokering av ressurser for å sikre konkurranseevne og opprettholde en utviklingsstrategi, må ledere gjennom en lang rekke kombinasjoner av faktorer (1-4) som skiller seg vesentlig fra hverandre i prosessen med markedssegmentering. I dette tilfellet er det nødvendig å velge et ganske smalt utvalg av SZH, ellers vil beslutninger om dem miste fullstendighet og gjennomførbarhet. I praksis kan du finne fra 30 til 50 SZH i store firmaer. Selvfølgelig kan det samme antallet ende opp i mindre bedrifter hvis diversifiseringen er bred.

Figur 2 - Prosedyre for å identifisere strategiske forvaltningssoner

Prosedyren for å isolere SZH er vist i fig. 2. Som du kan se på venstre side av figuren, begynner denne prosessen med å identifisere behovene som må tilfredsstilles, for så å gå videre til spørsmålet om teknologi og til å analysere typene kunder. Ulike kategorier av kunder (sluttforbrukere, industrifolk, fagfolk, offentlige etater) anses vanligvis som forskjellige SZH. Den neste klassifiseringen er basert på behovsgeografien. På høyre side av figuren er en liste over faktorer som kan være helt forskjellige innenfor to land. Det kan være regionale forskjeller innen et land som må tas i betraktning gjennom ytterligere markedssegmentering. Samtidig, hvis det viser seg at parameterne og utsiktene er nesten like i to eller flere land, kan de betraktes som en enkelt SBA.

Systematisk strategisk planlegging ble født i et miljø med rikelig med ressurser. Planleggere fokuserte kun på å velge de mest attraktive markedene, teknologiene, geografiske områdene og produktmiksene for firmaet. For å implementere strategien bestemte de behovene for økonomiske, menneskelige og materielle ressurser, og forventet at lederne for finans-, personal- og innkjøpstjenester ville tilfredsstille disse behovene uten problemer.

De siste årenes hendelser sår tvil om hvorvidt slike forhold vil vedvare i fremtiden. For det første ga Romaklubbens forskning verden en generell forståelse av hvor begrensede naturressurser er. Så demonstrerte oljekrisen hvor raskt stigende ressurspriser kan undergrave og fullstendig ødelegge produktmarkedsstrategien til ethvert selskap. Endelig har global stagflasjon ført til mangel på pengeressurser og bremset veksten til mange bedrifter. I fremtiden bør vi forvente knapphet og begrenset tilgang på ressurser både på grunn av fysisk knapphet og politiske årsaker.

Den nye utfordringen er å utvide firmaets strategiske perspektiv slik at ressurser også kan tas i betraktning sammen med markedsperspektiver. Alle pålegger ressursbegrensninger. Strammere grenser for hva en bedrift kan oppnå i produktmarkeder. I mange bedrifter som opplever disse begrensningene, utføres planleggingen faktisk ved hjelp av input-to-output-metoden: først fastsettes det hvilke ressurser firmaet kan ha, og deretter, basert på disse dataene, bestemmer firmaet sin produktmarkedsstrategi.

Fra planleggingsprosedyrens synspunkt kompliserer denne toveisforbindelsen mellom ressurs- og produktmarkedsstrategier arbeidet noe, men den utgjør ikke uoverstigelige barrierer. Det kanskje vanskeligste for ledere å akseptere er en ny prosedyre. I den industrielle epoken utvidet veksthorisonten seg i det uendelige, og benchmarks ble satt kun til graden av aggressivitet til ledere og deres tilbøyelighet til forretningseventyr. I en verden av en postindustriell økonomi, med begrensede ressurser, må ledere balansere det de ønsker å gjøre med det de kan. Saken handler ikke nødvendigvis om passiv aksept av ressursbegrensninger. Det er like mye rom for kreativitet i å utvikle entreprenørielle ressursstrategier som det er i å utvikle produkt-, markeds- og teknologistrategier. Når en bedrift står overfor utfordringer med å sikre strategiske ressurser, er identifisering av strategiske ressurssoner innenfor bedriftens ressursbehov et viktig skritt i å formulere bedriftens ressursstrategi.

I tillegg til ressursbegrensninger, er firmaet i økende grad utsatt for påvirkning av lovverk, sosialt press, innblanding i beslutningstaking og handlinger fra ulike grupper både i og utenfor firmaet som ikke er involvert i ledelsesprosessen.

Selv for 20 år siden trodde man at dette var et sekundært problem, utenfor bedriftsledernes hovedinteresser. Løsningen hennes virket enkel. Presset på næringslivet ble forklart med at myndighetene og allmennheten «ikke forstår» hvilke fordeler en bedrift gir samfunnet og hvor viktig det er for samfunnet å ikke blande seg inn for at det skal gi disse fordelene. Løsningen var pedagogisk arbeid, å forklare allmennheten ånden til fri virksomhet, og også å søke statlig støtte til næringslivet. Disse stillingene besto av konstant og fast motstand mot enhver form for begrensning av lederfrihet. Men i løpet av de siste 20 årene har antallet restriksjoner i en eller annen form økt. Den vanlige forbruker sluttet å eksistere som en beskjeden og ukjent kjøper – han ble forvandlet, ble en krevende, kresen kritiker; regjeringer, spesielt europeiske, begynte å ta direktivbeslutninger; allmennheten ble stadig mer desillusjonert av firmaet.

Dermed slutter forholdet til samfunnet å være et sekundært problem og blir et av de viktigste. I tillegg til markeds- og ressursstrategier vil bedrifter i økende grad måtte utvikle strategier for relasjoner til samfunnet. Det første trinnet i å formulere slike strategier er å forstå de ulike sosiopolitiske påvirkningene og sortere dem i distinkte, strengt definerte grupper av strategisk påvirkning.

Kapittel 2. Markedssegmentering og strategiske økonomiske soner til bedriften LLC "Fire rom"

.1 Generelle kjennetegn ved bedriften LLC "Fire rom"

Fullt navn Limited Liability Company "Four Rooms" forkortet navn LLC "Four Rooms". Juridisk adresse: Russland, Ufa, st. Håndverk 18

Limited Liability Company "Four Rooms" LLC ble grunnlagt tidlig i 2000. "Four Rooms" LLC er et nettverk av møbelbutikker, både i Ufa og i utlandet. Møbler selges både fra egen produksjon og fra samarbeidspartnere. Takket være dette salgssystemet er det mulig å kjøpe møbler direkte fra produksjonen, omgå mellomledd og dermed spare kjøpers budsjett.

For å øke salgsvolumet jobber to hovedavdelinger i selskapet:

markedsføringsavdeling

detaljsalgsavdelingen.

Markedsavdelingen er ansvarlig for den fruktbare gjennomføringen av reklamekampanjer, tilstedeværelsen av attraktive utdelinger på salgsstedet, utfører forskning på forbrukerpreferanser og andre aktiviteter som er karakteristiske for markedsavdelingen. Salg av møbler gjennom detaljhandelsnettverket utføres delvis gjennom våre egne utstillingslokaler i Ufa, og også gjennom utstillingslokaler lokalisert på republikkens territorium. Selskapet jobber primært med midtsegmentet i markedet.

Det er betydelig at møbelsegmentet i markedet stadig vokser, spesielt andelen mellomprismøbler, som skyldes:

stabil kvalitet på møbler;

funksjoner i strukturen til forbrukermarkedet;

til en overkommelig pris.

Det aktuelle selskapet, Four Rooms LLC, inntar en mellomposisjon i markedet, dvs. den selger produkter til gjennomsnittspriser og har verken det største eller minste volumet av produktsalg.

Møbler fra Four Rooms LLC leveres til store kjøpesentre, utdanningsinstitusjoner, sosiale institusjoner, økonomiske og administrative organisasjoner. Hovedvekten i selskapets arbeid er å selge møbler av høy kvalitet til relativt lave priser.

Samlet sett er møbelindustrien i en moden fase. Alle firmaer holder et gjennomsnittlig prisnivå og konkurrerer på parametere som reklame, service, produktkvalitet, tilleggstjenester osv. I møbelbransjen kan ikke konkurransen kalles tøff, fordi... Etterspørselen etter møbelprodukter øker raskt. Samtidig kopieres metoder for å stimulere kjøpere i tillegg raskt av konkurrentene, og det må gjøres mye arbeid for å opprettholde en posisjon i bransjen.

Antall bedrifter som søker å gå inn i bransjen vokser fortsatt, fordi... Industrien tiltrekker seg høye fortjenestenivåer og økende etterspørsel etter produkter. Nye firmaer som kommer inn i bransjen tilbyr produkter til lavere priser. Denne trenden kan føre til en uforholdsmessig vekst i forbrukernes etterspørsel og tilbud i bransjen som helhet, noe som er uønsket for Four Rooms LLC-selskapet. Ansatte i organisasjonen, før de tilbyr et produkt til kjøperen, jobber i lang tid for å studere forbrukernes etterspørsel, preferanser og liker kunder. Selskapet opererer med høy kvalitet og servicekultur. En individuell tilnærming til hver klient bidrar til å stadig utvide kretsen av partnere og kunder

Selskapets prestasjoner inkluderer velfortjente priser på europeiske utstillinger, et diplom "Årets beste bedrift", priser for originale ideer, design og høykvalitetsprodukter. Bedriften er utstyrt med høyytelses, høykvalitets importert utstyr produsert av kjente utenlandske selskaper i Italia og Tyskland, og bemannet med høyt kvalifiserte spesialister. Møblene er sertifisert og samsvarer med gjeldende GOST-er i den russiske føderasjonen.

Organisasjonsform og juridisk form Four Rooms LLC opererer i samsvar med den russiske føderasjonens sivile lov og den føderale loven "Om selskaper med begrenset ansvar" datert 8. februar 1998 nr. 8-FZ. Foretaket ble opprettet av flere personer, hvis autoriserte kapital er delt inn i aksjer av størrelser bestemt av de konstituerende dokumentene. Deltakerne i selskapet er ikke ansvarlige for dets forpliktelser og bærer risikoen for tap knyttet til virksomheten i selskapet, innenfor grensene for verdien av bidragene de har gitt. Selskapets konstituerende dokumenter er konstituerende avtale og charter.

En organisasjon er til for å oppnå noe innenfor sine omgivelser. Det spesifikke formålet eller oppdraget til organisasjonen er vanligvis klart helt fra begynnelsen. Men over tid, ettersom organisasjonen vokser, kan programmet miste sin klarhet.

Et godt utviklet oppdrag lar selskapets ansatte føle seg som deltakere i en felles sak i utviklingen av nye muligheter, gir dem et mål, understreker deres betydning og sikter mot prestasjoner.

Organisasjonens oppdrag, fra et synspunkt om markedsorientering, definerer virksomheten i form av dens aktiviteter for å betjene bestemte grupper av forbrukere og / eller tilfredsstille spesifikke behov og forespørsler.

Det aktuelle selskapet erklærer følgende filosofi: vårt firma er designet for å tilfredsstille de stadig økende behovene for møbler på Ufa-markedet. I fremtiden planlegger Four Rooms LLC å utvide sitt aktivitetsområde til tilstøtende regioner for bedre å møte befolkningens behov, gi folk ytterligere relaterte produkter, samtidig som det skaper flere arbeidsplasser, både i selve bedriften og hos møbelprodusenter. , oppnå til slutt resulterer i større fortjeneste.

Dermed kan oppdraget til selskapet "Four Rooms" LLC formuleres i form av et motto: "Vi gir alle den beste muligheten til å ordne boarealet sitt."

2.2 Kjennetegn på hovedforbrukerne til møbelbedriften Four Rooms LLC

Møbelselskapet Four Rooms LLC er engasjert i produksjon og salg av møbler på Ufa-markedet, innen detalj- og engroshandel, designet for det midtre segmentet av markedet. Nettverket av møbelutstillingslokaler LLC "Four Rooms" har mange salgssteder, både i byen og utenfor.

Denne studien er utført i byen Ufa. Formålet med studien: å identifisere hovedsegmentene av forbrukere som selskapet "Four Rooms" LLC bør målrette mot, samt å finne ut holdningen til møbelutstillingslokalet.

Hovedkjennetegn ved utvalgspopulasjonen. Totalt 70 personer deltok i studien, i alderen fra 20 år og ledet et bredt spekter av livsstiler.

Sampling: tilfeldig, kontinuerlig. Observasjonsmetode: spørreskjema (spørreskjema vedlagt). Sted: kjøpesenter "Mega" på gaten. Rubezhnaya. Dato: fra 1. august til 8. august 2013

Analyse av innhentede data. Ved hjelp av en spørreundersøkelse blant respondenter fra Four Rooms LLC er det således mulig å identifisere målsegmentet som bør vies spesiell oppmerksomhet.

Ved å analysere kjønnssammensetningen til forbrukere, viste det seg at de viktigste kjøperne av produkter er kvinner 64% (45 personer); menn utgjør bare 36 % (25 personer) (se figur 3).

Flertallet av respondentene er mellom 31 og 40 år, 38 % (se figur 4); på andre plass er personer i alderen 41 til 50 år, de utgjør 26 % av respondentene.

Figur 3 - Kjønn på respondentene

Gruppen forbrukere i alderen 21 til 30 år utgjør 16 % av det totale antallet respondenter. De minste gruppene av møbelkjøpere er unge under 20 år, som utgjør 9 %, og personer over 50 år, som utgjør 11 %. Det følger av dette at selskapets hovedinteresse må vises i kategorien respondenter i alderen 31 til 50 år.

Figur 4 - Respondentenes alder

Tatt i betraktning resultatet oppnådd fra analysen av spørreskjemaer, kan respondenter etter inntektsnivå grupperes i følgende grupper: inntekt mer enn 21 tusen rubler. 29 % av respondentene (se figur 5); inntekt fra 16 til 20 tusen rubler. 38 % av respondentene; inntekt fra 11 til 15 tusen rubler. 26%, og mindre enn 10 tusen rubler. motta 7% av respondentene, så vi kan konkludere med at inntekten til respondentene er fra 31 til 40 år, de har en inntekt fra 16 til 20 tusen rubler, mens respondenter i alderen 41 til 50 år har en inntekt som varierer fra 11 til 15 tusen rubler.

Figur 5 - Inntekt til respondenter

På spørsmål om hva som veileder deg når du kjøper møbler, svarte 36 % av respondentene at kvaliteten og holdbarheten til produktene spilte den viktigste rollen; dette inkluderte også kategorien respondenter i alderen 31 til 40 år, med en inntekt på rundt 20 tusen. gni. (se figur 6); på andre plass er prisen på 27%, produksjonsstedet og berømmelsen til selskapet inntar like posisjoner og står for 14% hver.

På spørsmål om hvor ofte du oppdaterer møbler, svarte 43 % av respondentene at en gang hvert 10. år, en gang hvert 15. år 27 % oppdaterer møbler delvis oppdateres av 14 % av forbrukerne, omtrent like mange respondenter oppdaterer en gang hvert 5. år og 20 år, 9 hver. % og 7 % (se figur 7). Dette bekrefter at møbler kan klassifiseres som varer av forvalg og langvarig bruk.

Figur 6 - Viktige faktorer ved kjøp av møbler

Figur 7 - Hyppighet av møbelkjøp

På spørsmål om butikkplassering er viktig for deg, sa 43 % at det gjør det, og 57 % sa at det ikke er så viktig (se figur 8)

Figur 8 - Viktigheten av butikklokalisering

På spørsmål om populariteten til en møbelbutikk betyr noe for deg, svarte halvparten av respondentene at det er viktig (se figur 9); 30 % svarte at det ikke spiller noen rolle og 20 % syntes det var vanskelig å svare.

Figur 9 - Viktigheten av populariteten til en møbelbutikk

Ved å svare på spørsmålet om å vurdere kvaliteten på tjenesten, ble respondentenes meninger fordelt som følger: 84 % av respondentene vurderte kvaliteten på tjenesten som "utmerket", 14% vurderte den som "god", 2% vurderte den som "tilfredsstillende". Det var ingen mennesker som var misfornøyde med kvaliteten på tjenesten (se . Figur 10), og vi kan derfor konkludere med at flertallet av produktforbrukerne er fornøyde med kvaliteten på tjenesten.

Figur 10 - Tjenestekvalitetsvurdering

På spørsmål i spørreskjemaet om kilden til informasjonen mottatt om møbelsalongen «Four Rooms», svarte 50 % av respondentene at de mottok informasjonen gjennom TV-reklame; 17 % kom etter råd fra venner; 22 % per post; 4 % befant seg i salongen ved et uhell; 7 % ga sitt eget svar (se figur 11).

På det siste spørsmålet i spørreskjemaet, om ønsker og forslag, svarte flertallet av forbrukerne at de var helt fornøyd med alt i Four Rooms-salongen. Basert på forskningen er det derfor mulig å identifisere forbrukersegmentet til Four Rooms LLC-bedriften.

Figur 11 - Kilder til informasjon om møbelsalongen "Fire rom"

Betydningen av butikkens beliggenhet og dens omdømme i markedet bekymrer omtrent halvparten av respondentene; 84 % av respondentene vurderte kvaliteten på tjenesten som "utmerket", noe som viser at kundene er fornøyde med tjenesten som tilbys. Informasjonskilden for flertallet er reklame på TV og per post, og 17 % gikk til butikk basert på råd og anbefalinger.

Basert på arbeidet til butikken, Four Rooms LLC, kan følgende konklusjoner trekkes:

Studien viser at segmentering, som er en enkel prosess for å eksternt dele opp markedet i deler avhengig av visse faktorer, er en av de viktigste oppgavene for en bedrift som ønsker å maksimalt og fullstendig tilfredsstille forbrukernes behov for å oppnå maksimal fortjeneste.

I dag har selskapet "Four Rooms" LLC en sterk posisjon og plass i markedet. Utsiktene for videre utvikling har absolutt økt, men samtidig har mange virkelige prestasjoner allerede samlet seg: velfortjente priser, diplomer, og viktigst av alt - anerkjennelse fra kunder og partnere

Hovedmålet til Four Rooms LLC-bedriften er å generere profitt og fordele det blant eierne. Selskapets hovedoppgave er å finne nye kunder, skape en kundekrets og samarbeide med faste partnere.

Parallelt med utviklingen av nye trender innen møbelproduksjon ble den tekniske basen også forbedret: utstyret som ble brukt i produksjonen ble kontinuerlig oppdatert, maskiner med italiensk, tysk og nederlandsk produksjon ble kjøpt, noe som garanterte konsekvent høy kvalitet på produktene. Mange års erfaring, høyt kvalifiserte spesialister, introduksjonen av moderne industrielt utstyr og teknologier gjør at fabrikken kan føle seg trygg i det nåværende ekstremt konkurransedyktige miljøet.

Selskapet driver med produksjon og salg av stoppede møbler, som i dag er en lovende og lønnsom virksomhet. Produktene sammenligner seg gunstig med konkurrenters produkter ved følgende indikatorer: lave priser og høy kvalitet, muligheten til å velge det komplette settet og møbeltrekksmaterialet, og en viktig faktor er også en individuell tilnærming til hver klient (dvs. hjelp fra erfarne designere i å velge ), under hensyntagen til interiørfunksjonene til kundens leilighet, levering til destinasjon. Selskapet samarbeider med kjente leverandører. Alle produktene er av høy kvalitet, noe som tiltrekker seg et bredt spekter av kjøpere. Kjøpere tiltrekkes også av et mangfoldig utvalg av produkter. Det inntar en betydelig posisjon i det regionale møbelmarkedet. Personalet forbedrer stadig sine faglige ferdigheter: dette tilrettelegges av regelmessig opplæring innen effektivt salg og planlagte aktiviteter i produksjonsavdelinger rettet mot å forbedre produktkvaliteten.

Four Rooms LLC produserer lyse, fasjonable møbler laget av miljøvennlige materialer, som finner sin takknemlige og masseforbruker. Produktet oppdateres kontinuerlig, aktive innovasjonsaktiviteter gjennomføres. Four Rooms-bedriften er i dag et produksjonsanlegg utstyrt med moderne teknisk utstyr. Suksessen til en bedrift er alltid suksessen til teamet. Selskapet har svært gode anmeldelser fra kunder og har et rykte som et selskap med produkter av høy kvalitet.

Four Rooms LLC har et stort potensiale, og siden møbelmarkedet i Ufa-regionen utvikler seg raskt, må en kommersiell virksomhet rett og slett alltid være et skritt foran for å opprettholde rytmen og ikke miste konkurranseevnen. Dagens suksess for bedriften er ikke en grunn til å hvile på laurbærene. Disse prestasjonene, bekreftelse på at de har valgt riktig vei, er et insentiv for videre utvikling.

2.3 Kjennetegn på strategiske forvaltningssonerFour Rooms LLC, samt utvikling av alternativer og valg av strategi for hver SZH

markedssegmentering strategisk ledelse

En strategisk ledelsessone (SZH) er et eget segment av det ytre miljøet som organisasjonen har eller ønsker å dra nytte av. Valget av landbrukslagre for Four Rooms LLC vil bli gjort fra følgende alternativer:

· Produksjon av sofaer;

· Utføre prosjekteringsarbeid;

· Montering etter individuelle bestillinger.

Produksjonen av sofaer bringer hovedinntekten til organisasjonen. Kapitalinvesteringer i denne SZH består hovedsakelig av produksjonskostnader.

Etterspørselen etter denne typen produkter er høy og vil opprettholdes på dette nivået så lenge det er etterspørsel etter produktet. I dag er etterspørselen stabil. Konkurransenivået for denne tjenesten er gjennomsnittlig. Four Rooms LLC har følgende fordeler i forhold til konkurrerende organisasjoner:

· korteste ordreoppfyllelsestid;

· image og omdømme til organisasjonen;

· spesialisering i denne typen tjenester i mer enn 15 år;

· lengste garantiperiode og kvalitet.

Det kan antas at selskapets posisjon ikke vil endre seg til det verre, dessuten er det utsikter til en viss vekst.

Utføre prosjekteringsarbeid. Selskapet aksepterer designbestillinger; på kundens forespørsel utføres eventuelle tekniske og kunstneriske gleder. Denne tjenesten gir et ekstra konkurransefortrinn.

Montering etter individuelle bestillinger. På forespørsel fra oppdragsgiver utfører bedriften individuell montering mot et tilleggsgebyr. For bedriftskunder gis rabatt på montering.

Av de fem strategiske styringssonene som er diskutert ovenfor, for den videre dannelsen av utviklingsstrategien til Four Rooms LLC, vil vi fremheve den første og andre SKhZ:

Den første SZH bør fremheves, siden produksjon av datapulter er hovedaktiviteten til organisasjonen. Organisasjonens videre posisjon i markedet og utviklingen av andre aktiviteter avhenger av utviklingen av denne landbrukssektoren.

Dermed er disse to SZH-ene de mest strategisk viktige:

Produksjon av datamaskin bord;

Vi vil tilby utviklingsalternativer for de utvalgte landbruksbedriftene, og deretter, med utgangspunkt i dem, utarbeide en generell utviklingsstrategi for organisasjonen.

SZH 1. Produksjon av sofaer

Dagens tilstand er preget av en høy andel sofaproduksjon på markedet og stabil etterspørsel etter tjenesten i dette produktmarkedet.

I følge den presenterte BCG-matrisen tilsvarer posisjonen til denne SZH "Cash Cow", på "utviklings"-stadiet av livssyklusen. For å opprettholde sin posisjon i lang tid, er det nødvendig med tiltak for å støtte denne landbrukssektoren. Den ønskede tilstanden til SZH under vurdering er derfor å styrke sin posisjon i markedet. For å oppnå ønsket tilstand kan du bruke en av følgende strategier:

1. Begrenset vekststrategi: innebærer bruk av store mengder råvarer. Men i dette tilfellet er sterk vekst av organisasjonen ikke egnet. "Wild Cat"-posisjonen forutsetter allerede at salgsselskapet har en ledende markedsposisjon og det er en tendens til at det vil opprettholde den i lang tid. Derfor er det ikke nødvendig for organisasjonen å ty til store utgifter.

2. Strategi for produksjonsvolumutvikling: Denne strategien er mer egnet for organisasjonen, siden den i dette tilfellet og i utgangspunktet er fornøyd med sin posisjon og det er ingen vits i å risikere det. I tillegg er denne veien enklere og mest praktisk i modne bransjer med statisk teknologi. Begrenset vekst kan oppnås gjennom støttende annonsering. For å implementere denne strategien må organisasjonen opprette en markedsavdeling, ansette to markedsførere og sørge for en annonsekampanje. De estimerte kostnadene for å tildele et eget kontor, teknisk utstyr, ansettelse av spesialister (passende lønn) og en reklamekampanje vil beløpe seg til 1 million rubler.

Ris. 12 BCG matrise for SZH 1

Den nåværende tilstanden er preget av en stor reklamekampanje rettet mot å tiltrekke seg nye kunder (siden høy konkurranse råder i denne typen produksjon, er det nødvendig å hele tiden annonsere for produktet ditt). I BCG-matrisen tilsvarer det posisjonen "Milk Cow" . Strategien i denne situasjonen for SZH er å vokse og oppnå "Star"-posisjonen.

1. Konvensjonell (grunnleggende) annonseringsstrategi: rettet mot gjennomsnittsforbrukeren. Ved å øke omsetningen på lang sikt bør overskuddet nå et betydelig nivå. Resultatene av denne strategien reflekterer ikke i tilstrekkelig grad ønsket tilstand for landbrukssektoren, dvs. vekstraten av økningen i kundegrunnlaget vil ikke vokse raskt nok i forhold til produksjonsvolumet. Tilsvarer "Wild Cat"-posisjonen.

2. Konvensjonell (grunnleggende annonsering) strategi + aggressiv annonsering: tilsvarer «Melkeku»-posisjonen. Med sikte på å øke kundebasen, vil grunnleggende annonsering bli utført og aggressiv annonsering vil bli introdusert parallelt. Denne strategien passer best for våre interesser i denne landbrukssektoren. For å utvikle denne SZH velger vi alternativ 2.

For å implementere denne strategien er det nødvendig: å gjennomføre markedsundersøkelser av markedet i denne landbrukssektoren; analysere reaksjonen til markedet, konkurrenter, forbrukere på endringene som har skjedd; bestemme i hvilken periode du skal bruke aggressiv reklame; Etter å ha erobret markedet, bestem med hvilken intensitet det vil være nødvendig å annonsere. Økningen i produksjonsvolum vil måtte ledsages av en reklamekampanje. Kostnadene ved å organisere denne strategien vil bestå av kostnader til markedsundersøkelser og en reklamekampanje.

Basert på ovenstående er det mulig å formulere en generell strategi for selskapet, som vil kombinere to strategier for ulike SZH-er. Det kan formuleres som følger: "Støtte markedsposisjonen til tjenester innen produksjon og salg av sofaer gjennom aggressiv reklame."

Jeg foreslår å implementere strategiene for de to utvalgte SZHene parallelt, siden dette virker mulig. Den andre strategien vil ta lengre tid å implementere enn den første. Dermed vil den totale tiden for å implementere hele strategien være lik tiden for å implementere den andre strategien.

Konklusjon

En av hovedaktivitetene til bedriften er markedssegmentering, som lar bedriften samle midler i et bestemt område av virksomheten. Firmaet har kanskje ikke nok ressurser til å operere i hele markedet, så firmaet søker et lønnsomt segment som matcher ressursene og evnene. Markedssegmentering består i å dele den inn i relativt klare grupper av forbrukere (markedssegmenter), som kan være fokusert på ulike produkter og som følgelig krever ulik markedsføringstiltak.

Deretter må selgeren velge ett eller flere av de mest lønnsomme markedssegmentene. Men for å gjøre dette, må du først bestemme nøyaktig hvor mange segmenter som skal dekkes. Valget av et spesifikt marked bestemmer både kretsen av konkurrenter til selskapet og mulighetene for dets posisjonering. Etter å ha studert posisjonene til konkurrenter, bestemmer selskapet om det skal ta en posisjon nær posisjonen til en av konkurrentene, eller prøve å fylle "gapet" som er identifisert i markedet. Hvis et firma inntar en posisjon ved siden av en av sine konkurrenter, må det differensiere sitt tilbud gjennom produkt-, pris- og kvalitetsforskjeller. Å bestemme seg for nøyaktig posisjonering vil tillate firmaet å gå videre til neste trinn, nemlig detaljert planlegging av markedsføringsmiksen.

Segmentering kan ha fordeler og ulemper, men det er umulig å klare seg uten det, siden i den moderne økonomien kan hvert produkt med suksess bare selges til visse markedssegmenter, men ikke til hele markedet.

Oppsummert vil levedyktigheten og suksessen til et firma i fremtiden bestemmes av i hvilken grad det er i stand til å forlate det vanlige "se innover" av tradisjonelle markeder og produkter til fordel for et "se utover" av fremtidige trender, farer og nye muligheter. Konseptene SBA, strategiske ressurser og strategiske påvirkningsgrupper kan være nyttige for slik reorientering, da de bidrar til å redusere komplekse fenomener til enkle.

Bibliografi

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse - M.: INFRA-M, 2012. - 285 s.

2. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. - M.: Gardariki, 2009. - 296 s.

3. Gurkov I.B. Strategisk ledelse av en organisasjon: Lærebok. - M.: Handelshøyskolen "Intel-synthesis", 2008. - 208 s.

4. Dibb S., Simkin L. Praktisk veiledning til markedssegmentering / 2011

5. Zozulev A.V. Markedssegmentering: Undervisning. godtgjørelse. - Kharkov: Studentsenter, 2008. - 232 s.

Kosterin A.G. Markedssegmenteringspraksis. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 288 s.

Lapygin Yu.N. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse - M.: INFRA-M, 2010. - 236 s.

MacDonald M., Dunbar Y. Markedssegmentering: En praktisk veiledning / Overs. 2nd Eng. utg. - M.: Næringsliv og service, 2011. - 288 s.

Markova V.D. Strategisk ledelse: forelesningsløp - M.: INFRA-M, 2008. - 288 s.

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F., Fundamentals of management: abstract digest. M.: 2008

11. Panov A.I. Strategisk ledelse: lærebok. godtgjørelse - M.: UNITY-DANA, 2011. - 303 s.

12. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledelse. Lærebok for universiteter. - M.: Banker og børser, UNITY, 2009.

13. Shamkhalov F.I. Amerikansk ledelse: teori og praksis. M., 2011.

I de tidlige stadiene begynte strategiutviklingen med å bestemme "i hvilken bransje selskapet opererer." Det som ble ment var det allment aksepterte grensebegrepet som skilte en bedrift og markerte yttergrensene for veksten og diversifiseringen den kunne strebe etter. For eksempel foreslo T. Levitt, som på 60-tallet kritiserte jernbane- og oljeselskaper for å ha unnlatt å definere innholdet i sin forretningsvirksomhet, at de skulle erklære sin bransjetilhørighet – den første til transport, den andre til energi.

I øynene til tidlige strategimakere var det å definere "bransjen vi er i" og identifisere firmaets styrker og svakheter ensbetydende med å trekke grensene for oppmerksomhet til tradisjonelle forretningsområder.

På begynnelsen av 60-tallet hadde de fleste mellomstore bedrifter og alle store, uten unntak, blitt til komplekser som forente produksjonen av forskjellige produkter og gikk inn i en rekke produktmarkeder med dem. Og hvis de fleste av disse markedene vokste raskt og beholdt sin attraktivitet i første halvdel av århundret, viste det seg på begynnelsen av 60-tallet at utsiktene for deres utvikling var veldig forskjellige - fra boom til nedgang. Dette avviket oppsto på grunn av forskjeller i grad av etterspørselsmetning, lokale økonomiske, politiske og sosiale forhold, konkurranse og tempoet i teknologioppdateringen.

Det ble stadig tydeligere at å flytte inn i nye bransjer på ingen måte ville hjelpe firmaet med å løse alle dets strategiske problemer eller utnytte alle dets muligheter, siden nye utfordringer oppsto nettopp i området for dens tradisjonelle virksomhet. Derfor, når man analyserte strategier, ble fokus i økende grad rettet mot utsiktene for sett med bransjer som firmaet allerede var involvert i. Følgelig var det første trinnet i analysen ikke lenger "å bestemme bransjen som selskapet opererer i", men å utvikle ideer om helheten av de mange aktivitetene det er engasjert i.

Dette krevde at ledere endret perspektiv radikalt. Ved midten av århundret måtte vi lære å se selskapets utsikter som om "fra innsiden", og oppfatte fremtiden gjennom øynene til ulike organisatoriske divisjoner og fra synspunktet til de tradisjonelle varegruppene produsert av selskapet. . Utsiktene ble vanligvis bestemt ved å ekstrapolere ytelsen til firmaets divisjoner. Men på begynnelsen av 1970-tallet tjente hver divisjon typisk en gruppe markeder med svært forskjellige utsikter, og samtidig kunne flere divisjoner operere i samme etterspørselsområde. Ekstrapolering av tidligere ytelsesresultater mistet sin pålitelighet og, viktigst av alt, tillot oss ikke å vurdere mulige endringer i miljøforhold i alle deres mangfold. Derfor måtte jeg lære å "se fra utsiden," for å studere selskapets miljø fra synspunktet om individuelle trender, farer og muligheter som oppstår fra tilstanden til dette miljøet.

Enheten for en slik analyse er den strategiske styringssonen (SZH) - et eget segment av miljøet som selskapet har (eller ønsker å få) tilgang til. Det første trinnet i strategianalyse er å identifisere de relevante områdene og utforske dem uten referanse til firmaets struktur eller dets nåværende produkter. Resultatet av en slik analyse er en vurdering av perspektivet som åpner seg for enhver på dette området. En tilstrekkelig erfaren konkurrent når det gjelder vekst, fortjenestemarginer, stabilitet og teknologi på neste trinn trenger denne informasjonen for å bestemme nøyaktig hvordan firmaet skal konkurrere med andre firmaer i det aktuelle feltet.

Å vurdere perspektivet fra et eksternt miljøsynspunkt ble først foretatt i det amerikanske forsvarsdepartementet av R. McNamara og J. Hitch, som utviklet prinsippet om separate kampoppdrag – den militære ekvivalenten til konseptet med strategiske styringssoner.

I næringslivet var pioneren det amerikanske selskapet General Electric, som i tillegg til dette konseptet foreslo ideen om et strategisk økonomisk senter (SCC), en intern organisasjonsenhet med ansvar for å utvikle selskapets strategiske posisjoner i ett eller flere forretningsområder.

Forholdet mellom konseptene strategisk økonomisk sone og strategisk økonomisk sentrum vises i ris. 2.2.1. Den øvre delen av figuren viser at landbrukssektoren er preget av både en viss type etterspørsel (behov) og en viss teknologi. For eksempel, frem til 1950, ble behovet for å forsterke svake elektriske signaler møtt gjennom vakuumrørteknologi. Transistoren ble oppfunnet i 1948 og ble grunnlaget for konkurranse innen halvlederteknologi.

Behovet for forsterkning av svake signaler, sammen med halvlederteknologi, utgjør en SZH, hvis utsikter begynte å falme etter 1950. Det samme behovet pluss transistorteknologi - et annet område ekstremt lovende på den tiden.

Som dette eksemplet viser, så snart en teknologi erstattes av en annen, blir problemet med forholdet deres et spørsmål om det viktigste strategiske valget for selskapet: å opprettholde (og hvor lenge) tradisjonell teknologi eller å bytte til en ny. , på grunn av hvilket en viss del av produktene produsert av selskapet viser seg å være foreldet. Det er mange eksempler på hvordan firmaer som ikke drar nytte av utviklingen av SZH beholder sine tidligere produkter selv etter at de allerede er utdaterte.

Som bunnen viser ris. 2.2.1, etter å ha valgt SZH, må selskapet utvikle et passende produktspekter. Ansvaret for valg av aktivitetsområder, utvikling av konkurransedyktige produkter og markedsføringsstrategier ligger hos SCC. Når produktspekteret er utviklet, faller ansvaret for å realisere overskudd på de daglige forretningsenhetene.

Når et firma først nærmer seg dette konseptet, må det løse et viktig spørsmål om arten av forholdet mellom de strategiske og kommersielle funksjonene. For eksempel oppdaget McNamara, da han begynte å utvikle konseptet, at de store taktiske styrkene – hæren, marinen, luftvåpenet og marinesoldatene – blandet seg inn og ofte motstridende i sine separate kampoppdrag for strategisk avskrekking, luftforsvaret i USA, begrenset krigføring osv. d. McNamaras løsning var å opprette nye divisjoner som omhandler strategisk planlegging for sine respektive separate oppgaver. De strategiske beslutningene de utvikler overføres "over veien" - til relevante avdelinger for implementering. I henhold til McNamaras plan var strategiske divisjoner kun ansvarlige for utviklingen av den planlagte strategien, og avdelinger var ansvarlige for implementeringen. Denne divisjonen forårsaket inkonsekvens og tap av koordinering, spesielt fordi noen avdelinger ofte fungerte som strategiske enheter. For eksempel var både marinen og militær luftfart samtidig ansvarlige for utviklingen av individuelle funksjoner for strategisk avskrekking.

For å unngå dette doble strategiske ansvaret fant General Electric en annen løsning. Hun gjorde en hard jobb - hun fordelte avdelingene sine for gjeldende kommersielle aktiviteter (grupper av fabrikker, designbyråer, salgskontorer, etc. - Vitenskapelig red.anm.) mellom SHC-ene slik at sistnevnte ikke bare var ansvarlige for planlegging og implementering av strategien, men også for sluttresultatet - å tjene penger.

Denne tilnærmingen gjorde det mulig å kvitte seg med overføringen av strategi "over the road" og gjorde SCC ansvarlig for både fortjeneste og tap. Som General Electric og andre selskaper har oppdaget, samsvarer imidlertid ikke den eksisterende organisasjonsstrukturen fullt ut med de nyopprettede SCC-ene, noe som gjør det umulig å dele ansvar klart og entydig.

Den tredje løsningen er å omorganisere selskapet på grunnlag av SCC slik at hver av dem tilsvarer én divisjon av dagens kommersielle aktivitet. Dette alternativet, selv om det ved første øyekast er så enkelt, har sine vanskeligheter, siden hovedkriteriet for dannelsen av en SCC i en organisasjon - effektiviteten av utvikling i en gitt strategisk retning - bare er en av de avgjørende parametrene for organisasjonsstrukturen som en hel. Det er andre: effektiv bruk av teknologi og høy lønnsomhet. Omorganisering basert på SCC, mens den maksimerer effektiviteten av strategisk atferd, kan samtidig redusere lønnsomheten til selskapet eller ganske enkelt vise seg å være en umulig oppgave på grunn av noen årsaker relatert til teknologi (i kapittel 4.3 vil vi se på problem med å koordinere strategisk utvikling med dagens aktiviteter innenfor organisasjonsstrukturen).

Av ovenstående er det klart at problemet med å fordele ansvaret mellom selskapets lagersentre på ingen måte er enkelt og løsningen kan være forskjellig hver gang. Det er imidlertid allerede ganske godt kjent av erfaring at konseptet SZH og SHC er et nødvendig verktøy som gir selskapet en klar idé om hva miljøet kan bli i fremtiden, noe som er ekstremt viktig for å ta effektive strategiske beslutninger .

I de tidlige stadiene begynte strategiutviklingen med å bestemme "hvilken bransje selskapet opererer i", og definere "bransjen vi opererer i" og identifisere firmaets styrker og svakheter var ensbetydende med å trekke grensene for oppmerksomhet til tradisjonelle forretningsområder.

Da strategisk planlegging begynte å tre i praksis på 60-tallet, var hovedformålet diversifisering av selskapets aktiviteter. På begynnelsen av 60-tallet hadde de fleste mellomstore bedrifter og alle store, uten unntak, blitt til komplekser som forente produksjonen av forskjellige produkter og gikk inn i en rekke produktmarkeder med dem. Som på grunn av teknologiens ustabilitet, endringer i konkurranseforhold, nedgang i vekstrater, fremveksten av sosiopolitiske restriksjoner, etc. Etter hvert som antallet strategiske oppgaver økte, ble det stadig tydeligere at det å bare legge til nye aktiviteter ikke kunne løse alle problemene som hadde oppstått. Og hvis de fleste av disse markedene vokste raskt og beholdt sin attraktivitet i første halvdel av århundret, viste det seg på begynnelsen av 60-tallet at utsiktene for deres utvikling var veldig forskjellige - fra boom til nedgang. Dette avviket oppsto på grunn av forskjeller i grad av etterspørselsmetning, lokale økonomiske, politiske og sosiale forhold, konkurranse og tempoet i teknologioppdateringen.

Derfor, på 70-tallet, byttet oppmerksomheten til strategiutviklere fra diversifisering til å manipulere et helt sett med bransjer, aktiviteter som selskapet spesialiserer seg på. Dette ble fremskyndet av det faktum at de ulike aktivitetene som firmaet gradvis mestret begynte å avvike mer og mer fra hverandre når det gjelder slike indikatorer som utsikter for videre vekst, lønnsomhet og den strategiske sårbarheten til firmaet.

Det ble stadig tydeligere at å flytte inn i nye bransjer på ingen måte ville hjelpe firmaet med å løse alle dets strategiske problemer eller utnytte alle dets muligheter, siden nye utfordringer oppsto nettopp i området for dens tradisjonelle virksomhet. Derfor, når man analyserte strategier, ble fokus i økende grad rettet mot utsiktene for sett med bransjer som firmaet allerede var involvert i. Følgelig var det første trinnet i analysen ikke lenger "å bestemme bransjen som selskapet opererer i", men å utvikle ideer om helheten av de mange aktivitetene det er engasjert i.

Dette krevde at ledere radikalt endret perspektivet sitt: fra å se prospekter "fra innsiden" til "se fra utsiden," for å studere selskapets miljø fra synspunktet om individuelle trender, farer og muligheter som oppstår fra tilstanden til dette. miljø.

Enheten for en slik analyse er strategisk forretningssone (SZH) er et eget segment av miljøet som selskapet har (eller ønsker å få) tilgang til.

Det første trinnet i strategianalyse er å identifisere de relevante områdene og utforske dem uten referanse til firmaets struktur eller dets nåværende produkter. Resultatet av en slik analyse er en vurdering av perspektivet som åpner seg for enhver på dette området. En tilstrekkelig erfaren konkurrent når det gjelder vekst, fortjenestemarginer, stabilitet og teknologi på neste trinn trenger denne informasjonen for å bestemme nøyaktig hvordan firmaet skal konkurrere med andre firmaer i det aktuelle feltet.

I gründerverdenen var en pioner det amerikanske selskapet General Electric, som foreslo en idé i tillegg til dette konseptet strategisk økonomisk senter (SHC) - en intern organisatorisk enhet som er ansvarlig for å utvikle selskapets strategiske posisjoner i ett eller flere forretningsområder.

Forholdet mellom begrepene strategisk økonomisk sone og strategisk økonomisk sentrum er vist i figur 5.

Figur 5. Forholdet mellom SZH og SCC

Den øvre delen av figuren viser at landbrukssektoren er preget av både en viss type etterspørsel (behov) og en viss teknologi. For eksempel, frem til 1950, ble behovet for å forsterke svake elektriske signaler møtt gjennom vakuumrørteknologi. Transistoren ble oppfunnet i 1948 og ble grunnlaget for konkurranse innen halvlederteknologi.

Behovet for forsterkning av svake signaler, sammen med halvlederteknologi, utgjør en SZH, hvis utsikter begynte å falme etter 1950. Det samme behovet pluss transistorteknologi - et annet område ekstremt lovende på den tiden.

Som dette eksemplet viser, så snart en teknologi erstattes av en annen, blir problemet med forholdet deres et spørsmål om det viktigste strategiske valget for selskapet: å opprettholde (og hvor lenge) tradisjonell teknologi eller å bytte til en ny. , på grunn av hvilket en viss del av produktene produsert av selskapet viser seg å være foreldet. Det er mange eksempler på hvordan firmaer som ikke drar nytte av utviklingen av SZH beholder sine tidligere produkter selv etter at de allerede er utdaterte.

Som den nedre delen av figuren viser, etter å ha valgt SZH, må selskapet utvikle et passende produktutvalg. Ansvaret for valg av aktivitetsområder, utvikling av konkurransedyktige produkter og markedsføringsstrategier ligger hos SCC. Når produktspekteret er utviklet, faller ansvaret for å realisere overskudd på de daglige forretningsenhetene.

Konseptet med SZH og SHC er et nødvendig verktøy som gir selskapet en klar idé om hva miljøet kan bli i fremtiden, noe som er ekstremt viktig for å ta effektive strategiske beslutninger.

SZH skal beskrives ved hjelp av følgende parametere:

1. Vekstutsikter, som skal uttrykkes ikke bare av vekstrater, men også av egenskapene til etterspørselslivssyklusen.

2. Lønnsomhetsutsikter, som ikke sammenfaller med profittutsikter (den enorme veksten av 64-kilobit minnebrikkemarkedet har gitt et eksempel på velstand uten profitt).

3. Forventet grad av ustabilitet, der utsiktene blir usikre og kan endre seg.

4. Hovedfaktorene for vellykket konkurranse i fremtiden, som bestemmer suksess i SZH.

For å ta tilstrekkelig rasjonelle beslutninger angående allokering av ressurser for å sikre konkurranseevne og opprettholde en utviklingsstrategi, må ledere gjennom en lang rekke kombinasjoner av faktorer (1 - 4) som skiller seg vesentlig fra hverandre i prosessen med markedssegmentering. I dette tilfellet er det nødvendig å velge et ganske smalt utvalg av SZH, ellers vil beslutninger om dem miste fullstendighet og gjennomførbarhet.

I praksis kan du finne fra 30 til 50 SZH i store firmaer. Selvfølgelig kan det samme antallet ende opp i mindre bedrifter hvis diversifiseringen er stor.

Prosedyren for å tildele SZH:

Bestemme behovene som må tilfredsstilles

Går videre til spørsmålet om teknologi

Analyse av klienttyper. Ulike kategorier av kunder (sluttforbrukere, industrifolk, fagfolk, offentlige etater) anses vanligvis som forskjellige SZH.

Analyse av behovsgeografi. Det kan være regionale forskjeller innen et land som må tas i betraktning gjennom ytterligere markedssegmentering. Samtidig, hvis det viser seg at parameterne og utsiktene er nesten like i to eller flere land, kan de betraktes som en enkelt SBA.