Denne artikkelen er for de som allerede har bestemt seg for at det er behov for endringer i bedriften deres, men som har liten anelse om hvor de skal begynne og hvordan denne prosessen vil se ut.

Enhver implementering av endring er en sekvensiell implementering av en hendelse eller handling. Innføringen av lean manufacturing er et sett med tiltak rettet først og fremst mot endring i tenkning selskapets ansatte. Og disse aktivitetene må begynne med involvering av toppledere, sekvensielt, gå lavere og lavere i det hierarkiske nivået og involvere alle nivåer i selskapet. Og for å sikre at engasjementet i endringsprosessen ikke synker, må det gjennomføres arrangementer jevnlig.

Alle arrangementer samlet logisk forbundet og flyter fra hverandre, og starter med virksomhetens oppdrag. Hva hver av disse aktivitetene gjør for en organisasjon og hvorfor de er viktige, samt hvordan de utføres, vil vi beskrive mer detaljert nedenfor.

Organisasjonens oppdrag

Til å begynne med må bedriften din ha en misjon. Oppdraget for organisasjonen erenhetlig filosofi og det langsiktige målet er bevegelsesretningen. Det er også det som forener gründerne (aksjonærene), kunder og ansatte for å nå et felles mål.

Selskapets misjon er utviklet av eierne og topplederne. Det er de som bestemmer hovedideen til virksomheten og dens betydning for kunden.

Selskapets strategi

For å utvikle strategisk betydningsfulle løsninger for selskapet gjennomføres det. Deltakerne er toppledere og sentrale ledere.

Mål for den strategiske økten:

• Fastsettelse av strategiske mål i et 3-5 års perspektiv;
• Søke og utvikle løsninger for deres implementering (inkludert en av løsningene kan være - implementering av lean manufacturing);
• Sikre en felles visjon angående situasjonen, beslutninger tatt, planer;
• Utdype ideer og forståelse om en bestemt sak eller endre holdninger til et emne.

Også på den strategiske økten bestemmes nødvendigvis beregninger av hvilke suksessen til implementeringen av den utviklede strategien vil bli målt. Det er tilrådelig å gjennomgå og justere strategien årlig, først og fremst på grunn av det faktum at markedssituasjonen i vårt land noen ganger endrer seg veldig kraftig, og også at det innen et år kan dukke opp nye teknologier på markedet som ingen kunne ha drømt om et år. siden.

Forskjellen mellom misjon og strategi er enkel: misjon definerer hvem vi er og hva vi gjør for kunden, og strategi definerer nøyaktig hvordan vi skal gjøre dette de neste årene.

Uansett om du skal implementere lean manufacturing eller ikke, om du er en stor bedrift eller en mikrobedrift, trenger alle en misjon og strategi – dette er grunnlaget for din virksomhet!

Analyse av de viktigste forretningsprosessene som selskapet tjener penger på

(ANALYSE AV SELSKAPETS VERDISTØYM)

Etter at de generelle retningene for selskapets bevegelse er bestemt, må nøkkelledere i bedriften, i samsvar med, forstå hvilke virkelig nødvendige verdier og produkter selskapet leverer til kundene og hvordan det faktisk tjener sine inntekter.

Avhengig av størrelsen på virksomheten kan det være én verdi eller flere (se eksempel nedenfor).

Under arrangementet bygges en verdiskapingsstrøm - de viktigste forretningsprosessene til selskapet som utgjør produktlinjer. Deretter er det nødvendig å prioritere disse produktlinjene og bestemme graden av deres innvirkning på virksomheten, ikke bare med tanke på inntekt, men også med tanke på arbeidsressurser, utgifter, investeringer, etc.

Hensikten med å analysere en bedrifts verdistrøm er å skape et helhetlig visuelt bilde - beskrivelse av samhandlingsopplegg(kommunikasjon, funksjonell, monetær, materiell, etc.), hvor forretningsprosesser bygges logisk og tydelig, på en slik måte at de utfyller og hjelper hverandre, slik at det ikke oppstår interessekonflikter mellom dem.

For hver produktlinje bestemmes det en eier - en toppleder ansvarlig for den, som utvikler den ideelle og fremtidige tilstanden for sin linje i forbindelse med andre linjer. Med hensyn til dette lages det en årlig handlingsplan for å gjennomføre endringer i selskapet som helhet.

For eksempel reparerer et firma lastebiler. Selskapet har også hotell, parkering, bildelebutikk og bilvask for kundenes bekvemmelighet. Det viser seg at selskapet har 5 hovedproduktlinjer (forretningsprosesser), som hver kan og bør forbedres.

Analyse av hver bedrifts produktlinje (forretningsprosess)

(VERDISTRØMANALYSE)

Etter å ha laget et generelt fremtidig forretningsbilde av bedriften og identifisert de viktigste forbedringstiltakene, er det nødvendig å begynne å se etter problemer og gjennomføre en verdistrømanalyse innenfor hver produktlinje.

Som regel er resultatet av denne hendelsen utviklingen av en trinn-for-trinn handlingsplan for forbedring produkt linje.

For eksempel bestemte et lastebilreparasjonsfirma at for å øke selskapets fortjeneste, må leveringen av bildeler til reparasjonsarbeid være raskere. Selskapets butikk leverer bildeler. Følgelig vil "butikk" prse etter muligheter for å løse det fastsatte målet ved verdistrømanalysehendelsen.

Eier av produktlinjen, direkte deltakere i forretningsprosessen, kunder og representanter for relaterte avdelinger må delta i dette arrangementet.

Implementering av utviklede optimaliseringsløsninger

Disse arrangementene gjennomføres med sikte på implementering av de utviklede løsningene ved et arrangement for å analysere verdistrømmen (produktlinjen).

For å forbedre leveringsprosessen for reparasjonstjenester, bestemte teamet for eksempel at det var nødvendig å:

• utføre 5S i alle områder av verkstedet
• utvikle for alle ansatte og utstyr som brukes
• organisere arbeidet etter flyt
• endre motivasjonssystemet osv.

Implementeringen av de utviklede løsningene må utføres med deltakelse av: eier av produktlinje, prosessdeltakere, representanter for relaterte forretningsprosesser i selskapet.

EndeligJeg vil gjerne legge til følgende:

• Bedrifter, på et hvilket som helst nivå, enten de lager et oppdrag eller implementerer allerede utviklede løsninger, bør ikke være flere 10-12 personer.

• Mellom grupper må det være kontinuitet. Det vil si at hvert påfølgende arrangement må inkludere minst 2 personer fra den forrige.

• Produktlinjeleder og teamleder skal støtte endringene som skjer i bedriften.

• 100 % av gruppemedlemmene må være det trent .

Hvis du fortsatt har spørsmål etter å ha lest artikkelen, skriv til oss i kommentarene til artikkelen, vi vil gjerne svare på dem.

Noen virksomheter, på grunn av feil planlegging av aktiviteter, oppnår ikke ønsket resultat eller lider tap. Da er det nødvendig å gjennomgå det eksisterende systemet og finne nye metoder slik at virksomheten ikke blir etterlatt i virksomheten. Noen selskaper i denne situasjonen tar en tilnærming til lean manufacturing. Hva er essensen av dette konseptet? Hvor effektivt er det for russisk entreprenørskap? Finnes det noen eksempler på positiv anvendelse av teknikken? Finn ut mer om alle disse spørsmålene i artikkelen vår.

Definere konseptet

Begrepet "lean manufacturing" er av utenlandsk opprinnelse. I originalen uttales det som lean production eller lean manufacturing og er bokstavelig talt oversatt som "lean production". Dårlig betyr ikke fratatt ressurser, og ikke belastet med unødvendige handlinger og kostnader.

Dette er et styringssystem opprettet i 1950 ved Toyotas bilproduksjon. Grunnleggeren var japaneren Taiichi Ono. Konseptet ble utviklet og supplert av Shigeo Shingo, som introduserte i produksjonen et system for omstilling av både utstyr og alle stadier av produktproduksjonen.

Spesifikasjonene til mager produksjon er basert på ønsket om å kvitte bedriften fra alle mulige kostnader som ikke er direkte relatert til dannelsen av den endelige kostnaden for produktet for forbrukeren. Oppdragsgiver ønsker ikke å betale for mye for det som er selskapets kostnader på grunn av uaktsomhet eller på grunn av feil intern forvaltningsordning. Jo færre manipulasjoner som utføres, jo billigere koster produktet.

Alle ansatte i bedriften, og ikke bare enkeltpersoner, bør delta i å forbedre produksjonsprosessen. Dette var hva Taiichi Ono og hans tilhengere trodde. Enhver metode er egnet for å redusere kostnadene. For eksempel fraværet av et produksjonsstadium for lagring av produkter i et lager. Hver del skal kun produseres i ønsket volum og helst på tidspunktet når monteringsfasen begynner.

I bilindustrien leveres deler til transportøren i henhold til planlagt tidsplan og skal ikke etterlates eller leveres senere, for ikke å bremse prosessen. Japanske verktøy for å forbedre produksjonsprosessen hos Toyota har gitt suksess og har blitt tilpasset ulike områder av virksomhetsaktivitet.

Hovedoppgaven til ledelsen av bedriften er å analysere produksjonsprosessen. Samt øke effektiviteten ved å omstille den gamle ordningen. Hovedoppmerksomheten er rettet mot å identifisere koblingene som bremser prosessen og skaper behov for å blåse opp prisene.

Hvert produkt har en verdi som er akseptabel for kunden. Hvis verdien av et produkt er overvurdert, kan etterspørselen etter det falle. Dette vil føre til overbefolkning av lageret og tap av forventet fortjeneste. På grunn av overproduksjon av produkter vil bedriften bli tvunget til å stoppe prosessen. Arbeidsstyrken vil ikke kunne brukes til formålet, og det vil være behov for å redusere bemanningen. Lean manufacturing er et styringssystem som eliminerer slike problemer.

Hvordan systemet fungerer

Hvis selskapets ledere har bestemt seg for å bruke slank produksjon, trenger de i første omgang råd fra spesialister i denne saken. Dette kan være en uavhengig konsulent eller bedriftsledere som har gjennomgått omskolering i å ta i bruk det nye konseptet.

Den første oppgaven er en dyp analyse av dagens system og identifisering av svake ledd som ikke tilfører verdi til produktet, men øker den endelige kostnaden.

Utvikling av en ny ordning etter analyse - eliminering av unødvendige tap, rasjonell bruk av arbeidskraft og utstyr. Men enkel forskning uten å reagere, det vil si å eliminere problemer, vil ikke gi resultater. Derfor må prinsippene for lean manufacturing implementeres fullt ut. Dette er noen få punkter som inneholder hovedideen til oppdateringen:

• Verdien av produktet er kundeorientert, og ikke ønsket om å avskrive alle kostnader. Det er nødvendig å skape forhold der uventede kostnader ikke dukker opp.
• Produksjonen skal ikke være inaktiv, den krever organisering av en konstant flyt uten nedetid. De oppstår vanligvis på grunn av forstyrrelser i tilførselen av råvarer og komponenter. På dette stadiet gjennomgås samarbeidet med partnere.
• Det anbefales å bruke utstyr uten overspenning, dette kan føre til uventede driftsavbrudd og nedetid.
• Salg av varer umiddelbart til oppdragsgiver uten forsinkelser.
• Reduser unødvendige produktbevegelser.
• Eliminere muligheten for feil på et tidlig tidspunkt slik at produktet aksepteres av kunden umiddelbart.
• Streber etter fortreffelighet så mye som mulig.
• Bruker personell kun i henhold til deres profil, og eliminerer dupliserte stillinger.
• Forbedre arbeidsforholdene, utruste arbeidsplassen i samsvar med kravene.

Du kan tenke gjennom metodene dine slik at implementeringen av teknologier som lean manufacturing gir er vellykket. Disse beslutningene er basert på hvilke typer tap som finnes i virksomheten din. Lean production-konseptet identifiserer syv hovedtyper av tap:

1. Flytte (transportere) produkter.
2. Lager, reproduksjon.
3. Forfengelighet og unødvendig bevegelse av personell under produksjon, noe som bremser leveringstiden på produkter og øker antall arbeidstimer.
4. Produksjonsstans er når komponenter ikke kom frem i tide eller en forsinkelse i produksjonen av et tidligere produkt stopper produksjonsprosessen av produktet.
5. Produksjon av varer i større mengder enn beregnet, uten mulighet for salg. Selskapet pådrar seg ekstra kostnader, som det prøver å kompensere ved å sette et ekstra påslag på produktet.
6. Utdatert teknologi eller teknologi som ikke er designet for å produsere produkter i henhold til kundens krav.
7. Et defekt produkt som krever ekstra kostnader for etterarbeid.

Ved å jobbe med de listede tapstypene kan du redusere påslaget på produktene betydelig og oppnå høy etterspørsel fra forbrukerne. Dette vil øke effektiviteten i produksjonssystemet.

Ved hjelp av lean manufacturing-verktøy kan du finne din egen versjon av styringsordningen. Det er mange av disse verktøyene, så før du begynner å implementere en ny ordning, er det lurt å studere hver metode i detalj og tilpasse den til dine behov. Opplegget for hvert område er individuelt.

Moderne bruk av japanske forretningsteknikker

Lean produksjon har blitt etterspurt ikke bare i utlandet, men også i Russland. Mange bedrifter, etter å ha havnet i en situasjon med tilbakegang, gjennomgikk ulike styringssystemer og valgte slank produksjon.

Eksempler på bruken av det japanske konseptet kan sees på ulike områder innen næringsliv, medisin, utdanning og offentlige avdelinger. La oss merke noen av dem:

1. Bilproduksjon: GAZ-bedriftsgruppen, Solers-selskapet, KamAZ.
2. Banksystemer: Sberbank of Russia.
3. Konstruksjon. Moderne hus er bygget i henhold til prinsippet om mager produksjon, som reduserer ikke bare tap under bygging av hus av et byggefirma, men også ytterligere utnyttelse av beboere. Nye teknologier kan redusere varmetapet og redusere brukskostnadene.
4. Innføringen av lean manufacturing er også observert i levering av offentlige tjenester. For befolkningens bekvemmelighet opprettes multifunksjonelle sentre som opererer etter prinsippet om et enkelt vindu. En borger kan kontakte én operatør for alle spørsmål og motta all informasjon eller tjeneste. Det er ikke nødvendig å løpe rundt til forskjellige avdelinger. Innføringen av opptaksterminaler og elektroniske køer eliminerer trengsel og sløsing med tid for besøkende.

Antallet bedrifter som har prøvd slanke produksjonsmetoder og fått positive resultater øker hvert år. I Russland er det laget et kart som viser bedrifter som implementerer lean production-konseptet. Det holdes fora der ledere deler sine erfaringer med hverandre og snakker om deres suksesser.

Et produksjonssystem kan fungere uten tap dersom planleggingen av ordningen er gjennomtenkt til minste detalj og ikke står stille, men stadig forbedres.

Oppsummer

Styringssystemet "lean production", etter å ha startet i en bilbedrift, har fått fans innen forskjellige områder av entreprenørskap. Utsiktene for effektiv produksjon avhenger av ledernes prestasjoner. Konseptet vil ikke fungere hvis optimalisering bare forblir på papiret.

En revisjon vil ikke løse problemene til en ulønnsom virksomhet. Bare aktive gründere som er klare til å hele tiden jobbe for å eliminere kostnader vil kunne introdusere nye verktøy.

Er det noen eksempler på vellykket implementering av lean manufacturing i innenlandske bedrifter?

Implementeringen av lean manufacturing er ikke begrenset til bare implementeringen av et sett med passende verktøy. Derfor er det svært vanskelig å indikere punktet eller tilstanden der implementeringen av lean manufacturing kan anses som fullført. Tvert imot, overholdelse av Lean-idealer krever kontinuerlig forbedring av alle prosesser i bedriften. Det er derfor det er så vanskelig å peke på en virksomhet som opererer etter lean-prinsipper.

I dette kapittelet vil vi snakke om bedrifter som har tatt Lean-veien og er klare til å dele sine erfaringer med medlemmer av LeanZone.ru-fellesskapet. Lenker til artikler av forfattere som jobber ved disse virksomhetene vil også bli lagt ut her. De fleste av forfatterne er vanlige medlemmer av fellesskapet og er klare til å svare på spørsmål fra alle som er interessert i deres erfaring. Flere detaljer om utvalgskriteriene er beskrevet i notatet "Bedrifter som har implementert lean manufacturing."

Forsøksanlegg "Mikron" (OZ "Mikron").

Publikasjoner: Sergey Tsaryapkin, "Lean production at Mikron"; Alexey Petukhov, "Hvor Kanban begynte i bedriften vår." Diskusjoner i forumet: "Lean produksjon ved OZ "Mikron"".

Åpent aksjeselskap "Ulyanovsk Automobile Plant" (JSC "UAZ").

Publikasjoner: Igor Ryzhkin, "Totaltm: erfaring med UAZ OJSC"; "UAZ produksjonssystem"; "Praksis for å forbedre UAZ-produksjonssystemet"; "Brigadestyre".

Implementering av lean produksjonspraksis. Studerer den japanske opplevelsen

Vi presenterer for våre lesere opplevelsen av å lykkes med å implementere slank produksjonspraksis i en innenlandsk bedrift.

En av de ledende foretakene i møbelindustrien i Ukraina - LLC "Factory CLASUM" (varemerker "Interstil", "Empire of Kitchens") - dateres tilbake til 1995. Helt fra begynnelsen ble det viktigste strategiske målet for forretningsutvikling bestemt: fabrikken vil bli en produsent av komplekse kjøkkenmøbler - vakre, høykvalitets, trygge for helsen og så enkle som mulig å bruke. I dag, 15 år senere, kan vi med selvtillit si: teamet vårt taklet oppgaven på en strålende måte. Fra en liten fabrikk har en moderne bedrift vokst, kjent ikke bare i Ukraina, men også langt utenfor grensene, utstyrt på høyeste tekniske nivå. Innbyggere i Russland, Tyskland, Holland, USA, De forente arabiske emirater, Tsjekkia og mange andre land kjenner til og kjøper møbler laget av dyktige Polesie-møbelprodusenter.

Hemmeligheten bak bedriftens bærekraftige suksess er den konstante forbedringen av alle aspekter av virksomheten. Dette er kun mulig når ledergruppen endrer seg til det bedre. Bedriftsledelse er ikke en frossen ordning, men en dynamisk, fleksibel mekanisme.

Tilbake i 2000 bygde og sertifiserte den første i bransjen "Factory KLASUM" et moderne styringssystem basert på kravene i den internasjonale standarden ISO 9001. Hovedprosessene som påvirker kvaliteten på produktproduksjonen ble identifisert, deres algoritme ble beskrevet, og nøkkelen aspekter ved å administrere hele livssyklusen til et produkt ble fremhevet. Deretter ble bedriftsstyringssystemet re-sertifisert for samsvar med kravene i ISO 9001-standarden i versjon 2000. Vi startet en møysommelig studie av prinsippene og metodene for japansk ledelse i 2006, siden den etter vår mening er den mest effektive i dag. (Spesielt opplevelsen av Toyotas produksjonssystem. Lederne i dette selskapet vurderer hovedmålet sitt dannelse av bevisste ansvarlige medarbeidere; de er oppriktig sikre på at biler bare er et biprodukt av den profesjonelle selvrealiseringen til riktig trente og konstant trente mennesker.

Hvert år er det flere og flere tilhengere av konseptet i verden slank produksjon, og følgelig øker antallet mennesker som leter etter teoretisk materiale om emnet, studerer det og bruker det i bedriftene sine. Vi begynte å gjøre oss kjent med den japanske tilnærmingen ved å bruke bøkene «Kaizen» av Masaaki Imai og «The Tao of Toyota»* av J. Liker. I dag inneholder selskapets bibliotek mer enn 30 bøker om dette emnet. Alle ansatte, inkludert arbeidere, studerer og analyserer denne litteraturen; på grunnlag av den utvikler vi våre tilnærminger til forbedre produksjonen og eliminere tap.

I 2006 opprettet vi en tverrfaglig gruppe spesialister, som omfattet alle visedirektører og en rekke sjefsspesialister; Gruppen ble ledet av visedirektør for vitenskapelig organisasjon av arbeidskraft Lina Stadnik. Den første oppgaven som ble tildelt gruppemedlemmene var å utvikle en praktisk Programmer for å introdusere prinsippene og metodene for mager produksjon i bedriften.

I samsvar med programmet har vi utviklet en årlig opplæringsplan for personell i bedriftsavdelingene og avdelingsledere ( applikasjon), som senere ble forretningstrenere for sine underordnede. Produksjonsledere var etter planen de første som ble utdannet: formenn og butikksjefer. Senere inkluderte oppgavene deres opplæring og konstant instruksjon av arbeidere. Nå er det arbeiderne og formennene som er engasjert i å opprettholde oppnådde resultater i produksjonen, implementere de utviklede standardene og anvende slanke produksjonsmetoder på hver arbeidsplass. I dag er utgangspunktet for programmet for å introdusere prinsippene og metodene for slank produksjon i bedriften opplæring av alt personell i lean manufacturing teori- vellykket fullført!

Ved å vurdere veien vi har gått over tre år, satte vi virkelig pris på viktigheten av dette stadiet. Hovedresultatene av implementeringen av prinsippet om universell opplæring er at for tiden nesten alle ansatte i bedriften:

· forstå viktigheten og effektiviteten til den japanske tilnærmingen til ledelse, hvor det viktigste er identifisering og eliminering av tap;

· kjenne til teknikkene og metodene for lean manufacturing, og også anvende dem i praksis.

Vår erfaring de siste årene og de vellykkede resultatene av å implementere den japanske tilnærmingen i bedriften (5S, 4M, kanban, system for generelt utstyrsvedlikehold, parallellteknikk, etc.) beviser: nøyaktig universell opplæring er det viktigste verktøyet for lean manufacturing.

Implementeringen av påfølgende stadier av programmet bidro til å forbedre styringssystemet som helhet betydelig. I løpet av tre og et halvt år, innenfor rammen av programmet, ble det gjennomført flere prosjekter ved fabrikken for å optimalisere produksjonsprosessene. Våre viktigste prestasjoner:

1. Bygget totalt utstyrspleiesystem.

2. Arbeidet har startet på standardisering av driften på produksjonssteder (inkludert komplekse og mest problematiske).

3. Utviklet og implementert system for å sende inn forslag til forbedringsaktiviteter som inkluderer:

· evalueringskriterier og skåringsmetodikk for innsendte forslag;

· prosedyre for beregning av godtgjørelse for vellykket implementerte forslag.

4. Systemet er feilsøkt identifisere og løse problemer. Den er basert på:

· dyp analyse av situasjonen;

· «Fem hvorfor?»-tilnærmingen, som hjelper til med å identifisere de grunnleggende årsakene til et problem;

· utvikling av tiltak for å eliminere og forebygge problemer.

5. Forbedret system produktdesign og utvikling, takket være at tiden for å lansere et nytt produkt i produksjon ble redusert med nesten halvparten.

6. Optimalisert treningssystem, inkludert aspekter som veiledning og sertifisering av ansatte. I dag er hver nyansatt ved fabrikken under veiledning av en mentor - en erfaren ansatt som følger nykommeren i løpet av den første måneden av arbeidet: lærer optimale metoder og teknikker for å utføre arbeid på stedet, hjelper til med å tilpasse seg og bli med i teamet . Arbeidet til mentoren blir evaluert og økonomisk belønnet avhengig av prestasjonen til mentee.

I dag er vi glade for å konstatere at japanske metoder for organisering av arbeid har slått rot i virksomheten vår. Her er noen resultater:

1. Første prosjekt optimalisering av produksjonsaktiviteter startet tilbake i desember 2007. Verksteder involvert i produksjon av deler fra massivtre deltok i det. I løpet av de første fire månedene med å jobbe på en ny måte, oppnådde vi virkelig imponerende resultater:

· Arbeidsproduktiviteten økte med 30 %;

· antall defekter og inkonsekvenser på tvers av alle prosesser gikk ned med 50 %;

· kostnadene for produksjon av massivtreelementer gikk ned med 30 %;

· produksjonsvolumet økte med 25 %.

2. I løpet av 2008 gjennomførte selskapet flere prosjekter:

· "Optimalisering av bordproduksjonsområdet."

· "Optimalisering av arealer for kapping og tilsetting av sponplater og fremstilling av gesimser."

· "Optimalisering av sagbruksdrift."

· "Optimalisering av skapmontasjeområde nr. 2", etc.

3. Resultater av arbeidet som er utført:

· økning i arbeidsproduktivitet i optimaliserte områder med 50 %;

· reduksjon i antall defekte produkter med 60 %;

· kostnadsreduksjon med 50 %.

4. I løpet av hele perioden med implementering av lean manufacturing-prinsipper (fra 2006), øker fabrikken årlig produksjonsvolumet med 25–35 %.

Til tross for krisen takler selskapet vårt gjennomføringen av planlagte oppgaver. Innføringen av et slankt produksjonssystem hjalp oss i stor grad å overvinne påvirkningen av negative faktorer i denne perioden: ikke bare for å unngå massive nedbemanninger, men også for å opprettholde lønnsnivået "før krisen". Fra vår erfaring er vi overbevist om at den valgte veien er riktig: det er ingen grenser for forbedring operasjonell effektivitet aktiviteter.

Selvfølgelig er det nå en merkbar reduksjon i produksjonsvolumer (hovedsakelig på grunn av fallet i produksjonen i byggebransjen), men selskapet fortsetter å jobbe rytmisk og produsere møbler av upåklagelig kvalitet, oppdatere sortimentet, åpne nye utstillingslokaler og utvide forhandlernettverk. Spesielt introduserte Factory KLASUM LLC et nytt program "Eksklusive typer finish" og lanserte i produksjon et nytt sett med møbler for kjøkkenet "Amalthea"; en ny salong "Interstyle" ble åpnet i en av de sentrale gatene i Kiev. Dessuten vinner produktene våre priser på internasjonale utstillinger og konkurranser! I følge resultatene fra utstillingen "Kievexpofurniture Spring-2009", ble hun tildelt hovedprisen - pyramiden "Beautiful Furniture of Ukraine-2009" og diplomet til vinneren av konkurransen i kategorien "Kitchen-2009".

Teamet vårt kommer ikke til å stoppe der - "hvil på laurbærene". Grunnlaget for bedriftsstyringssystemet er ønsket om transformasjon, forbedring og fortreffelighet ( bord), og dette er en garanti for å opprettholde posisjonen til en industrileder og en uuttømmelig kilde til nye muligheter for utvikling og erobre nye høyder. Vi lager vakre møbler og har skapt et «kjøkkenimperium» for våre kunder, der god smak og høy kvalitet råder.

Transformasjon av den ansattes holdning til arbeid i "kaizen"-systemet

Hvorfor snakker jeg så mye om produktene våre? Ja, fordi jeg elsker jobben min, og jeg er glad for at vi hjelper folk med å skape hygge og komfort i hjemmene sine. Jeg liker virkelig filosofien om optimisme som hele det japanske forretningsstyringssystemet er bygget på: hvis en person har valgt sitt livsverk riktig, vil han definitivt oppnå suksess og bringe godt til andre. Fra egen erfaring er jeg overbevist om at dette er rettferdig, så jeg streber etter å overbevise kollegene mine om dette.

Lean treningsplan
gjennom hele produksjonsflyten på alle nivåer
(juni-september 2008)

TEMA 1: "Bruk kun pålitelig, utprøvd teknologi"

Teknologien skal gi:

1. Ensartet lastfordeling gjennom hele produksjonsprosessen.

2. Utskiftbarhet av utøvere - på grunn av:

· informasjonsstøtte for prosessen - rettidig utarbeidelse av nødvendige skisser, diagrammer, spesifikasjoner, etc., samt tilgjengeligheten av maler og enheter;

· rettidig levering av kort produksjonsopplæring.

Dato og sted klasseromstimer om tema 1: 11. juni 2008 (onsdag), 13.00, 3. etasje.

Klassene gjennomføres av: Visegeneraldirektør for vitenskapelig arbeidsorganisasjon Stadnik L.V.

Deltakere: OGT, OGK ansatte.

Praktisk bruk: Når man forbedrer eksisterende teknologi og introduserer ny teknologi, bør man være veiledet av prinsippene for Toyotas ledelse og arbeidsstandarden "Problem Definition and Resolution."

Ansvarlige personer: Nikolaychuk A. I., Ruda L. A.

Produksjonsprosessen innebærer dannelse av kostnader, hvorav den monetære ekvivalenten er inkludert i prisen på det produserte produktet. Bedrifter leter alltid etter måter å redusere kostnader og optimalisere produksjonsprosesser på, og som en del av disse søkene ble konseptet lean manufacturing født på slutten av forrige århundre.

Lene seg

Begrepet kommer fra det engelske uttrykket "lean production", og bokstavelig talt oversettes som "lean production". Historien om opprinnelsen til konseptet er knyttet til studiet av organiseringen av produksjonsprosessene til det japanske selskapet Toyota, som interesserte forretningsmenn fra USA: James Womack, Daniel Jones og Jeffrey Liker.

Konseptet med mager produksjon kommer ned til konstant eliminering av absolutt alle typer tap under produksjon. Det forutsettes at lederen involverer hver enkelt ansatt i optimaliseringsprosessen, samtidig som virksomheten i seg selv er mest mulig fokusert på sin klient.

Det er forstått at alle kostnader som ikke gir verdi til sluttforbrukeren, elimineres fra produksjonsprosessen. For eksempel i en tradisjonell virksomhet bæres alle kostnader knyttet til lagring på lager, tap i form av defekte produkter og andre indirekte kostnader av kjøper. Ved lean manufacturing er det underforstått at oppdragsgiver ikke har behov for overskudd av ferdige produkter eller deler som er lagret på lageret, eller mangler produsert på grunn av tekniske problemer. I henhold til dette konseptet er alle forretningsprosesser i en bedrift delt inn i de som gir verdi for forbrukeren og de som ikke tilfører verdi. Hovedoppgaven til en leder som anvender lean manufacturing-ideer er å gradvis redusere til "null" prosesser og handlinger som ikke gir verdi.

Hva er tapene i lean manufacturing?

En av forfatterne av lean-konseptet, Taiichi Ohno, vurderte unødvendige tap på grunn av unødvendig transport, kostnader på grunn av overproduksjon, venting, overflødig beholdning, unødvendige prosesseringstrinn, på grunn av defekter og unødvendige bevegelser.

Ulike kilder legger også til slike typer tap som tap fra det urealiserte potensialet til en ansatt, fra overbelastning av ansatte og produksjonskapasitet, fra en ujevn arbeidsplan.

Hvordan brukes lean manufacturing-prinsipper? Det er lett å si - reduser tap som ikke gir verdi for forbrukeren. Men hvordan gjøre dette i praksis?

Selvfølgelig, som i enhver optimaliseringsprosess, bør du starte med analyse. Å analysere produksjonsprosessene dine og dele dem inn i de som gir verdi og de som ikke gjør det, vil gjøre det lettere for deg å forstå hva du skal se etter når du implementerer prinsipper for lean manufacturing.

La oss se på noen eksempler:

Eksempel 1. Produksjonsanlegg for biler. Alt verktøy er plassert i ett verkstedskap, hvorfra operatørene tar dem. Ved behov må den ansatte gå til skapet og bytte verktøyet til et annet. Det brukes mye tid og krefter på disse ekstra turene i løpet av arbeidsdagen. Løsningen på problemet er å utstyre et separat skap for verktøy i nærheten av hvert arbeidsområde. Dette optimaliserte arbeidsplassene, gjorde dem komfortable og økte arbeidernes produktivitet.

Eksempel 2. Bussprodusent. Absolutt alle overflater på produktene ble malt til høyeste nøyaktighetsklasse. Etter å ha intervjuet oppdragsgivere viste det seg at de ikke har så økte krav til kvaliteten på maling. Som et resultat ble produksjonsklassen redusert med hensyn til malingsnøyaktighet for overflater som ikke er synlige. Dette reduserte kostnadene med hundretusenvis av rubler per måned.

Eksempel 3. Bakeribedrift. En stor andel av tapene i form av defekte produkter ble avdekket. Kakeemnene oppfylte ikke estetiske krav. Kvalitetskontrollmetoder ble introdusert på produksjonsstadiet - når problemer ble identifisert, ble produksjonen stoppet for umiddelbart å eliminere årsakene. Dette bidro til å redusere antallet defekte halvfabrikata med 80 %.

Max Weber advarte i sitt berømte verk "The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism" tilhengere av endring at det som ventet dem først og fremst var en avgrunn av mistillit og en bølge av indignasjon. I moderne ledelsespraksis koker ikke situasjonen alltid ned til en total fornektelse av endring.

Våre hjerter krever endring: hvordan gjøre ansatte til innovatører?

Det virker vanskelig å forestille seg en arbeider ved en av de russiske bedriftene som plutselig ble bekymret for å innføre forbedringer i produksjonen. Likevel finnes det slike eksempler, og de finnes ikke bare i hovedstadsregionen.

Introduksjon av mager produksjon ved å bruke eksemplet på en bedrift for produksjon av ekstrudert polystyrenskum

La oss ta TECHNONICOL-anlegget i Yurga for produksjon av ekstrudert polystyrenskum. I mange år nå har han jobbet etter lean manufacturing-prinsipper. En dag kom en klar forståelse av at i kaos er det umulig ikke bare å løse problemet, men det er ekstremt vanskelig å bare legge merke til det. Slik ble vi tilhengere av slanke produksjonsprinsipper.

I det første trinnet måtte vi selvfølgelig se etter en slags balanse slik at innovasjoner ikke skulle bli en byrde, en «forpliktelse» introdusert av ledelsen. Til å begynne med var mange ærlig talt forvirret. Reglene for slank produksjon er enkle til det punktet av banalitet, men overholdelse av dem øker arbeidseffektiviteten betraktelig.

Enhver penetrering ovenfra forårsaker ubehag, kanskje til og med motstand. Det viktigste å huske er at dette er normalt og snart vil situasjonen definitivt endre seg til det bedre.

Implementering av 5C-prinsipper i praksis

En av de beste praksisene som implementeres overalt er 5C-prinsippet. Vi startet med det banale - vi satte ting i orden på arbeidsplasser, på bord, i laboratorier, varehus og kontorer. Det er ingen komplekse ordninger, intrikate løsninger, 5C-konseptet er klart: sortering - opprettholde orden - holde rent - standardisering - forbedring / selvdisiplin.

Hver ansatt på sin arbeidsplass sorterer alle gjenstandene: håndtak til håndtak, nøkler til nøkler, muttere til muttere, etc. De opprettet til og med en spesiell "karantenesone" hvor alle unødvendige ting ble sendt. En gang i måneden ble dette området underlagt en inspeksjon, hvoretter «karantene»-varene enten ble lagret, kastet eller solgt.

Riktignok viste det seg å være mye lettere å gjenopprette orden enn å opprettholde den. Det var viktig at ansatte lærte å returnere gjenstander til sine anviste steder selv. For å gjøre dette, i kontor- og industrilokaler, begynte lagringsområder tildelt disse gjenstandene å bli merket med markører; i varehus ble konturer tegnet langs gulvet. Denne teknikken forenklet arbeidet betydelig. Det ble umiddelbart klart for alle hvor, hva og i hvilke mengder som skulle lagres.

Renheten i miljøet opprettholdes av kontroller og merker på sjekklister, og en annen effektiv måte er handlingen av imitasjon. I alle arbeidsområder, i tillegg til en verbal beskrivelse av renslighetskriteriene, er det fotografier som viser ideell rekkefølge. Som det viser seg, er et positivt eksempel også smittsomt!

Det er viktig at det å sette ting i orden blir til et system, en gyldig standard med klare regler.

Overholdelse av disse reglene trener også selvdisiplin, og neste steg er forbedring. Du kan ikke tvinge ansatte til å forbedre og utvikle seg mot deres vilje; du kan lære beste praksis selv og forandre verden rundt deg. Kun positive eksempler motiverer kolleger til å endre seg. Og i denne situasjonen fungerer alle de kjente: slagord, informasjonstavler, erfaringsutveksling, eksempler fra serien hva som skjedde/var osv.

Hele spørsmålet er å forklare den ansatte hvilke spesifikke preferanser han vil få ved å implementere eller foreslå denne eller den rasjonaliseringsideen. Når en person forstår at det foreslåtte verktøyet vil tillate ham å komme nærmere sitt personlige mål, mestrer han det raskt og tydelig.

Medarbeidernes konkurranseånd vil bidra til å oppnå bedre resultater

Konkurranseånden hjelper også mye på dette. Generelt sett er konkurranse et godt insentiv til å stadig forbedre seg. Målet er ganske klart, veien for å nå det er også åpen, og premien og statusen til vinneren i finalen hjelper denne veien å gå raskere og mer effektivt. TECHNONICOL-bedrifter har initiativet "Race for the Leader". Konkurransen har vist gode resultater i mange år. Divisjoner, fabrikker, individuelle ansatte og team konkurrerer med hverandre etter veldig klare og forståelige kriterier. Hele konkurransekronikken, mellomresultater og sluttresultatet er publisert i allmennheten. Vinneren får status, pengepremie og selvfølgelig gleden av å kunne oppnå og bli bedre for seg selv og for andre.

Oppmuntrende initiativ

Tanken "initiativ er straffbart" er fast forankret i hodet til mange spesialister. Denne levningen fra fortiden bremser ofte utviklingen, hindrer ansatte i å avsløre seg selv og gjøre sitt eget arbeid enklere og mer effektivt. I et team der relasjoner er bygget på tillit, fjernes denne barrieren lett. Folk liker å komme med forslag, for å realisere potensialet sitt. Det er viktig å gi dem denne muligheten.

I retning "Polymerisolasjon" bygges alt arbeid på grunnlag av forbedringer og optimalisering. Mange initiativ kommer fra de ansatte selv.

Det er til og med en konkurranse om rasjonaliseringsforslag. Ansatte oppfordres til å dele sine egne ideer. Hvert forslag blir vurdert av en jury og det tildeles poeng. De ideene som får flest poeng blir satt ut i livet, og forfatterne deres mottar priser og belønninger.

Noen av ideene gjelder organisering av arbeidsrom og arbeidsbeskyttelse, men det er forslag som selskapet fikk en alvorlig økonomisk effekt fra.

Det kan være mange eksempler her – fra seriøse ingeniørløsninger til forslag som ligger på overflaten.

Eksempel viser initiativ ved implementering av lean manufacturing. Det er en kjølesone ved et av produksjonsanleggene for ekstrudert polystyrenskum. Designet inkluderte tungmetallgafler. På grunn av den store vekten til strukturen sviktet ofte aksler og lagre, og kjeder brøt. Selskapets ingeniører kom med et forslag om å erstatte disse gaflene med lettere, og dermed lette hele strukturen med 4000 kg. De var enige i dette forslaget. Etter rekonstruksjonen startet uavbrutt drift av kjølesonen. Anlegget sparte på hyppige reparasjoner og eliminerte kostnader fra nedetid forårsaket av sammenbrudd.

Det er viktig å utføre kontinuerlig arbeid, hele tiden snakke om fordelene med forbedringer, oppmuntre ansatte til å foreslå nye ideer og bli innovatører til kjernen.

Planlegg dagen minutt for minutt for å implementere slanke produksjonsprinsipper

For de som ikke vet hvor de skal begynne, finnes det enkle råd. Bryt ned arbeidsdagen minutt for minutt (se). Ved første øyekast vil du sannsynligvis finne flere unødvendige operasjoner som tar bort verdifull tid, reduserer produktiviteten og distraherer deg. Husk "Ikke tenk for hardt på sekunder"?

Selv 10 minutter kan spare et selskap for alvorlige kostnader.

Kasusstudie. Bedriftene besluttet å redusere tiden det tar å sende ett kjøretøy. Hvis denne prosessen tidligere tok i gjennomsnitt 74 minutter, tar nå hele operasjonen omtrent 60 minutter. Som et resultat ble lastekostnadene redusert med 32 %. Tross alt, jo mindre tid en bil bruker på stedet, jo mindre betaler selskapet for tjenestene til transportselskaper, jo høyere arbeidsproduktivitet. Kunder begynte å motta varer raskere, noe som betyr at deres lojalitet har økt, og neste gang vil de henvende seg til selskapet igjen for kvalitetsprodukter og service.

I dag har bedrifter allerede bygget et helt system; det er gjennomsiktig og forståelig for alle ansatte. Det er en intern portal for forbedringsforslag. I det siste dreier spørsmålet seg ikke engang om å motivere folk til å introdusere nye ideer, men om å systematisere disse forslagene. Det er så mange ideer at vi måtte opprette en spesiell arbeidskommisjon som vurderer alle forslag, evaluerer dem, setter prioriteringer og identifiserer de virkelige "diamantene".

Fjern overskuddet og begynn å dra nytte av det.