Objekt og emne for personalledelse. Personalledelse Det er nødvendig å identifisere kategorier av personell

Kjære leser! Jeg foreslår et tema for vurdering: . La oss se på det fra et praktisk synspunkt. Hva er objektet og emnet for personalledelse i en virksomhet?

Personalledelsesobjekt

Objektet for personalledelse ved virksomheten er hele arbeidsstyrken som arbeider under arbeidskontrakter, eksterne deltidsansatte og arbeidstakere under sivilrettslige kontrakter. Personell er totalen av alle menneskelige ressurser som en bedrift besitter.

Det er nødvendig å skille kategorier av personell:

1. Ledere;

2. Spesialister;

3. Ansatte;

4. Arbeidere.

Og ifølge bemanningstabellen er personalet delt inn etter stilling, yrke, spesialitet og kvalifikasjonskriterier. Jeg gjentar, personalet er "gull" bedriften, dens uvurderlige ressurs og pålitelig støtte.

Derfor er personalledelse i en bedrift viktig og er nøkkelen til suksess for enhver bedrift.

Fag for personalledelse

Emnet for personalledelse i en bedrift er uten tvil et kunnskapssystem knyttet til bruk av personalledelsesteknologi. Som sikrer effektiv drift av virksomheten, oppfyller behovene til den ansatte og arbeidsstyrkens interesser.

Human resource management-teknologi inkluderer følgende aktivitetsområder for personalledelsesenheten i bedriften:

1.Rekruttering;

2.Personaltilpasning;

3. Personalets motivasjon;

4. Personalutvikling;

5.Personell sertifisering;

6. Personalrotasjon.

For å effektivt bruke personalledelsesteknologi i en bedrift, er det nødvendig å lage slike styringsmekanismer som vil tillate rask tilpasning av personell i bedriften; vedlikeholde og fylle opp teamet av likesinnede med nye lovende ansatte. Og også, mens du aktivt beveger deg mot bedriftens mål, sikre tilfredsstillelse av interessene til bedriftens ansatte.

konklusjoner

Konklusjonen er følgende: Objektet for personalledelse er personellet som arbeider ved bedriften; Emnet for personalledelse er bruken av personalledelsesteknologi i bedriften.

Kjære leser! Si din mening i anmeldelsen!

Bærere av personalledelsesfunksjoner- avdelinger og tjenestemenn i organisasjonen som utfører personalledelsesfunksjoner. Bærerne av personalledelsesfunksjoner er:

• - ledelse av organisasjonen;
• - nestledere i organisasjonen;
• - linjeledere for produksjons- og funksjonsavdelinger;
• - veileder HR tjenester;
• - divisjoner om personalledelse;
• - spesialister involvert problemer med personalledelse

Personalledelsesobjekter- ansatte i organisasjonen som er målrettet av personalledelsesfunksjonene. Objektene for personalledelse er alle ansatte i organisasjonen, inkludert bærere av personalledelsesfunksjoner

La oss for eksempel ta en manager som heter Sam, som vi skal snakke om mer enn én gang. La oss si at sjefen hans heter Fred, og Fred må rettferdiggjøre sin mening om at Sam mangler lederegenskaper. Hva gjør Fred? Tror du han tar et skjema for medarbeiderevaluering, finner den kategorien som samsvarer mest med betydningen av den angitte meningen (forutsatt at det er en på skjemaet) og setter en lav vurdering på den? Fred forstår at hvis han gjør dette, må han forklare hva han mener med å gi denne spesielle vurderingen. Dette betyr at han da må forklare Sam hvilke indikatorer han vil forbedre vurderingen hans, og han må også finne ut hvordan han kan hjelpe Sam og hvordan han kan veilede ham slik at han kan forbedre vurderingen. Men det er ikke alt – Fred må overbevise Sam om at han må forbedre sin rating i denne kategorien, og Fred må også være enig i at hvis Sam klarer å forbedre sin rating, vil dette påvirke Sams lønn. Kan Fred gjøre alt dette? Svaret er åpenbart - nei, og derfor unngår han rett og slett å ta opp spørsmålet. I stedet for å gi Sam en lav vurdering, gir han Sam en middels vurdering, og skriver kanskje noen få antydende ord i den uformelle delen av skjemaet. I håp om at Sam vil ta hintet, legger Fred det utfylte skjemaet til side og ber til Gud om at dette vil være slutten på saken.

Det er mulig at Sam vil få en vurdering over gjennomsnittet i noen kategorier, men uunngåelig vil den totale poengsummen på skjemaet være gjennomsnittlig, slik at Sam ikke vil være i stand til å forstå ut fra det hva han faktisk gjør bra i arbeidet sitt (dvs. , vil han ikke være i stand til å forstå på hvilke områder han bør gjøre det samme som før), og heller ikke forstå hva han ikke gjør særlig bra (dvs. hva han må begynne eller slutte med). Til tross for alt arbeidet Fred har gjort for å fylle ut skjemaet, vet Sam fortsatt ikke hva konsekvensene av hans resultatgjennomgang skal være, og resultatet er at status quo forblir den samme for Fred, for Sam, for organisasjonen som en helhet, og for Sams underordnede.

31. Objekt for personalledelsesfunksjoner

a) HR-ledere

b) ledere for funksjonelle produksjonsavdelinger

c) toppledelsen i organisasjonen

D) alt personell i organisasjonen

32. System av teoretiske og metodiske tilnærminger for å bestemme essensen, innholdet, målene og metoder for ledelse

a) personalrevisjon

b) personalets motivasjon

B) begrepet personalledelse

d) personalkompetanse

Fundamentals of Human Resource Management

33. Elementer i begrepet personalledelse (tre svar)

A) personalledelsesmetodikk

B) personalstyringssystem

C) personalledelsesteknologi

d) regelverk for personalforvaltning

Fundamentals of Human Resource Management

34. Reglene, retningslinjene og normene som ledere og spesialister skal følge i prosessen med personalledelse er

a) personalledelsesmetoder

B) prinsipper for personalledelse

c) internt regelverk

d) ledelsesstil

Måter å påvirke en ansatt

35. Metoder for å påvirke en ansatt, gruppe, team til å koordinere sine aktiviteter for å nå organisasjonens mål er

A) personalledelsesmetoder

b) arbeidsvoldgift

c) utvelgelse av personell

d) arbeidsforhold

Personalledelsesmetoder

36. Hovedgrupper av personalledelsesmetoder (tre svar)

a) universell

B) sosiopsykologisk

c) brukt

D) økonomisk

D) administrativ

Personalledelsesmetoder

37. Administrative styringsmetoder (to svar)

a) prissetting

B) plassering av skudd

C) utstede ordre og instruksjoner

d) deltakelse i overskudd og kapital

e) deltakelse av arbeidere i ledelsen

f) dannelse av lag, grupper

Personalledelsesmetoder

38. Administrative styringsmetoder er basert på (to svar)

A) disiplin og ansvar

b) relasjonssystemet i teamet

c) motivasjon for arbeid

D) lovregulering

Personalledelsesmetoder

39. Administrative metoder implementeres i form av____ påvirkning

A) administrativ

b) psykologisk

c) moralsk

d) informativ

Personalledelsesmetoder

40. Ikke-administrativ metode for personalstyring

a) godkjenning av normer og forskrifter

b) utstede ordre og instruksjoner

B) utvelgelse og plassering av personell

d, økonomiske insentiver

Personalledelsesmetoder

41. Økonomiske styringsmetoder inkluderer (to svar)

a) Dannelse av en ledelsesstruktur

B) økonomiske insentiver

d) etablering av moralske sanksjoner

D) deltakelse i overskudd og kapital

Personalledelsesmetoder

42. Sosialpsykologiske metoder inkluderer (to svar)

A) utvikling av initiativ og ansvar blant ansatte

b) utlån

c) utstede ordre og instrukser

D) skape et gunstig klima i organisasjonen

e) godkjenning av administrative normer og standarder

Personalledelsesmetoder

43. Metode for sosiologisk forskning, mest egnet for å identifisere et system av uformelle relasjoner i et team

a) testing

b) intervju

c) eksperimentere

D) sosiometri

e) observasjon

Kontrollsystemer

44. Systemet der personalledelsesfunksjoner implementeres

A) organisasjonens personalstyringssystem

b) økonomisk insentivsystem

c) arbeidsorganisasjonssystem

d) styringssystem for arbeidsforhold

e) linjestyringssystem

Personalledelsessystem

45. Samsvar mellom delsystemet til personalstyringssystemet og dets funksjoner

1. Linjestyringsdelsystem). ledelse av organisasjonen i

2. Planlegging og markedsføringsdelsystem b) utvikling av personalpolitikk;

personale:

3. Motivasjonsstyringsdelsystem c). Arbeidsmotivasjonsledelse

personell: personell atferd;

4. Sosial ledelsesdelsystem d). Boligforvaltning

utvikling: service, kulturutvikling

5. Delsystem for juridisk støtte e) Løsning av juridiske spørsmål om arbeidsforhold, personellstyringssystem;

6. Utviklingsstyringsdelsystem f) Utfører opplæring og omskolering

personell og faglig utvikling;

7. Undersystem for personalledelse og regnskap: g) organisering av personalrekruttering.

SVAR: alt er i orden, det forblir slik

Hele settet med mål for organisasjonen kan deles inn i fire typer, eller blokker: økonomisk, vitenskapelig og teknisk, produksjon og kommersiell og sosial. Hver av disse blokkene har sitt eget førstenivåmål, hvis hovedinnhold kort kan uttrykkes som følger.

Økonomisk mål - oppnå en estimert fortjeneste fra salg av produkter eller tjenester; vitenskapelig og teknisk mål - å sikre det gitte vitenskapelige og tekniske nivået på produkter og utviklinger, samt øke arbeidsproduktiviteten ved å forbedre teknologien; produksjon og kommersielt mål - produksjon og salg av produkter eller tjenester i et gitt volum og med en gitt rytme (kontraktsforpliktelser som sikrer et økonomisk mål, offentlige ordre, etc.); sosialt mål - å oppnå en gitt grad av tilfredsstillelse av de sosiale behovene til ansatte.

I fig. 3.4 viser en forenklet versjon av det grunnleggende treet av mål for organisasjonens styringssystem. Det er begrenset til mål identifisert av det konseptuelle (aspekt) kriteriet dekomponering (1. og 2. nivå), og ett nivå av mål identifisert av et faktorielt kriterium (3. nivå). Siden det sosiale målet er grunnlaget for dannelsen av målorienteringen til personalstyringssystemet, vurderes struktureringen av denne typen mål separat og mer detaljert (se figur 3.5 og 3.6).

I fig. 3.4, er følgende måloppgaver angitt under de tilsvarende kodene:

1. Organisering av lovende vitenskapelige og tekniske utviklinger.

2. Redusere varigheten av forsknings-produksjonssyklusen.

3. Teknisk støtte av produksjonsprosessen.

4. Sikre høy kvalitet på arbeidet.

5. Markedsundersøkelser for vitenskapelig og teknisk utvikling.

6. Overholdelse av utviklingsplanen med det vitenskapelige og tekniske potensialet til organisasjonen.

7. Markedsundersøkelser for produkter eller tjenester.

Det sosiale målet ses fra to sider (se figur 3.5 og 3.6).

Ris. 3.4. Grunnleggende tre over mål for en organisasjons styringssystem

8. Overholdelse av produksjonsprogrammet og produksjonskapasitet.

9. Fullstendighet og aktualitet av produksjonsstøtte.

10. Sikre effektiv teknisk tilstand til produksjonsprosessutstyret.

11. Rettidig oppfyllelse av kontraktsforpliktelser for levering av produkter eller levering av tjenester.

På neste nivå av mål bør det målrettede tilbudet av generelle ledelsesfunksjoner fremheves: planlegging (dvs. koordinering av forventede resultater og metoder for å oppnå dem), organisering og regulering (dvs. koordinering av faktiske handlinger for å oppnå resultater), regnskap og kontroll, insentiver (i dette tilfellet snakker vi om å sikre interessen til deler av organisasjonen gjennom effektiv allokering av ressurser). Alle de oppførte generelle ledelsesfunksjonene er tilstede i virksomheten til avdelingsledere på alle nivåer. Det skal bemerkes at i dette tilfellet, når man konstruerte et typisk tre med mål, ble det romlige trekk ved deres nedbrytning ikke brukt. Bruken forutsetter videre dannelse av en organisasjonsstruktur av divisjonstype.

Struktureringen av et sosialt mål kan sees på to måter. På den ene siden må den svare på spørsmålet: hva er de spesifikke behovene til ansatte, som de har rett til å kreve av administrasjonen? På den annen side bør dette samme målsystemet svare på følgende spørsmål: hvilke mål setter forvaltningen seg for bruk av personell, hvilke betingelser streber den etter å legge til rette for dette? Effektiviteten av personalledelse avhenger selvsagt av i hvilken grad disse målgruppene er sammenfallende.

Så fra arbeiderens synspunkt kan hans behov uttrykkes gjennom arbeidsfunksjonene som han (dvs. arbeidskraft) utfører i forhold til personen som deltaker i en spesifikk arbeidsprosess. Dette målsystemet kan strukturelt representeres som følger (fig. 3.5).

Fra administrasjonens synspunkt bør den samme målblokken inkludere måloppgaver og betingelser for deres løsning, vist i fig. 3.6.

Ved nøye undersøkelse av begge grenene av blokken av sosiale mål (stab og administrasjon), kan man legge merke til at målmålene er konsistente. Dette skaper igjen et objektivt grunnlag for effektive relasjoner mellom disse fagene for å nå felles mål. Og selv om hovedmålet

Ris. 3.5. Et system med mål som lar deg realisere behovene til personell

Ris. 3.6. Systemet med mål for organisasjonens administrasjon i forhold til personell

i fig. 3.6 indikerer fortjenesten til organisasjonen, utgangspunktet i metodikken for personalledelse var realiseringen av det faktum at en av de viktigste betingelsene for gjennomføringen av dette målet er tilfredsstillelsen av menneskelige sosiale behov i produksjonen.

Målsystemet er grunnlaget for å fastsette sammensetningen av lederfunksjoner. Den innledende fasen i dannelsen av funksjoner er identifiseringen av deres objekter og bærere. Diagrammet over forholdet mellom objekter og bærere av personellstyringsfunksjoner er vist i fig. 3.7.

Når du danner sammensetningen og innholdet av funksjoner, må du huske på følgende. Trender i utviklingen av personalledelse indikerer prioriteringen av å overføre et stort volum av personalledelsesfunksjoner til de nærmeste lederne i et bestemt team. Men samtidig er det nødvendig å sikre at ledere får nødvendig rådgivende og metodisk bistand fra personalforvaltningstjenesten slik at ledere utfører de funksjonene de er faglig forberedt på. Ellers fører dette til utbredelsen av autokratiske (autoritære) tilnærminger til dannelsen av lederstil og metoder. Underutviklingen av personaltjenester og ledernes uforberedelse for personalledelse vil uunngåelig påvirke den overordnede ledelsesfilosofien og kulturen i organisasjonen, det generelle moralske klimaet i teamet, for ikke å nevne forholdet mellom ledere og sine ansatte.

Det skal bemerkes at de siste årene har et økende antall innenlandske organisasjoner brukt i sin praksis internasjonal erfaring innen personalledelse, som i stor grad er beriket av russiske detaljer. Dette tilrettelegges av det faktum at for tiden mange innenlandske konsulent-, opplærings- og produksjonsorganisasjoner er aktivt engasjert i å generalisere og forbedre metodikken og praksisen for personalledelse. Et viktig spørsmål i denne forbindelse er struktureringen av den funksjonelle arbeidsdelingen. Den detaljerte sammensetningen av de funksjonelle undersystemene til organisasjonens personellstyringssystem er presentert i fig. 2.2 (kapittel 2). Nedenfor i tabellen. 3.3 viser i kort form de viktigste stadiene i personalledelsesprosessen som har utviklet seg i utenlandsk praksis.

Når man bestemmer omfanget av oppgaver for personalledelse, skiller utenlandske eksperter konvensjonelt de såkalte hoved- og tilleggsoppgavene. De viktigste inkluderer nesten alle

Ris. 3.7. Objekter og bærere av personalledelsesfunksjoner i det hierarkiske styringssystemet til en organisasjon

oppført i tabellen. 3.3. Ytterligere oppgaver bør omfatte oppgaver som kan utføres sammen med de viktigste, men som regel utføres styringen av dem av eksterne (i forhold til personaltjenesten) enheter. Disse typer oppgaver inkluderer: helse og sikkerhet på arbeidsplassen; beregning og utbetaling av lønn; levering av ulike typer tjenester (for eksempel organisering av informasjonskommunikasjon, tjenester innen sosial infrastruktur).

HR-tjenesten kan utføre sine oppgaver på følgende måter:

Gi rådgivende bistand til ledere av organisasjonsstrukturenheter;

Utvikling og implementering, sammen med linjeledere, av beslutninger og personalaktiviteter;

Tabell 3.3. Stadier av HR-prosessen

Egen forvaltningsmyndighet til å utføre relevant virksomhet.

Basert på oppgavene ovenfor (se tabell 3.3), kan vi konkludere med at den definerende funksjonen til personalforvaltningstjenesten er å sikre samsvar med de kvalitative og kvantitative egenskapene til personell med organisasjonens mål.

De kvalitative egenskapene til personell skal forstås som:

Evner (utdanningsnivå, kunnskapsmengde, faglige ferdigheter, erfaring innen et bestemt felt, etc.);

Motivasjon (utvalg av faglige og personlige interesser, ønske om å gjøre karriere, etc.);

Egenskaper (personlige egenskaper som påvirker utførelsen av en viss yrkesrolle).

I følge litteraturen og ekspertestimatene er det totale antallet ansatte i personalledelsen ca. 1,0-1,2 % av det totale antallet ansatte. Det bør understrekes at personalforvaltningstjenestens rolle og organisatoriske status i stor grad bestemmes av nivået på organisasjonens organisatoriske og økonomiske utvikling og posisjonen til dens ledelse.

I utviklingen av funksjonelle trekk ved personalledelse har følgende ganske stabile trender dukket opp som har dannet seg de siste årene:

Identifikasjon av nesten alle funksjonsområder som dekker en rekke personalledelsesproblemer. Dessuten er denne fulle dekningen observert i organisasjoner av ulike størrelser og ulike økonomiske evner;

Utbredt utvikling av eksterne konsulent- og formidlingsfirmaer som arbeider med organisasjoner på kontraktsmessig integrasjonsbasis, samt ganske aktiv integrasjon mellom organisasjoner for å implementere personalledelsesoppgaver;

Utbredt bruk av en rekke generelle styringsmetoder for en mer dyptgående løsning av individuelle personalledelsesproblemer. Disse styringsmetodene inkluderer spesielt delegering av myndighet og ansvar for å utføre funksjoner fra avdelingsledere til spesialister; deltakelse av personell i arbeidet med midlertidige strukturelle enheter, etc.;

Internasjonalisering av personalledelse, uttrykt i utviklingen av internasjonale kontakter i aktivitetene til formidlende organisasjoner, personalopplæringssentre, spesialiserte personellavdelinger i bedriften, offentlige organer og dannelsen på dette grunnlaget av en enhetlig internasjonal skole for personalledelse.

Det skal bemerkes at tilstedeværelsen av de ovennevnte trendene indikerer et høyt nivå av utvikling av personalledelse og den generelle ledelseskulturen i virksomheten til selskaper.

Innenlandsk praksis tar for tiden kraftige skritt for å etablere et effektivt personellstyringssystem og integrere dette systemet i den generelle globale prosessen.

Ris. 1.2. Et system med mål som lar deg realisere sosiale behov fra synspunktet til organisasjonens personell

Ris. 1.4. Objekter og bærere av personalledelsesfunksjoner i det hierarkiske styringssystemet til en organisasjon

mål. Formålet med å lage et kunstig system er å tilfredsstille et spesifikt oppfattet behov til en person (mennesker i en organisasjon og utenfor den), en liten gruppe, et team, en stat eller samfunnet som helhet, derfor er konseptet "system" sekundært til begrepet "behov".

Styringssystemet som organisasjonssystem er preget av ryddighet. Handlingene til individuelle elementer og deler av kontrollsystemet og operativsystemet er sammenkoblet og avhengig av hverandre, men en person i en organisasjon er samtidig en bærer av orden, utfører handlinger bestemt av organisasjonens mål og hovedelementet av kaos, uorden i systemet. Som person er han utstyrt med mange individuelle egenskaper, har sitt eget system med behov og mål, derfor er viktigheten av å ta hensyn til den "menneskelige faktoren" i ledelsen ubestridelig, og kompleksiteten til dette problemet skaper behovet for å studere sosiopsykologiske egenskaper ved individet.

Utviklingen av ledelsesteori og -praksis i visse perioder var rettet mot å maksimere orden i ledelsessystemet og løse ledelsesproblemer (for eksempel «Taylors vitenskapelige ledelse»), men denne tilnærmingen viste seg ikke å være så effektiv som forventet. Initiativet og kreativiteten til en person, som er "ansvarlig" for fremveksten av alt nytt, for den kvantitative og kvalitative veksten av alle elementene i systemet, ble begrenset av organisasjonen. Derfor følger videre utvikling veien til en rasjonell kombinasjon av orden i systemet og friheten til dets elementer, noe som øker den kreative aktiviteten til ansatte og dens fordelaktige bruk av organisasjonen. Forholdet mellom orden og kaos (frihet i dens ulike manifestasjoner) avhenger av type produksjon og den organisatoriske og juridiske formen for ledelse (fig. 1.5).

For å studere, lage og administrere systemer de bruker systematisk tilnærming eller system analyse. Essensen deres manifesteres i det faktum at styringssystemet og dets individuelle deler betraktes som et helhetlig, uavhengig fenomen, preget av målene for aktivitet og utvikling, ressurser, struktur, prosesser og forhold til andre systemer. Dermed må ethvert system ha mål, ha ressurser og være organisert for å nå det fastsatte målet.

Personalledelse ved bedrifter og firmaer i Russland må oppnå konsistens og fullstendighet basert på moderne konsepter for personalpolitikk, omfattende løsninger på personalproblemer, forbedring av eksisterende og innføring av nye former og metoder for å jobbe med personell.

En kompleks tilnærming til personalledelse innebærer å ta hensyn til organisatoriske, økonomiske, sosiopsykologiske, juridiske, tekniske, pedagogiske og andre aspekter i deres helhet og sammenheng med den avgjørende rollen til sosioøkonomiske faktorer.

Systemtilnærming reflekterer hensynet til forholdet mellom individuelle aspekter ved personalledelse og kommer til uttrykk i utviklingen av endelige mål, bestemme måter å oppnå dem på, skape en passende

en styringsmekanisme som gir helhetlig planlegging, organisering og stimulering av arbeid med personell i produksjon.

Ris. 1.5. Forholdet mellom orden og kaos i PS

Personalstyringssystemet har en rekke egenskaper og funksjoner: kompleksitet, sannsynlighet for sammenhenger, delbarhet, hierarki, fremvekst, dynamikk, stabilitet, polykriterier. Dette er et spesielt komplekst system. Antall elementer og tilkoblinger i systemet er veldig stort (noen ganger er alle vanskelige eller umulige å identifisere). Å endre individuelle elementer og relasjoner mellom elementer er tilfeldig karakter. Kontrollsystem delelig og multiple, den er delt inn i delsystemer og elementer som er i visse relasjoner med hverandre. Det er hun tilfeldigvis hierarkisk, multi-nivå, dets individuelle nivåer er i et underordnet forhold, og hvert element eller undersystem er inkludert som komponenter i systemet. I systemet oppstår fremveksten av nye kvaliteter krampaktig og dette manifesterer egenskapen oppkomst, men det er en relativt kort overgangsprosess i tid fra den gamle til den nye tilstanden til systemet, og denne egenskapen (evnen) til systemet til å tilegne seg nye kvaliteter og overgang til en ny tilstand kalles dynamikk. Den viktigste egenskapen til systemet er dens bærekraft, som viser seg ved at mellom individuelle overgangstilstander (prosesser) opptar systemet stabil likevektsposisjon og noen interne og eksterne forstyrrelser kan ikke ødelegge denne likevektstilstanden, så systemet er ufølsomt for disse forstyrrelsene. Det komplekse systemet er multifunksjonelt. Graden av oppnåelse av individuelle mål er forskjellig, derfor anses personalstyringssystemet som polykriterier, krever, som nevnt ovenfor, å rangere kriteriene for å oppnå mål og driftseffektivitet.

Ledelse betyr å organisere arbeidet til et team på en slik måte at det maksimalt møter behovene til ansatte, lar dem intensivere arbeidet og øke arbeidseffektiviteten. Av spesiell betydning her er løsningen av spørsmål om personell deltakelse i forvaltningen av anliggender til firmaer og foretak.

Kompleksiteten og allsidigheten til personalledelse antyder mange retninger i dette viktige problemet. Følgende skilles ut:

aspekter ved personalledelse. Det tekniske og teknologiske aspektet forutsetter behovet for å ta hensyn til utviklingsnivået til en bestemt produksjon, egenskapene til utstyret og teknologiene som brukes i den, produksjonsforhold osv. Det organisatoriske og økonomiske aspektet gjør det mulig å avdekke problemstillinger knyttet til planlegging av antall og sammensetning av arbeidere, moralske og materielle insentiver, bruk av arbeidstid og etc. Det juridiske aspektet av problemet inkluderer spørsmål om overholdelse av arbeidslovgivningen i arbeidet med personell. Den sosiopsykologiske tilnærmingen gjør det mulig å reflektere spørsmål om sosiopsykologisk støtte til personalledelse, innføring av ulike sosiologiske og psykologiske prosedyrer i arbeidspraksis. Og til slutt, det pedagogiske aspektet er å løse problemstillinger knyttet til opplæring av personell.

Personalledelse utføres i prosessen med å utføre visse målrettede handlinger og involverer følgende hovedstadier: å bestemme målene og hovedretningene for arbeidet med personell, kontinuerlig forbedring av systemet for å jobbe med personell i produksjonen; fastsettelse av midler, former og metoder for å nå fastsatte mål, organisere arbeidet med å gjennomføre vedtak som er fattet, koordinere og overvåke gjennomføringen av planlagte aktiviteter.

Hoveddelsystemer personalledelse er:

1. Delsystem for personalanalyse, planlegging og prognoser. Dens hovedoppgave er dannelsen av fasiliteter og ledelsesstrukturer, beregning av behovet for personell i nødvendige yrker, spesialiteter og kvalifikasjoner.

2. Delsystem for utvelgelse, utplassering, vurdering og kontinuerlig opplæring av personell. Hovedoppgavene her er levering av høy kvalitet av fasiliteter og ledelsesstrukturer med nødvendig personell, samt organisering av effektiv stimulering av virksomheten.

3. Et delsystem for rasjonell bruk av personell i produksjonen, rettet mot å implementere et sett med tiltak for å skape høyproduktive produksjonsteam.

Innholdet i systemet er prinsipper Og metoder personalledelse. Med deres hjelp styrer kontrollsystemet operativsystemet for å oppnå målene for produksjonssystemet. Prinsipper er de grunnleggende, innledende bestemmelsene i ledelsesteori og de grunnleggende reglene for en organisasjons aktiviteter som bestemmer dens struktur, funksjonsmekanismer, samt organisasjonskultur. Metoder er et sett med teknikker, metoder eller handlingsmåter eller studier av et objekt. Prinsippene og metodene forblir ikke uendret, men utvikler seg sammen med ledelsens teori og praksis. Valget av ledelsesprinsipper og -metoder påvirkes av virksomhetens ytre miljø. For eksempel endret overgangen av den russiske økonomien til et marked systemet med anvendte prinsipper og metoder for ledelse, og spesielt personalledelse (førte til oppgivelsen av leninistiske prinsipper for vitenskapelig ledelse).

Til de grunnleggende prinsippene for ledelse, som er grunnleggende for teori og praksis for personalledelse 1 inkluderer: prinsippet om ledelsesplanlegging, som består V at begynnelsen av alt arbeid er å bestemme over en lang periode retningene, hastighetene og proporsjonene for produksjonsutviklingen, og på dette grunnlag planleggingen av personalpolitikken og utviklingen av en personalledelsesstrategi, samt prinsippet om å kombinere moralsk og materielle insentiver. Et viktig prinsipp for personalledelse betraktes også som prinsippet om utvelgelse og plassering av personell i henhold til deres personlige og forretningsmessige egenskaper, som sørger for; kontinuitet i personell basert på systematisk utvalg av energiske, kreative arbeidere; gi betingelser for kontinuerlig faglig utvikling; en klar definisjon av rettigheter, plikter og ansvar for hver ansatt; riktig forhold mellom antall erfarne og unge arbeidere; gi betingelser for faglig og jobbutvikling av personell basert på bruk av rimelige kriterier for å vurdere deres aktiviteter og personlige egenskaper; en kombinasjon av tillit til personell og verifisering av prestasjoner.

Spesifikt ansvar for generell personalledelse i store bedrifter er vanligvis tildelt profesjonelt trente personalledere. For at slike spesialister skal bidra aktivt til implementeringen av firmaets strategi, trenger de ikke bare kunnskap og kompetanse innen sitt spesifikke felt, men også bevissthet om behovene til ledere på lavere nivå. På samme tid, hvis ledere på lavere nivå ikke forstår spesifikasjonene til personalledelse, dens mekanismer, evner og mangler, kan de ikke fullt ut dra nytte av tjenestene til HR-spesialister. Derfor er det viktig at alle ledere kjenner og forstår måtene og metodene for å lede mennesker.

En systematisk tilnærming innebærer bruk av slike prinsipper som enheten i personellstyringssystemet, dets tilpasningsevne og utvikling, effektivitet og optimalitet i ledelsen. Samtidig er det, som nevnt ovenfor, variasjon av prinsipper over tid, noe som kan illustreres med to eksempler.

Prinsippet om optimal ledelse uttrykker ønsket om å velge og implementere det beste alternativet for en ledelsesbeslutning eller effekt, men ledelsespraksis har vist at det er rasjonelt å søke etter en akseptabel løsning eller ledelsespåvirkning når ressursen koster for ytterligere forbedring av løsningen blir ikke kompensert av fordelene med den forbedrede løsningen. Derfor forstås optimalitet ofte som å søke etter den beste akseptable løsningen, men ikke strengt tatt optimal.

Prinsippet om enhet av kommando er et grunnleggende prinsipp i mange systemer, men mange avanserte store selskaper har forlatt den formelle bruken av dette prinsippet ved å bruke følgende nye ledelsesstrukturer:

1. Utnevnelse av flere presidenter i selskapet samtidig

formelt like rettigheter til å øke "gjennomstrømningen" til det høyeste ledelsesnivået.

2. Dannelse av stabs- og programmålrettede ledelsesstrukturer, der én ansatt er underlagt mer enn én leder samtidig, og bruk av prioriteringer for å gjennomføre oppgaver til ulike ledere.

I tillegg til de grunnleggende prinsippene er det også private prinsipper for ledelse, f.eks. prinsippet om korrespondanse hvoretter ledelsen skal delegere tilstrekkelig myndighet til arbeidstakeren slik at han er det V i stand til å utføre de oppgavene han er ansvarlig for.

En gruppe private prinsipper som brukes i utviklingen av personalpolitikk er gitt nedenfor.

Det er to grupper av prinsipper for å konstruere et personalstyringssystem i en organisasjon: Prinsipper som karakteriserer kravene til dannelsen av et personalstyringssystem, og prinsipper som bestemmer retningene for utviklingen av et personalstyringssystem (tabell 1.2).

Prinsippene for å konstruere et personellstyringssystem implementeres i samspill, og kombinasjonen avhenger av de spesifikke betingelsene for funksjonen til organisasjonens personalstyringssystem.

Vitenskap og praksis har utviklet verktøy (metoder) for å studere tilstanden til det nåværende personalstyringssystemet til en organisasjon, konstruere, rettferdiggjøre og implementere et nytt system.

Dermed har teamet og fremfor alt ledelsen i virksomheten ansvaret for riktig valg av prinsipper som brukes i personalstyringssystemet både generelt og V separate deler. Lederens oppgave er å danne et system med generelle og spesifikke prinsipper for personalledelse og justere det i tide.

Det nest viktigste elementet i systemet er personalledelsesmetoder, som er basert på lover, mønstre og prinsipper for ledelse og tar hensyn til tilstanden til produksjonssystemet (teknologinivå, utvikling av sosiale, juridiske, psykologiske relasjoner, etc.). ), EN også den ytre situasjonen. Personalledelsesmetoder er mangfoldige og brukes omfattende, utfyller hverandre gjensidig og danner et enkelt, helhetlig system av ledelsesmetoder som er iboende i en bestemt organisasjon. Generelle metodiske tilnærminger gjør det mulig å identifisere og klassifisere personalledelsesmetoder. Det er vanlig å bruke følgende klassifisering.

Direkte metoder bestå i å bruke makt til å fatte en beslutning og å pålegge underordnede en bestemt handlingsmåte med makt for å tvinge dem til å gjennomføre vedtaket. Handlingene til utøveren i dette tilfellet er klart definert. Direkte metoder inkluderer administrativt og juridisk organisatoriske og administrative metoder, som sørger for bruk av en direktivmekanisme for innflytelse på utdanningsinstitusjonen og det disiplinære og materielle ansvaret til den underordnede for hans handlinger. Grunnlaget for disse metodene er sivile normer, administrative rettigheter, arbeidsdisiplin, pliktfølelse, samt instruksjoner, forskrifter, design og teknologisk dokumentasjon, driftsregler for utstyr, sikkerhetsforskrifter, ordre, instruksjoner, instruksjoner, etc. Denne gruppen omfatter metoder for å danne strukturen i styringsorganer, personalledelse, godkjenne normer og forskrifter, gi pålegg og forskrifter, rekruttere, velge og plassere personell, utvikle regelverk, stillingsbeskrivelser, standarder mv. Indirekte metoder skape forutsetninger for beslutningstaking hos utøveren og bruke mekanismer for effektiv beslutningsutvelgelse, motivasjon, materiell og moralsk ansvar for de utførte handlingene. Samtidig fungerer materiell og moralsk ansvar for det meste som den underordnedes interesse for suksessen til virksomheten. Indirekte metoder inkluderer økonomisk, sosiopsykologisk og ideologisk personalledelsesmetoder.

Tabell 1.2 Prinsipper for å bygge et personalstyringssystem i en organisasjon