Spiller en stor rolle i strukturplanleggingsstadiet. Nettverksplanlegging og ledelse

Merknad: Strukturell planlegging. Planlegging. Operativ ledelse. Praktiske klasser om struktur- og kalenderplanlegging. Testoppgaver.

2.1. Teoretisk kurs

2.1.1. Strukturell planlegging

Strukturell planlegging inkluderer flere stadier:

1. å dele prosjektet inn i et sett med individuelle verk, hvis gjennomføring er nødvendig for gjennomføringen av prosjektet;
2. konstruere et nettverksdiagram som beskriver arbeidssekvensen;
3. vurdering av tidskarakteristikker ved arbeid og analyse av nettverksdiagrammet.

Hovedrollen på stadiet av strukturell planlegging spilles av nettverksdiagrammet.

Nettverksdiagram er en rettet graf der toppunktene indikerer arbeidet til prosjektet, og buene indikerer de midlertidige forholdene til arbeidet.

Nettverksdiagrammet må tilfredsstille følgende egenskaper.

1. Hver jobb tilsvarer ett og bare ett toppunkt. Ingen arbeid kan representeres på nettverksdiagrammet to ganger. Enhver jobb kan imidlertid deles inn i flere separate jobber, som hver vil tilsvare et eget toppunkt på grafen.
2. Ingen jobb kan begynne før alle jobbene umiddelbart før den er fullført. Det vil si at hvis buer kommer inn i et bestemt toppunkt, kan arbeidet begynne først etter fullføringen av alle verkene som disse buene kommer ut fra.
3. Ingen jobb som følger umiddelbart etter en jobb kan begynne før den avsluttes. Med andre ord, hvis flere buer går ut av en jobb, kan ingen av jobbene som disse buene er en del av begynne før den jobben avsluttes.
4. Begynnelsen og slutten av prosjektet er angitt med aktiviteter med null varighet. Slikt arbeid kalles milepæler og marker begynnelsen eller slutten av de viktigste stadiene i prosjektet.

Eksempel. Som et eksempel, tenk på prosjektet "Utvikling av en programvarepakke". La oss anta at prosjektet består av arbeid, hvis egenskaper er gitt i tabell 2.1.

Nettverksdiagrammet for dette prosjektet er vist i fig. 2.1. På den er toppunktene som tilsvarer normalt arbeid skissert med en tynn linje, og prosjektmilepælene er skissert med en tykk linje.

Ris. 2.1.

Nettverksdiagrammet lar deg finne de kritiske aktivitetene til prosjektet og dets kritiske vei ved å bruke gitte verdier for arbeidsvarighet.

Kritisk er en jobb der en forsinkelse i oppstart vil forsinke gjennomføringen av prosjektet som helhet. Slikt arbeid har ikke tidsreserve. Ikke-kritiske aktiviteter har en viss tidsmargin, og innenfor denne marginen kan starten av dem bli forsinket.

Kritisk bane– dette er veien fra den innledende til den endelige toppunktet av nettverksdiagrammet, som bare går gjennom kritiske aktiviteter. Den totale varigheten av de kritiske baneaktivitetene bestemmer minimumstiden for prosjektgjennomføring.

Å finne den kritiske veien kommer ned til å finne kritiske jobber og utføres i to trinn.

1. Beregning tidlig starttidspunkt hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden før som arbeidet ikke kan starte.
2. Beregning sen starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien angir tiden som arbeidet ikke kan starte uten å øke varigheten av hele prosjektet.

Kritiske jobber har like tidlige og sene starttider.

La oss betegne – arbeidsutførelsestidspunktet, – tidlig arbeidsstarttidspunkt, – sene arbeidsstarttidspunkt. Deretter

hvor er settet med jobber umiddelbart før jobben. Tidlig starttidspunkt for prosjektet antas å være null.

Siden den siste aktiviteten i prosjektet er en milepæl med null varighet, faller det tidligste starttidspunktet sammen med varigheten av hele prosjektet. La oss betegne denne mengden. Nå tas det som sen starttid for den siste jobben, og for de gjenværende jobbene beregnes senere starttidspunkt ved hjelp av formelen:

Her er mange verk rett etter arbeidet.

Skjematiske beregninger av tidlige og sene starttider er vist henholdsvis i fig. 2.2 og Fig. 2.3.

Eksempel. La oss finne det kritiske arbeidet og den kritiske banen for prosjektet "Utvikling av en programvarepakke", hvis nettverksdiagram er vist i fig. 2.1, og arbeidets varighet er beregnet i dager og er gitt i tabell 2.1.

Først beregner vi det tidligste starttidspunktet for hver jobb. Beregningene starter fra det innledende arbeidet og avsluttes med det endelige arbeidet med prosjektet. Prosessen og resultatene av beregningene er vist i fig. 2.4.

Resultatet av den første fasen, i tillegg til tidlig starttidspunkt for arbeidet, er den totale varigheten av prosjektet .

På neste trinn beregner vi senere starttidspunkt for arbeidet. Beregninger begynner i det siste og slutter i det første arbeidet med prosjektet. Prosessen og resultatene av beregningene er avbildet i figur 2.5.

Oppsummeringsresultatene av beregningene er gitt i tabell 2.2. Kritisk arbeid fremheves i den. Den kritiske banen oppnås ved å koble de kritiske aktivitetene på nettverksdiagrammet. Det er vist med stiplede piler i fig. 2.6.

1. Essensen av personalplanlegging.

Personalplanlegging er prosessen med kvantitativ, kvalitativ, tidsmessig og romlig bestemmelse av behovet for personell som er nødvendig for å nå målene til en forretningsenhet.

Personalplanleggingsområder:

1. Strukturelt bestemt personalplanlegging: gjennomføres innenfor rammen av RT og CT og fastsetter prinsippene for å skape arbeidsplasser og koordinere aktiviteter mellom ansatte. Den er basert på studiet av organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse og involverer planlegging av bemanning.

2. Individuell personalplanlegging: en spesifikk individuell ansatt fungerer som objekt for planlegging (ansattes karriereplanlegging, ansattfrigjøring).

3. Planlegging av team av avdelinger: planleggingsobjektet er det totale antallet ansatte eller deres individuelle grupper (planleggingspersonellbehov, etter strukturelle divisjoner, personalkostnader).

Hovedfaktorer for personalplanlegging:

1. Produksjon og organisasjonsstruktur av bedriftsledelse.

2. Program for utgivelse av varer og tjenester (Te).

3. Spesifikasjoner for produksjonsprosessen.

4. Grad av mekanisering og automatisering av produksjonen.

Når du planlegger antall personell, ta hensyn til:

1. Økonomisk situasjon for bedriften og markedsforhold.

2. Nivå på teknisk utstyr for produksjon.

3. Personalomsetning (personal turnover rate):

Til omsetning = (U etter eget ønske + U for arbeidslovbrudd. Disc..)/(antall personell i gjennomsnitt for året).

Hovedindikatoren i kvantitativ planlegging er arbeidsvolumet (arbeidsintensitet).

Kvalitetsplanlegging tar hensyn til:

1. Teknologisk prosess.

2. Rasjonaliseringsplaner (endringer i teknologi).

3. Profil av jobbkrav.

4. Trening og avansert treningsprogram.

Parametre studert under kvalitativ planlegging:

2. Kvalifisering av planlagt personell.

3. Endring i faktisk bemanning.

Tidsplanlegging er assosiert med studiet av aldersstrukturen til personell og bestemmes av tidspunktet for utskifting og bevegelse av personell (pensjonerings- og førpensjonsalder).

Basert på tid skilles de ut:

1. Kortsiktig (inntil 1 år).

2. Middels sikt (1-5 år).

3. Langsiktig (mer enn 5 år) personalutviklingsplanlegging.

2. Metoder for personalplanlegging.

Personalplanlegging inkluderer: kvalitative og kvantitative aspekter.

Kvantitativ personalplanlegging omhandler kvantifiserbare mengder (antall personell, antall jobber, personalkostnader).

Kvalitetspersonellplanlegging omhandler problemstillinger knyttet til kvalifikasjoner.

Metoder for kvalitetspersonellplanlegging:

1. Metode for sakkyndige vurderinger: ansatte i personaltjenesten, ledere for personalavdelinger.

2. Gruppevurderingsmetoder: idédugnadsmetode, Delphi-metoden.

Personalplanlegging av høy kvalitet kommer fra:

1. Fag- og kvalifikasjonsdeling av arbeid registrert i faglig og teknologisk dokumentasjon til en arbeidsprosess (teknologisk kart).

2. Krav til stillinger og stillinger fastsatt i stillingsbeskrivelser eller beskrevne stillinger.

3. Bemanningstabellen til organisasjonen og dens divisjoner, hvor sammensetningen av stillingene registreres.

4. Dokumentasjon som regulerer organisasjons- og ledelsesprosesser, som synliggjør kravene til faglig og kvalifikasjonssammensetning av utøvere.

Kvantitative metoder for personalplanlegging:

1. Bruk av koeffisienter og endringshastigheter.

1). Planlegging ut fra det som er oppnådd:

2). Planlegging av arbeidsintensitet:

3). Planlegging i henhold til tjenestestandarder (brukt for vikarer), aggregert metode:

For å bestemme antall personell, brukes Rosencrantz-formelen:

H = (Σ(m i *t i) * K nrv)/T.

2. Statistiske metoder for personalplanlegging. For prognosen brukes tidligere og fremtidige verdier. Dette er beregningsmetoder som fastslår avhengigheten til den aktuelle indikatoren av andre variabler: beregning av numeriske egenskaper, regresjonsanalyse, korrelasjonsanalyse.

2. Seksjoner for personalplanlegging.

Personalplanlegging dekker alle områder av personalarbeid og inkluderer følgende seksjoner:

1. Planlegging av personellbehov: det brukes et balanseberegningssystem, inkludert:

Balanseberegning av behov i faglig sammenheng:

Balanseberegning av omskolering og omfordeling av personell;

Balanseberegning av å møte bemanningsbehov fra interne og eksterne kilder.

2. Planlegging for løslatelse av personell er forbundet med fremveksten av overflødig arbeidskraft på grunn av rasjonalisering av produksjon og ledelse. Lar deg unngå overføring av kvalifisert personell til det eksterne markedet og skape sosiale vanskeligheter for dette personellet.

Oppsigelse av personell er oppsigelse av en arbeidsavtale eller kontrakt mellom administrasjonen og den ansatte.

Frigjøring av personell er en type aktivitet for å overholde juridiske normer og organisatorisk og psykologisk støtte fra administrasjonen ved oppsigelse av ansatte. Avhengig av begrunnelsen for oppsigelse, er det forskjellige metoder for å planlegge oppsigelse:

Oppsigelse på initiativ av ansatte;

oppsigelse på initiativ av lederen;

Oppsigelse av saklige grunner.

3. Personalutnyttelsesplanlegging: knyttet til planlegging av bruk av arbeidstid og PT.

4. Personalutviklingsplanlegging dekker aktiviteter for internorganisatorisk, ekstraorganisatorisk opplæring og egentrening.

a) Planlegging av personalopplæring: opplæring på jobben og utenfor jobben;

b) Forretningskarriereplanlegging dekker et sett med tiltak for å bestemme retningene for horisontal og vertikal avansement for en ansatt i systemet med stillinger og jobber.

5. Planlegging av personalkostnader. Faktorer som påvirker personalkostnadene:

Intern (personellstruktur, system for sosiale fordeler til bedriften);

Eksternt (statlig regulering av arbeidsvern, sosialforsikring og sosiallovgivning, tilstand på arbeidsmarkedet).

Personalkostnadsgrupper:

1. Direkte personalkostnader (direkte lønnskostnader):

1.1. betaling for utført arbeid og utført tid;

Lønn for utført arbeid og utført tid;

Incentivbetalinger på regelmessig og garantert basis (bonuser, godtgjørelser);

Kompensasjonsbetalinger knyttet til arbeidsforhold og arbeidstid;

1.2. betaling for uarbeidet tid:

Betaling av årlige og ekstra ferier;

Utbetaling av tilleggspermisjon i henhold til en tariffavtale utover det som er fastsatt i loven;

Betaling for spesielle pauser og fortrinnsvise timer;

1.3. engangsbetalinger og insentiver;

1.4. naturalytelser.

2. Indirekte kostnader (indirekte lønnskostnader):

Utgifter til betaling av bolig og verktøy;

trygdeutgifter;

Utgifter til yrkesopplæring;

Andre personalkostnader.

Ulike typer planer utarbeides jevnlig av bedriftsledelsen. Suksessen til arbeidet og oppnåelse av høye resultater avhenger i stor grad av hvor tydelig, effektivt og detaljert de er kompilert. Dette er en slags retningslinje som hjelper bedriften å bevege seg i riktig retning, med tanke på den eksterne situasjonen og graden av ressurstilgjengelighet.

Planer og planlegging

Planlegging er en aktivitet for å bestemme selskapets fremtidige tilstand og funksjon. Den spiller en stor rolle i organisasjonens aktiviteter og har flere viktige funksjoner:

• bestemme utviklingsutsiktene til bedriften;
• sikre besparelser i materielle ressurser;
• redusere risikoen for ruin og konkurs på grunn av uforutsette svingninger i økonomien;
• rettidig respons på endringer i markedsforholdene;
• øke arbeidseffektiviteten.

En plan er et godkjent dokument som inneholder en spesifikk liste over handlinger, mål, metoder og digitale indikatorer satt sammen for en spesifisert periode. I tillegg inkluderer den informasjon om tilgjengelige og manglende ressurser, som er utformet for å sikre den mest fullstendige samsvar mellom resultatene som er oppnådd med de tidligere oppgitte.

Prinsipper for planlegging

Alle typer planer er utarbeidet på grunnlag av visse prinsipper:

• objektiv nødvendighet diktert av moderne økonomiske forhold;
• alle indikatorer må være spesifikke og ha en numerisk dimensjon;
• planen må ha klare tidsgrenser;
• alle tall må være realistiske og begrunnet (basert på tilgjengeligheten av ressurser i foretaket);
• programformen skal være fleksibel slik at det er mulig å tilpasse seg endringer i ytre og indre miljø;
• planlegging bør utføres omfattende og dekke alle områder av virksomhetens aktiviteter;
• programmer for alle strukturelle divisjoner bør ikke motsi hverandre;
• alle planer som er utarbeidet og sertifisert er bindende;
• fokus på å oppnå maksimale økonomiske resultater;
• På hvert trinn må det utvikles flere alternativer, hvorav det optimale deretter velges.

Overholdelse av disse prinsippene lar deg lage planer realistiske, detaljerte og viktigst av alt - effektive.

Hva er planene?

I samsvar med ulike klassifiseringskriterier skilles følgende typer planer ut (for bedre klarhet har vi presentert materialet i form av en tabell).

Alle de oppførte kvalifikasjonskarakteristikkene kan eksistere enten separat eller krysse hverandre i ett plandokument.

Forretningsplan

For å tiltrekke deg investeringer eller motta et lån for å utvikle din egen virksomhet, må du presentere ideen din på riktig måte. For å gjøre dette er det nødvendig å utarbeide en forretningsplan, som gir informasjon om organisasjonen, så vel som dens økonomiske indikatorer. Den består av følgende seksjoner:

• Først lages en kort oppsummering som gjenspeiler dokumentets generelle innhold;
• beskriver videre målene for prosjektet, så vel som oppgavene som er utformet for å sikre at de oppnås (denne komponenten av planen skal ikke bare reflektere organisasjonens filosofi, men også dens fokus på materielle resultater);
• informasjon om selskapets aktiviteter;
• analyse av situasjonen i bransjen, samt en beskrivelse av konkurransemiljøet;
• målgruppe og markeder;
• markedsføringsstrategi og salgsfremmende aktiviteter;
• produksjonsteknologi;
• organisasjonsstruktur og aktiviteter for å støtte aktiviteter;
• informasjon om planlagt antall og struktur av personell;
• økonomisk del (denne komponenten av planen må inneholde beregninger av alle økonomiske indikatorer);
• bedriftens ansvar;
• uforutsette omstendigheter og virksomhetsavvikling.

Inspeksjonsplan

Driften av et foretak krever kontinuerlig overvåking av overholdelse av spesifiserte indikatorer. For å gjøre dette utarbeides det en inspeksjonsplan for organisasjonen som helhet, samt for hver avdeling separat. Lignende dokumenter utarbeides også av skatte- og andre reguleringstjenester. Ved en virksomhet kan inspeksjoner utføres enten internt eller med involvering av tredjeparter og organisasjoner. Dette bør også inngå i planen.

Definere en langsiktig strategi

Strategisk planlegging er prosessen med å bestemme den ønskede fremtidige tilstanden til en virksomhet gjennom analyse, prognoser og målsetting. Vi kan si at dette er et spesifikt sett med handlinger for å skape langsiktige utsikter for organisasjonen.

Strategisk planlegging kan omfatte følgende:

• fordeling av materielle og tekniske ressurser mellom divisjoner i organisasjonen;
• reagere på endringer i det ytre miljøet, samt erobre sin egen nisje i markedet;
• mulig fremtidig endring i virksomhetens organisasjonsform;
• koordinering av ledelseshandlinger i det interne miljøet;
• analyse av tidligere erfaringer i forhold til fremtidige planer.

Strategien til bedriften er utviklet av topplederne i selskapet. Det må støttes av økonomiske beregninger basert på retrospektiv analyse. Et av hovedkravene til slike planer er fleksibilitet, fordi det ytre miljøet er ganske ustabilt. Når du utvikler en strategi, må du også ta hensyn til det faktum at kostnadene ved implementeringen må være fullt ut rettferdiggjort av de forventede resultatene.

Bedriftsutvikling

Bedriftsutviklingsplanen innebærer grunnleggende endringer i både de økonomiske og organisatoriske systemene i selskapet. Samtidig bør det observeres betydelig økonomisk og teknologisk vekst. Den sentrale plassen er okkupert av en økning i volumet av produserte produkter og, som en konsekvens, netto fortjeneste.

En strategisk utviklingsplan for en virksomhet kan utvikles på følgende hovedområder:

• forbedring av produksjonsprogrammet;
• introduksjon av prestasjoner av vitenskapelig og teknologisk fremgang;
• øke produksjonseffektiviteten ved å øke arbeidsproduktiviteten og materiell produktivitet;
• en plan for bygging av nye strukturer, samt installasjon av nytt utstyr;
• forbedring av personalstruktur og sammensetning;
• forbedre den sosiale statusen til arbeidere;
• innføring av miljøvennlige produksjonssystemer.

Langsiktige planer

Langsiktige planer er den viktigste komponenten i ledernes aktiviteter, som i stor grad bestemmer effektiviteten til selskapet som helhet. Under utviklingen bør ikke bare spesifikke mål spesifiseres, men også ressursene som skal brukes for å nå dem. I tillegg må tidspunktet for gjennomføring av planlagte aktiviteter fastsettes. Vi kan si at det ikke bare er nødvendig å bestemme aktivitetsretningene, men også å forutse alternativer for utviklingen av situasjonen i det ytre miljøet.

Langsiktige planer er basert på prognoser for den fremtidige økonomiske situasjonen både i og utenfor organisasjonen. Perioden for å utarbeide et slikt program kan dekke en tidsperiode på inntil 15 år.

Finansiell planlegging

Den økonomiske planen er uløselig knyttet til utviklingen av økonomiske og sosiale spørsmål. Det gjenspeiler bruken av materielle ressurser, så vel som de planlagte kostnadene for ferdige produkter. Når du utarbeider dette dokumentet, bør det også gis bruk av eksisterende materialreserver og økonomiske ressurser for å forbedre produksjonsprosessen.

En finansiell plan ligner i form på en balanse. Den skal tydelig angi alle postene som vedrører inntekts- og utgiftsdelene. Inntektsdelen viser transaksjoner som inntekter fra andel i kapital, renter på innskuddskontoer mv. Når de snakker om kostnader, noterer de avskrivninger, nedbetaling av gjeld og så videre.

Årsplan for bedriften

Nesten alle produksjonsbedrifter (og til og med ikke-produserende) anser det som obligatorisk å utarbeide en arbeidsplan for året. Den spesifiserer slike punkter som kostnadene ved å produsere enheter og deler, samt kostnadene for ferdige produkter, inntektene som forventes å bli mottatt, samt mengden av obligatoriske betalinger.

Årsplanen er noe som en prognose. Den er basert på utviklingstrender for selve bedriften, så vel som industrien og markedet som helhet. Disse prognosene er basert på data fra tidligere perioder, tatt i betraktning mulige avvik og uforutsette svingninger i økonomien.

I store virksomheter er det ikke nok å lage en årsplan kun for organisasjonen som helhet. Det kreves økonomiske beregninger og detaljerte økonomiske indikatorer for hver divisjon. Dessuten må slike planer henge sammen og ikke ha noen motsetninger.

Utarbeide driftsplan

Den operative arbeidsplanen lar deg sikre implementeringen av bedriftens strategiske mål. I motsetning til langsiktige planer, regulerer denne typen selskapets nåværende aktiviteter. Et slikt dokument kan dekke en periode på inntil tre måneder.

• organisasjonsstrukturen til foretaket, som må gjennomgå endringer eller forbli i samme tilstand;
• manipulasjoner med den eksisterende teknologiske basen eller anskaffelse av nytt utstyr;
• øke effektiviteten til økonomisk effektivitet generelt eller individuelle indikatorer;
• bestemme lønnsomheten til koordinatene til selve foretaket eller dets hovedmotparter;
• forbedring av lagerstyringsprosedyrer for å sikre deres besparelser;
• forbedring av pi alle stadier av produksjonen;
• øke selskapets omdømme blant leverandører og kunder ved å forbedre dets image.

Prosedyre for utarbeidelse av planer

Å utarbeide forretningsplaner for bedrifter innebærer å gå gjennom flere påfølgende stadier:

• identifisering av mulige problemer og risikoer som virksomheten kan møte i fremtiden;
• fastsettelse av målene til foretaket, samt deres klare økonomiske begrunnelse og vurdering av realiteten til implementeringen deres;
• planlegge den materielle, tekniske og økonomiske tilstanden til bedriften; estimere kostnadene for ressursene som er nødvendige for å nå målene;
• detaljering av mål ved å dele dem inn i separate spesifikke oppgaver;
• utvikling av tiltak for å overvåke gjennomføringen av planer, samt å fastsette tidsplanen deres.

Uten å utarbeide klare og detaljerte planer er det umulig å sikre en smidig og effektiv drift av virksomheten. Ledelsen må ha en klar forståelse av målene for aktiviteten, samt midlene som vil være nødvendige for å nå dem. I tillegg gjør alle typer planer selskapet i stand til å dempe virkningen av økonomiske svingninger.

Strukturell planlegging

Hovedformålet med strukturplanlegging er å beskrive sammensetningen og forholdet til teknologiske operasjoner som må utføres for å gjennomføre prosjektet.

I tillegg er det på dette trinnet nødvendig å bestemme (eller i det minste et foreløpig estimat) varigheten av arbeidet.

Resultatet av strukturplanlegging er en prosjektnettverksplan.

Nettverksdiagrammet består av to typer elementer - arbeid og hendelser - og lar deg visuelt presentere strukturen til prosjektet fra synspunktet til arbeidet som er inkludert i det.

Med andre ord, et nettverksdiagram viser forholdet mellom aktiviteter i et prosjekt og rekkefølgen de er fullført.

For å automatisere brukerens arbeid ved hjelp av PERT-metoden, ble QSB-programmet utviklet, som lar deg bestemme:

Forventet gjennomføringstid for arbeid og prosjekt

Sannsynlighet for å fullføre prosjektet innen angitt tid

Variasjon i tiden det tar å fullføre en jobb eller et prosjekt

Kritisk arbeidsvei, prosjekt

Enkelt å legge inn og korrigere data

Skriv eller les oppgavedata fra en diskett

Etter å ha analysert en oppgave i programmet, kan du velge visningsmodus for jobber tidlig start (ES), sen start (LS), tidlig finish (EF) og sen finish (LF). Programmet vil vise opptil 10 kritiske stier til nettverksdiagrammet hvis prosjektet har et stort nok antall av dem. Du kan også analysere mulighetene i prosjektet.

Listen over arbeider og kjennetegn på gjennomføringstiden (i dager) er vist i tabell 4.2:

Tabell 4.2. Liste over verk og kjennetegn ved deres gjennomføring

Du må bestemme:

1. Hva er den kritiske veien til dette prosjektet?

2. Hva er forventet gjennomføringstid for prosjektet?

3. Hvor sannsynlig er det at prosjektet kan gjennomføres på 30 dager?

For å løse spørsmålene som stilles, vil vi analysere PERT-metoden i QSB-programmet trinn for trinn og analysere resultatet.

1. trinn i løsningen. La oss bygge et nettverksdiagram som viser strukturen til arbeidet når du oppretter et Internett-selskap:

2. trinn i løsningen. Ved å bruke informasjonen spesifisert i betingelsen legger vi inn dataene i QSB-programmet, vi får:

planlegging ledelse internett selskap

3. trinn i løsningen. Etter å ha lagt inn dataene, produserte programmet en tabell med det endelige resultatet.

Fjerde trinn i løsningen. La oss bestemme den kritiske banen, prosjektgjennomføringstiden og spredningen av prosjektgjennomføringstiden.

De jobbene hvor den totale slakktiden viste seg å være null er kritiske. For å beregne varigheten er det nok å legge sammen varigheten til de kritiske verkene som utgjør den. Utviklingen av et internettselskap kan ikke fullføres tidligere enn 27 dager. Avviket i prosjektgjennomføringstid er 4,375.

De jobbene som ikke er kritiske og som følgelig har en tidsreserve kan forskyves langs tidsaksen innenfor den tilgjengelige reserven. Hvordan man bruker denne muligheten avhenger av gjennomføringsbetingelsene og begrensningene som gjelder for et bestemt prosjekt. For eksempel, hvis det er mangel på ressurser eller utøvere, kan tidsreserven brukes til å jevne ut arbeidsmengden deres. Eller, under reservetiden, kan utøveren brukes til å utføre kritisk arbeid.

5. trinn i løsningen. La oss bestemme sannsynligheten for å fullføre prosjektet på 30 dager.

Derfor kreves sannsynligheten for at prosjektets gjennomføringstid T tilfredsstiller betingelsen T? 30, dvs. sannsynligheten for at prosjektet blir ferdigstilt på 30 dager med en forventet gjennomføringstid på 27,66 dager er 0,8677.

For å bringe sannsynligheten for å fullføre prosjektet så nærme som mulig til 1, ble det besluttet å øke varigheten av prosjektet til 36 dager, da er sannsynligheten for å fullføre prosjektet = 0,9981.

For å redusere prosjektgjennomføringstiden kan du involvere en forretningsanalytiker til å utvikle teknisk dokumentasjon, siden to spesialister teoretisk sett kan utvikle et internettselskap raskere enn alene, og dermed sikre en reduksjon i prosjektgjennomføringstiden som helhet. Oppgaver knyttet til tildeling og fordeling av ressurser løses imidlertid på neste trinn av nettverksplanlegging - på stadiet med å konstruere en kalenderplan.

Planlegging

Kalenderplanen er basert på basert på det såkalte Gantt-diagrammet.

De fleste ledere av de studerte prosjektene brukte MS Project som et planleggingsverktøy på grunn av dets ganske høye popularitet, kompatibilitet med andre applikasjoner og standard kontorgrensesnitt. Dette kan også forklares med den relative begrensningen av settet av oppgaver som løses innenfor rammen av planlegging og prosjektledelse, som ikke krever bruk av komplekse fagsystemer, som Primavera Project Planner eller Open Plan Professional.

Blant fordelene med pakken er det også verdt å merke seg ganske praktiske og fleksible rapporteringsverktøy. Hovedtypene for rapporter kan velges fra malene (Rapportgalleri). Muligheten til å ha opptil seks planer samtidig for hvert prosjekt forbedrer analysens effektivitet. Samtidig gir MS Project et minimumssett med verktøy for planlegging og ressursstyring. Ytterligere prosjektfunksjoner inkluderer også import/eksport av data i ASCII, CSV, Excel, Lotus 1-2-3, dBASE og FoxPro-formater, makroopptakere, Visual Basic.

For et Internett-selskapsprosjekt ble det bygget et Gantt-diagram i MS Project. (Diagram 4.1.)

Diagrammet fremhever handlingene som utføres ved hjelp av en datamaskin, som lar deg bestemme den faktiske varigheten av arbeidet. Basert på Gantt-diagrammet er varigheten av en programmerers arbeid: T = 36 dager.

Merknad: Strukturell planlegging. Planlegging. Operativ ledelse. Praktiske klasser om struktur- og kalenderplanlegging. Testoppgaver.

2.1. Teoretisk kurs

2.1.1. Strukturell planlegging

Strukturell planlegging inkluderer flere stadier:

1. å dele prosjektet inn i et sett med individuelle verk, hvis gjennomføring er nødvendig for gjennomføringen av prosjektet;
2. konstruere et nettverksdiagram som beskriver arbeidssekvensen;
3. vurdering av tidskarakteristikker ved arbeid og analyse av nettverksdiagrammet.

Hovedrollen på stadiet av strukturell planlegging spilles av nettverksdiagrammet.

Nettverksdiagram er en rettet graf der toppunktene indikerer arbeidet til prosjektet, og buene indikerer de midlertidige forholdene til arbeidet.

Nettverksdiagrammet må tilfredsstille følgende egenskaper.

1. Hver jobb tilsvarer ett og bare ett toppunkt. Ingen arbeid kan representeres på nettverksdiagrammet to ganger. Enhver jobb kan imidlertid deles inn i flere separate jobber, som hver vil tilsvare et eget toppunkt på grafen.
2. Ingen jobb kan begynne før alle jobbene umiddelbart før den er fullført. Det vil si at hvis buer kommer inn i et bestemt toppunkt, kan arbeidet begynne først etter fullføringen av alle verkene som disse buene kommer ut fra.
3. Ingen jobb som følger umiddelbart etter en jobb kan begynne før den avsluttes. Med andre ord, hvis flere buer går ut av en jobb, kan ingen av jobbene som disse buene er en del av begynne før den jobben avsluttes.
4. Begynnelsen og slutten av prosjektet er angitt med aktiviteter med null varighet. Slikt arbeid kalles milepæler og marker begynnelsen eller slutten av de viktigste stadiene i prosjektet.

Eksempel. Som et eksempel, tenk på prosjektet "Utvikling av en programvarepakke". La oss anta at prosjektet består av arbeid, hvis egenskaper er gitt i tabell 2.1.

Nettverksdiagrammet for dette prosjektet er vist i fig. 2.1. På den er toppunktene som tilsvarer normalt arbeid skissert med en tynn linje, og prosjektmilepælene er skissert med en tykk linje.

Ris. 2.1.

Nettverksdiagrammet lar deg finne de kritiske aktivitetene til prosjektet og dets kritiske vei ved å bruke gitte verdier for arbeidsvarighet.

Kritisk er en jobb der en forsinkelse i oppstart vil forsinke gjennomføringen av prosjektet som helhet. Slikt arbeid har ikke tidsreserve. Ikke-kritiske aktiviteter har en viss tidsmargin, og innenfor denne marginen kan starten av dem bli forsinket.

Kritisk bane– dette er veien fra den innledende til den endelige toppunktet av nettverksdiagrammet, som bare går gjennom kritiske aktiviteter. Den totale varigheten av de kritiske baneaktivitetene bestemmer minimumstiden for prosjektgjennomføring.

Å finne den kritiske veien kommer ned til å finne kritiske jobber og utføres i to trinn.

1. Beregning tidlig starttidspunkt hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien viser tiden før som arbeidet ikke kan starte.
2. Beregning sen starttid hvert arbeid i prosjektet. Denne verdien angir tiden som arbeidet ikke kan starte uten å øke varigheten av hele prosjektet.

Kritiske jobber har like tidlige og sene starttider.

La oss betegne – arbeidsutførelsestidspunktet, – tidlig arbeidsstarttidspunkt, – sene arbeidsstarttidspunkt. Deretter

hvor er settet med jobber umiddelbart før jobben. Tidlig starttidspunkt for prosjektet antas å være null.

Siden den siste aktiviteten i prosjektet er en milepæl med null varighet, faller det tidligste starttidspunktet sammen med varigheten av hele prosjektet. La oss betegne denne mengden. Nå tas det som sen starttid for den siste jobben, og for de gjenværende jobbene beregnes senere starttidspunkt ved hjelp av formelen:

Her er mange verk rett etter arbeidet.

Skjematiske beregninger av tidlige og sene starttider er vist henholdsvis i fig. 2.2 og Fig. 2.3.

Eksempel. La oss finne det kritiske arbeidet og den kritiske banen for prosjektet "Utvikling av en programvarepakke", hvis nettverksdiagram er vist i fig. 2.1, og arbeidets varighet er beregnet i dager og er gitt i tabell 2.1.

Først beregner vi det tidligste starttidspunktet for hver jobb. Beregningene starter fra det innledende arbeidet og avsluttes med det endelige arbeidet med prosjektet. Prosessen og resultatene av beregningene er vist i fig. 2.4.

Resultatet av den første fasen, i tillegg til tidlig starttidspunkt for arbeidet, er den totale varigheten av prosjektet .

På neste trinn beregner vi senere starttidspunkt for arbeidet. Beregninger begynner i det siste og slutter i det første arbeidet med prosjektet. Prosessen og resultatene av beregningene er avbildet i figur 2.5.

Oppsummeringsresultatene av beregningene er gitt i tabell 2.2. Kritisk arbeid fremheves i den. Den kritiske banen oppnås ved å koble de kritiske aktivitetene på nettverksdiagrammet. Det er vist med stiplede piler i fig. 2.6.