Ett minutts ledelse. One Minute Manager - Kenneth Blanchard, Spencer Johnson

Bokforfatter:

Kapittel: ,

Merk følgende! Du laster ned et utdrag av en bok som er tillatt ved lov og rettighetshaveren (ikke mer enn 20 % av teksten).
Etter å ha lest utdraget, vil du bli bedt om å gå til rettighetshaverens nettsted og kjøpe fullversjonen av verket.

Denne boken beskriver tre praktiske ledelsesteknikker. Mens du leser, vil du oppdage noen funn som vil hjelpe deg å forstå hvorfor disse ekstremt enkle metodene fungerer så bra. Til slutt vil du forstå hvordan de kan brukes på din egen situasjon, og du vil være i stand til å: forenkle livet ditt så mye som mulig, få gjort mer på kortere tid, bli kvitt unødvendig stress og oppnå fred i sinnet. Ved hjelp av One Minute Manager kan du radikalt endre livet ditt. Dette systemet fungerer raskt. Det er enkelt. Hun jobber.

Opphavsrettsinnehavere!

Det presenterte fragmentet av boken er lagt ut i avtale med distributøren av juridisk innhold, liters LLC (ikke mer enn 20% av originalteksten). Hvis du mener at publisering av materiale krenker dine eller andres rettigheter, da.

Ledere på ulike nivåer står hele tiden overfor spørsmålet om hvordan man kan gjøre mer og bedre på kortere tid, hvordan man kan øke produktiviteten og samtidig opprettholde et gunstig miljø i teamet. Og ikke alle ledere klarer å bygge gode relasjoner med teamet, lære å jobbe harmonisk og komme til forståelse. One Minute Manager, skrevet av Kenneth Blanchard og Johnson Spencer, er ment for ledere som leter etter måter å forbedre bedriftens ytelse.

Boken er narrativt bygd opp, så den er lett og hyggelig å lese. Den er ikke som en vanlig forretningsmanual, men til tross for det lille volumet inneholder den mye nyttig informasjon. Det er ikke noe overflødig her, alt er klart, logisk og forståelig. Forfatterne snakker om tre teknikker som anbefales for hver leder å bruke i sitt arbeid. Dette vil gjøre det lettere å løse problemer og nå mål, og vil også bidra til å etablere relasjoner med teamet. Dette vil redusere stressnivået og gjøre arbeidet morsommere. Boken vil være nyttig å lese ikke bare for ledere, men også for underordnede. Det vil også være nyttig for mange andre mennesker, fordi man ofte må utføre funksjonen som leder i hverdagen, og ikke bare på arbeidsplassen.

Verket tilhører sjangeren økonomi. Virksomhet. Ikke sant. Den ble utgitt i 1983 av Potpourri. Boken er en del av «Business»-serien. På nettsiden vår kan du laste ned boken «The One Minute Manager» i fb2, rtf, epub, pdf, txt-format eller lese online. Bokens karakter er 3,93 av 5. Her kan du før lesing også henvende deg til anmeldelser fra lesere som allerede er kjent med boken og finne ut deres mening. I vår samarbeidspartners nettbutikk kan du kjøpe og lese boken i papirform.

I boken mener aper ikke mennesker, ikke prosjekter, ikke engang problemene i seg selv. Aper refererer til bevegelser i å implementere et prosjekt og løse et problem.

4 regler for å håndtere aper:

Regel 1. Beskrivelse. De neste trekk blir spesifisert.

(Denne regelen betyr at sjefen og underordnet ikke skal skilles før alle bevegelsene til den underordnede for å fullføre oppgaven er beskrevet

Regel 2. Tilhørighet. Hver ape er tildelt sin eier.

(Denne regelen betyr at dialogen mellom underordnede og sjefen ikke skal stoppe før hver ape er overlevert til sin eier. Det er nødvendig å delegere oppgaver så mye som mulig og bare beholde de apene som bare jeg kan håndtere.

"Den beste måten å utvikle en følelse av ansvar hos mennesker er å gi dem ansvar" (må huske:))

Regel 3. Forsikring. Hver ape må være forsikret.

(Denne regelen vurderer to forsikringspoler:

«Foreslå først, så handle»

"Handl først, så foreslå"

Førstenivåforsikring er beregnet på oppgaver der en ansatt kan gjøre feil og feilen vil få alvorlige konsekvenser. I dette tilfellet er det nødvendig å kreve fra underordnede en handlingsplan, trinn, som må godkjennes før arbeidet starter. Det er nødvendig å ha en sjanse til å blåse ut fyrstikken før bygningen kan brenne ned.

Nivå 2-forsikring er for aper som underordnede kan håndtere på egen hånd uten innblanding fra sjefen.

I dette tilfellet kan forsikringen endres basert på prinsippene:

"Ikke bland så mye som mulig"

"Grei inn etter behov"

Regel 4. Kontroll.

(For hver ape må oppgaven tildeles tid og sted for kontroll)

Så snakker boken om det neste utviklingsstadiet, "Delegering av autoritet," (essensen er at underordnede ikke bare jobber med apene sine, men også distribuerer dem selv), tre kategorier av arbeidstid og opplæring. Jeg vil ikke skrive om dette, det er bedre å lese.

Jeg likte sitatene fra boka:

"Jo mer du blir kvitt apene til dine underordnede, jo mer tid vil du ha til dine underordnede."

"Du er som en pilot som lander et fly på feil flyplass."

Jeg likte også uttrykket om at en god leder er en man kan klare seg uten, som avdelingen kan jobbe selvstendig uten, noe sånt.

Boken inneholder tilsynelatende åpenbare ting, men mens jeg leste boken forsto jeg likevel at jeg gjorde noen feil i ledelsen av avdelingen. Nå skal jeg prøve å ta avdelingens arbeid til et nytt nivå med de ressursene jeg har.

Generelt bør alle ledere og leads definitivt lese boken. Lett å lese, les den på en kveld.

Nåværende side: 1 (boken har totalt 4 sider) [tilgjengelig lesepassasje: 1 sider]

Merknad

På et klart, enkelt språk lærer denne boken ledere kunsten å situasjonsbestemt ledelse – et enkelt system som overstyrer standard ledelsesregel om å behandle alle ansatte likt. Du vil forstå hvorfor det i ledelsesspørsmål er så viktig å ha en individuell tilnærming til hver underordnet, å vite når man skal delegere myndighet, når man skal hjelpe og når man skal bestille, hvordan man velger riktig lederstil i forhold til en bestemt ansatt, og hvordan One Minute Management-teknikker vil tillate deg å administrere folk bedre og motivere dem bedre. Denne fantastiske, praktiske boken er en uvurderlig grunnbok om hvordan du kan ta en kreativ, personlig tilnærming for å få frem det beste i folket ditt og oppnå de beste resultatene for organisasjonen din.

Introduksjon

Besøk av forretningskvinne

Hvordan oppnå suksess

Et annet syn på ledelse

Ulik tilnærming til forskjellige mennesker

Lederstil slik den oppfattes av andre

Fleksibilitet i lederstil

Det finnes ingen beste lederstil

Tenk før du handler

Utvikle diagnostiske ferdigheter

Matche lederstil til utviklingsnivå

Situasjonsbestemt ledelse og One Minute Management

Ulike tilnærminger til samme person

Utvikle kompetanse og engasjement

Problemløsning

Forklar hva du gjør

Samarbeid

Positiv holdning til mennesker

Og O

minutt

sjef

og situasjonsbestemt ledelse

KeynetBlanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

PSH’DZN Minsk 2002

UDC 316.6 BBK 60.55 "B68

Oversatt fra engelsk 27. A. Samsonov ifølge publikasjonen: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Increasing Effectiveness Throiyjh Situational Leadership) av Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi. – N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Publisert på russisk for første gang.

Cover artist M.V. Draco

Blanchard K., Zigarmi P., Zigarmi D.

B68 One Minute Manager og Situasjonsstyring Jeg Per. fra engelsk I. A. "Samsonov; Kunstregion. M. V. Draco. – Mya.: 00© “Potpourri”, 2002. – 144 s.: ill.

ISBN 98ЗД38-568-Х

Denne boken vil utstyre deg med kunnskapen du trenger for å bygge et vinnerlag rundt deg.

For et bredt spekter av lesere.

UDC 316,6 BBK 60,35

ISBN 985-438-568-Х (russisk) © Oversettelse. Innredning.

Potpourri LLC, 2001

–3 (engelsk) © 1985 av Blanchard Management Corporation

Symbol

One Minute Manager-symbolet - det ene minuttet på forsiden av en moderne digital klokke - er ment å minne oss på at vi må bruke minst ett minutt om dagen på å møte menneskene vi leder. Vi må forstå nøyaktig hva De– våre viktigste ressurser.

Introduksjon

I denne historien om One Minute Manager, klager en gründer over det faktum at organisasjonen hennes mangler dedikerte og talentfulle utøvere. Som et resultat av dette må hun gjøre det meste av jobben selv. Hun spør One Minute Manager om råd, som foreslår at hun jobber «smartere, ikke hardere». Under samtalen lærer One Minute Manager gründeren å bruke prinsippet om "forskjellige tilnærminger til forskjellige mennesker" og bli en Situasjonssjef.

Situasjonsbestemt ledelse har blitt anerkjent over hele verden de siste 30 årene som en praktisk, lettfattelig og anvendelig tilnærming til personalledelse. Paul Hersey og jeg beskrev først situasjonsbestemt ledelse som en "livsteori om ledelse" i boken vår, Managing Organizational Behavior: Using Human Resources, som har gått gjennom fire utgaver. Siden den gang har prinsippene for situasjonsbestemt ledelse blitt studert av ledere i de fleste av de største selskapene og nye raskt voksende virksomheter. Dermed er det ingen tilfeldighet at vi dedikerte den tredje boken fra One Minute Manager Library til Situational Leadership.

De av dere som allerede er kjent med konseptet situasjonsbestemt ledelse, vil legge merke til at vi gjorde mange endringer i den opprinnelige modellen for å gjenspeile våre erfaringer og ideene til lederne som vi samhandlet med. Denne boken markerer en ny generasjon av Situasjonsledelse-mentaliteten, og det er derfor vi kaller dette konseptet Situasjonsveiledning-11.

Pat, Drea og jeg håper du vil lese denne boken på nytt til den nye lederstilen blir en annen natur for deg, enten du er leder eller forelder.

Kenneth Blanchard Ph.D

Dedikert Paul Hersey

for hans geniale og kreative bidrag til utviklingen av konseptet Situasjonsbestemt ledelse og til utviklingen

anvendt atferdsvitenskap

Besøk av forretningskvinne

En dag fikk One Minute Manager en telefon fra en kvinne som identifiserte seg som en gründer. Han var glad for å høre dette fordi han visste at landet opplevde en gründerboom og en betydelig andel av nye virksomheter ble opprettet av kvinner.

Entreprenøren forklarte at hun sto overfor problemet med å finne arbeidere som var villige til å jobbe med samme utholdenhet som henne selv.

– Jeg må gjøre alt selv. "Jeg føler meg som Lone Ranger," sa hun.

"Du trenger bare én ting," svarte One Minute Manager, "lær å delegere ansvar."

"Men mitt folk er ikke klare for dette," sa forretningskvinnen.

"Da må du trene dem," sa One Minute Manager.

"Men jeg har ikke tid," innvendte forretningskvinnen.

"I så fall," humret One Minute Manager, "så har du virkelig et problem." Kanskje du kan komme innom etter lunsj? La oss snakke.

Hvordan oppnå suksess

Da forretningskvinnen kom den dagen V One Minute Managers kontor, fant hun ham snakke med sekretæren.

"Takk for at du godtar å møte meg," sa hun og gikk inn på kontoret hans med One Minute Manager.

"Takk," sa One Minute Manager. – Jeg hørte at du har oppnådd stor suksess i mange av dine bestrebelser. Hva tror du skal til for å lykkes?

"Det er veldig enkelt," smilte forretningskvinnen. "Alt du trenger å gjøre er å jobbe en halv dag - enten de første tolv timene eller de andre tolv timene."

Leende sa One Minute Manager:

– Jeg argumenterer ikke for at mengden tid og krefter du legger ned i arbeidet ditt betyr mye, men jeg er redd for mange tror feilaktig at det er en direkte sammenheng mellom mengden arbeid og suksessnivået. mer tid du legger ned, jo mer suksess vil du oppnå.

«Jeg trodde du skulle si det,» svarte forretningskvinnen. – Jeg vet at et av dine favorittordtak...

4– ^ b

Ikke jobb lenger – jobbe smartere■F– -F– -f-

"Akkurat," sa One Minute Manager. "Og før vi begynner å snakke om ideene mine om smart arbeid, la meg stille deg ett spørsmål."

"Spør," svarte forretningskvinnen.

"Du kaller deg selv en gründer," sa One Minute Manager. – Hva betyr dette for deg?

Forretningskvinnen smilte:

– En venn av meg beskrev en gang veldig vakkert hva det vil si å være gründer. Han sa at han en gang klatret sammen med visepresidenten sin til toppen av en høyde med utsikt over byen. Det var en fantastisk utsikt derfra. Og han sa til visepresidenten: «Ser du ryggen der borte? Flott sted å bygge et hus, ikke sant?" Visepresidenten var enig. "Tenk deg at det blir en dam litt til høyre," sa min venn. "Utrolig," sa visepresidenten igjen. «Hva med tennisbanen til venstre?» – spurte vennen min. "Flott," sa visepresidenten. "Og jeg skal fortelle deg hva," fortsatte vennen min. "Hvis du fortsetter å jobbe så hardt og oppnår alle målene vi setter for oss selv, garanterer jeg deg at en dag vil alt være mitt."

"Flott," sa One Minute Manager og smilte bredt. "Jeg tror denne historien også fremhever noen av problemene dine med å administrere og motivere mennesker."

– Hva har du i tankene? – spurte forretningskvinnen.

Et annet syn på ledelse

"La meg forklare det på denne måten," sa One Minute Manager. – Jeg vil se for meg organisasjonen din som en slags pyramide, på toppen som du er plassert som daglig leder, nederst er utøverne, og i midten flere ledelsesnivåer.

"Ja, det er akkurat slik det er organisert," bekreftet forretningskvinnen. – Er det noe dårlig med denne pyramidestrukturen?

"Nei," sa One Minute Manager. – Det er ikke noe galt med denne organisasjonsmodellen. Problemet starter når du tenker pyramidalt.

"Jeg fanger ikke noe," sa forretningskvinnen.

"Når du tenker pyramidalt," fortsatte One Minute Manager, "antar du at alle i organisasjonen jobber for personen over dem på bedriftsstigen. Som et resultat tror du at ledere er ansvarlige for å planlegge, organisere arbeidet og evaluere alt som skjer i selskapet, og deres underordnede reagerer ganske enkelt på ledernes direktiver. Så folk som deg kommer til å tro at ledere gjør alt arbeidet.

– Så hvordan skal det være? – spurte forretningskvinnen.

"Jeg foretrekker å snu pyramiden på hodet, slik at all toppledelse er på bunnen," sa One Minute Manager. – Samtidig skjer en umerkelig, men veldig kraftig veksling av ansvar.

– Du vil med andre ord si at ledere skal jobbe for sine underordnede, og ikke omvendt?

"Det stemmer," bekreftet One Minute Manager. – Hvis du holder dine ansatte ansvarlige og at det er din jobb å svare på deres behov, vil du faktisk prøve å gi dem alle ressursene og arbeidsforholdene som er nødvendige for å nå de målene du har blitt enige om. Da skjønner du at jobben din ikke er å gjøre alt arbeidet selv eller sitte og vente til en av arbeiderne blir tatt for å gjøre en feil, men å brette opp ermene og hjelpe dem å vinne. Hvis de vinner, så vinner du.

"Men jeg sa til deg," innvendte forretningskvinnen, "at jeg ikke har tid til å svare på alle behovene til folket mitt."

"Og du trenger ikke å jobbe tett med alle dine ansatte," sa One Minute Manager. – Bare med de som trenger hjelp.

– Sier du at jeg skal behandle mine ansatte annerledes? – forretningskvinnen ble overrasket.

"Akkurat," sa One Minute Manager. – Vi bekjenner oss til følgende prinsipp:

Ulike tilnærminger til forskjellige mennesker b ^ b

Ulik tilnærming til forskjellige mennesker

"Hvis dette er sant," sa gründeren, "hvordan nærmer du deg folket ditt annerledes?"

– Hvorfor snakker du ikke med en av dem? spurte One Minute Manager. "De vil kunne fortelle deg om mine forskjellige lederstiler."

– Lederstiler? – spurte forretningskvinnen.

"Lederskapsstil er måten du samarbeider med andre på," sa One Minute Manager. – Det er slik du oppfører deg når du prøver å påvirke andres arbeid.

"Lederskapsstil er hva du tenker om oppførselen din," spurte gründeren, "eller hva andre tenker om det?"

"Jeg ville forklare det på denne måten," svarte One Minute Manager. – Hvis du anser deg selv som en empatisk, menneskeorientert leder, men dine folk oppfatter deg som en streng, jobborientert person, hvis virkelighetsoppfatning de vil stole på - din eller deres?

"Selvfølgelig på egen hånd," svarte forretningskvinnen.

"Det stemmer," sa One Minute Manager. – Måten du oppfatter oppførselen din på er absolutt interessant, men det står faktisk bare at du har tenkt gjøre. Hvis det ikke er sammenfallende med andres oppfatning, er det til liten nytte. Det er derfor jeg foreslår at du snakker med folket mitt. De vil tydelig skissere lederstilen min for deg, slik at du kan se om jeg virkelig behandler forskjellige mennesker annerledes.

"Høres fristende ut," sa forretningskvinnen. "Men jeg antar at du ikke vil hjelpe meg med å bestemme hvem jeg skal snakke med."

«Nei,» humret One Minute Manager. – Som du vet tar jeg sjelden avgjørelser for mitt folk.

Etter å ha sagt dette, ringte han sekretæren sin, Mrs. Johnson. Noen øyeblikk senere gikk hun inn på kontoret og ga forretningskvinnen en liste med seks navn.

"Her er en liste over personer som rapporterer til meg," sa One Minute Manager. – Velg hvem som helst. Snakk med hvem du vil.

«La meg begynne med Larry McKenzie,» sa forretningskvinnen og så på listen. "Og så tar han meg med til de andre jeg vil se."

"Han vil definitivt gjøre det," svarte One Minute Manager og smilte.

"Mrs. Johnson vil vise meg veien," sa forretningskvinnen. - Ser deg senere.

"Jeg venter," sa One Minute Manager.

Lederstil slik den oppfattes av andre

Entreprenøren gikk mot Mackenzies kontor og var veldig fornøyd med seg selv. Hun var glad hun bestemte seg for å kontakte One Minute Manager. "Det virker som jeg vil lære noe nyttig her," tenkte hun for seg selv.

Mackenzie viste seg å være en fraværende mann i trettiårene. I selskapet hadde han stillingen som direktør for personalopplæring og utdanning.

Etter å ha utvekslet hilsener, kom Mackenzie rett på sak.

- Hvor mye Jeg Jeg forstår at du besøkte sjefen min. Hvordan kan jeg hjelpe deg?

"Jeg vil gjerne vite hvordan One Minute Manager behandler deg," svarte forretningskvinnen. – Vil du kalle ham en manager-partner? Jeg har lest mye om partnerskapsledelse.

"Vårt forhold er langt fra partnerskap," sa Mackenzie. – Han bestiller faktisk bare. Personalopplæring og utdanning er hans idé. Derfor er min jobb i hovedsak å implementere ideene hans.

– Tildeler han deg oppgaver og lar deg være alene med dem? – spurte forretningskvinnen.

"Nei," svarte Mackenzie. «Han tildeler meg oppgaver og jobber så tett med meg. Jeg er faktisk en utvidelse Et minutt Leder på dette området.

- Og du liker det? – forretningskvinnen ble overrasket. "Det ser ut som autokrati for meg."

"Det er ikke sant," sa Mackenzie. – Jeg tiltrådte denne stillingen for bare tre måneder siden, før det jobbet jeg i personalavdelingen. Jeg benyttet anledningen til å bli involvert i opplæring av ansatte fordi jeg visste at det å jobbe med One Minute Manager ville gi meg en grundig forståelse av denne spesialiteten. Han regnes som en ekte profesjonell innen ledelse og opplæring av personell. Så når han jobber med meg, hjelper han meg med å planlegge hva han vil at jeg skal gjøre. Han forklarer veldig tydelig for meg hva han ønsker av meg, og jeg vet alltid hva han synes om arbeidet mitt, så vi møtes ganske ofte.

"Tror du Yun noen gang vil la deg ta avgjørelser på egen hånd?" – spurte forretningskvinnen.

"Selvfølgelig," svarte Mackenzie. – Når jeg lærer å jobbe. Du vet hvor vanskelig det er å ta de riktige avgjørelsene når du vet så lite om jobben din. Så langt er jeg veldig fornøyd med at One Minute Manager er villig til å gå så dypt inn i aktivitetene mine. Jeg liker jobben min veldig godt, og når jeg får litt erfaring vil ansvarsområdet mitt definitivt utvides.

– Styrer One Minute Manager alle på samme måte som han styrer deg? – spurte forretningskvinnen.

"Nei," svarte Mackenzie. "La meg ta deg til Cindy Murrow, vår finansdirektør." One Minute Manager behandler henne helt annerledes.

Med disse ordene reiste Mackenzie seg og satte kursen mot døren. Forretningskvinnen fulgte etter ham.

På Merrows kontor ble de møtt av en omtenksom kvinne i femtiårene. Gründeren takket Mackenzie for oppmerksomheten og henvendte seg til Murrow.

"Mackenzie sa at One Minute Manager behandler deg annerledes enn han behandler ham," begynte hun. - Dette er sant?

"Sant," sa Merrow. – I finanssektoren fungerer vi som kollegaer. One Minute Manager forteller meg aldri hva jeg skal gjøre, men vi gjør noe sammen.

"Det høres ut som dere er partnere," sa gründeren.

"Veldig lik," sa Merrow enig. – Jeg får nok støtte, deltakelse og ros fra ham. Han lytter nøye til meg og bombarderer meg med spørsmål. Han deler sjenerøst informasjon med meg om selskapets generelle ytelse slik at jeg kan ta de beste økonomiske beslutningene. Vi har et godt samarbeid. Jeg har jobbet med finans i over femten år og er glad for å bli behandlet som et kompetent og hjelpsomt medlem av teamet. Da jeg jobbet andre steder, hadde jeg ikke denne følelsen.

"Fra dine ord," sa gründeren.

kalv», konkluderer jeg med at One Minute Manager kan kalles både autokratisk og demokratisk. I forholdet til Mackenzie beordrer og blander han seg bare i alle saker, men i forholdet til deg viser han støtte og partnerskap.

– Ikke trekk forhastede konklusjoner. "De to stilene er ikke alt," sa Murrow. "Snakk med John Dalapa, produksjonsdirektøren vår."

"Sier du at One Minute Manager behandler Dalapa annerledes enn han behandler deg, og annerledes enn han behandler Mackenzie?" – spurte forretningskvinnen.

"Det er helt sant," bekreftet Merrow. - Johns kontor er nede i gangen. Vil du at jeg skal ta deg til ham?

"Du er veldig snill," sa forretningskvinnen.

Da Murrow og forretningskvinnen gikk inn på Dalapas kontor, snakket han med One Minute Manager.

"Det er best jeg går," lo One Minute Manager, "ellers vil du tro at jeg bryter renheten til eksperimentet."

«Jeg er ikke redd ham,» smilte Dalala, håndhilste på forretningskvinnen og nikket til Mer-

Row og One Minute Manager, og jeg skal fortelle deg hele sannheten.

Gründeren likte atmosfæren av moro og støtte som hersket i selskapet. Alle så ut til å elske og respektere hverandre.

Da Merrow og One Minute Manager dro, inviterte Dalapa gründeren til å sette seg ned.

- Hvordan kan jeg tjene deg? – spurte han.

"Murrow sa at One Minute Manager ikke administrerer deg slik hun eller Mackenzie gjør." Dette er sant?

"Jeg vet ikke hva jeg skal si," sa Dalapa. "Det er vanskelig å beskrive stilen hans å behandle meg på."

– Hva har du i tankene? – spør 9 Ila er en gründer.

"Du skjønner, jeg har ganske kompliserte ansvar," svarte Dalapa. «Til syvende og sist er jeg ansvarlig for hele produksjonen. Det betyr at jeg har kontroll over all produksjonsaktivitet. Jeg er også ansvarlig for kvalitetskontroll, ansettelse og oppsigelse av arbeidere. Man kan si at i noen aspekter av arbeidet mitt bruker One Minute Manager én lederstil, og i andre en annen. For eksempel med tanke på produksjon

Som en del av mine plikter blander han seg praktisk talt ikke, selv om dette ikke skjedde umiddelbart. One Minute Manager bygde dette selskapet praktisk talt fra bunnen av. Fordi han kan den tekniske siden av ting like godt som meg, har han lært å respektere kunnskapen min og stole helt på meg i tekniske spørsmål. Nå sier han ganske enkelt: «Hold meg oppdatert, men dette er ditt domene – du driver showet. Du er den ledende tekniske eksperten her."

– Vil du si at han ikke diskuterer noe med deg, ikke forteller deg hva du skal gjøre, ikke forklarer hvordan du løser dette eller det problemet? – forretningskvinnen ble overrasket.

"I den tekniske delen av arbeidet mitt, nei," svarte Dalapa. "Men han insisterer på at jeg rådfører meg med ham før jeg introduserer nye programmer eller nye personalpolitikker. Han vil vite nøyaktig hva jeg har tenkt å gjøre.

– Sier han hva du bør gjøre i disse sakene? – spurte forretningskvinnen.

"Han gir meg alltid sin mening," svarte Dalapa, "hvis du spør om det." Men han er også interessert i min mening.

– Og hvis dine meninger er forskjellige og du ikke kan komme til enighet, hvem tar avgjørelsen?

sy? – spurte forretningskvinnen.

– One Minute Manager.

– Når han behandler deg noen ganger på denne måten, noen ganger på den måten, irriterer det deg ikke? – spurte forretningskvinnen.

"Ikke i det hele tatt," svarte Dalapa. "Jeg bare elsker friheten det gir meg i produksjonssiden av jobben min." Tross alt begynte jeg her som en enkel ingeniør og kom etter hvert opp til denne stillingen. I løpet av de tjue årene jeg har jobbet her, har jeg mestret all teknologien perfekt.

– Vil du ikke at han skal gi deg samme frihet i den delen av arbeidsoppgavene dine som angår personell? – spurte forretningskvinnen.

"Ikke egentlig," svarte Dalapa. – I forhold til mennesker er jeg som en okse i en kinabutikk. Noen ansatte forteller meg til og med at jeg først bryter ned døren og så ber om tillatelse til å komme inn. Så jeg er ikke veldig trygg på mine mellommenneskelige ferdigheter. Derfor aksepterer jeg med glede One Minute Managers anbefalinger i denne saken.

"Det ser ut til at One Minute Manager er eklektisk," sa gründeren. – Han vet hvordan han skal velge ulike lederstiler.

"Jeg ville ikke si det til ansiktet hans," gliste Dalapa.

- Hvorfor? – forretningskvinnen ble overrasket.

– Fordi han kaller eklektikere de som verken er fisk eller fugl, som egentlig ikke vet hvordan de skal gjøre noe.

– Hva slags leder vil du kalle ham? – spurte forretningskvinnen.

"Situasjonslederen," svarte Dalapa. "Han endrer stilen sin avhengig av personen han jobber med og den spesifikke situasjonen.

Fleksibilitet i lederstil

"Situasjonssjefen..." Denne setningen forlot ikke gründerens hode da hun kom tilbake til One Minute Managers kontor. Da hun kom inn i resepsjonsområdet, eskorterte Mrs. Johnson henne umiddelbart til kontoret hennes.

- Vel, hvordan likte du meg? spurte One Minute Manager.

"Flott," svarte forretningskvinnen. – Teorien din om ulike tilnærminger til forskjellige mennesker lever i beste velgående. Dessuten ser det ikke ut til at folk har noe imot dette. Hvordan kan jeg bli en situasjonsbestemt leder?

"Du må mestre tre ferdigheter," sa One Minute Manager.

"Jeg visste at du ville redusere dette til en enkel formel," gliste forretningskvinnen.

"Jeg vil ikke si at det er så enkelt," svarte One Minute Manager med et smil, "men det består av tre ferdigheter." Først må du lære å diagnostisere problemene til menneskene du jobber med. For det andre må du lære å være fleksibel i å bruke ulike lederstiler. For det tredje må du lære å forhandle med dine underordnede hvilken lederstil de foretrekker. Med andre ord er de tre ferdighetene diagnostikk, fleksibilitet Og samarbeid.

"Høres fristende ut," sa forretningskvinnen. – Og hvor skal man begynne?

"Vanligvis begynner vi å lære folk fleksibilitet," svarte One Minute Manager. "Det er derfor jeg sendte deg til mine underordnede, slik at du kan lære hvordan jeg bruker forskjellige lederstiler på dem."

2 Ett minutts leder og situasjon. ledelse

"Jeg trodde allerede at jeg forsto stilene dine før jeg snakket med Dalapa," sa gründeren.

– Hva har du i tankene?

"Jeg trodde at du kan være enten autokratisk eller demokratisk," svarte hun, "men dette skjedde ikke med Dalapa."

"Det overrasker alltid folk," sa One Minute Manager. – Lenge trodde man at det bare fantes to lederstiler - autokratisk og demokratisk, og folk skyndte seg fra den ene ytterligheten til den andre og beviste for hverandre at den ene av disse tilnærmingene var bedre enn den andre. Demokratiske ledere ble beskyldt for å være for myke og bøyelige, mens autokratiske ble kalt brutale tyranner. Men det virket alltid for meg som om en leder som begrenser seg til bare én av disse ytterpunktene, bare er «halvparten» av en leder.

– Hva gjør en leder "hel"? – spurte forretningskvinnen.

"Denne typen ledere er fleksible og vet hvordan de skal bruke fire forskjellige lederstiler," svarte One Minute Manager og ga gründeren et stykke papir.

Fire

grunnleggende lederstil

Stil 1: Laget

Lederen gir spesifikke instruksjoner og følger nøye med på gjennomføringen av oppgaver.

Stil 2: Lærerikt

Lederen fortsetter å gi instruksjoner og overvåke oppgaver nøye, men forklarer også sine beslutninger, inviterer den underordnede til å komme med anbefalinger og støtter fremdriften.

Stil 3: Støttende

En leder tilrettelegger og bistår sine underordnede i deres forsøk på å fullføre oppgaver og deler ansvar med dem når de tar beslutninger.

Stil 4: Delegering

Lederen delegerer det fulle ansvaret for beslutningstaking til underordnede.

Mens gründeren studerte informasjonen som var trykt på papirlappen, begynte One Minute Manager å forklare.

– Disse fire stilene er kombinasjoner av to grunnleggende typer handlinger som en leder kan ty til når han prøver å påvirke underordnede, – kommando Og Brukerstøtte. med-

/ mandat kan beskrives med fire nøkkelord: BESTILLING, ORGANISASJON, OPPLÆRING og TILSYN. Handlinger knyttet til støtte beskrives med andre ord: ROS, LYTT, SPØR, FORKLAR og OPPORDRE.

"Det virker for meg som om retningsgivende atferd er nært knyttet til autokratisk ledelse," sa gründeren.

"Akkurat," sa One Minute Manager enig. "Det er stort sett enveiskommunikasjon." Du forteller en person hva, når, hvor og hvordan det skal gjøres, og overvåker deretter arbeidet hans nøye.

"Dette er nøyaktig hvordan du styrer Mackenzie," gjettet forretningskvinnen. – Du bruker stil 1.

"Du har rett," bekreftet One Minute Manager. – Vi kaller stil 1 team, fordi ved å bruke den kommanderer du mye,

men gir lite støtte. Du forteller personen hva målet er og hvordan en godt utført jobb skal se ut, og du pålegger også en detaljert plan for å fullføre den oppgaven. Du løser problemet selv, den underordnede implementerer bare ideene dine.

"Men med Murrow bruker du en helt annen stil." Du er mer demokratisk og mer støttende.

"Du forstår alt," sa One Minute Manager. – Det er derfor vi kaller stil 3, som innebærer mye støtte, men lite kommando, støttende. Du støtter innsatsen til dine underordnede ved å lytte til forslagene deres og lette deres samhandling med andre ansatte. Og for å bygge opp selvtilliten deres og holde motivasjonsnivået høyt, oppmuntrer og berømmer du dem. Stil 3-ledere snakker sjelden om hvordan de ville løse et problem eller fullføre en oppgave. De hjelper folk med å finne løsninger ved å stille spørsmål som utvider deres horisont og oppmuntrer dem til å ta risiko.

«Men det er ulikt å behandle Mackenzie på denne måten, Merrow annerledes, og Dalapa til og med annerledes!» utbrøt forretningskvinnen.

– Jeg er tilhenger av likestilling, men det har mange definisjoner. Du ser ut til å definere det som "å behandle alle likt." Jeg definerer det som "å bruke samme lederstil i samme situasjoner."

– Men det er urettferdig å behandle mennesker annerledes!

One Minute Manager påpekte for forretningskvinnen et skilt som hang på veggen:

4– + +

Det er ikke noe mer ulikt enn likebehandling av ulikt F-f-

– Kan du gi meg eksempler på de fire lederstilene du nettopp nevnte for å gi meg en klarere idé om dem? – spurte forretningskvinnen.

"Selvfølgelig," svarte One Minute Manager. – La oss tenke oss at vi hører en eller annen høylytt samtale i korridoren som forstyrrer oss. Hvis jeg sa til deg: "Vennligst gå ut og si til Mrs. Johnson om å sende disse menneskene bort for å krangle, og når du gjør det, rapporter tilbake til meg," hvilken lederstil ville det være?

– Team, - svarte forretningskvinnen. – Og hvis du vil bruke støttende stil?

– Jeg vil si noe sånt som: «Det er støy i korridoren og det plager oss. Hva synes du vi bør gjøre?"

"Jeg forstår," sa forretningskvinnen. – Hva med stil 2?

– Hortatory stil kombinerer kommando og støtte,” svarte One Minute Manager. – Hvis jeg ønsket å håndtere støy med en didaktisk stil, ville jeg sagt: «Det er bråk i gangen og det plager oss. Jeg synes du bør gå ut og be fru Johnson sende disse debattantene avgårde.

herfra. Har du spørsmål eller forslag?"

"Derfor, ved å bruke en veiledningsstil," sa gründeren, "åpner du for toveiskommunikasjon ved å invitere den underordnede til å snakke." Men er det fortsatt lederen som tar den endelige avgjørelsen?

"Selvfølgelig," svarte One Minute Manager. – Men du stoler også på andres meninger. Men du kan også være veldig støttende fordi noen av ideene som uttrykkes av underordnede kan være ganske gode, og du som leder er alltid velkommen til initiativ og risikotaking. Det er her lytting og oppmuntring spiller inn. Du prøver å lære folket ditt å selvevaluere arbeidet sitt.

– Så stil 2 betyr at du rådfører deg med din underordnede. Hva ville skje hvis du brukte stil 4 - delegasjon?– spurte forretningskvinnen. «Jeg antar at du vil si: «Støyen utenfor plager oss. Kan du ta grep?"

– Ja, det ville vært et flott eksempel. delegere stil," sa One Minute Manager enig. – I stil 4 flytter du alt ansvar for daglige beslutninger til

på den som utfører arbeidet. Så du ser selv at, gitt det samme problemet, den samme oppgaven - å gjøre noe med støyen - kan du bruke hvilken som helst av de fire lederstilene.

"Er det noen av disse fire stilene," spurte forretningskvinnen, "er det noen som er best?" Jeg hører mye om hvor viktig det er å bruke en partnerskapsstil for ledelse.

Det finnes ingen beste lederstil

"Mange tror dette," sa One Minute Manager. "Men det er her ordet "situasjonsbestemt" kommer inn i bildet. En partnerstøttende stil kan være den beste tilnærmingen i noen situasjoner, men ikke i alle.

"Jeg kan ikke forestille meg at en kommandoautokratisk stil ville være passende noe sted," sa gründeren.

"* Det er forskjellige situasjoner," sa One Minute Manager. – Tenk deg at du holder et møte og det bryter ut brann i rommet. Vil du invitere de fremmøtte til å dele seg i små grupper slik at hver av dem diskuterer den beste veien ut av situasjonen og deretter kommer med sine forslag, og generalforsamlingen godkjenner det beste av de foreslåtte utbetalingene?

Folk som har det bra oppnår gode resultater

Hva må til for å få folk til å jobbe produktivt? Hvordan få en person interessert i å jobbe med entusiasme? Det er forskjellige mennesker med forskjellige ønsker. Noen trenger penger, andre ønsker å bli forsørget i form av sosial beskyttelse.

Bok Kenneth Blancher Legger vekt på menneskelig psykologi, den skisserer et syn på hvordan man kan motivere produktivt arbeid gjennom bruk av grunnleggende tre praksiser - å sette konsise mål, ros og irettesettelser. En leder som praktiserer denne teknikken må følge prinsippet: "Det beste minuttet jeg bruker er minuttet brukt på mennesker."

Mennesker blir sett på som en av de mest grunnleggende ressursene i en organisasjon, som de trenger å investere i for utvikling og forbedring. Ved å utvikle ressursen og anvende de gitte ledelsesteknikkene i organisasjonen, er det mulig å oppnå kolossale resultater både for bedriften selv som helhet, for produktene den skaper, og for dens interne bakgrunn - motivere ansatte, redusere personalomsetning, styrke interne relasjoner. Resultatet av å bruke denne teknikken er høy produktivitet og kvalitet på utført arbeid.

Synergi av leder-underordnede relasjoner

Fordi klokken tikker og tiden renner ut. N.A.

For at folk skal ha det bra, må de vite hvordan de jobber og hvilke resultater de oppnår. Den sterkeste motivatoren for en ansatt er å motta tilbakemeldinger. Mange ledere praktiserer tilbakemelding kun på enkelte referansepunkter – individuelle kvartalsmøter, årsmøter. De akkumulerer alt over lang tid og heller det på den underordnede. Fra Kenneths ståsted gir det ingen mening å vente så lenge med å gi tilbakemeldinger og vise hvor en person har rett og hvor noe må endres. Tross alt tikker klokken og tiden renner ut. Noe som er gjort feil går tapt i jungelen av fullført arbeid, mengden "krykke" programkode øker, motivasjonen faller, folks produktivitet reduseres, fordi det ikke er noen forståelse av hvor riktig en person beveger seg. Vi snakker her ikke om oppnådde mål, men i større grad om metodene for å nå målet. Det er ingen synergistisk effekt mellom leder og underordnet. Den underordnede må vises hver gang i hvilken retning han beveger seg, for å korrigere det gjennom tilbakemelding, og ikke forlate personen alene for å ta en beslutning om effektiviteten av aktivitetene hans. Ellers vil han trekke konklusjoner på egenhånd. En av hovedmotivatorene er derfor tilbakemelding - konstant bevissthet fra ansatte og leder om arbeidet som er utført.

Blanchers tre hvaler

Blanchard baserer sin tilnærming på tre pilarer:

• ett minutts mål;
• ett minutts ros;
• ett minutts irettesettelse.

For å forstå effektiviteten til den foreslåtte tilnærmingen, la oss se på hovedmålene og tilnærmingen til hvert punkt.

Ett minutts mål

One Minute Goal Setting er hovedverktøyet for produktivt arbeid, enten vi snakker om en ansatt som allerede vet hvordan alt skal gjøres, eller om en ansatt som fortsatt lærer. Kenneth Blanchard

Ett minuttsmål er et figurativt konsept som inkluderer følgende punkter:

• målet må være klart;
• beskrivelsen av målet bør være kort og ikke inneholde mer enn 250 ord;
• hvert mål registreres på et eget "stykke" papir (i to kopier, den ene er tatt av den ansatte, den andre forblir for lederen);
• lesing bør ikke ta mer enn ett minutt.

Prosessen med å jobbe med ett minutts mål består av tre trinn:

• skriv ned det avtalte målet;
• bestemme en mest optimale løsning som passer for formålet;
• daglig oppfølging av mål og fremdrift.

For å hjelpe med å holde målovervåkingsprosessen i tankene, holder Kenneth et kort på personen sin: "Ta et minutt: gjennomgå målene dine, se gjennom beregningene dine, sjekk om oppførselen din er i samsvar med målene dine."

Kenneth Blachards tilnærming er nært knyttet til smidig tilnærminger som praktiseres av mange IT-team, der mål er satt opp på kort, har korte og klare formuleringer og tar mindre enn ett minutt å lese og forstå. Mål gjennomgås daglig og synkroniseres med teamarbeid.

Er det noe som tilbys for ett-minuttslederen knyttet til retrospektiver eller stand-ups? Som det viser seg finnes de også her, fredagssynkroniseringen kan kalles en stand-up eller et ukentlig tilbakeblikk, hvor oppnådde mål kontrolleres og ansattes handlinger justeres om nødvendig.

Ett minutts ros

Motto: «Hjelp folk å realisere potensialet sitt. Få dem til å gjøre noe riktig."

Ros fra en leder løser flere viktige problemer på en gang. For det første viser lederen at han forstår problemet som blir løst av den ansatte, han er ikke alene, og arbeidet hans er ikke overlatt til tilfeldighetene. Den andre er den ansattes motivasjon, som kommer til uttrykk i psykologisk støtte, som gir en viss impuls som oppmuntrer den ansatte til å ta ytterligere grep.

Som praksis viser, fanger ledere i de fleste tilfeller sine underordnede på å gjøre noe galt. Og dette gjenspeiles i noe negativitet som hoper seg opp hos hver enkelt ansatt. Det motsatte er den ett minutts manageren som fanger på å gjøre ting riktig. Et av Kenneths prinsipper er at jo mer dine underordnede lykkes, jo høyere klatrer du på karrierestigen. Du må rose uten forsinkelse; hvis du mister øyeblikket, vil effekten være mye lavere. I tilfelle en uerfaren person ikke kan gjøre det som forventes av ham, skal lederen ikke straffe ham, men gå tilbake til ett minutts målinnstilling og sørg for at han forstår hva som forventes av ham.

Ros-algoritmen består av følgende punkter:

1. Ros folk umiddelbart, uten forsinkelse;
2. Spesielt si til ansiktet ditt hva som ble gjort riktig;
3. Si hvordan det vil hjelpe organisasjonen eller hvor hyggelig det var for deg;
4. Ta en pause for å la den ansatte føle hvor fornøyd du er;
5. Oppmuntre din ansatte til å oppnå enda større suksess;
6. Håndhilse eller ta kontakt på annen måte for å gjøre det klart at du støtter deres arbeid i organisasjonen.

Ett minutts irettesettelse

Hvis en underordnet gjør en alvorlig feil, må en ett minutts irettesettelse uunngåelig følge.

Hovedideen: hvis en underordnet gjør en alvorlig feil, må han uunngåelig følge etter ett minutts irettesettelse. Tilbakemeldinger fra lederen bør følge umiddelbart. Arbeidstakeren må forstå at tiden er inne for en irettesettelse; dette er ikke tvetydige fraser, men en klar mening om arbeidet hans. Det er fornuftig å irettesette bare for en feil handling. Når du irettesetter, må du bevare den ansattes identitet, du må aldri skade personens selvtillit, ikke ydmyke ham, og bare eliminere feil handling.

Reprimandealgoritmen består av følgende punkter:

• Reprimande umiddelbart etter å ha gjort en feil;
• Si direkte til ansiktet ditt hva som ble gjort feil;
• Kommuniser hvordan du føler om feilen;
• Ta en pause for å forstå hvordan du føler deg;
• Du håndhilser, sier at du er på hans side;
• Minner ham om hvor høyt du verdsetter ham;
• Bekreft at du har en god holdning til den ansatte, men ikke om deres arbeid i denne situasjonen;
• Du forstår at når en irettesettelse er fullført, er den stengt for alltid.

Oppsummer

Figuren nedenfor viser et klassisk diagram over subjekt-objekt interaksjon. Vi vil vurdere prosjektleder som subjekt, og medarbeider som objekt.

Ut fra en systemtilnærming er det fornuftig å avdekke hvilke prosesser som foregår i faget ledelse, slik at det blir mer tydelig hva faget styres av når man tar bestemte beslutninger. Ovale sirkler indikerer globale oppgaver: planlegging, regnskap for fakta, regnskap for avvik. Prosessen, som du kan se, er syklisk og avhenger sterkt av tilbakemeldingene som kommer fra kontrollobjektet. Mangel på kommunikasjon forstyrrer prosessen. Det er åpenbart at i forhold til en ytre verden i endring, bør justeringen være nesten kontinuerlig, innenfor de avtalte iterative tidsenhetene.

Det presenterte diagrammet er en klassisk styringssyklus som består av 6 operasjoner, som brukes til å designe en organisasjons styringssystem og er godt egnet for å designe/modellere lignende situasjoner, som diskutert i denne gjennomgangen.

MindMap for boken