Typer ledelseskompetanse. Mekanisme for å skape et konkurransefortrinn basert på nøkkelkompetanse

Strategisk ledelse vil hjelpe deg å ta lederskap i konkurransen

Alexander Ovanesov, Alexander Idrisov
Pro-Invest Consulting

Funksjoner av det nåværende øyeblikket

De nåværende stadiene av utviklingen av den farmasøytiske industrien i Russland, både når det gjelder produksjon og distribusjon, er etter vår mening preget av flere nøkkelfaktorer:

Sektoren er samfunnsmessig betydningsfull over hele landet og vil bli støttet av staten uavhengig av tempoet i den økonomiske utviklingen, siden folkehelse er en av de viktigste sosiale faktorene.
Markedet er svært konkurransedyktig, etableringsbarrierer er lave, så russiske selskaper er tvunget til å konkurrere med seriøse utenlandske aktører. I dag har russiske produsenter av legemidler ikke hele spekteret av avanserte utviklinger og teknologier som finnes i verden. Som et resultat er staten tvunget til å tillate store utenlandske produsenter inn i det russiske markedet, som har distribuert distribusjonsnettverkene sine her og gradvis styrker sine posisjoner.
Markedet opplever en viss vekst, og med det er russiske markedsaktører, som de fleste andre russiske selskaper, i forhold til mangel på finansiering for gjennomføring av storskala investeringsprogrammer, uten hvilke det foreløpig er umulig ikke bare å styrke , men også for å opprettholde eksisterende konkurranseposisjoner.
Sektoren er aktivt engasjert i prosessen med å skape allianser, fusjoner og oppkjøp knyttet til jakten på optimale mekanismer for å styrke sine konkurranseposisjoner.
På grunn av den raske utviklingen av informasjonssystemer, er en av hovedtrendene i det farmasøytiske markedet både i Russland og globalt akselerasjonen av forretningsprosesser i verdikjeder (fra kjøp av nødvendige komponenter til sluttforbrukere).

Som et resultat dikterer hele dette komplekset av faktorer visse krav til markedsdeltakere, som kan forenes med ett mål - å bli et konkurransedyktig selskap.

Et konkurransedyktig selskap er et effektivt forretningssystem som er i stand til å oppnå og opprettholde en betydelig markedsandel, og følgelig sikre inntektsvekst og økonomisk velvære. Konsekvensen av høy konkurranseevne er: tilstedeværelsen av sine egne evner for å introdusere avanserte ideer i praksis, stabilitet og motstand mot endringer i markedet, evnen til å oppfylle offentlige ordrer med høy kvalitet og i tide, høy attraktivitet for investorer og kreditorer. I det voksende russiske farmasøytiske markedet kan lederskap bare fanges av et selskap som kan

(a) tydelig forstå din plass i markedet og utvikle en utviklingsstrategi;
(b) utvikle et strategisk prosjekt som lar deg ta lederskap;
(c) tiltrekke finansiering for gjennomføringen av dette prosjektet.

Samtidig vil konkurrenter (minst russiske) stå langt bak.

Utviklingsstrategi basert på nøkkelkompetanse

Tallrike studier de siste årene innen strategisk ledelse viser at suksess for selskaper i konkurranse avhenger av tre grunnleggende grupper av faktorer:

Intern kompetanse
Ekstern kompetanse
Dynamiske evner.

Det er lave dynamiske evner (lavt innovativt potensial, manglende evne til raskt å tilpasse seg endringer i markedet og administrere kunnskap) som er en av de viktigste årsakene til russiske selskapers svake konkurranseposisjon. For å lykkes i konkurranse er det ikke så viktig hvilke eiendeler din bedrift har på et gitt tidspunkt. Det som betyr noe er hvor raskt den kan skape de nødvendige eiendelene og utvikle dem.

Intern og ekstern kompetanse skal kun forstås som faktorer som gir selskapet betydelige konkurransefortrinn. Som regel er dette faktorer som krever en betydelig tidsperiode og erfaring i en bestemt bransje for å skape. Intern kompetanse inkluderer for eksempel følgende:

FoU (KNOW-HOW, teknologi, evne til å skape konkurransedyktige produkter);
Tilgjengelighet av velprøvde og effektive forretningsprosesser (prosjektledelse, logistikk, salg, markedsføring, planlegging, budsjettering, motivasjon av ansatte...);
Tilgjengelighet av unike teknologier som ikke er tilgjengelige for konkurrenter;
Tilgjengelighet av kvalifisert personell, som ikke er lett å finne på markedet og hvis opplæring krever betydelig tid.

Ekstern kompetanse inkluderer:

Forbindelser med leverandører og forbrukere (agenter, forhandlere og distributører);
Lobbymuligheter (kommunikasjon med offentlige organer);
Evnen til å gi finansiering i nødvendig beløp, på kortest mulig tid og til en akseptabel kostnad (forbindelser med finansinstitusjoner og investorer).
Tilgjengelighet av et godt markedsført merke (varemerke), bredde i dekning og stabile relasjoner til kunder, etc.

Derfor bør et selskaps utviklingsstrategi rettet mot å oppnå markedslederskap være et sett med tiltak rettet mot å styrke nøkkelkompetanser, utvikle dynamiske evner og nøytralisere svakhetene til bedriften.

Å lage integrerte strukturer er en kompleks prosess

Vi vil separat dvele ved spørsmålene om integrering av markedsdeltakere og etablering av integrerte strukturer. Å lage en brukbar integrert struktur er en kompleks prosess som involverer en veldig spesifikk sekvens av handlinger, inkludert:

en grundig analyse av selskapers styrker og svakheter - potensielle deltakere i foreningen;
utvikling av en utviklingsstrategi for foreningen;
velge den mest hensiktsmessige modellen for å danne en forening som samsvarer med foreningsstrategien;
fastsettelse av partenes rettferdige andel;
dannelse av en organisasjonsstruktur og sentrale forretningsprosesser som gjør at strategien kan implementeres på best mulig måte;
utvikling av prinsipper og mekanismer for forvaltning av foreningen.

Forsømmelse av disse spørsmålene fører til at foreninger ikke blir enkeltforetak, med en felles fremtidsvisjon, mål, avgrensede krefter og ansvar, klare ledelsesprinsipper og effektive forretningsprosesser, samt balanserte interesser for alle interessenter.

Dermed kan lite gjennomtenkte handlinger føre til ikke å styrke, men til å svekke konkurranseevnen til foretakene og, som en konsekvens, til mulig ødeleggelse av hele det integrerte systemet.

Nøkkelkompetanse – evne til å tiltrekke finansiering

Det er umulig å sikre utviklingen av bedriften uten å tiltrekke seg ytterligere finansiering. Selv om et selskap er lønnsomt i dag, gir tiden som kreves for å generere den nødvendige mengden kapital med utelukkende egne midler ingen sjanse til å forbli konkurransedyktig i en verden i rask endring.

Faktisk har innenlandske produsenter og distributører to muligheter for overlevelse og utvikling:

Den første muligheten er å integrere med store vestlige selskaper (dvs. faktisk finne en strategisk investor), bruke deres kunnskap, teknologi og finansiering, men samtidig miste uavhengighet, bli et avhengig segment av en kompleks verdikjede, kjernen. hvorav ligger utenfor Russland.
Den andre muligheten er å tiltrekke seg en finansiell investor. Finansielle investorer ser på investeringsobjektet som en virksomhet som har (i motsetning til strategiske investorer) sin egen verdi.

Hvis du ser på kravene som finansielle investorer stiller til investeringsobjekter, er det i tillegg til økonomiske indikatorer, som avkastning på kapitalinvesteringer og tilbakebetalingsperioden til prosjektet, mye oppmerksomhet viet til tilstedeværelsen av et kompetent lederteam, nemlig dens evne ikke bare til å utvikle, men også til å gjennomføre prosjektet. Et annet viktig krav til en finansiell investor er å ha en god exitstrategi – dvs. muligheter for en investor til å forlate et gitt prosjekt etter en viss tidsperiode.

Flere titalls private equity-fond opererer i Moskva. Disse midlene har akseptert russisk risiko og trenger ikke å bli fortalt at i Russland går ikke bjørner på Den røde plass. Disse midlene er lokalisert i Moskva, de leter etter objekter for investering, og dessverre har de ikke funnet nok av dem så langt. Ofte, selv om det er et attraktivt prosjekt, fungerer ikke effektiv interaksjon med investorer. Faktum er at russiske direktører og eiere praktisk talt ikke vet om detaljene i investeringsprosesser (for eksempel riktig utførelse av investeringsdokumenter, forberedelse til møter med investorer, etc.). Det er klare regler og prosedyrer for samhandling med investorer i verden, og manglende overholdelse tillater deg ikke å motta finansiering, selv om du virkelig har et veldig attraktivt prosjekt.

Her vil det være hensiktsmessig å nevne hovedkomponenten i investeringsattraktiviteten til enhver bedrift. Det første selskapet trenger for å samhandle med en finansiell investor er å ha en klar forretningsutviklingsstrategi. Utviklingsstrategi er ikke abstrakte ord, det er en klar forståelse av hvordan selskapet skal styrke sin konkurranseposisjon i dette konkurranseutsatte markedet.

Selskapet kan oppnå vekst i salgsvolum kun på grunn av to faktorer - på grunn av en økning i kapasiteten til selve markedet, eller ved å øke sin markedsandel på grunn av andelen av konkurrenter. Og for dette er det nødvendig å tydelig forstå hvorfor selskapet er bedre enn andre i akkurat dette markedet, hva dets markedsandel er, hva dets konkurransefortrinn er. Det er dette som skaper merverdi i forhold til de økonomiske og materielle eiendelene som finnes i denne spesielle bedriften.

Rollen til ledelseskonsulenter

Noen få ord om rollen til forvaltnings- og investeringskonsulenter. Tid er penger. Hovedressursen som markedsaktørene nå har er tid. Den som griper øyeblikket nå og etter å ha forberedt seg godt, tiltrekker seg finansiering og gjennomfører sitt store investeringsprosjekt, vil ta en ledende posisjon i dette markedet. Du kan selvfølgelig gjøre alt selv, men konsulentens rolle er nettopp å gi nøyaktig den kunnskapen som er nødvendig for å løse dette spesifikke problemet i tide. Just in time kunnskap - dette begrepet ble tidligere brukt i produksjonslogistikk, men i dag har det fått en dypere betydning. Det er nettopp dette ledelses- og investeringskonsulenter bringer til bordet for selskaper som er interessert i å styrke sin konkurranseposisjon og tiltrekke finansiering til store investeringsprosjekter. Det er mange finesser og fallgruver i prosessen med forberedelse og interaksjon med investorer. Dessverre har selskapet som regel ikke en ny sjanse.

I dag er det ingen som tviler på at det ikke er enkeltprodukter som konkurrerer på markedet, men selskaper som representerer disse produktene. Feil i ett strategisk område av virksomheten bør kompenseres av suksesser i andre og ikke føre til ødeleggelse av selskapet som helhet. Det bør også tas i betraktning at Selskaper er tvunget til å konkurrere i markedet med internasjonale selskaper, med komplekse forretningssystemer som sikrer implementering av alle, uten unntak, forretningsfunksjoner som er nødvendige for lederskap i konkurransen. Rollen til kvalifiserte konsulenter som rådgivere i spørsmål om ledelse og tiltrekning av investeringer under disse forholdene kan ikke overvurderes.

Selskap	Kompetanse
Sony	Miniatyrisering
Federal Express	Forsyningsstyring; pakkerouting og levering
Wal-Mart	Forsyningsstyring
Motorola	Trådløs kommunikasjon, digital datakomprimering, produksjon og strømforsyningsteknologi for flatskjermer og raske sykluser
Merck	Legemiddelutvikling
Marriott	Restaurant- og bygningsdrift
Honda	Produksjon av motorer og elektriske tog
ZM	Produksjon av lim, underlag og nye materialer
EDS	Systemintegrasjon
Hewlett Packard	Måling, databehandling og kommunikasjon
Nike	Forsyning, kvalitetsdesign, produktutvikling, støtte for idrettsutøvere, distribusjonsnettverk

Det vanligste er inndelingen av kompetanse i materielle og immaterielle (i analogi med eiendeler). Materielle og immaterielle eiendeler tjener som komponenter av et firmas kjernekompetanse; og mer immaterielle elementer som organisasjonsprosesser og kultur former den når den legges til koordinert aktiva- og ressursallokeringsfunksjon. Opprettelsen av kompetanser kalles "organisatorisk alkymi", da de er bygget på organisasjoners immaterielle, vanskelige å kjøpe og vanskelige å etterligne evner. Det er mye vanskeligere for et firma å skape ny kompetanse enn å få tilgang til ressurser og eiendeler. De komplekse menneskelige og atferdsmessige aspektene ved en organisasjon kan være vanskeligere ikke bare å imitere, men også å administrere og transformere. Det er tre grunnleggende former for kompetanse: kunnskap, kunnskap og holdninger.

Ifølge eksperter bør et selskaps interne og eksterne kompetanse kun inkludere de faktorene som gir det betydelige konkurransefortrinn og som ikke lett kan kopieres av konkurrenter. Vanligvis er dette faktorer som krever betydelig bransjeerfaring for å skape. For eksempel til intern kompetanse Følgende kan inkluderes:

kunnskap, unike teknologier, evne til å lage konkurransedyktige produkter;
velutviklede og effektive forretningsprosesser (prosjektledelse, kvalitetsledelse, salg, markedsføring, planlegging, budsjettering, motivasjon av ansatte...);
tilstedeværelsen av kvalifisert personell, som er ganske vanskelig å finne på arbeidsmarkedet og hvis opplæring krever betydelig tid.

Mot ekstern kompetanse relatere:

tilstedeværelsen av stabile forhold til leverandører og forbrukere (agenter, forhandlere og distributører);
muligheter til å lobbye dine interesser (tilstedeværelsen av forbindelser med offentlige organer);
evnen til å gi finansiering i nødvendig volum, på kortest mulig tid og til en overkommelig pris (tilstedeværelsen av stabile forbindelser med finansinstitusjoner og investorer).

Dagens internasjonale konkurranse innen høyteknologiske industrier som halvlederproduksjon, informasjonstjenester og utvikling av dataprogramvare er hard. For å vinne og overleve trenger bedrifter en helhetlig visjon som klart definerer reglene for hvordan de skal oppnå og opprettholde konkurransefortrinn. Mange kjente selskaper, som IBM, Texas Instruments, Philips, bruker en strategi for å samle høyteknologisk utstyr sammen med aggressiv forvaltning av intellektuell eiendom. En slik strategi er imidlertid ofte ikke nok til å gi et selskap en betydelig fordel i forhold til konkurrentene. Vinnerne i kampen i det globale markedet er de firmaene som enten vet hvordan de skal reagere tilstrekkelig på endringer i miljøet og gjenoppbygge bedriftens strategi, eller skape sin egen fremtid gjennom dannelsen av helt nye markeder og endringer i selve det ytre miljøet, effektivt. introdusere innovasjoner, omfordele ekstern og intern kompetanse og fullstendig utnytte potensialet i ledergruppen.

Det er en oppfatning om at det er farlig å endre strategien som gir seier. Men det finnes selskaper som gjør dette. I dag er Microsoft, et seriøst selskap med 24 års erfaring, på toppen av sin glans. Inntektene og fortjenesten øker med 30 % per år, med et overskudd etter skatt på $250 000 per år per ansatt (gjennomsnittet i amerikansk industri er $17 000). Microsoft har investert i 92 selskaper de siste fem årene. Kontoene inneholder 22 milliarder dollar. Selskapet har det høyeste kapitaliseringsnivået i verdensmarkedet, og når 400 milliarder dollar. Og likevel endrer selskapet sin bedriftsstrategi.

Microsofts styreformann Bill Gates og Microsoft-president Stephen Ballmer proklamerer «Versjon 2» av selskapets fremtid: «Internett har forandret alt, nå må Microsoft endre seg.» Logikken til bedriftsledere er at statiske strukturer før eller siden forfaller. Den eneste mulige måten å overleve på er den konstante tilpasningen av strategien til nye forhold og endringer i selve det ytre miljøet, søk og etablering av nye markeder, utvikling av nye produkter, dannelse av nye allianser og nye nettverksstrukturer. Selve prosessen med å endre bedrifter kan imidlertid være av en annen karakter: enten er det en passiv reaksjon på et kraftig redusert salgsvolum og økt konkurranse, eller så er det aktive handlinger for å tilpasse seg nye forhold.

Det unike med Microsoft-eksemplet er at ved begynnelsen av restruktureringsprogrammet hadde selskapet allerede bygget en organisasjonsarkitektur for implementering av en ny bedriftsstrategi. Denne arkitekturen vil hjelpe selskapet ikke bare å fullføre sitt nåværende restruktureringsprogram, men også skape et selskap som er i stand til å endre bedriftens strategi ved å skape ny teknologisk og organisatorisk kompetanse. Dermed har usikkerhet om hvordan løse det neste teknologiproblemet, svare på en ny konkurranseutfordring eller gripe en ny mulighet blitt normen for Microsoft. Det eneste som virkelig bekymrer selskapets ledelse i dag er en ny organisasjonsarkitektur som vil tillate dem å overleve i virkeligheten til et konstant skiftende ytre miljø og teknologiens eksponentielt økende kompleksitet.

Strategiske tilnærminger

Et grunnleggende spørsmål i strategisk ledelse er hvordan bedrifter kan oppnå og opprettholde konkurransefortrinn i et raskt skiftende konkurransemiljø. Konkurransefortrinn refererer til konseptet økonomisk leie, introdusert av David Ricardo, som betyr at i tillegg til den vanlige gjennomsnittsinntekten i bransjen, kan en gründer få ekstra inntekt ved å konsolidere økonomiske ressurser og deres mer effektive organisasjon. Dermed er det bare halvparten av virksomhetene som har en spesifikk fordel eller med andre ord økonomisk leie. I dette er virksomhet beslektet med sport - til tross for at de fleste foretak skaper ulike økonomiske fordeler, "ødelegger" halvparten finanskapitalen, og tjener aksjonærene en avkastning på investert kapital lavere enn gjennomsnittet i økonomien. I dette tilfellet er den absolutte verdien av profitt ikke like viktig som selskapets effektivitet, det vil si forholdet mellom fortjeneste og investeringer gjort i bedriften.

Selskaper fra mange land og ulike bransjer har utviklet ulike strategiske tilnærminger for å oppnå konkurransefortrinn: den japanske bilprodusenten Toyota stolte på kvalitet og en strategi for kontinuerlig forbedring av organisasjonen, den italienske sportsklærprodusenten Benetton valgte en nettverksvirksomhetsstrategi, det amerikanske militær- industrikonglomeratene Boeing, Lockheed Martin og andre har tatt i bruk en strategi for å konsentrere ingeniørkompetanse for å kontrollere systemintegrasjonen av nye høyteknologiske produkter. Det er imidlertid bemerkelsesverdig at de fleste av disse tilnærmingene koker ned til noen få grunnleggende bedriftsstrategier.

På 1980-tallet var den dominerende teorien innen strategisk ledelse tilnærmingen til konkurransekreftene, utviklet av professor Michael Porter ved Harvard Business School. Forfatteren argumenterer for at selskapets handlinger bør være rettet mot å skape ekstern kompetanse gjennom fangst av lett forsvarlige lønnsomme markedsposisjoner. Som et resultat av slike handlinger kan selskapet motta over gjennomsnittlig fortjeneste. Ekstern kompetanse inkluderer salgssystemer lukket for konkurrenter, produktdifferensiering for individuelle markedsnisjer og, som en konsekvens av produksjonens omfang, lave priser. I følge Porter påvirker bransjestrukturen i stor grad konkurransereglene og valget av strategier som er tilgjengelige for et firma. Vanligvis, i slike strategiske ledelsespraksis, er gjenstanden for analyse og beslutningstaking et spesifikt produkt eller type tjeneste. Som regel, med denne metoden for ledelse, diskuterer bedriftsledere på møter og møter spørsmål om posisjonering, priser, produktkostnader og lignende. Dessuten vurderes alle disse problemene innenfor rammen av et spesifikt produkt og lignende produkter fra konkurrerende selskaper.

En annen tilnærming fokuserer på å skape et konkurransefortrinn basert på bedriftens interne ytelse (ressursbasert syn). Opprinnelsen til dette konseptet er en langvarig debatt om fordeler og ulemper ved organisasjoner; nå antar det at bedrifter oppnår langsiktige konkurransefortrinn gjennom å styrke intern kompetanse: produktivitet og effektivitet. Konseptet er en utvikling av organisasjonsøkonomi og studiet av teknologiske og organisatoriske endringer når det gjelder spørsmål om firmastrategi. Denne tilnærmingen fokuserer først og fremst på bedriftsspesifikke evner og eiendeler som bestemmer firmaets suksess: et svært effektivt distribusjonssystem, effektiv produksjon og en sterk business intelligence-enhet. Det særegne ved denne strategiske tilnærmingen er at et selskap som har oppnådd høy organisatorisk og teknologisk modenhet vil kunne konkurrere i ethvert marked. Fordi kjernekompetanse påvirker suksessen til en rekke produkter eller tjenester, betyr det å vinne eller tape konkurransen om lederskap i visse kompetanser mye mer for den fremtidige veksten til et selskap enn bare feilen til et produkt eller en tjeneste. Betydningen av dette er ganske enkel: for å øke sitt vekstpotensial, må et selskap gå fra å se på seg selv som et sett med sluttprodukter og tjenester til å forstå seg selv som et senter for å skape nøkkelkompetanse og deres påfølgende bruk i sluttprodukter. Dermed skifter konkurransen fra "produkt versus produkt" til "selskap versus selskap."

Bilde 1: Dynamic Capability Framework

I løpet av de siste årene har en annen teori dukket opp kalt "dynamiske evner paradigmet." Dette konseptet vil sannsynligvis gi en helhetlig tilnærming til å forstå nye kilder til konkurransefortrinn. En dynamisk kapasitetsstrategi bestemmer i hvilken retning et firmas eksisterende interne og eksterne kompetanse skal utvides for å møte endringer i verden rundt det. Som nevnt i figur 1 bruker bedriftsledelsen dynamiske evner for å kombinere, bygge og reformere intern og ekstern kompetanse. Grunnlaget for dynamiske evner er selskapets fokus på forretningsprosesser, snarere enn på markeder og sluttprodukter. Takket være denne tilnærmingen vil selskapet være i stand til å skape kompetanse avhengig av valgt strategi og konkurransens karakter.

Det kan bemerkes at de strategiske tilnærmingene beskrevet ovenfor forutsetter at konkurransefortrinn er basert på intern og ekstern kjernekompetanse som gjør selskapet i stand til å oppnå og opprettholde inntekter over gjennomsnittet.

Den eneste kjente andre måten å oppnå konkurransefortrinn på er å oppnå en monopolposisjon gjennom fullstendig undertrykkelse av konkurransen. Denne tilnærmingen kan imidlertid vanskelig klassifiseres som en konkurransestrategi; den hører mer til den politiske kunstens sfære.

Nøkkel kompetanser

Kjernekompetanse er hva en bedrift kan bedre enn konkurrentene. Kjernekompetanse er kombinasjonen av erfaring, organisatoriske ferdigheter og teknologisystemer som skaper eksepsjonell kundeverdi – noe som kundene setter høyt. Derfor er den sanne kilden til konkurransefortrinn evnen til bedriftsledere til å konsolidere organisatoriske, teknologiske og produksjonsevner for å styrke individuelle produksjonsprogrammer (eller bedrifter i selskapet) i et svært konkurransedyktig miljø. Dermed er det lettere for et selskap å oppnå et konkurransefortrinn i forhold til sine rivaler når det har nøkkelkompetanse på et område som er viktig for å lykkes i markedet, mens konkurrentene ikke har slik kompetanse og det er for dyrt og tar for mye å skaffe seg. mye tid. For eksempel kan konkurrenter tilegne seg noen teknologilinjer som er en del av kjernekompetansen, men som regel vil de møte betydelige vanskeligheter hvis de prøver å kopiere det mer eller mindre komplette systemet med egen produksjonsorganisasjon som er nødvendig for å transformere enkel teknologi linjer inn i teknologikjerner, kompetanse.

Nøkkelkompetanse er generelt hovedelementet i et selskaps økonomiske aktivitet. Følgelig, for å bestemme dem, er det nødvendig å vurdere hele spekteret av produkter og tjenester til selskapet og dets konkurrenter. Derfor er nøkkelkompetansen til Eastman Kodak bildeklarhet, IBM - hastighet og pålitelighet av databehandling, Motorola - pålitelighet og kvalitet på trådløs kommunikasjon. Vekten og betydningen av kjernekompetanser for et selskaps konkurransefortrinn avhenger av hvor godt det kan opprettholde sin fordel i forhold til konkurrenter og hvor vanskelig det er å etterligne disse kompetansene.

Nøkkelkompetanser er de metodene for å organisere og implementere produksjon som ikke bare kan finnes ved å bruke et prissystem for å koordinere handlinger. Essensen av kjernekompetanse er at de ikke kan oppnås ferdige, siden det er umulig å nøyaktig gjenta de karakteristiske trekkene til den interne organisasjonen til et selskap ved ganske enkelt å kopiere et sett med organisatoriske enheter identifisert i formelle kontrakter. Selv når selskapet i realiteten ikke eier alle ledd i verdikjeden til produktene sine, vil konkurrenter fortsatt ikke kunne kopiere nøkkelkompetansen helt nøyaktig. Dermed har konkurrenter til Western Unions betalingssystem fortsatt ikke vært i stand til å oppnå sammenheng og global kundedekning, til tross for at teknologiene som brukes i Western Union er tilgjengelige for alle i dag.

Konkurransefortrinn krever derfor kanskje ikke kompetanse i alle ledd i kundens verdikjede. Men kontroll og effektivitet av aktiviteter på de viktigste områdene er nødvendig for å bestemme konkurranseposisjon. Du bør alltid skille mellom de handlingene som fører til suksess i konkurranse med andre firmaer, og de som er nødvendige for selskapets overlevelse. For eksempel må kvaliteten på gummi på landingsutstyret til et jagerfly oppfylle minimumskravene for start og landing. Derfor, etter å ha valgt det nødvendige chassiset, må designeren slutte å tenke på det (hvis han i det hele tatt trenger å gjøre det) og fokusere oppmerksomheten på aspekter som avgjør hvem som vil gå seirende ut av kampen, for eksempel våpenstyringssystemet. Med andre ord er bedriftens kjernekompetanse aktiviteter som er avgjørende for å oppnå konkurransefortrinn.

En utmerket illustrasjon av det ovennevnte er Microsoft Corporation, hvis sterke markedsposisjon og ultrahøye fortjeneste er basert på tre kjernekompetanser i selskapet.

For det første er det kontroll av standarder. Microsoft har lykkes med å lage produktstandarder i sin bransje. Windows-operativsystemet utviklet av selskapet hevder 86 % av markedet, og Microsoft Office-pakken med programmer hevder 87 %. Logikken for kontroll over standarder skiller seg fra den vanlige konkurranselogikken. En bilprodusent som for eksempel har oppnådd en markedsandel bestemt av forbrukerkarakteristikkene til produktene sine, vil da ha problemer med å øke salgsvolumet. Microsoft, på den annen side, har mindre og mindre problemer med å øke salget ettersom flere og flere kjøper produktene deres: den millionte kunden av Windows-operativsystemet gir ikke bare selskapet mer enn 100 dollar, den lager én million kompatible Windows- til-Windows-tilkoblinger. Det vil si at forbrukerverdien til Microsoft-produkter, som andre standardprodukter, ligger i den eksponentielt økende kompatibiliteten til produktene.

Microsoft investerte mye penger i å få kontroll over bransjestandarder, ofte bare å gi bort programvaren gratis for å øke antallet brukere. I dag fokuserer Microsoft sine aktiviteter på å ta kontroll over standarder på nye områder: i automatiske personlige datamaskiner, kabel-TV og andre typer informasjonsvirksomhet, som de verken sparer penger eller tid for. Selskapets strategi de siste årene har vært å gå inn i nye datamarkeder, fra lommedatamarkedet til markedet for gigantiske bedriftsnettverk, med sine nye versjoner av Windows-operativsystemet. Selskapet setter sitt største håp til versjonen av Windows NT, som snart får nytt navn til Windows 2000. Selskapet ønsker å gjøre dette operativsystemet til standarden for nesten alle typer datamaskiner. Prosjektets enorme omfang for å lage programvare for et så bredt spekter av datamaskiner kan ikke overvurderes, både når det gjelder innvirkningen på hele bransjen og når det gjelder å skape et langsiktig konkurransefortrinn for Microsoft.

For det andre, systemkompatibilitet. Microsoft lager produkter som kan fungere med hverandre. Forbrukeren som kjøper Microsoft Office vet at alle applikasjoner er kompatible og vil samhandle med Windows-systemet. Selskapet utvikler tilleggsfunksjoner for sine kjerneprodukter, Office, BackOffice og Windows. Det er mange andre programmer, som Visual Studio, som også er viktige, men Microsoft foretrekker i dag å forbedre sine kjerneprodukter. En del av denne strategien er selskapets ønske om å investere ikke i å utvikle dyre tilleggsprogrammer, men i å forbedre funksjonaliteten og nettverksbyggingen til Windows. Selskapet investerer rundt 30 % av pengene som er tildelt til FoU i prosjekter for å utvide systemkompatibiliteten.

For det tredje tverrfunksjonelle team. Microsoft er et selskap med tydelig fokus på opptreden oppgaver, ligner organisasjonen en kompleks sammenveving av team og prosjekter i stedet for en klar vertikal orientering. Det er ingen interne organisatoriske grenser, men alle prøver å takle vanskeligheter sammen. Selskapet styrer med suksess aktivitetene til folk som jobber i ulike avdelinger på ulike programmer for å overvinne problemene selskapet står overfor som helhet. Gates' tilnærming til team er å fortelle alle: «Ikke bry deg om andre. Jeg garanterer at de vil få jobben gjort og levere produktet til rett spesifikasjon til rett tid. Bare gjør jobben din og ikke tenk på andre.» Takket være denne organisasjonen kan en rekke team jobbe samtidig i stedet for sekvensielt, noe som fremskynder utviklingsprosessen og unngår uenigheter mellom ansatte. Produksjonsprosessen blir en gjennomtenkt handlingsplan for å produsere kompatible produkter.

Så hvis Microsofts kjernekompetanse ligger i teknologiintegrasjon, ligger de også i evnen til å forme organisasjonen til å levere den høyeste kundeverdien. Slik kjernekompetanse er basert på erfaring og kunnskap, snarere enn på maskiner, maskiner og andre fysiske eiendeler. Derfor, i motsetning til kjerneelementene i balansen, som slites ut over tid, mister ikke Microsofts kjernekompetanse sin verdi gjennom bruken. På den annen side må selv slike kompetanser beskyttes og forbedres – uten konstant bruk går erfaring tapt.

Dynamiske evner

Stadig endrede forhold i konkurransemiljøet vil før eller siden gjøre dagens kjernekompetanse irrelevant. Derfor er bedriftsvekst avhengig av å skape fremtidig kompetanse i dag. Men for å skape kompetanse for morgendagen trenger en bedrift spesielle egenskaper – dynamiske evner. Gitt at det kan ta fem til ti år å oppnå globalt lederskap innen visse kjernekompetanser, blir konsistens i bedriftsledelsens handlinger et av hovedelementene for suksess. Å bygge kjernekompetanse krever akkumulering og integrering av ferdigheter lokalisert både i og utenfor organisasjonen. Derfor, i å bygge kjernekompetanse, er evnen til å integrere ulike ferdigheter og teknologier like viktig som evnen til innovasjon4.

Dynamiske evner er firmaets evne til å integrere ulike teknologier i sluttprodukter, til å utvikle og reformere ekstern og intern kompetanse for å møte raskt skiftende miljøforhold. Dermed gjenspeiler dynamiske evner organisasjonens evne til å skape nye, avanserte former for kjernekompetanse i et spesifikt markedsmiljø.

Kjernekompetanse kan ikke skapes ved bare å sette sammen eksisterende elementer. Men dynamiske evner er enda vanskeligere å lage. Hvis kjernekompetanse er en avledet funksjon av økonomiske ressurser, så er dynamiske evner en annenordens derivater. Derfor, for å forstå evnene til et selskap, er det først og fremst nødvendig å vurdere ikke balanseposter, men organisasjonsstrukturer og ledelsesprosesser som støtter nøkkelkompetanse, og skaper nye muligheter for å skape forbrukerverdi av produkter.

I mars 1999 fokuserte Microsoft sine dynamiske evner på å skape ny kjernekompetanse og restrukturering for å gjøre selskapet i stand til å reagere på endrede miljøforhold. Nå står forbrukeren og hans interesser i sentrum for enhver bedriftsaktivitet, hvor avdelingene i kontakt med forbrukerne er styrket sammenlignet med produksjonsavdelingene (Figur 2 og 3). Gates oppfordrer nye salgsledere til å tenke og handle som om de drev uavhengige virksomheter. Dermed er Microsofts nye kjernekompetanse detaljert kunnskap om kundeinteresser og nærhet til forbrukeren.

Figur 2: Microsofts organisasjonsstruktur før 1999

Ledere for store salgsavdelinger vil nå aktivt kunne planlegge produktene de trenger og selge dem til de riktige kundene, noe som vil tillate ledere å tydeligere og rasjonelt bestemme prioriteringene til hver salgsavdeling, sette mål og være ansvarlig for oppnådde resultater . Mens hver avdeling skal utføre sine egne funksjoner, vil medlemmene i de ulike gruppene fortsatt være partnere i en felles sak og vil kunne samarbeide om å løse felles problemer. For eksempel vil forbruker- og forretningsdivisjonene samarbeide om å utvikle markedsføringsprogrammer. Disse divisjonene er forent av visse kjerneprosesser, infrastruktur, selskapsstyring og teknisk base. Til slutt vil divisjonene operere basert på de samme egenskapene til kjerneproduktene: for eksempel må alle versjoner av Windows 2000-operativsystemet være kompatible med kjerneapplikasjoner som Excel-regneark. Men tatt disse egenskapene i betraktning, har hver avdeling rett til å utvikle Windows-alternativer for sine kundegrupper som skiller seg fra hverandre i både utseende og funksjoner.

Figur 3: Microsofts nåværende organisasjonsstruktur

Hovedmålet med restruktureringsprogrammet er å forberede selskapet til å redusere sin monopolmakt og øke konkurransen på alle aktivitetsområder, fra manuelle arrangører til programvare som kjører på nettverk, servere og ikke krever en personlig datamaskin.

Dette kan virke motstridende med ovenstående, men bak alle disse endringene ligger det en seriøs strategisk organisasjonsarkitektur. For å skape ny kompetanse og opprettholde et konkurransefortrinn har Microsoft bygget fem dynamiske funksjoner.

Evnen til å forutse fremtiden og korrelere handlingene dine med den. Den mest overraskende egenskapen til Bill Gates Hvordan En forretningsmanns ferdighet ligger i hans evne til å forutse fremtiden og korrelere handlingene hans med den. Gates sier han bruker halvparten av tiden sin på direkte kontakt med store kunder, bransjerelasjoner, datterselskapsbesøk, revisjoner og andre aktiviteter som bedriftsrepresentant. Han bruker den resterende tiden til å styre utviklingen av nye produkter. Gates legger sin rolle i dette som følger: "Definer selskapets produktretning."

De to hovedbøkene han skrev, «The Road Ahead» og «Business @ Speed of Thought», er faktisk ikke noe mer enn en presentasjon av Gates’ visjon om fremtiden til selskapet hans og, generelt, all virksomhet. fred. I den første boken ser han på fremtiden til høyteknologi og rollen til Microsoft: hva selskapet må gjøre for å opprettholde og øke sin betydning for høyteknologiske industrier. Den andre boken er en Microsoft-kampanjebrosjyre. Den snakker om hvordan de generelle måtene å ta beslutninger i bedrifter på, måtene å flytte informasjon i et selskap kan være forskjellige, og de selskapene som bruker mulighetene som gis vil gå videre, og de som er konservative og ikke tar hensyn til endringer i verden rundt dem , - vil tape. Samtidig hinter forfatteren: For å være blant de første må du bruke Microsoft-produkter.

Evnen til å lære og endre seg. Hva gir Microsoft muligheten til å overleve og utvikle ser ut som paranoia. Selv om selskapet bruker 3 milliarder dollar årlig på forskning og utvikling, er det fortsatt en kopi fra et teknologiperspektiv. Dermed brukte Microsoft to år på å ta igjen Netscape Communications Corporation, ledende innen produksjon av Internett-programmer. Og for tiden har selskapet til hensikt å samarbeide med Sun Microsystems Inc. i å utvikle programmeringsspråket Java, som lar deg skrive programmer som passer for enhver datamaskin. Microsoft er ofte sent ute, men selskapet vet hvordan det skal lære, raskt ta igjen og vinne.

Microsofts president Stephen Ballmer sier feil er uunngåelige. Men Microsoft vil fortsette å fokusere på forbrukernes interesser og vil ikke bli lei av å lete etter nye muligheter for utvikling. "Ta for eksempel det nåværende versjon 2-selskapsrestruktureringsprogrammet," sier Ballmer. – Vi vil være følsomme for endringer i og rundt oss. Hvis vi trenger det, vil vi utvikle "Versjon-3". Hvis vi trenger det, vil vi også utvikle "Versjon-4". Vi bare jobber, jobber og jobber litt til.» Kontinuerlig bevegelse ser ut til å være den eneste konstante funksjonen til Microsoft.

Evne til å lage langsiktige planer. Selskapet har evne og penger til å lage langsiktige planer. Det tok mer enn fem år før Windows ble et operativsystem. Windows CE er et annet klassisk eksempel på at Microsoft holder seg til den valgte banen. Tre år med mislykkede forsøk endte lykkelig: i dag brukes CE-operativsystemet av mer enn et dusin produsenter av håndholdte datamaskiner, og muligheten for bruk på alle typer slike maskiner utvikles. For eksempel, Radiant Systems Inc. planlegger å levere kassaapparater med Windows CE-operativsystemet til restauranter og kafeer.

Evnen til å bringe de rette menneskene inn i selskapet. Gates er godt klar over sine mangler og vet på forhånd å finne akkurat den rette personen som vil gjøre en utmerket jobb med den kommende oppgaven. Det fremmer heller ikke gode ingeniører til lederstillinger. Men likevel spilles hovedrollen i å tiltrekke seg nye mennesker av selskapets president, Stephen Ballmer. Han laget et system for å finne de beste høyskolekandidatene med høy evne til å løse problemer i tøffe miljøer. I motsetning til denne praksisen med å rekruttere programmerere fra høgskoler, ansetter Microsoft ofte folk med betydelig bransjeerfaring for å fylle sentrale lederstillinger.

Evne til å bygge partnerskap. Microsoft har blitt ledende blant operativsystemprodusenter gjennom sin strategiske allianse med Intel for å skape "Wintel", en datamaskin drevet av kraftige Intel-mikroprosessorbrikker og kjører Windows-programvare.

Microsoft baserer sine handlinger på kjernekompetanse. Det overlater til andre selskaper å administrere ikke-essensielt arbeid og bruker moderne teknologi for å samhandle tett med mennesker – ikke lenger ansatte, men partnere – når de utfører tildelte oppgaver. Nettverkstilnærmingen til arbeid, som innebærer en kompleks sammenveving av ulike problemer og utførere, gir ansatte nok frihet til sine egne handlinger. Tilknyttede selskaper blir ofte bedt om å ta på seg så mye arbeid (selvfølgelig mindre arbeid) som de kan håndtere. Fremveksten av nettverkstilnærmingen er så stor at San Francisco-konsulentfirmaet Business Marketing Group, for eksempel, ikke gjør mer enn å hjelpe bedrifter med å danne strategiske partnerskap med Microsoft.

Microsoft har nylig vedtatt et "allianseprogram" for å forbedre leverandørforholdet. Selskapet tiltrakk seg 25 tusen forhandlere for å hjelpe. Det er forventet at 60 tusen programvareapplikasjoner vil bli utviklet for Windows 2000. Allerede i dag fokuserer de største programvareskaperne, som SAP og Baan Co., sine produkter på dette.

Microsofts kjerneverdier

Når du vurderer spørsmål om kjernekompetanse og dynamiske evner, er det nødvendig å merke seg Microsofts system for bedriftsverdier, det vil si troen og organisasjonsnormene som deles av nesten alle ansatte i selskapet. Kjerneverdier, eller bedriftskultur, er som sementen som holder en hel organisasjon sammen, og de bidrar, både positivt og negativt, til den samlede bedriftens evne til å oppnå og opprettholde konkurransefortrinn. Microsoft skaper kjerneverdier som bidrar til selskapets suksess.

Resultatorientert. Microsofts bedriftskultur har noen bemerkelsesverdige egenskaper. Uten tvil hersker det en personkult i selskapet, men ansatte tilber ikke bare Gates eller følger blindt hans eksempel, men prøver å etterligne og reprodusere dens mest nyttige egenskaper. Ansatte prøver hele tiden å forutsi «hva Bill ville gjøre», men de sier også at det er en ære å motsi ham og vinne.

Gates klarte å overbevise sine ansatte om at gode ideer bare er de som kan selges. Det som virkelig motiverer høyt utdannede arbeidere er en følelse av stolthet over arbeidet de gjør. Stilen vedtatt av selskapet gjenspeiler egenskapene til lederen: selvtillit, energi, kreativitet og flid. Bedriftsatmosfæren er uformell, men målrettet, dedikert til å utvikle nye programmer og svært konkurransedyktig. Arbeidsdagen til ansatte strekker seg ofte utover normen, mange overnatter og utvikler programmer. Gates' psykologiske metode for å motivere ansatte er basert på å sette mål som er uoppnåelige og skape en følelse av svikt hos ansatte, noe som tvinger dem til å prøve hardere neste gang. Selskapets filosofi om personlig ansvar forsterkes av et ledelsesrapporteringssystem som bestemmer resultatstatusen til både hver salgssjef og lederen for det utenlandske datterselskapet.

Konkurranseånden. Det kan virke rart at Microsoft og dets ansatte føler seg usikre, men selskapet har en tendens til å tro at selv kortsiktige feil er ensbetydende med fiasko. Bedriftsansatte er i stor grad drevet i sitt arbeid av frykt for å mislykkes og trussel om oppsigelse.

Gates har i flere år motivert sine ansatte med påminnelser om konkurransefarene for selskapet. Når et produkt allerede er utgitt, fått strålende anmeldelser og prisene har skutt i været, feirer ikke Microsoft-ansatte, men vurderer hva som kan gjøres bedre. Og toppledelsen peker alltid ut bedriftsprogrammerere som deres fiende nummer én – Novell i 1994, Netscape i 1995 og 1996, Sun Microsystems i 1997, 1998 og 1999. "Husk," sier Gates, "Microsoft opererer i en ånd av "vi må heller fortsette med det."

Men for Gates er hans største konkurranse ham selv: «Forbrukerne må definitivt velge om de vil beholde programvaren de allerede har eller erstatte den med Microsofts nye og forbedrede programvare. Bedriften skal sørge for at alle våre nye produkter er mye bedre enn de tidligere. Hvis vi ikke gjør dette, vil ikke forbrukerne kjøpe ny programvare."

Åpenhet for dårlige nyheter. Gates sier: «Jeg har et naturlig instinkt for å oppsøke dårlige nyheter. Hvis noe Ikke så jeg vil vite alt. De som jobber med meg forstår dette.» Møter med Gates for å vurdere produkter, kjent som «Bill meetings», er harde og nådeløse spørsmål, skarp kritikk og stramme tidsfrister for å fullføre oppdrag. Gates sier noen ganger at hans viktigste jobb som bedriftsleder er å lytte til dårlige nyheter.

Betydningen av Microsofts erfaring for russiske selskaper

Selv om konseptet med dynamiske evner ser ut til å være det beste blant alle strategiske tilnærminger for å skape og opprettholde konkurransefortrinn, er dette konseptet og andre teorier komplementære og kan bare tatt sammen fullt ut forstå hva som må gjøres på bedriftsnivå for å lykkes med å delta i konkurranse. De komplekse problemene russiske selskaper står overfor, ser det ut til, kan bare løses gjennom en dybdestudie av alle strategiske tilnærminger og erfaringen med strategisk ledelse av verdens beste selskaper. Deretter må det, basert på kunnskap, utvikles intuisjon for å velge den beste fremgangsmåten for å løse et bestemt problem. Slavisk tilslutning til én ting fører til fornektelse av hele mangfoldet av strategiske tilnærminger og tilsynekomsten av blinde flekker i strategisk tenkning. Dermed skaper selve instrumentet strategisk sårbarhet.

Mange russiske selskaper trenger å lære strategi. Lær av de beste selskapene i verden - ellers vil de høye kostnadene ved slik læring ikke være rettferdiggjort. Eksemplet med Microsoft er ikke bare et eksempel på triumfen til et enkelt selskap. Dette er bevis på et grunnleggende skifte i konkurranseteori - et skifte som radikalt kan endre bedrifter strategi, siden lærdommene fra dette selskapets erfaring er universelle. De følgende punktene representerer de viktigste lærdommene fra Microsofts suksess.

Lag et system med dynamiske evner for å endre strategi på bedriftsnivå. Microsoft har vist at de kan bevege seg raskt mot å tilegne seg noen av egenskapene som gjør det mulig å endre kompetanse i kundens verdikjede: evnen til å se for seg og forutse fremtiden, evnen til å bringe folk inn i organisasjonen med de riktige ferdighetene og de rette arbeidsmoral, og evne til å skape nødvendige allianser.

Utvikle den nødvendige kompetansen i din kundeverdikjede. Når en bedrift allerede har forberedt sine dynamiske evner for å skape kompetanse, må den konsentrere seg om å oppnå ikke hvilken som helst, men den rette kompetansen. For Microsoft er dette å gjøre Windows til en standard og oppnå systemkompatibilitet på tvers av alle produktene.

Ha en klar visjon for fremtiden og kommuniser den i hele organisasjonen. I sin bok The Road Ahead sier Gates at han som tenåring ønsket å sørge for at «det var en datamaskin på hvert skrivebord og i alle hjem». Men det han ikke forteller deg er mye viktigere. Det generelle målet til Microsoft er "datamaskiner på hvert skrivebord og i hvert hjem, hver enkelt utstyrt med Microsoft-programvare."

Bli aldri lei av å jobbe. Mye av det Microsoft har tatt i bruk kan være oppdage og i andre selskaper. Men ingen er mer besatt av å holde seg på toppen enn Bill Gates. I den samme boken skriver Gates: "Vi må tjene vår lederposisjon hver dag... hvis vi går glipp av den neste store svingen i veien industrien tar, vil vi tape."

Fremprovosere kontrovers. Microsoft-ansatte kaller Gates «veldig krevende» og «alltid presserende». Og de ønsker alle å konfrontere ham. Hans konfronterende ledelsesstil hjelper selskapet å opprettholde sin posisjon og opprettholde sin intellektuelle strenghet. Dette er kjennetegnene til Microsoft. Dette er en kultur som ikke gir den ansatte en sjanse til å være fornøyd med seg selv, for når han er fornøyd med seg selv, er det en person som kritiserer ham.

La feil være din guide. Microsoft ansatte bevisst flere ledere med erfaring i underpresterende selskaper. Når du er uheldig, samler du all din styrke til å skape, fordype deg dypt i feil og tenke dag og natt. En dag Gates sa: "Microsoft er nødt til å møte fiasko i fremtiden, og jeg vil at selskapet skal ha folk som har bevist at de kan gjøre det rette i tøffe situasjoner."

Det første trinnet i å restrukturere bedriftene deres for russiske ledere bør være en grunnleggende endring i tenkning som vil hjelpe dem å se bedriften sin i forhold til dens strategiske muligheter. De må da begynne å identifisere bedriftens kjerneaktiviteter og knytte dem sammen til forbrukernes interesser. Til slutt kan de omforme organisasjonen, inkludert lederrollen og ansvarsfordelingen, for å oppmuntre til spredning av den nye typen atferd som kreves for å operere i tråd med selskapets konkurranseevne.

Hva blir i morgen?

For mer enn to tusen år siden bemerket den kinesiske militærstrategen Sun Tzu, som snakket om strategikulturen, strategiens situasjonsbetingede natur: «En aktivitet vil bli en strategi (en vinnende strategi) bare hvis den brukes av én spiller og hvis det gir bedre resultater enn de andre oppnår.. utfører andre aktiviteter. Men når denne aktiviteten har blitt kjent og mange bruker den, slutter den å være en strategi.» I dag opprettholder Microsoft sitt konkurransefortrinn og slår konkurrentene ved å skape og utnytte dynamiske evner. Men når andre programvareselskaper tar i bruk en dynamisk evnestrategi som Microsoft, må sistnevnte finne på noe annet for å overleve.

Notater

Porter, M. "Konkurransedyktig strategi." Free Press, New York, 1980.
Wernerfelt, B. "Et ressursbasert syn på firmaet." Strategic Management Journal, Vol. 5, 1984; Hamel, G., Prahald, C. "Bedriftens kjernekompetanse." Harvard Business Review, mai-juni, 1990.
Stalk, G., Evans, P., Shulman, L. "Konkurrer på evner: The New Rules of Corporate Strategy." Harvard Business Review, mars-april, 1992; Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. "Dynamiske evner og strategisk ledelse." Strategic Management Journal, Vol. 18, 1997.
Hamel, G., Prahald, C. "Bedriftens kjernekompetanse." Harvard Business Review, mai-juni, 1990.
Thompson, A. "Strategic Management: Concepts and Cases." Richard D. Irwin, Inc., New York, NY, 7. utgave, 1993.

Hamel, G., Prahald, C. "Konkurrerer for fremtiden." Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994.
Leonard-Barton, D. "Kjerneegenskaper og kjernestivheter: Et paradoks i å administrere ny produktutvikling." Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 1993.

Evgeny Smirnov

# Forretningsnyanser

Lederkompetanse

Erfaring er grunnlaget for lederkompetanse. Erfaring innebærer ikke bare tilstedeværelsen av teoretisk kunnskap, men også evnen til å anvende den i det profesjonelle feltet.

Artikkelnavigering

Typer faglig kompetanse
Lederkompetanse hos ledere
Grunnleggende og spesiell lederkompetanse
Metoder for å forbedre kompetansen
Faglig kompetanse innen ulike felt
Profesjonell kompetanse til en advokat
Profesjonell kompetanse hos en ingeniør
Profesjonell kompetanse hos en kokk
Bedriftens kompetanse
Konklusjon

Lederkompetanse er et sett med kunnskap, ferdigheter og personlige egenskaper som gjør at en leder effektivt kan takle ansvaret til en leder. Hvor kompetent han vil løse operasjonelle og strategiske oppgaver for å nå sine mål avhenger av hvor høyt nivå av jobbkompetanse en bestemt leder viser.

Erfaring er grunnlaget for lederkompetanse. Erfaring innebærer ikke bare tilstedeværelsen av teoretisk kunnskap, men også evnen til å anvende den i det profesjonelle feltet. Dette er for det første ferdigheter tilegnet av en spesialist i ulike stillinger i ulike selskaper og testet i praksis. Ledelseskompetanse er med andre ord en nøkkelindikator på en leders profesjonalitet, fra synspunktet om effektiv ledelse.

Typer faglig kompetanse

Uavhengig av om en person har en leder- eller lederstilling, er det to nøkkelgrupper av kompetanse:

Grunnleggende kompetanser– et sett med personlige egenskaper som bestemmer effektiviteten til en bestemt spesialist som helhet. Denne gruppen inkluderer de viljemessige, intellektuelle, emosjonelle og kommunikative egenskapene til en person.
Spesiell kompetanse– dette er en rekke kunnskaper, ferdigheter og evner som er direkte relatert til de profesjonelle aktivitetene til en bestemt spesialist. Disse kompetansene er forskjellige for ulike stillinger. For eksempel er spesialkompetansen til en ekspertoversetter ferdigheten til simultanoversettelse, og spesialkompetansen til en sekretær inkluderer kompetent forberedelse og styring av lederens arbeidsplan.

Alle ansattes kompetanse, som gjenspeiler mulighetene for hans personlige vekst, er betinget delt inn i to grupper:

tekniske kompetanser til en spesialist - faglig kunnskap, ferdigheter og evner som er nødvendige for en ansatt som har en bestemt stilling;
atferdsmessige kompetanser - universelle kompetanser til en ansatt, inkludert personlige egenskaper som karakteriserer effektiviteten til en person som helhet.

På en annen måte kan denne klassifiseringen representeres som de personlige og funksjonelle egenskapene til en leder. Den personlige kompetansen til en leder er på mange måter de første tilbøyelighetene til en spesialist. Oppgaven til en leder som ønsker å heve sin profesjonelle standard er å utvikle sine styrker og forbedre sine svakheter. Mens lettmestrede funksjonelle kompetanser kommer under trening og i arbeidsprosessen, krever personlig lederkompetanse hos ledelsen en viljesterk innsats for å utvikle sine naturlige tilbøyeligheter og eliminere mangler så mye som mulig.

Lederkompetanse hos ledere

En faglig leder er en spesialist som skal inneha og anvende grunnleggende lederkompetanse i sitt arbeid. Mens for eksempel den faglige kompetansen til en elektronikkselger ikke krever seriøse organisatoriske ferdigheter, er det for en leder evnen til å administrere forretningsprosesser og underordnede grunnlaget. En lederstilling har sine egne spesifikasjoner, noe som gjenspeiles i kompetanse. Denne spesifisiteten presenteres nedenfor i form av sammendrag:

Arbeidet til en leder, i motsetning til andre typer intellektuelt arbeid, har ikke en bestemt tidsramme. Derfor er nivået og indikatorene for å oppnå mellomresultater hovedretningslinjene for å vurdere en leder.
Forvalterens strategier og operasjonelle handlinger justeres kontinuerlig under påvirkning av eksterne markedsforhold. Evnen til å handle i ikke-standardiserte situasjoner er langt fra siste plass på listen over lederkompetanser.
Lederen er ansvarlig for handlingene til sine underordnede, tar hensyn til risikoer og utnytter mulighetene. En leders faglige kompetanse krever evnen til å sette sammen et sterkt team og organisere en effektiv arbeidsprosess.
Bedriftskulturen i ledelsen og ledelsesstilen som praktiseres av dem former bedriftens omdømme. En leder på ethvert nivå er bærer av bedriftsverdier som direkte påvirker spesialkompetanse.

Alle disse faktorene bestemmer omfanget av kompetanse som en leder må ha. Kontroll over hvor mye en spesialist besitter visse faglige ferdigheter utføres av nærmeste overordnede og spesialister på HR-avdelingen, som legger inn medarbeiderens parametere i spesielle tabeller og sporer fremgang. Dette formatet lar deg raskt identifisere en leders svakheter og utvikle et program for å eliminere dem.

Grunnleggende og spesiell lederkompetanse

De grunnleggende kompetansene til en leder inkluderer:

Systematisk strategisk tenkning. En leder som ikke tenker fremover og ikke overvåker globale trender er ikke i stand til å være effektiv på lang sikt.
Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring. Forstå markedet og selskapets plass i markedet, evnen til å analysere informasjon og syntetisere effektive markedsføringsløsninger med et begrenset budsjett - en kort beskrivelse av markedsføringskompetanse.
Økonomistyringskompetanse. Forvalteren må kunne fordele selskapets begrensede ressurser kompetent og bruke effektive investeringsmekanismer for å øke inntektene.
Kunnskap om produksjon, kommersielle og logistikkprosesser.
Ferdigheter i å utvikle nye produkter og tjenester.
Kunnskap om kontorarbeid og administrasjon.
Forståelse og anvendelse av det relevante regelverket som regulerer en spesifikk næringssektor.
Utviklet kommunikasjons- og personalledelsesevner.
Forstå og anvende grunnleggende informasjon, kommersiell og økonomisk sikkerhet.

Når det gjelder spesiell ledelseskompetanse, avhenger de av den spesifikke bransjen og spesifikasjonene til stillingen. For eksempel er kompetansen til en regnskapssjef, som faktisk har en lederstilling, vesentlig forskjellig fra kompetansen til en kommersiell direktør eller PR-sjef.

Ledelseskompetanse kan vurderes ikke bare når det gjelder grunnleggende og spesielle ferdigheter. En alternativ klassifisering er fordelingen av lederkompetanser i henhold til arten av lederens handlinger. Dette inkluderer:

Visjon er evnen til å forutsi og tenke på taktiske og strategiske nivåer, kalkulere risikoer og dra nytte av nye muligheter.
Handling – evnen til målrettet og effektivt å organisere handlingene dine og handlingene til teamet ditt for å oppnå et spesifikt resultat.
Samhandling – evnen til å danne effektive og komfortable relasjoner med partnere, toppledelse, underordnede og andre mennesker.

Metoder for å forbedre kompetansen

En vellykket leder forbedrer systematisk grunnleggende og spesialkompetanser. Faglig utvikling utføres på flere måter, som konvensjonelt er delt inn i:

Tradisjonelle undervisningsmetoder;
Aktive læringsmetoder;
Opplæring i jobben.

Tradisjonelle undervisningsmetoder brukes når en spesialist trenger å formidle et volum av kunnskap og hjelpe ham med å mestre den på kort tid. Tradisjonelle undervisningsmetoder inkluderer:

forelesninger – enveis presentasjon av undervisningsmateriell hovedsakelig i form av teori med minimal tilbakemelding;
Seminarer er et treningsformat der det er aktiv kommunikasjon mellom lærer og publikum;
pedagogiske filmer er et praktisk format som gir mulighet for å lære ny kompetanse eksternt.

Aktive læringsmetoder, sammenlignet med tradisjonelle metoder, er mer effektive og individuelle tilnærminger, slik at du kan øke kompetansenivået på kort tid. Denne kategorien inkluderer:

treninger – kondensert teoretisk opplæring med maksimal praktisk ferdighetsutvikling;
dataopplæring er en programmatisk måte å presentere og øve på tilegnet kunnskap og ferdigheter;
gruppediskusjoner – muntlig utveksling av erfaring i sammenheng med å løse et spesifikt problem;
forretningsspill - modellering og praktisering av situasjoner som oppstår i profesjonell praksis;
rollespill – undervisning i mellommenneskelig kommunikasjon ved å simulere læringssituasjoner.

Metoder for opplæring på jobben – fullverdig praksis med tilegnelse av virkelige ferdigheter og erfaringsutveksling. Disse metodene inkluderer:

midlertidig internship i andre avdelinger av selskapet for å styrke horisontale bedriftsbånd;
utarbeide et individuelt opplæringsprogram basert på resultatene av tredjeparts observasjon av arbeidsprosessen til den testede spesialisten;
kollegacoaching med innslag av uformell veiledning for erfaringsutveksling mellom spesialister innen ulike felt;
vertikal direkte veiledning under kontroll av toppledelsen;
coaching med selvstendig søken etter løsninger ved hjelp av en coach;
kjennskap til bedriftskulturen og verdikompetansen til lederen.

Det finnes mange metoder for å forbedre kompetansen. For effektiv opplæring er det viktig at utviklingen av ny kunnskap og ferdigheter skjer litt foran gjeldende trender og er fokusert på omfattende utvikling av selskapet og effektiv mellommenneskelig kommunikasjon.

Faglig kompetanse innen ulike felt

Den nødvendige personlige og intellektuelle kompetansen til en profesjonell innen hvert felt er forskjellig. For klarhetens skyld, la oss sammenligne kunnskapen, ferdighetene og evnene som kreves for arbeid av en kvalifisert advokat, ingeniør og kokk.

Profesjonell kompetanse til en advokat

Hovedindikatorene for en kvalifisert advokat er slike faglige kompetanser som:

kunnskap om grunnleggende lover, deres kompetente tolkning og anvendelse i praksis;
evnen til å kvalifisere hendelser og fakta fra et juridisk synspunkt;
ferdigheter i å utarbeide juridiske dokumenter, gi råd og utarbeide juridiske uttalelser;
evne til å ta juridiske avgjørelser og handle innenfor loven;
ferdigheter i å fastslå fakta om lovbrudd og iverksette tiltak for å gjenopprette krenkede rettigheter;
systematisk faglig utvikling;
fordypning i lovgivning og praktisering av dens anvendelse.

Profesjonell kompetanse hos en ingeniør

En ingeniør må ha et bredt spekter av teknisk kunnskap og en rekke personlige egenskaper. Hans faglige kompetanse inkluderer:

forståelse av teknologi og prinsipper for produksjonsorganisasjon;
besittelse av analytiske ferdigheter, bruk av matematiske og økonomiske beregninger;
vedlikeholde forretnings- og ingeniørdokumentasjon;
valg av kvalifiserte entreprenører og effektiv samhandling med dem;
kunnskap om regulatorisk dokumentasjon og GOST;
avanserte data- og programvareferdigheter;
ansvar og evne til å ta raske beslutninger i vanskelige situasjoner;
Høy kommunikasjonsevne med underordnede og overordnede.

Profesjonell kompetanse hos en kokk

Kokken, som en person som er ansvarlig for driften av etablissementet, må inneha en lang liste med faglig kompetanse, som kort presenteres nedenfor:

forståelse av det grunnleggende innen merchandising og matlagingsteknikker for nasjonale retter;
evnen til å sone en restaurant riktig i samsvar med sanitære standarder og ergonomiske prinsipper;
opprettholde økonomi, utvikle budsjetter og vurdere effektiviteten til kjøkkenet og etablissementet som helhet;
kunnskap om metoder for utvelgelse av personell, dannelse av effektive ansatte og etablering av kommunikasjon med underordnede;
kunnskap om den juridiske siden av restaurantvirksomheten, forståelse av regler og forskrifter for vedlikehold av intern dokumentasjon.

Bedriftens kompetanse

Et særtrekk ved bedriftens kompetanse er at den er universell for alle bedriftsansatte – fra vanlige spesialister til toppledere. Bedriftens kompetanse bestemmes av selskapets verdier og dets interne bedriftskultur. Derfor inkluderer denne kategorien de ferdighetene og de personlige egenskapene som hver ansatt i selskapet bør ha.

Selskapets kompetanse er et sett med egenskaper ved selskapet som gjør det profesjonelt på nivå med konkurrentene. Kompetanse består av individuelle kompetanser og er generelt basert på konkurransedyktige og ledende teknologier. Hver av kompetansene er et element av generell kompetanse.

Begrepet "kompetanse" ble laget av V. Makelville i 1982. Ifølge Mackelville er kompetanse en rekke problemer, et aktivitetsområde der en gitt person har kunnskap og erfaring; totalen av krefter, rettigheter og plikter til en offisiell, offentlig organisasjon.

Bedriftskompetanse (forretningskompetanse) er et sett med innbyrdes relaterte ferdigheter, evner og teknologier som gir bedriften en effektiv løsning på visse oppgaver og situasjoner. Standardkompetansen til et selskap er et sett med fordeler, teknologier, evner, kunnskaper og ferdigheter som gjør at selskapet kan løse problemer som er typiske for et gitt markedssegment og gjennomføre operasjonelle prosesser på et nivå akseptert som standard.

Siden de fleste konkurrentene har standardkompetanse, fører mangelen på standardkompetanse til at selskapet raskt forsvinner fra markedet.

Mange standardkompetanser er bekreftet av lisenser og sertifikater.

Noen ganger kalles kompetanser feilaktig bedriftsressurser.

Tallrike studier de siste årene innen strategisk ledelse viser at suksess for selskaper i konkurranse avhenger av tre grunnleggende grupper av faktorer:

· Intern kompetanse

· Ekstern kompetanse

· Dynamiske evner.

· FoU (KNOW-HOW, teknologi, evne til å skape konkurransedyktige produkter);

· Tilgjengelighet av velprøvde og effektive forretningsprosesser (prosjektledelse, logistikk, salg, markedsføring, planlegging, budsjettering, motivasjon av ansatte...);

· Tilgjengelighet av unike teknologier som ikke er tilgjengelige for konkurrenter;

· Tilgjengelighet av kvalifisert personell, som ikke er lett å finne på markedet og hvis opplæring krever betydelig tid.

Ekstern kompetanse inkluderer:

· Relasjoner til leverandører og forbrukere (agenter, forhandlere og distributører);

· Lobbymuligheter (kommunikasjon med offentlige organer);

· Evne til å gi finansiering i nødvendig beløp, på kortest mulig tid og til en akseptabel kostnad (forbindelser med finansinstitusjoner og investorer).

· Tilgjengelighet av et godt markedsført merke (varemerke), bredde i dekning og stabile relasjoner til kunder, etc.