Myter og sannheter om støtte etter trening. Du har fått i oppgave å øke effekten av opplæring av personalet

Selvfølgelig er en av de viktigste komponentene i trening dens konsistens, og nøkkelkomponenten er støtte etter trening.

Trening og ettertrening er som et isfjell og dens undervannsdel.

Effektiviteten av opplæringen avhenger direkte av ansattes bruk av den ervervede kunnskapen og ferdighetene i praksis.

Oppgaven til HR-spesialister og forretningscoacher er å hjelpe ansatte i denne edle saken.

For å gjøre dette, må du organisere ettertrening - en eller en rekke arrangementer som støtter prosessen med å overføre kunnskap til praksis og transformere den til ferdigheter.

Hva det er?

Etter trening er et system for å jobbe med ansatte med sikte på å opprettholde positive treningseffekter, som sikrer anvendelse av kunnskap, ferdigheter og evner som deltakerne har tilegnet seg under opplæringen i løpet av daglige faglige aktiviteter.

Etter trening fortsetter grunnleggende bedriftsopplæring i utdanningsform både på arbeidstakers arbeidsplass og utenfor arbeidstakers arbeidsplass (fjern).

Typer etter trening:

1. TRENING – fokusert på maksimal assimilering av informasjon og praktisk anvendelse av kunnskap og ferdigheter tilegnet under opplæringen.

Dette inkluderer: felttrening, coaching, veiledning, tilbakemelding, deltakelse i arbeids- eller prosjektgrupper, etc.

2. STØTTE – lar ikke kunnskap forringes og motiverer ansatte.

Dette inkluderer: gjennomføring av mellomlange oppgaver, tilbakemeldinger, deltakelse i arbeids- eller prosjektgrupper, personalvurdering, konsultasjoner mv.

Når trengs ettertrening?

• Opplæring og utvikling av ansatte er planlagt og systematisk, noe som oppfyller selskapets utviklingsstrategier og forretningsmål.
• Selskapet er klar til å investere i effektivitet og kvalitet for å oppnå resultater, og ser muligheter for utvikling av selskapets personell og intellektuelle potensial.

Når er ettertrening ikke nødvendig?

• Dersom virksomheten eller lederen ikke krever at den ansatte anvender den ervervede kunnskapen eller ikke kontrollerer bruken i praksis.
• Hvis ettertreningen er en enkelt hendelse ansikt til ansikt.
• Hvis det er umulig å svare nøyaktig på spørsmålet: "Hvilke spesifikke resultater forventes av etter trening?"
• Hvis du bestemmer deg for å holde et event etter trening senere enn 2 måneder etter hovedtreningen.

Etterutdanningstjenester til Sales Academy-senteret er representert av følgende løsninger:

1. ELEKTRONISK MANAGERMODUL.
2. VIDEOTRENINGER OG MASTERKLASSER.
3. SIMULASJONSSPILL FOR BETINGELSER.
4. WEBINAR OG LUKKET FORUM.
5. NETTTESTER.
6. BEDRIFTSTRENINGSPORTAL.

1. Elektronisk ledermodul.

Imøtekommer salgsteamets interesser (minimerer bruken av trykte skjemaer og dokumenter) og består av et sett elektroniske lederverktøy, som gjør lederens arbeid mobilt, informativt og praktisk.

Modulen fungerer som assisterende leder og er representert av følgende WEB-løsninger:

• Aktivitetsplanlegging og overvåkingsverktøy (kompatibelt med MS Outlook);
• Elektronisk linje med datakonsolidering og analysefunksjon;
• Et verktøy for planlegging og oppfølging av ansattes opplæring.

2. Videotreninger og mesterklasser.

Et utvalg av tematiske videotreninger og innspilte mesterklasser.

Lar ansatte studere mens de jobber eksternt. Fleksibel treningsplan, som utarbeides individuelt med klienter.

Opplæringsemner:

• Moderne merchandising;
• Aktivt salg;
• Effektive forhandlinger;
• Lederferdigheter;
• Opplæring og utviklingssystem;
• Effektivt team.

3. Simuleringsspill for bedrifter.

Består av en gruppe flash-spill med tema og virtuelle rom for fjernundervisning.

Blokken presenterer nettspillet "Ordne salgspunkter i butikken" (hoved-, tilleggs-, kassaapparater).

Denne løsningen trener og forener ansatte i følgende problemstillinger:

• Hvor er det "riktige" stedet å vise produktene mine?
• Hvordan vurdere potensialet til en bestemt butikk i å plassere salgspunkter?
• Hva skal man bruke på utsalgssteder for å stimulere kjøpere?

4. Webinarrom og tematiske fora.

En ressurs for å holde møter, konsultasjoner, opplæring og andre møter med deltakere, diskutere saker på nettet.

Metoden innebærer ekstern deltakelse av ansatte, noe som krever tilgjengelighet av: Internett-tilgang, et webkamera, en mikrofon og et tastatur.

5. Online testing.

En elektronisk modul på bakgrunn av hvilke tester og spørreskjemaer implementeres i vurdering av kompetanse, det er en funksjon for databehandling og analyse av resultater.

6. Bedriftens opplæringsportal.

Det er et sett med verktøy for å administrere potensialet for menneskelige ressurser i en organisasjon.

Inkluderer verktøy som:

• Vurdering av kompetanse og prestasjonsresultater (“Potensial & Performance”);
• Matrise for profesjonell aktivitetsledelse ("Performance Management");
• Veikart for medarbeiderutvikling ("Road map").

For å bruke støttetjenester etter opplæring på Sales Academy-senteret, må du kjøpe en premiumkonto.

Hvis du vil vite mer, gå til delen av nettstedet "Etter trening":

Avslutningsvis gjør vi oppmerksom på at du ikke kan planlegge støtte etter trening i henhold til prinsippet "det ville vært fint å gjøre dette også." Det er viktig at du legger et sterkt grunnlag for opplæring, gir dine folk opplæring i grunnleggende funksjonskompetanser, og innfører objektive kriterier i organiseringen av medarbeiderarbeidet.

Finn den "riktige" støtteleverandøren etter opplæring som vil gi effektiv opplæring av ansatte og lar deg maksimere organisasjonens talentpotensial.

Følg våre publikasjoner og hold deg oppdatert på aktuelle saker.

METODER FOR ETTERTRENINGSSTØTTE FRONTSAB

Metoder for støtte etter opplæring for frontlinjepersonell må varieres. Det er imidlertid grunnleggende viktig at de er forskjellige slik at personalet synes det er interessant og ikke kjedelig. Dette er faktisk utfordringen for et bedriftsopplæringssenter, siden støtten etter opplæringen til slutt skulle avvenne oss fra å "skyve et treningsprogram over på en gruppe" og lære oss å utvikle spesielle opplæringsmetoder for spesifikke oppgaver, og vi, som vi husker, må stole på de "fluffy gutta" trekke opp "hårete folk".

De mest anvendelige metodene etter trening kan være:

a) Gruppediskusjoner om gitte, virkelig aktuelle emner. Det viktigste i denne metoden er respekt for alle synspunkter, og som et resultat muligheten til å snakke ærlig alle. Det er bedre å gjennomføre slike diskusjoner av en person som vet hvordan man gjør dette, som har et direkte forhold til treningssenteret, men ikke den nærmeste lederen av frontpersonalet, for i dette tilfellet er ingen reell diskusjon mulig.

Et evig hett tema er standardene for å jobbe med klienter og holdningen til dem (til standarder, selv om det også kan diskuteres om holdningen til klienter). Slike diskusjoner gjennom ærlig diskusjon tillater ikke bare å konstant oppgradere standarder, men også gjennom godt organisert diskusjon - for å forene teamet og forbedre deres oppfatning, forståelse og implementering av arbeidsstandarder. Det vil ikke være noe problem om de faktisk justeres innenfor mulige rammer, tvert imot vil dette til og med være bra, siden det vil være gode nyheter for intern PR og konstruktiv erfaring med å analysere eget ansvar.

Men når du diskuterer og eventuelt justerer arbeidsstandarden til frontlinjepersonell, bør du ikke være for lojal, da dette kan stimulere til at det oppstår unødvendige ønsker overfor arbeidsgiveren, men du bør ikke være for streng og ufølsom, siden slik kommunikasjon vil bli oppfattet som en tom formalitet med alt det innebærer, derav konsekvensene. Hovedkriteriet i denne saken er selskapets interesser.

Interessante temaer for diskusjon kan også være eventuelle uvanlige hendelser på jobben, trekk ved internkommunikasjon av selskapets frontlinjemedarbeidere osv. Det er viktig at disse temaene fanger alles oppmerksomhet, og det er like viktig å fremheve og oppmuntre til konstruktiv samhandling , for å se de positive intensjonene til personalet, i tilfeller behovet for å kunne reframe, jevne ut diskusjonen, og noen ganger presse, krever åpenhet.

Faktisk hjelper denne ettertreningsmetoden deg fremgang i å nå alle målene dine etter trening:

• aktivering (siden alle uttrykker og argumenterer for sin mening),
• motivasjon (med forbedret forståelse og aksept av arbeidsstandarder begynner frontlinjepersonalet å jobbe mer effektivt),
• konsolidering av ZUNKU mottatt under opplæringen (de fleste opplæringer for frontpersonalet dreier seg på en eller annen måte om arbeidsstandarder),
• utvikling, justering og vedlikehold av arbeidsstandarder,
• oppmuntre til sunn utskifting av ansatte i frontlinjen. Vi skiller etisk ut de "fluffy folkene" og de som debatterer konstruktivt, og de "furry folkene", begynner å forstå at nå vil standardene bli behandlet mer årvåkent og at de ikke vil endre seg på grunn av deres innfall, enten begynner å fungere bra eller skrive uttalelser,
• opprettelse av en personellreserve. En person åpner seg selvfølgelig i diskusjonen, hans motivasjonsnivå, lojalitet, karriereambisjoner, talenter og mye mer blir tydelig. Og alt dette skjer i direkte nærvær av noen fra bedriftens treningssenter.

b) Analyse av adferden til ulike typer klienter. Som vanlig er det ingen standardklienter, eller de er ekstremt sjeldne. I de fleste opplæringer om salg og promotering av tjenester er det gitt en viss typologi av klienter, og ofte er det i det minste teoretisk, veldig betinget og vanskelig å bruke i virkelig arbeid. Erfarne frontlinjemedarbeidere, spesielt «hårete», har ofte sin egen typologi av klienter og måter å jobbe med dem på, og disse typologiene er ofte mer praksisorienterte. Hvis frontlinjemedarbeidere deler sin erfaring med å typologisere klienter, den de bruker i praksis, vil dette være svært nyttig.

Opprettelsen av en slik typologi i frontpersonellavdelinger oppfyller også opplæringsformål: en ansatt som i ettertid husker og analyserer sine klienter ikke fra det synspunkt han ble fortalt om under opplæringen, men fra en annen, fra sitt eget, er kl. minst tvunget til å uavhengig bruke hjernen i riktig retning. Og for frontpersonalet, så vel som for alle, er dette nyttig.

c) Analyse av vellykkede og mislykkede tilfeller av arbeid frontpersonalet, analyse av reelle tilfeller. Slikt ikke-treningsarbeid innenfor rammen av etterutdanning er nødvendig for å trene og arbeide med hovedfeilene til frontlinjepersonell.

Ideelt sett kan du lage en liste (eller database) over de viktigste feilene dine frontlinjeansatte noen gang har gjort, i tillegg til en "bok med prestasjoner", der vi registrerer i detalj de beste prestasjonene til frontlinjepersonalet ditt. For eksempel: det største sjekkbeløpet, den "lengste" sjekken, den lengste positive anmeldelsen fra en klient, osv. Dette er direkte relatert til noen konkurranser som de fleste bedrifter holder blant ansatte i frontlinjen, men deltakere i disse konkurransene må oppnå seier i det minste ved å bruke ZUNKA de mottok under treningen, og maksimalt oppfylle en rekke andre mål etter trening.

Selvsagt skal vinnerne belønnes økonomisk eller immateriellt, det er også mulig at vinnerne av store konkurranser havner i en begrenset personellreserve.

Et viktig poeng i å analysere vellykkede og mislykkede tilfeller av frontlinjeansatte er evnen til å gi riktig tilbakemelding til både frontlinjeansatte og ledelse. Erfaring viser at dette ikke er en lett sak. Hvor profesjonelt feilene til frontlinjepersonell analyseres, påvirker i stor grad deres motivasjon og arbeid: både "streng debriefing" og formell ignorering av feil reduserer deres effektivitet alvorlig. Det er flere velkjente standarder for å gi tilbakemeldinger og analysere feil, men vi anbefaler å bruke disse standardene med omhu og med et øye på de personlige motivatorene, demotivatorene og metaprogrammene til det "rotete" frontlinjepersonalet og ta hensyn til kjennetegn ved bedriftskulturen.

d) Minitrening, repetisjon av et treningsfragment. Dette bør heller ikke neglisjeres for å "bore" inn i hodet eller friske opp minnet om nødvendig ZUNKU til frontpersonalet fra treningen.

d) Miniforelesninger om emner av interesse, men innenfor rammen av opplæringsprogrammet. Ofte er temaet for disse forelesningene mer
detaljert informasjon om produktet (tjenesten), dets historie, opprettelse, markedsføring. Denne informasjonen bør være mer detaljert enn informasjonen i produktboken. Viktige temaer for slike forelesninger kan være mer detaljert teoretisk informasjon fra opplæringen, fordi trenere ikke alltid har tid til å fortelle og vise alt. Temaer kan også være: konkurrenter, deres styrker og svakheter, markedstrender, nye trender osv.

Ideelt sett blir denne forelesningsinformasjonen først utarbeidet av opplæringssenteret, deretter blir dette initiativet tatt opp av mellomledere og "fluffies" av frontpersonalet.

f) Rollespill: en vanskelig metode for støtte etter trening for frontpersonell, spesielt umotiverte. Derfor introduserer vi det ikke umiddelbart, men når det er flere "fluffies". Rollespill skal være livaktige, oppfunnet basert på feilene til frontpersonalet. Opplegget er som følger: personalfeil - analyse av feilen - standarder - miniforelesning - rollespill for konsolidering.

g) Saker om "vanskelige kunder" og samspillet mellom frontpersonell i ikke-standardiserte situasjoner osv. Vanligvis elsker frontpersonell saker. Dette kan være standardsaker i form av situasjonsbeskrivelse og oppgave på papir-, video- eller lydsaker. Funksjonene i rollespill og caser som brukes til støtte etter trening krever en egen artikkel.

h) Søk og analyse av mulige kundeinnvendinger mot ditt produkt (tjeneste). Til tross for at standard salgsopplæring gir frontlinjemedarbeidere ferdigheter og svar på grunnleggende kundeinnvendinger, forblir mange innvendinger «avdekket». Dessuten oppdateres produkt- og tjenesteutvalget kontinuerlig, og treningssenteret har noen ganger ikke tid til å lære opp alle om produktet og de viktigste innvendingene mot dette produktet. Essensen av denne metoden er at den skaper en "base av innvendinger" som frontlinjepersonell noen gang har hørt om et produkt fra selskapet. Denne databasen inneholder innsigelser og flere gode svar på hver kundeinnsigelse.

IV) "Ikke et skritt tilbake" og varighet

Når vi starter, implementerer eller fortsetter et støtteprosjekt etter opplæring, må vi forstå: når vi først starter det, kan vi ikke lenger stoppe det. Hvis vi slutter å gjøre dette halvveis, vil personalet umiddelbart føle det, og en annen stein vil umiddelbart bli kastet i hagen til bedriftsopplæring, ikke bare av frontpersonalet, men også av ledelsen. Faktisk bør støtte etter trening ikke stoppe et minutt. Hvis selskapet har en sunn "omsetning" av frontlinjemedarbeidere, fornyes personalet over tid og etterutdanningen starter igjen.

Hovedegenskapene til støtte etter trening for frontlinjepersonell er oppført, i den andre - hovedmetodene for ettertrening. Jeg er klar til å snakke om organisatoriske problemer i neste artikkel.

Alexey Filatov,

Leder for Paninter treningssenter

Psykologer sier: selv etter god trening bruker folk i ettertid 20-30 prosent av informasjonen som mottas. Tips om hvordan du kan utvikle et kompetent konsept for støtte etter opplæring for bedriftens ansatte er i vårt materiale.

Fra denne artikkelen vil du lære:

• hvordan forstå hvilke støtteaktiviteter etter opplæringen som skal organiseres og hvor lenge etter opplæringen det er best å gjøre dette;
• hvordan bruke et enkelt spørreskjema med fire utsagn for å finne ut nøyaktig hvorfor avkastningen på trening er lavere enn vi ønsker;
• hvordan og hvorfor lage en database med feil og en bok med prestasjoner, hvor du kan hente informasjon fra for å gå inn i disse ressursene;
• om man skal endre medarbeiderens KPI etter opplæring og nøyaktig hvordan, slik at dette motiverer den ansatte til å bedre forstå opplæringsmateriellet.

Ledelsen i ett handelsselskap har lenge vært misfornøyd med måten tredjeparts trenere lærer opp sine ansatte. Og da krisen brøt ut, løste problemet seg selv: opplæringsbudsjettet ble nesten eliminert, og de begynte å trene opp ansatte på egenhånd. Det ser ut til at det nå ikke burde være noen grunn til misnøye: ansatte blir opplært av sine egne eksperter og ledere som er godt klar over både spesifikasjonene til selskapets arbeid og bedriftskulturen. Imidlertid var forbedringen, hvis noen, ubetydelig. Avdelingsledere fortsatte å klage på at nivået på opplæringen av ansatte var lavt etter opplæring, og dette ble også bekreftet av evalueringsresultatene.

Dette spørsmålet ble tatt opp på et møte med daglig leder. Ledere og eksperter som fungerte som trenere og forelesere avviste påstandene mot dem: "Vi gjør alt mulig, gir mye trening, tygger alt grundig." Da spurte bedriftslederen hva HR-direktøren mente om dette. Han foreslo: «Konklusjonen tyder på seg selv: vi hjelper ikke ansatte med å konsolidere materialet, motiverer dem ikke til å anvende den ervervede kunnskapen i arbeidet sitt, og forklarer ikke hvordan de skal gjøre det. Psykologer sier: selv etter god trening bruker folk senere 20-30% av informasjonen som mottas."

Som et resultat av dette bestemte vi at det var nødvendig å gi støtte til ansatte etter opplæring. HR-tjenesten fikk i oppgave å organisere prosessen, men i tillegg til opplæringsleder og HR-direktør, har arbeidsgruppen inkludert forelesere og trenere (de har fortsatt arbeid å gjøre), og avdelingsledere. Daglig direktør ba lederen for personaltjenesten bringe til seg konseptet om hvordan etterutdanningsstøtte skal foregå.

Nelly MAVRINA,

HR-direktør i ACCORD Management Group

Etter opplæringen gjennomfører jeg kontrollpunkter eller orienteringer med ansatte

Etter min mening er effektiv opplæring basert på servicestandarder og kontroll. Med kontroll mener jeg vurderingen av en ansatts atferd, handlinger og ferdigheter. For eksempel, etter "Telefonetikette"-treningen, gjennomfører vi daglig overvåking. Det skal ikke være fremmedlegemer, mat eller tyggegummi på telefonoperatørens skrivebord. Alle telefonnumre er synlige. Vi overvåker også oppføringer i forespørselsloggen. Og til slutt ser vi på om ledere ønsker å ta hensyn til kundenes behov. Og etter opplæringen «Arbeid med klager» diskuterer vi årsaker til klager og løsninger. Vi spør de ansatte: «Hvordan ville du følt deg om du var gjest?»

Finn ut hva problemet er – informasjonen er uklar eller det er uklart hva du skal gjøre i praksis. Metode "4 utsagn"

Inviter ansatte til å fylle ut et spørreskjema som består av fire utsagn på siste økt eller dagen etter. Be dem velge og markere den som er nærmest dem. Dette er uttalelsene:

2 . Jeg planlegger å diskutere det jeg lærte med lederen min.

3 . Jeg planlegger å få nødvendig støtte fra leder (veileder) til å anvende den tilegnede kunnskapen.

4 . Dette kurset vil hjelpe meg å nå mine arbeidsmål bedre.

Utsagnene er utformet på en slik måte at hver enkelt er en indikator på et av problemene ansatte vanligvis har etter opplæring. Etter å ha samlet inn spørreskjemaene, tell hvilken påstand ansatte valgte oftest. På denne måten vil du forstå hva problemet er. Hvis det første utsagnet dominerer, har lytterne husket lite informasjon. Hvis sistnevnte, forsto ikke de ansatte helt informasjonen de fikk under opplæringen. Den tredje uttalelsen ble notert oftest? Det viser seg at folk forstår materialet, forstår det godt, men ikke vet hvordan de skal bruke det i praksis. Dersom ansatte som oftest valgte det fjerde utsagnet, betyr det at de mestrer teorien og forstår hvordan de skal anvende den i praksis. Det kreves nesten ingen støtte etter trening - kun praktisk støtte.

Etter å ha funnet ut hva problemet er, gå videre til å planlegge aktiviteter som vil eliminere det.

Victoria GOLOVANEVSKAYA,

prosjektleder for utvikling av elektroniske kurs ved Luxoft, kandidat for psykologifag

Etter en to-dagers lederutdanning arrangerer jeg støtte etter opplæring i seks trinn

Så snart treningen er over gir jeg deltakerne oppgaver de skal jobbe seg gjennom. Om to uker tar de testen. Deretter finner de to neste etappene sted i løpet av en måned. Den nærmeste lederen gjennomfører en eller to økter med observasjon av de ansattes arbeid og fyller ut sjekklister (ferdighetsindikatorer). Disse resultatene overføres til opplæringsansvarlig. Gruppen samles til ettertrening, som gjennomføres av trener eller leder, eller begge sammen. Deltakerne stiller spørsmål og løser saker. Etter to uker, sjette trinn - lederen gir tilbakemelding på resultatene av utviklingen.

Basert på problemet, velg hendelsesformatet

Du kan ikke planlegge støtte etter trening i henhold til prinsippet "det ville vært fint å gjøre dette også." Hvis det for eksempel viser seg at de ansatte som deltok på opplæringen ikke husket brorparten av det som ble forklart til dem, er det nødvendig å organisere minitreninger og miniforelesninger. Og hvis for eksempel ansatte har husket og forstått informasjonen, men ikke vet hvordan de skal bruke den, er det nødvendig med andre forsterkende aktiviteter - arbeid med en mentor, rundebord der erfaringsutveksling utveksles, gjennomføring av prosjektoppgaver (hvilke aktiviteter) for å planlegge avhengig av problemet, se tabellen nedenfor).

Typer støtteaktiviteter etter opplæring avhengig av hvilke oppgaver som skal løses

Eksempel

I et forsøk på å sikre at nyansatte, etter opplæring, praktiserer kunnskapen sin så raskt som mulig, bestemte HR-direktøren i produksjonsbedriften seg for umiddelbart å tildele mentorer til nykommerne. Det var det de gjorde. En vurdering av de nyankomnes arbeid, som ble utført tre måneder senere, viste imidlertid at de ansatte fortsatt ikke kunne utføre mange operasjoner. Deretter inviterte HR-direktøren mentorer til en samtale. De rakk opp: «Vi kan ikke få nykommerne til å forstå noe. Treningsnivået deres er veldig lavt.» Det ble arrangert testing for nykommere. Det viste seg at de nesten ikke husket noe av det de ble lært opp. Etter å ha analysert situasjonen, innså HR at de først må hjelpe nykommere med å forstå materialet og mestre det, og deretter tildele dem til mentorer. Ellers gir veiledning ingen mening.

Husk: alle støtteaktiviteter etter trening kan deles inn i pedagogisk– de som fremmer bedre absorpsjon, og støttende– ikke la kunnskapen forringes. Trening inkluderer coaching, veiledning, analyse av vanskelige situasjoner og praktisk arbeid. Støttende – erfaringsutveksling, personalvurdering, konsultasjoner.

Det antas at aktive handlinger for å konsolidere kunnskapen og ferdighetene som er tilegnet under opplæringen bør begynne etter 4-6 uker. Dette forklares med at 90 % av det lærte materialet er glemt innen 30 dager. Men mange treningseksperter forsikrer at støtte etter trening starter umiddelbart etter at treningen er avsluttet.

Umiddelbart etter opplæringen: be deltakerne om å beskrive tre ferdigheter de skal øve på

Dette vil oppmuntre dem til å spille av det nye materialet i hodet. Registrer alt som ansatte skriver.

Etter ytterligere to dager, be hver ansatt som har fullført opplæringen om å sende deg (eller din stedfortreder) en liste over de tre viktigste punktene som ble dekket under opplæringen på e-post. I hovedsak vil du be om det samme som før. Det vil vise seg om de allerede har begynt å glemme materialet de studerte.

Etter en uke, send støttedeltakerne etter opplæringen informasjon om hvilke viktige punkter de fremhevet og hvilke tre ferdigheter de planla å øve på. Dette vil oppmuntre ansatte til å huske opplæringen.

Ring tidligere lyttere, hold statistikk over endringer

Når det har gått en måned siden avsluttet opplæring, ring de som har fullført opplæringen. Finn ut hva ansatte var i stand til å implementere i arbeidet sitt og hvor vellykket det var. Analyser informasjonen og publiser den for eksempel på bedriftens nettside eller send den til alle deltakere etter trening på e-post. Hvis du for eksempel har utdannet salgsledere, reflekter over hvilke arbeidsmetoder de bruker, hvor mye antallet klager har gått ned, og om salget har økt. Dette vil oppmuntre ansatte til å ta mer seriøst innføringen av nye salgsteknikker i arbeidet sitt, og vil også tvinge dem til å tenke nytt om det de hørte i timen.

Gi lederne sjekklister, be dem observere og registrere hva problemene er

Utvikle sjekklister enten sammen med treneren som gjennomførte opplæringen eller med lederen. Ta med en liste over kompetanser som ansatte bør ha utviklet som et resultat av opplæringen, indikatorer, arbeidsstadiet (prosessen) hvor denne ferdigheten er best synlig, og en punktskala (se nedenfor). La lederen tjene som observatør av sine underordnede og noter nøye hvilke nye ferdigheter de viser og hvilke de ikke gjør.

last ned i sin helhet

Olga PLATONOVA,

Leder av HR-byrået "ARTIZAN", kommissær for European Association for Equine Training EANEA

Vi filmer en video to ganger – under og etter treningen, og viser den til deltakerne

Vi tar den første videoen under trening med hest og viser den til deltakerne på slutten av treningsdagen. De har fortsatt friske minner om nøyaktig hva de gjorde, så videoen vekker følelser. For eksempel, noen nærmet seg forsiktig linjen, noen gikk i sirkler. En person innser sine feil. Vi tar opp neste video innen et år etter treningen. For å gjøre dette ber vi deltakerne gi en videokommentar. Fra disse miniintervjuene redigerer vi en film, som viser seg å være levende: deltakerne forteller tross alt hvilke nye ambisjoner de har etter treningen.

Test ansatte etter tre måneder ved å utarbeide spørsmål og oppgaver sammen med lederen

Lederen vil allerede vite hvilke problemer som eksisterer med anvendelse av kunnskap og vil ta hensyn til dette når testen opprettes. Inkluder kun faglige spørsmål fra opplæringen.

EKSEMPEL

Lederen for salgsavdelingen la merke til at salgsledere er udugelige til å håndtere kundeinnvendinger, og føler seg også klosset i siste fase av salget - når det er nødvendig å bringe kunden til avtalen. I mellomtiden ble disse problemene behandlet under trening. Da avdelingslederen utviklet en kunnskapstest, la han til følgende spørsmål: "Hvis kunden sier at han må tenke på hva du skal gjøre?", "På slutten av produktpresentasjonen spør selgeren: " Vil du kjøpe?”, fullfører han transaksjonen riktig?” . Basert på svarene på slike spørsmål er det lett å forstå hvilke vansker ansatte har med å ta i bruk ny kunnskap.

Bruk sjekklisten og testresultatene, lag en database med feil og en bok med prestasjoner. Diskuter dem

Sett sammen listen over mangler i én liste. Og prestasjoner er i en annen. Kall det en bok. Disse to listene er arbeidsgrensen din. Organiser en diskusjon med ansatte om hva som står på den ene listen og hva som vises på den andre. I det første tilfellet vil du diskutere problemer og finne løsninger, i det andre vil du se på hvorfor opplevelsen var vellykket.

Diskusjonen kan organiseres i form av en gruppediskusjon eller en mesterklasse, som vil bli gjennomført av den mest suksessrike studenten. Opprett en profesjonell klubb i bedriften din som vil utføre øvelser for å forsterke opplæringsmateriell og gjennomføre workshops. Et komplett sett med verktøy som kan brukes til å forbedre kunnskapsabsorpsjonen: rollespill, miniforelesninger, veiledning, veiledning, nettbiblioteker, simulatorer, coaching for underordnede, uplanlagte kontroller for samsvar med nye standarder.

Formuler reelle problemer som case og løs dem

Be lederen ikke nevne de som var aktørene i situasjonen som ble grunnlaget for saken. Da vil ikke ansatte føle seg flaue foran kollegene, de slipper å rødme. Under en diskusjon av en reell sak kan det blusse opp en diskusjon, noe som vil vekke interesse for problemet, og alt som blir sagt vil bli godt husket.

Hvis en ansatt ikke vet hvordan han skal anvende kunnskap i praksis, lag en individuell utviklingsplan for året sammen med ham

Reflekter i denne forbindelse hvilket mål den ansatte har som følge av å delta på opplæringen og hva de skal gjøre på arbeidsplassen. For å sikre at instruksjonene er oppnåelige, involver din nærmeste leder i utarbeidelsen av planen. Og når du har laget en handlingsplan, sørg for at den er i samsvar med 70-20-10-systemet. Essensen er at du må bruke 10 % av tiden til å studere teori, 20 % til observasjoner og 70 % til øvelser (se nedenfor). Inkluder nye KPIer i planen som oppmuntrer den ansatte til å bruke kunnskap på jobb.

EKSEMPEL

Lederen for kundesenteret, etter at alle hans ansatte ble opplært i berøringsskriving, introduserte en ny KPI "Tekstskriving med en hastighet på 160 tegn per minutt" i sine personlige planer. Og sjefen for salgstjenesten, hvis spesialister ble opplært i "kunderetensjonsteknikker", satte indikatoren "Andel av gjentatt salg." Dessuten omfordelte han vektene til alle nøkkelindikatorene slik at den nyes vekt ble høy - 35 %! Dette oppmuntret folk til å ta en mer ansvarlig tilnærming til å konsolidere kunnskap og dens anvendelse. Mange begynte å bruke det elektroniske biblioteket, hvor opplæringsmateriell er tilgjengelig.

Om seks måneder, organiser en bedriftsfaglig konferanse

Inviter alle til konferansen, men sørg for å inkludere bedriftens ledelse, alle som har gjennomgått opplæring og deltatt i etterutdanning. De bør snakke på denne konferansen og snakke om deres prestasjoner og prosjekter. For å gjøre konferansen livlig, inkluderer en eller to eksterne eksperter blant foredragsholderne. De vil fortelle deg noe nytt som vil få ansatte til å se annerledes på arbeidet sitt. I tillegg vil de i prosessen med å forberede forestillingen igjen studere alt de har studert, vise hva de er i stand til, og bedriftsledelsen vil se at pengene til opplæring ikke var bortkastet.

Viktige takeaways:

1. Finn først ut hvorfor ansatte ikke bruker ny kunnskap - de forsto ikke informasjonen, eller de forsto den, men ikke alt, eller de vet ikke hvordan de skal bruke den i praksis.
2. Basert på årsaken, velg de metodene for støtte etter trening som vil bidra til å eliminere denne årsaken.
3. For å oppmuntre ansatte til å huske materialet, må du ikke bare gjennomføre testing, men også bare ringe studenter fra tid til annen.

Aigun KURBANOVA, leder for Corporate Assets, styreleder for Moskva Domodedovo Airport (DME) medeiendom

Du kan ofte høre bebreidelser fra ledere mot opplæringsorganisasjoner som sier at personalopplæringskurset, der det ble investert betydelige midler, ikke ga positive resultater for virksomheten. Kunder bør imidlertid ikke glemme at forretningsopplæring bare gir et utvalg av en ferdighet og muligheten til å utvikle den gjennom praktisk anvendelse. Og støtte etter trening vil hjelpe med dette.

Hvem gjennomfører ettertrening?

For å lykkes med støtte etter trening er det nødvendig med minst to nøkkeltall: arrangør, eller prosessadministrator etter opplæring, og lærer(la oss kalle det det) – en "tenketank", en spesialist som danner innholdet, og muligens også utfører etterutdanning.

Denne begivenheten kan gjennomføres av forskjellige ansatte: en intern eller ekstern forretningstrener, en representant for et opplæringsfirma eller nærmeste leder for de som har fullført opplæringen. Det ville være logisk om treneren ville være en spesialist som opprettet og gjennomførte grunnopplæringen. Denne personen kjenner styrkene og svakhetene til deltakerne bedre enn noen andre. Han kan også bli konsulent eller ekspert på hva slags etterutdanning som trengs. For eksempel, hvis det under grunnopplæringen dukket opp behovet for å lage interne bedriftsstandarder eller vurdering av personell, kan treneren ikke bare trekke kundens oppmerksomhet til dette, men også videre delta i utviklingen av disse områdene.

Praksis viser at av en rekke årsaker er ikke en bedriftscoach som har gjennomført grunnleggende opplæring alltid i stand til eller villig til å gjennomføre etterutdanning. I dette tilfellet er det behov for å velge og forberede en lærer (se. applikasjon 1).

Når du skal begynne

Det riktige tidspunktet for å starte et støtteprogram etter trening er når effekten av treningen begynner å avta. Som praksis viser, er 90 % av materialet lært i løpet av kurset glemt innen 30 dager. Derfor er det tilrådelig senest 4–6 uker å starte aktive handlinger for å konsolidere og styrke kunnskapen og ferdighetene tilegnet av ansatte under grunnopplæringen. Før denne perioden gir det ingen mening å engasjere seg i støtte etter opplæring: folk må få tid til å forstå den ervervede kunnskapen og øve på å anvende den.

Varighet av programmet

Ettertrening kan være en engangshendelse eller en vanlig begivenhet, for eksempel en del av et kvartalsvis medarbeiderevalueringsprogram. Dens varighet påvirkes av forskjellige faktorer:
– opplæringskundens fokus på å endre metoder, tilnærminger og teknikker for personalarbeid, det vil si å øke effektiviteten til ansatte;
– selskapets budsjett for disse arrangementene;
- nivået på opplæring av ansatte om emnet opplæring, i hvilken grad de har mestret ferdighetene som grunnopplæringen ble viet til;
– trekk ved bedriftskultur;
– situasjonen innen ledelse i organisasjonen mv.

Hvordan velge et program

Ettertrening kan være en annen treningshendelse etter grunnopplæringen - et seminar, mesterklasse, dybdetrening eller et pågående program dedikert til å utvikle hver ferdighet som ble mestret under hovedkurset.

Valget av ettertrening avhenger av målene. Det er viktig å huske at de må være: spesifikke, målbare, oppnåelige, realistiske og tidsbestemte. Mål kan for eksempel være:
– oppdatering (påminnelse) av innholdet i grunnleggende forretningsopplæring;
– skape og opprettholde ansattes motivasjon til å bruke ferdighetene som er tilegnet under opplæring;
– konsolidering og vedlikehold av atferdsendringer som skjedde etter forretningsopplæring;
– innføring av veiledning mv.

Alle de ovennevnte er formuleringer av generelle mål, bare tilnærminger av beskrivelser av effektive mål (for et eksempel, se applikasjon 2).

Nødvendige ressurser

Støtte etter opplæring, som alle andre prosjekter, krever midler, tid og arbeid. Mange organisasjonssjefer, når de bestemmer seg for å lære opp ansatte og nekter etterutdanning, er sikre på at det viktigste er økonomi. Men erfaringen med å implementere lignende programmer i forskjellige organisasjoner overbeviste oss nok en gang om at mennesker fortsatt er selskapets viktigste ressurs. De kan vise seg å være både en drivkraft og et nesten uoverkommelig hinder for næringsutvikling. Det samme gjelder ettertrening. Påvirkningen fra den menneskelige faktoren er viktig under gjennomføringen av alle dens stadier, spesielt nøkkelen - prosjektutvikling, fordi i fravær av en idé er det ingenting å implementere. Dette krever deltakelse av fagfolk, kreative, out-of-the-box tenkere som er i stand til å tydelig formulere målene og målene for opplæringen, under hensyntagen til egenskapene til organisasjonskulturen, den endrede markedssituasjonen, egenskapene til personell og mye mer.

Hvis utviklingen av etteropplæring utføres av ansatte i selskapet, er det verdt å bruke tjenestene til eksterne spesialister for en viss revisjon av det foreslåtte prosjektet og for å få et perspektiv utenfor. Hvis et opplæringsselskap, en uavhengig konsulent eller en trener er engasjert i å organisere denne typen opplæring, er det nyttig å holde en presentasjon av prosjektet i selskapet for forståelse, avklaring og justering, samt involvering av ansatte.

Å velge ut og utvikle passende etterutdanning krever mye tid, samt å promotere ideen i bedriften og lære opp spesialistene som skal gjennomføre den. I tillegg må du "sette av" tid til opplæring av ansatte. På den annen side, siden tidspunktet for utryddelse av effekten av grunnleggende trening er kjent, er det verdt å ta hensyn til stadiene av støtte etter trening når du planlegger det grunnleggende programmet. Det er viktig å huske: rettidig etteropplæring sikrer at kunnskapen og ferdighetene som er tilegnet til ansatte ikke blir glemt.

Nå om pengene. Finansiering av etterutdanningsprosjekter er ifølge eksperter sammenlignbare med investeringer i grunnopplæring, og blir noen ganger dyrere. Hvis opplæringsvideoer om forretningstemaer brukes under ettertrening, vil kjøpet i dag koste omtrent $600; og prisen på en film laget på bestilling (ved bruk av firmamateriale) er omtrent $1000 per minutt. Kostnaden for en treningsdag for en gruppe er 1–2 tusen amerikanske dollar.

Gjennomføring av opplæring i form av en miniforelesning, seminar eller opplæring på neste nivå er den samme kostnaden som for basistimer. For eksempel kan budsjettet for miniforelesninger i dette tilfellet inkludere: royalties til utvikleren, kostnader for reproduksjon eller publisering av "Lærerveiledningen (manual), kjøp av spesiell litteratur og materiale for gjennomføring av klasser, bonuser eller systematiske tilleggsbetalinger for klasseledere. I tillegg kan det være nødvendig med midler for å trene lærere hvis etterutdanning gjennomføres for første gang.

Og arrangementer som en intern konferanse, et rundt bord eller en mesterklasse om erfaringsdeling krever ikke storstilt finansiering. Spesielt dersom organiseringen og forberedelsene utføres av personaltjenesten i henhold til dennes arbeidsplan.

I tillegg til de oppførte direkte kostnadene er det også nødvendig med indirekte. For eksempel for å fremme ideen om ettertrening og fremheve resultatene i en intern publikasjon. Å spare på slike utgifter kan til syvende og sist resultere i manglende overskudd fra opplæringen som gis.

En annen "ressurs" som er ekstremt nødvendig for å lykkes med ettertrening, er det personlige eksemplet på selskapets førsteperson. Hans vilje, besluttsomhet, visjon om selskapets fremtid, evne til å forstå og sette pris på det som er i nåtiden, interesse for å bruke ferdighetene som er ervervet under opplæringen stimulerer aktiviteten til hans underordnede - hele organisasjonens stab.

* Artikkel levert av magasinet "Handbook of Personal Management".

Hva er ettertrening?

• dette er kontinuiteten og konsistensen i læringsprosessen;
• Dette er arbeid i en liten gruppe på 4-6 personer, der alle deltakere har erfaring med grunnleggende opplæring;
• dette er en analyse av graden av assimilering av materialet oppnådd i forrige opplæring;
• dette er en analyse av komplekse eller atypiske situasjoner i å jobbe med klienter interaktivt;
• dette er å overvinne ens egen psykologiske motstand ved å bruke ferdighetene som er tilegnet under trening;
• dette er å finne og overvinne individuelle atferdsegenskaper som reduserer profesjonell effektivitet.

Etter trening er et uunnværlig læringsverktøy som lar deg konsolidere kunnskapen tilegnet under treningen og korrigere atferdsmønstre. Opplæringen gir deltakerne mulighet til å tilegne seg kunnskap på et bestemt område og prøve å anvende den i praksis, med andre ord gir opplæringen et eksempel på en ferdighet. Støtte etter opplæring hjelper til med å transformere ferdigheter til en stabil ferdighet, samt sortere ut feil gjort av deltakere under arbeidsprosessen. Ettertrening gir deltakerne muligheten til å bruke gruppens ressurs for å forstå årsakene til svikt i salg eller vanskeligheter med å betjene visse kategorier av kunder.

Hvorfor trenger du støtte etter trening?

Støtte etter trening er nødvendig for å konsolidere resultatene oppnådd under treningen. Det er bevist at alle ferdigheter og evner forsvinner uten forsterkning. Derfor er det tilrådelig å ta aktive skritt for å konsolidere og styrke ferdighetene tilegnet av ansatte under grunnleggende opplæring.

Når skal man begynne etter trening?

Det er veldig viktig å velge optimal tid for ettertrening. Det vil ikke være like effektivt hvis det utføres umiddelbart etter trening, men samtidig bør du ikke utsette fristene. Den optimale perioden mellom trening og ettertrening er 4-6 uker. I følge de fleste eksperter er det på dette tidspunktet at informasjonen innhentet under treningen begynner å bli "overskrevet", og det er i dette øyeblikket ettertrening vil være et ekstra insentiv til å bruke metodene og algoritmene som er oppnådd under treningen.

Arbeidsform

Ettertrening kan være en annen treningshendelse etter grunnleggende opplæring - et seminar, mesterklasse, dybdeopplæring, forbedring av tilegnete ferdigheter på arbeidsplassen.

Eller det kan være et pågående program dedikert til utvikling av hver ferdighet fra de som ble mestret under hovedkurset (abonnementstjeneste).

Valget av etterutdanningsform avhenger av målene og klientressursene:

• skape og opprettholde ansattes motivasjon til å bruke ferdighetene som er tilegnet under opplæring;
• konsolidering og vedlikehold av atferdsendringer;
• innføring av veiledning etc. (coaching).

Enhver form for etterutdanningsarbeid som finnes på markedet eller vil bli opprettet i henhold til din individuelle forespørsel er mulig!

Når ettertrening er ubrukelig

I noen tilfeller kan ettertrening (for å være mer presis, selve treningen også) ikke gjennomføres:

1. Dersom virksomheten eller lederen ikke krever at den ansatte anvender den ervervede kunnskapen eller ikke kontrollerer bruken.

En god trener legger igjen forankring i opplæringen – hvordan den tilegnete kunnskapen skal brukes i praksis, i hvilke situasjoner. Hvis ankrene ikke umiddelbart er sikret, hvis det ikke er grunn, nemlig selskapets krav til de tilegnete ferdighetene og kunnskapene, vil de ikke bli brukt, og ingen etterutdanning vil spare (og i prinsippet også opplæring).

2. Hvis ettertrening er en enkelt hendelse ansikt til ansikt.

Treneren i publikum, en halv dag etter opplæringen, kan svare på spørsmål om innholdet i opplæringen (hvis det oppdages misforståelser) og om spesifikk erfaring med bruk av ferdighetene. Dette er ikke nok, for deltakerne blir møtt med mange spørsmål og tvil hver dag: gjør jeg det rette? Hvem kan jeg henvende meg til for å få råd? Hvordan har andre det? Noen mennesker, i rutinen, glemmer til og med å begynne å bruke ny kunnskap.

3. Hvis det er umulig å svare nøyaktig på spørsmålet: "Hvilke spesifikke resultater forventes etter trening?"

Hvis du for eksempel ønsker 100 % kunnskapstilegnelse, bør målet med ettertrening være høye skårer på screeningtesten.

Ikke sett målet i ordlyden "Oppdater ervervet kunnskap"; sørg for å finne ut av hvilke tegn du vil forstå at deltakerne har frisket opp dem. Den samme gode gamle SMART-tilnærmingen når du setter mål er veldig nyttig også her.

4. Hvis du bestemmer deg for å holde et event etter trening senere enn 2 måneder etter hovedtreningen.

Mesteparten av tilegnet kunnskap og ferdigheter har forsvunnet, og du kan begynne på nytt.

Vi tilbyr deg støtte etter trening.

Folk kommer til oss for gode resultater!