Metoder for ledelseskonsultering er korte. Mål, mål, tilnærminger til ledelseskonsultering

Det er mange definisjoner av ledelseskonsultering. Det er to hovedtilnærminger til rådgivning.

I det første tilfellet brukes et bredt funksjonelt syn på rådgivning. Fritz Steele definerer det som: “Med konsulentprosessen mener jeg enhver form for bistand med hensyn til innholdet, prosessen eller strukturen til en oppgave eller en rekke oppgaver der konsulenten ikke selv er ansvarlig for oppgaven, men hjelper de som er ansvarlige for den”.

Den andre tilnærmingen anser rådgivning som en spesiell profesjonell tjeneste og identifiserer en rekke egenskaper den burde ha. I følge Larry Grainer og Robert Metzger er “Management Consulting en kontraktsrådgivningstjeneste som tilbyr tjenester til organisasjoner med trente og kvalifiserte personer som hjelper klientorganisasjonen med å identifisere, analysere og gi råd om ledelsesproblemer, om nødvendig gjennomføring av beslutninger ”. Disse to tilnærmingene kan betraktes som komplementære.

Spesielt definerer European Federation of Associations of Economics and Management Consultants (FEACO) følgende: “Ledelseskonsultering er å gi uavhengig råd og bistand i ledelsesspørsmål, inkludert identifisering og vurdering av problemer og / eller muligheter, anbefaling av passende tiltak og bistand i deres gjennomføring ". American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) og Institute of Management Consultants (IMC) følger samme definisjon.

Generelt er det flere hovedtilnærminger for å definere begrepet ledelseskonsultering:

1. QM - høyt kvalifisert assistanse til ledere, med sikte på å forbedre organisasjonenes arbeid, som tilbys av uavhengige (ikke en del av organisasjonen) eksperter som spesialiserer seg på et bestemt felt

2. Storbritannia - en slags eksperthjelp til organisasjonens ledere i å løse problemene med omstillingsledelse i endring av eksterne og interne forhold

3. CC er en aktivitet og et yrke, innholdet er å hjelpe ledere i å løse deres problemer og i implementeringen av vitenskapelige prestasjoner og avansert erfaring.

4. MC er en spesielt organisert prosess for samhandling mellom en konsulent og personellet til en bedrift (organisasjon), hvis resultat er en organisasjonsendring utført på den eller et prosjekt for gjennomføring

5. MC - tjenester levert av uavhengige og fagutdannede spesialister (en konsulent eller deres gruppe) for å hjelpe lederen av organisasjonen innen diagnostikk, analyse og praktisk løsning av leder- og produksjonsproblemer

6. MC er en tjeneste levert av en konsulent med det formål å hjelpe en bedrift med diagnostikk, analyse og praktisk problemløsning

7. CM er en effektiv form for rasjonalisering av produksjonsledelse basert på bruk av vitenskap og avansert erfaring.

8. Rådgivning er profesjonell assistanse fra spesialister i ledelse av bedriftsledere og ledelsespersonell i ulike organisasjoner (klient) for å løse problemer og funksjon av deres utvikling, utført i form av råd, anbefalinger og løsninger utviklet sammen med klienten.

9. Bedriftsrådgivning - gir kunden spesialisert erfaring, metodikk, atferdsteknikker, profesjonelle ferdigheter eller andre ressurser som hjelper ham med å optimalisere den eksisterende økonomiske og økonomiske situasjonen i virksomheten (organisasjonen) innenfor rammen av gjeldende regelverk.

10. Ledelseskonsultering er en tjeneste som gir en klient uavhengig og objektiv rådgivning og gis av et spesialisert selskap eller spesialist for å identifisere og analysere ledelsesmessige problemer og muligheter for kundeselskapet.

I sin mest generelle form kan ledelseskonsultering betraktes som en av metodene for å utvikle ledelsessystemet til organisasjoner (firmaer, selskaper), samt en av metodene for å skape og utvikle sosiale systemer. I vid forstand er ledelseskonsultering prosessen med å anvende sosiale teknologier på sosiale systemer. Sosiale teknologier representerer en sekvens av stadier av interaksjon mellom en innovatør (spesielt en lederkonsulent) og et sosialt system. På hvert av disse trinnene bruker innovatøren et bestemt sett med styringsverktøy. Samtidig er det en rekke normer og krav som aktiviteten til en innovatør må overholde for at innovasjonsprosessen skal fortsette uten ødeleggelse og uten forringelse av det utviklende sosiale systemet.

Analysen av formuleringene som presenteres gir ikke grunn til å ta noen av dem som modell, siden hver av dem bare løser et visst aspekt av konsulentaktiviteten. Derfor kan symbiosen til formuleringene av konsulentaktiviteter som en spesifikk form for aktivitet gi en mer fullstendig og mer systemisk definisjon.

Vi tilbyr følgende definisjon av konsulentaktiviteter.

Ledelseskonsultering er en type intellektuell profesjonell aktivitet, i den prosessen en kvalifisert konsulent gir objektive og uavhengige råd, som bidrar til vellykket ledelse av en klientorganisasjon.

Vestlige teoretikere innen management consulting skiller følgende karakteristiske trekk ved management consulting.

For det første gir konsulenter profesjonell assistanse til ledere. Erfarne konsulenter går gjennom mange organisasjoner og lærer å bruke erfaringen ved å hjelpe nye og gamle kunder i en rekke situasjoner. Derfor er de i stand til å gjenkjenne generelle trender og vanlige årsaker til problemer. Videre følger profesjonelle konsulenter kontinuerlig litteraturen om ledelsesproblemer og utvikling av teorier om metoder og styringssystemer, samt markedssituasjonen. Dermed fungerer de som en kobling mellom ledelsesteori og praksis.

For det andre gir konsulenter hovedsakelig råd. Dette betyr at de bare er rådgivere og ikke har direkte myndighet til å ta beslutninger om endringer og gjennomføre dem. Konsulentene er ansvarlige for kvaliteten og fullstendigheten av rådene. Klienter er ansvarlige for alt ansvaret som kommer fra å godta rådet.

Og for det tredje er rådgivning en uavhengig tjeneste. Konsulenten vurderer situasjonen, gir anbefalinger om hva han skal gjøre med klienten, uten å tenke på hvordan dette kan påvirke hans egne interesser. Konsulenten må ha følgende typer uavhengighet: økonomisk, administrativ, politisk, emosjonell. Alt dette stiller høye krav til kvaliteten og effektiviteten til konsulenttjenester og får dem til å fokusere på klientens interesser.

Det endelige målet med rådgivning er å hjelpe klienten med å gjøre progressive endringer i organisasjonen. Konsulenten hjelper til med å identifisere og løse spesifikke tekniske problemer, mens man tar opp menneskelige problemer og aspekter ved organisasjonsendring.

Hovedoppgaven med rådgivning er å identifisere og finne måter å løse eksisterende problemer. Konsulenttjenester utføres både i form av engangskonsultasjoner og i form av konsulentprosjekter. Det er mange inndelinger av konsulentprosessen i trinn. Ethvert konsulentprosjekt inkluderer følgende hovedfaser:

· Diagnostikk (identifisering av problemer);

· Utvikling av løsninger;

· Implementering av løsninger.

Konsulentprosessen, i tillegg til designfasen, inkluderer pre-design og post-design stadiene. Det første trinnet i forprosjektfasen er at klienten erkjenner at han har et problem som han ønsker å løse ved hjelp av konsulenter. Denne anerkjennelsen er resultatet av en toveis prosess: på den ene siden kundens bevissthet om problemet som sådan, på den andre siden dannelsen av lederens ønske om å overlate utviklingen av en løsning på problemet til konsulenter. Vanligvis velger klienten på konkurransemessig grunnlag blant flere tilbud det som passer ham best når det gjelder kvalitet og pris, hvoretter han avslutter en kontrakt med konsulenten etter eget valg.

Etterprosjektfasen består i å analysere endringene som har skjedd i klientorganisasjonen, løse problemer knyttet til mulig utvidelse av prosjektet i forbindelse med nye problemer - enten identifisert under prosjektgjennomføringen, eller som oppstår som et resultat av at organisasjonen når en ny tilstand som et resultat av prosjektgjennomføringen. Som en del av dette stadiet gjennomføres de endelige økonomiske oppgjørene til klienten med konsulenten og egenanalyse av konsulentens aktiviteter for å tolke erfaringen som er oppnådd for bruk i andre prosjekter.

Et konsulentprosjekt kan ta fra flere dager til flere måneder. Ved løsning av problemer brukes en integrert tilnærming som tar hensyn til forholdet mellom ulike aspekter av virksomheten. For å oppnå maksimal effektivitet i gjennomføringen av konsulentprosjekter opprettes et prosjektgruppe som inkluderer eksperter innen ulike fagområder og ledere som leder prosjektet. Når du tar beslutninger, diagnostiserer problemer og gir anbefalinger, brukes metoder for å organisere prosjektgruppens kollektive arbeid mye.

Konsulentprosjektets hovedoppgave er å oppnå høyest mulig kvalitet på løsningen på problemet, samtidig som økonomiske og tidsmessige forhold overholdes. Prosessrådgivning er en metode for å utvikle og endre organisasjoner. Formålet med denne metoden er å øke produktiviteten og / eller forbedre det psykologiske klimaet i organisasjonen, oppnådd med deltagelse av en uavhengig, ekstern konsulent. Fokuset er ikke bare på å løse presserende problemer i organisasjonen, men også på å tilegne seg ferdighetene til å analysere, evaluere og løse klientproblemer. Slik sett må konsulenten utføre to oppgaver: på den ene siden å overvåke løsningen av eksisterende problemer, på den andre, å vise organisasjonens måter å uavhengig løse presserende problemer i fremtiden. Graden av klientengasjement i et konsulentprosjekt varierer fra typen konsulenttjenester. Ved å måle tiden som brukes av klientens ansatte og resultatene av konsulentens arbeid, er det mulig å bestemme den nødvendige grad av personalengasjement i konsulentens aktiviteter.

Effektiviteten av konsulentens arbeid vil være minimal hvis klienten ikke deltar i det hele tatt. Videre vokser denne effektiviteten etter hvert som klientens engasjement øker, og etter å ha nådd det optimale punktet begynner effektiviteten å synke, derfor begynner klienten å utføre sitt arbeid for konsulenten. Selvfølgelig vil kurven i denne tidsplanen variere avhengig av hvilken type problemer som skal løses, på scenen eller fasen av konsulentprosjektet, og selvfølgelig på den typen konsulenttjenester.

I ekspertrådgivning gir klienten informasjonen til konsulenten, kontrollerer aktivitetene sine, assimilerer sine anbefalinger og tar passende ledelsesbeslutninger. Når det gjelder prosessen, deltar klienten, i tillegg til det ovennevnte, i utviklingen av anbefalinger, og i opplæringen bruker klientens personale ekstra tid på treningsøkter. I spesifikke prosjekter eller på forskjellige stadier kan kombinasjoner av alle de tre listede typene rådgivning brukes, og deretter blir det ekspertprosess, prosessopplæring, ekspertopplæring etc. Arbeidet til en konsulent begynner med det faktum at en eller annen tilstand er anerkjent som utilfredsstillende, og det er en mulighet til å rette opp den. Slikt arbeid slutter når det har skjedd en endring i denne tilstanden, som kan betraktes som en forbedring. Arbeidet til en konsulent inkluderer samspillet mellom ulike typer forretningsaktiviteter, påvirker de teknologiske, økonomiske, økonomiske, juridiske, psykososiale, politiske og andre aspektene av organisasjonen. Alle endringer, unnfanget og implementert ved hjelp av en konsulent, skal bidra til å forbedre kvaliteten på ledelse og øke effektiviteten i organisasjonen.

Det er flere typiske konsulentoppgaver avhengig av kvaliteten eller nivået på situasjonen klientorganisasjonen står overfor:

· En oppgave for å rette opp en situasjon som har forverret seg;

· En oppgave for å forbedre en situasjon som allerede eksisterer;

· Oppgaven med å skape en helt ny situasjon.

Det bør også bemerkes at det er to sider ved mulige endringer i klientorganisasjonen:

· Den tekniske siden angående arten av det ledelsesmessige eller kommersielle problemet som klienten står overfor; konsulenten finner måter å analysere og løse det på;

· Den menneskelige siden, dvs. forholdet mellom konsulenten og klienten, reaksjonen fra mennesker i klientens organisasjon på endringer; en konsulent hjelper til med å planlegge og implementere disse relasjonene.

Effektiv rådgivning viser hvordan du skal håndtere disse to aspektene av endring i en organisasjon. Disse problemene henger sammen og konsulenten bør forstå dette. "Endring er grunnlag for ledelseskonsultering. Hvis de ulike formene for konsulentoppgaver har en ting til felles, er det med å planlegge og implementere endringer i klientorganisasjoner."

Endringene kjennetegnes som følger:

• i hvilken grad det er viktig at de blir godkjent av personalet for å lykkes med gjennomføringen;

· Hvor dypt innvirkningen av endringer på virksomheten;

· Hvor klar virksomheten er for endringer.

Formålet med å konsultere ledelseskonsulenter er alltid den første personen i organisasjonen (leder) med alle hans problemer - økonomisk, personell, sosialt, etc. Ledelseskonsulenter kan deles inn i minst to grupper: spesialister og generalister eller generalister. Eksperter foreslår nyvinninger. De holder seg informert om all ny utvikling innen et bestemt kompetanseområde.

Generalister tilbyr metoder. De håndterer flere ledelsesområder og fokuserer på samhandling, koordinering og integrering. I "verdi" -rådgivning, "innpoder" spesialistkonsulenter (ideologer, innovatører, trenere) nye verdierienteringer i klientorganisasjonen gjennom opplæring, sosiale og psykologiske opplæringer, forhandlingsteknologier og gruppearbeid. Denne rådgivningen skjer med deltagelse av konsulenter i arbeidet med "total" kvalitet, i ledelse, orientering av organisasjonen til klienten.

Generalister utfører problematisk rådgivning av en prosess eller et prosjekt. De arbeider vanligvis med foreløpig organisasjonsdiagnostikk, forhandlinger med klienter, planlegging og koordinering av oppgavene, trekker konklusjoner, presenterer endelige forslag for klienter, etc. Generalistene utfører kontroll- og styringsfunksjoner. Ved konsultering av et prosjekt diagnostiserer konsulenten problemer og foreslår løsninger. Generalistene gir rådgivning om: målene for organisasjonen, organisasjonens strategi, organisasjonsstrukturen, organisasjonskulturen, typen utvikling av organisasjonen, ledelse, konflikter, etc.

I ledelseskonsultering skaper det universelle en situasjon for organisasjonens personell, som selv avslører sin tilstand, og når han er klar over det, finner han måter å løse sitt problem, vanskeligheter, ideer.

Poenget er imidlertid ikke å motsette generalister og spesialister, men å kombinere deres ferdigheter og evner for å oppnå en større total effekt. Mange konsulentfirmaer har både spesialister og generalister, mellom dem er det en viss arbeidsdeling.

Det er også en inndeling i eksterne og interne konsulenter. Eksterne konsulenter preges av uavhengighet, rik erfaring og tilbyr tjenester til kunder på grunnlag av en passende kontrakt. Interne konsulenter er spesialister på økonomi og ledelse av en organisasjon på heltid

De viktigste egenskapene til konsulenter kan bemerkes: brede offentlige interesser; selvtillit: objektivitet, forsiktighet, mental og intellektuell balanse; sinnsfleksibilitet: validitet og utholdenhet i å finne løsninger, analytiske ferdigheter, taktisk og strategisk tenkning; tekniske ferdigheter: akademisk bakgrunn, praktiske arbeidsmetoder; erfaring: fra arbeid i bedrifter, fra aktiviteter som konsulent; kunnskap om bransjen og temaet rådgivning: teoretisk, praktisk.

La oss vurdere hovedoppgavene som konsulenter utfører.

1. Generelle ledelseskonsulenter løser problemer knyttet til selve eksistensen av en bedrift og dens muligheter.

2. Ledelseskonsulenter løser problemer knyttet til forretning, dvs. bidra til å optimalisere ledelsen av organisasjonen.

3. Økonomistyringskonsulenter bistår med å løse tre hovedoppgaver: å finne finansieringskilder og effektiv bruk; analyse av organisasjonens økonomiske aktiviteter og forbedring av effektiviteten; potensiell styrking av organisasjonens økonomiske stilling.

4. Personalkonsulenter hjelper ledere med å optimalisere tiltrekningen og bruken av menneskelige ressurser.

5. Markedsføringskonsulenter letter funksjonen til organisasjonen der produserte produkter skal kjøpes av forbrukeren.

6. Konsulenter om organisering av produksjonen løser problemer knyttet til prosjektering, revisjon og kvalitetskontroll, etc.

7. Informasjonsteknologikonsulenter løser problemer knyttet til utforming og implementering av informasjonsteknologi i virksomheten.

8. Konsulenter for spesialiserte tjenester løser spesialiserte problemer som ikke er relatert til noen av de listede tjenestetypene, og skiller seg fra dem i metoder, gjenstander eller innholdet i kunnskapen.

For å lykkes, bør konsulenten (ideelt sett) kjenne til metodene som brukes når man arbeider med organisasjonen i ulike aspekter av organisasjonsaktivitet; kjenne bruksområdene til disse metodene og deres begrensninger, være i stand til å velge dem avhengig av oppgaven og ta hensyn til de eksisterende forholdene (begrensningene) og systematisk, helhetlig gjelde; teknologiser arbeidet ditt maksimalt, reduser aktivitetene dine fra kunst til teknologi, kjenn rekkefølgen av trinn som mest sannsynlig vil føre til suksess i rådgivning, formuler klart resultatet av arbeidet og måtene å oppnå det på; ikke vær redd for å bruke informasjonsteknologi og være i stand til å bestemme hvilken av dem som er mest effektive i hvert tilfelle.

Bedrifter og team av konsulenter kan tilfredsstille disse kravene, og de har erfarne tverrfaglige spesialister med systemtenking, som er i stand til å se på problemet som helhet og tilby en effektiv løsning som tar hensyn til alle aspekter av problemet.

Nødvendige betingelser for effektiviteten av løsningen:

Kompleksiteten i tilnærmingene som brukes, det vil si anvendelse av metoder fra ulike områder innen ledelseskonsultering, med tanke på deres gjensidige kompatibilitet og en spesifikk situasjon

· Fullstendigheten av løsningen i den forstand at løsningen ikke bare skal inneholde anbefalinger om hvordan og hva du skal gjøre, men også et sett med tiltak for gjennomføring av dem og mer? løsningen må implementeres i praksis (ellers er det ikke en løsning i ordets fulle forstand). Dette krever av konsulenten ikke bare evnen til å "komme, forstå og tilby noe", men også evnen til å implementere i en bestemt organisasjon det han foreslo (ved å bruke, igjen, et sett med metoder).

For å forstå detaljene i ledelseskonsultering i vårt land, vil det være nyttig å vurdere stadiene av dannelsen.

Begynnelsen av utviklingen av ledelseskonsultteknologier i Russland tilskrives tjueårene i dette århundret, da bevegelsen for vitenskapelig organisering av arbeidskraft fikk styrke overalt, som var prototypen for ledelseskonsultering i sin moderne form, og organisasjonsteori ble også utviklet, ble vestlig erfaring med å forbedre produksjonen studert. Slike organisasjoner som Central Institute of Labor, "Installasjon" -tilliten, "Orgstroy", TsIT eksperimentelle stasjon, Orga-stasjonen, Orgburo jobbet i denne retningen.

De viktigste retningene for utviklingen av ledelsesvitenskap var systemtilnærmingen, matematisk analyse og modellering, tjenestens aktiviteter for studier og forbedring av produksjons- og ledelsesprosessen, konseptet "mekanisme for tjenesteforhold", sosialteknikk, læren om organisasjonsplaner, systemet med materielle insentiver for ledere, profesjonelt utvalg, sentral bevissthet -forskningsbyråer, oppretting av "databaser" og annen utvikling i første kvartal av århundret. Det viktigste i aktivitetene til russiske institutter og laboratorier i NOT var etableringen av systematiserte konsepter innen arbeidsorganisasjon og ledelse. Samtidig ble kombinasjonen av metodologisk og konkret anvendt forskning den viktigste regelmessigheten i utviklingen av NOT og ledelse på 1920-tallet. Akademisk forskning i denne perioden var tett sammenvevd med praktisk arbeid. De fleste av forskningsinstituttene var også rasjonaliserende sentre. Av spesiell interesse er måtene å introdusere vitenskapelig kunnskap i produksjonen, opplevelsen av rasjonalisering og rådgivende arbeid fra selvbærende konsulenttillit, som "Installasjon" av Central Institute of Labor, "Orgstroy" fra Institute of Management Technology og andre.

I tjueårene ble de såkalte "orga-spillene" brukt til å trene arrangører, en av initiativtakerne til det var V.V. Dobrynin. Og i 1932, under ledelse av Birshtein M.M. det første forretningsspillet i verden ble utviklet og gjennomført om temaet "Driftsplassering av monteringsbutikken til et nybygd skrivemaskinanlegg i oppstartsperioden".

Faktisk var IKKE medlemmer prototypene til interne og eksterne konsulenter i bedrifter. I tretti- og femtiårene ble alle aktiviteter for å forbedre ledelsen begrenset.

Situasjonen endret seg på sekstitallet. Økonomisk reform har bidratt til utvidelse av selvforsyning. Stimuleringen av personlig initiativ førte til studiet av ikke bare økonomi, men også ledelsesteori, mønstre for utvikling av arbeidskollektiver og metoder for å administrere dem. Derfor så gjenopplivelsen av interessen for NOT-bevegelsen, fremveksten av oversettelser av arbeider fra vestlige forskere om ledelse, markedsføring, ledelseskonsultering, ledelsespsykologi og analyse av vestlige ledelsessystemer, ganske naturlig. Det viktigste av disse verkene blir diskutert i første del.

På det nåværende stadiet av utviklingen av ledelseskonsultering blir institusjonen for ekstern og intern rådgivning dannet og godkjent, og markedet for profesjonelle konsulenttjenester blir dannet. Profesjonelle samfunn vokser frem, som Association of Management and Organizational Development Consultants (AKUOR), Association of Economics and Management Consultants (AKEU), Moscow Club of Business and Policy Consultants, samt den eneste School of Management Consultants i Russland ...

For tiden i Russland er det mange synspunkter på problemene med ledelseskonsultering. Det er mange skoler, tilnærminger, metoder som vurderer organisasjonens problemer og bygger måter å løse dem på. Konsulenttjenestemarkedet som har dukket opp i Russland nylig er et slående eksempel på dette.

En av funksjonene i styresett i Russland er undervurderingen av sosiale teknologier. Dette henger sammen med de historiske forholdene for landets utvikling og med strukturen til den etablerte regjeringen. Denne holdningen skyldes også isolasjon av vitenskapelig forskning fra praksis, fra spesifikke oppgaver til spesifikke næringer, mens vitenskap, engasjert i utvikling av grunnleggende problemer, er i stand til å prioritere i etableringen av nye teknologier og produkter, utvide ressurs- og informasjonsgrunnlaget for produksjon, øke rollen som menneskelig kreativ deltakelse i dynamikk i organisatoriske og tekniske systemer. Spesielt kan konsulentteknologi berikes betydelig ved å vende seg til sosiologi, sosiologisk kunnskap.

Det siste tiåret i Russland har vært preget av en økning i antall spesialiserte firmaer som tilbyr kunder en rekke ledelseskonsulenttjenester: omlegging av forretningsprosesser; valg og implementering av et bedriftsinformasjonssystem, styring av organisasjonsendringer. Dette tjenestespekteret hjelper kundene med å forbedre interne prosesser, og dermed øke effektiviteten i selskapet. Ledelseskonsultering er det felles arbeidet til en konsulent og en klient med utvikling av en bedrift, og resultatet er en reell forbedring i firmaets arbeid.

Samarbeid kan bestå av flere trinn: læring bedrifter og diagnostikk: analyse av ledelse virksomhetsstruktur, økonomisk aktivitetsanalyse bedriftsanalyse av psykologisk klima, analyse av informasjon strømningsanalyse problemer med varesirkulasjon; implementering av anbefalinger: gjennomføre regelmessige konsultasjoner med bedriftsledere om gjennomføringen av handlingsplanen; regelmessig overvåking av resultatene av utført arbeid; oppsummering og diskusjon av rapporten om arbeidet som er utført av selskapets ledelse. Tilleggstjenester: organisering av programmer opplæring og praksisplasser, både i Russland og i utlandet, organisering av presentasjoner, organisering reklame og PR-kampanjer... Omlegging av forretningsprosesser er rettet mot å gjennomføre en grundig analyse av eksisterende prosesser og implementere forbedringer av forretningsprosesser som raskt kan gi positive resultater for selskapet, samt formkrav for fremtiden. informasjon System bedrifter. Et av hovedproblemene til selskaper som opererer i Russland er den lave effektiviteten og påliteligheten av ledelsesinformasjon.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Ledelseskonsulentkonsept

Definisjon av ledelseskonsultering

Rådgivning blir sett på fra et funksjonelt og profesjonelt perspektiv.

1. Fra et funksjonsmessig synspunkt er konsulenttjenester en type aktivitet som er rettet mot å gi assistanse til en klient, med tanke på hans interesser. Samtidig er ikke konsulenten ansvarlig for hvordan klienten bruker tjenesten sin, det vil si at det ikke er konsulenten som er ansvarlig, men klienten.

2. Når det gjelder en profesjonell tilnærming, er konsulenttjenester en konsulenttjeneste som arbeider i henhold til en kontrakt og gir tjenester til klienter, fra stillingen til spesialutdannede og kvalifiserte personer som hjelper til med å identifisere ledelsesproblemer, analyserer dem, gir anbefalinger om å løse disse problemene og hjelper, om nødvendig, med implementeringen av disse løsninger.

Formål -\u003e Situasjon -\u003e Problem -\u003e Beslutning (implementeringsprosess, ikke faktum om aksept).

I henhold til definisjonen av European Federation of Associations of Economic and Management Consultants FEACO, er ledelseskonsultering tilveiebringelse av uavhengig rådgivning og bistand i ledelsesspørsmål, inkludert identifisering og vurdering av problemer og muligheter, anbefaling av passende tiltak og assistanse i gjennomføringen.

Rådgivningskomponenter: prosess, kompetanse, service, metode.

Kjennetegn ved rådgivning:

1. Profesjonalitet.

Kunnskap om ledelsessituasjonen.

Praktisk erfaring i å løse det.

Ferdigheter i å dele erfaringer, identifisere problemer, finne informasjon, analysere situasjoner, kommunisere med mennesker, planlegge endring og overvinne motstand mot endring.

2. Samvittighetsfullhet. Konsulenten har ikke rett til å ta beslutninger, men anbefaler bare hva som kan gjøres for å løse situasjonen.

3. Uavhengighet.

Økonomisk, med egen konto og manglende interesse fra konsulenten om hvordan han skal disponere klienten med hans råd.

Administrativt, manglende kommunikasjon og underordning.

Politisk.

Følelsesmessig, fra familie og vennskap.

Management Consulting som en forretningstjeneste

Med begynnelsen av markedstransformasjoner i økonomien i Russland, dukket det opp en ny industri - forretningstjenester. Virksomhetstjenester er aktiviteter som utfører makro- og mikroøkonomisk regulering og vedlikehold av optimale andeler av økonomien, engasjert i å betjene hoved- og infrastrukturproduksjonen, samt offentlig forvaltning.

Forretningsservice er profesjonell og alltid betalt.

Etterspørselen etter forretningstjenester vises når økonomien utvikler seg, og deres rolle bestemmes av det faktum at de skaper grunnlaget for vekst av velvære og sosial tilfredshet hos mennesker (med andre ord de hjelper mennesker).

Funksjonene til forretningstjenester inkluderer:

1. Dannelse av komponenter i kontrollsystemer. (personalsystemer, teknologi, logistikk, etc.)

2. Implementering av dagens vedlikehold av ledelsesprosesser (juridisk, revisjon og annen støtte for prosjekter).

3. Tilbyr konsulenttjenester.

4. Opprettelse, distribusjon, implementering av ledelsesinnovasjoner.

Verdien av forretningstjenester er at de:

1. Skap betingelser for en effektiv funksjon av økonomien vår.

2. Bidra til dannelsen og nært samspill mellom alle elementene i infrastrukturkomplekset.

3. Frie organisasjoner fra behovet for å opprette flere serviceenheter og ansette ekstra personell.

Som regel tilbys forretningstjenester samtidig for flere typer aktiviteter, hvorav den ene er dominerende. Forretningstjenester krever forskjellige regler, fra gratis implementering (rådgivning) til obligatorisk lisensiering (revisjon), sertifisering, sertifisering og akkreditering.

De fleste forretningsservicefirmaer gir råd innen sitt kompetanseområde.

1. Konsulenttjenester er en del av forretningstjenester.

2. Ledelseskonsultering - en av typene konsulenttjenester.

3. Ledelseskonsultering er en del av en forretningstjeneste.

Fra synspunktet til en forretningstjeneste er rådgivning en aktivitet som utføres av profesjonelle konsulenter og tar sikte på å betjene behovene til kommersielle og ideelle organisasjoner, enkeltpersoner i konsultasjon, opplæring, forskningsarbeid om problemene med deres funksjon og utvikling.

1. Er produktet av konsulentaktiviteter.

2. Ha sin egen livssyklus.

3. Immaterielle.

4. Ikke homogen.

5. Kan ikke leveres for fremtidig bruk.

6. Kan gis på forhånd.

7. Kan leveres på en integrert måte av forskjellige firmaer.

8. Ha lav kapitalintensitet.

I den europeiske katalogindeksen over ledelseskonsulenter skilles 104 typer konsulenttjenester ut, kombinert i åtte grupper:

1. Generell ledelse.

2. Administrasjon.

3. Økonomistyring.

4. Personaladministrasjon.

5. Markedsføring.

6. Produksjon.

7. Informasjonsteknologi.

8. Spesialiserte tjenester.

Konsulenttjenester utføres i følgende former:

1. Engangskonsultasjoner.

Muntlig representasjon

Skriftlig fremstilling.

Forhåndsutarbeidet spørreskjema.

2. Informasjonstjeneste.

Tilby statistiske rapporter.

Metoden for å lage prognoser for utviklingen av økonomien og dens sektorer.

Informasjon om lovgivning.

Gi informasjon om påliteligheten til partnere.

3. Kompetanse.

Kompetanse om forretningsplaner uavhengig utarbeidet av klienten.

Kompetanse på investeringsprosjekter.

Undersøkelse av kontrakten.

Kompetanse om økonomiske transaksjoner.

4. Konsulentprosjekt.

Diagnostisering av problemer.

Utvikling og implementering av løsninger.

Søk etter partnere.

Prosjekt for deltakelse i forhandlinger.

Utvikling av styringsdokumenter som følger styringsprosesser.

Mål, mål, prinsipper for ledelseskonsultering

Hovedmålet med ledelseskonsultering er å forbedre kvaliteten på ledelsen, øke effektiviteten til klientfirmaet og øke produktiviteten til personalet.

Hovedmål:

1. For å rette opp situasjonen.

2. For forbedring.

3. Utfordringer for innovasjon.

4. Kombinert type.

Prinsipper:

1. Vitenskapelig karakter.

2. Fleksibilitet.

3. Progressivitet.

4. Kontinuitet.

5. Sikkerhet i systemet under konsultasjonsprosessen.

6. Endring av systemet som et resultat av rådgivning.

7. Konkretitet.

8. Reklame.

9. Kompetanse.

10. Dynamikk.

11. Kreativitet.

12. Effektivitet.

Klassifisering (typologi) av ledelseskonsultering

1. Resultatene er isolerte.

Produktrådgivning.

Tilbyr rådgivning, prosessrådgivning.

2. Ved radikalisme

Revolusjonerende.

Kosmetisk rådgivning

Vanlig rådgivning

3. Etter mål

Mål

Multipurpose

4. Etter typer oppgaver som skal løses

Operasjonelt

Strategisk

5. Ved implementeringsmekanismen

Objektledelse rådgivning

Multi-objekt rådgivning

Unik rådgivning

Standard rådgivning

6. Etter ytelse

Fullført

Milepæl

7. På søknadsstedet

Intercompany

Utvendig

8. Etter varigheten av eksponeringen for objektet

Kortsiktig

Middels sikt

Langsiktig

9. Ved applikasjonsfunksjoner

Forskningskonsulent

Praktiske råd

10. Etter grad av innvirkning

Sjokkrådgivning

Krypende

11. Etter antall gjenstander

Individuell

Kollektivt

12. Etter nivåer og sfærer i ledelsen

Merket

Industri

Kommunal rådgivning

Statlig rådgivning

13. Etter organisasjonens skala

Micro-consulting

Makro rådgivning

14. Om undervisningsmetoder

Aktiv

Rutine

Gjensidig lærerik

15. Etter typer ledelsesaktiviteter

Vitenskapelig og teknisk

Sosioøkonomisk rådgivning

16. Ved hjelp av metoden for egenvurdering av hodet

Reflekterende

Kritisk rådgivning

Fag, metoder og deltakere i ledelseskonsultering

Emne

Fra stillingen som konsulent er emnet ledelseskonsultering konsulenttjenester.

Fra lederens stilling er emnet ledelseskonsultering klientforholdskonsulenten.

Metoder for ledelseskonsultering

Kom fra ledelsen, og derfor er de identiske med ledelsesmetoder.

1. Dialektisk.

2. Logisk.

3. Empirisk.

Lokalt eller spesielt

1. Metoder for det tekniske aspektet, som gjør det mulig å utføre konsulenttjenester for analyse av informasjon, undersøke situasjonen, finne problemer, utvikle alternative løsninger. Blant disse metodene er de mest utbredte metodene undersøkelse og rapportskriving.

2. Metoder for det menneskelige aspektet, implementert i konsulentsystemet for klientrelasjoner og basert på psykologi.

Deltakere i ledelseskonsulentprosessen

Kunder i konsulentorganisasjonen kan være

1. Usunne organisasjoner, som det å snakke til en ledelseskonsulent er den siste sjansen til å overleve.

2. Eksemplariske organisasjoner som inviterer en konsulent til å finne nye retninger for utvikling og styrke eksisterende situasjoner.

3. Statlige strukturer.

4. Internasjonale organisasjoner og selskaper.

Konsulenter er av to hovedtyper.

1. Konsulentorganisasjon.

2. Konsulent er et individ.

Typer konsulentorganisasjoner

1. Store, multifunksjonelle konsulentfirmaer (500-1000 konsulenter), med filialer i forskjellige land. Disse blir ofte referert til som konsulentfirmaer med full service. Fokusert på store kunder.

2. Ledelseskonsulenttjenester, dannet som divisjoner av store regnskapsbyråer og med samme størrelse og funksjon som store konsulentfirmaer.

3. Små og mellomstore konsulentfirmaer (fra noen få til 100 konsulenter), engasjert i: først generell ledelseskonsultering for små og mellomstore bedrifter i et begrenset geografisk område; for det andre spesiell ledelseskonsultering på ett eller flere områder; for det tredje strengt spesialiserte aktiviteter i en eller flere bransjer eller tjenester.

4. Organisasjoner som tilbyr spesielle tekniske tjenester (tenketanker).

5. Konsulentenheter i en ledelsesinstitusjon opprettes i firmaet som en del av en konsulentorganisasjon. Konsulentorganisasjonen leier samtidig sitt personell til dette firmaet for å trene ledere.

6. Enkeltkonsulenter, de er mer erfarne (en ansatt i firmaet), billigere, mer lojale mot klienten enn firmaer. Styrken til enkeltrådgivere ligger i en svært individualisert og fleksibel tilnærming til et problem.

7. Rådgivende professorer. For dem er rådgivning en hobby som gir ekstra inntekter.

8. Ikke-tradisjonelle kilder til konsulenttjenester. Datamaskinvareleverandører og selgere, kommersielle, forsikrings- og bankorganisasjoner. Andre organisasjoner som har forvandlet sine interne ledelseskonsulentteam til eksterne konsulenttjenester.

9. Interne konsulenttjenester.

Utviklingsstadier for ledelseskonsultering

I 1914 ble det første konsulentselskapet etablert i Chicago under ledelse av Edwin Booth og fikk navnet "Business Research Service". De første ledelseskonsulentene håndterte ikke ledelse, men problemer nær produksjonen. På 1920-tallet hadde de bestemt at det var mer lønnsomt for dem å ikke drive konsulentfag innen produksjon, men å konsultere ledelsen.

1. 20-årene, den første fasen av ledelseskonsultering, dannelsesfasen. De første lederne innså at det var mer lønnsomt for dem å delta i rådgivning. Den første konsulenten innen ledelsesrelasjoner. Mary Parker Folett - HR-konsulent, Harold Whitehead - Markedsføringskonsulent, McKinsey Family - Finansiell rådgivning.

2. 30-40 år. Fasen av triumfprosessen av konsulentarbeid rundt om i verden. Den flyter fra USA til England, derfra til Frankrike. Som et resultat ble den europeiske konsulentskolen dannet. Rådgivning begynner også gradvis å trenge inn i det offentlige rom.

3,50-60 år. Gyldne år med rådgivning. Det var 50 000 konsulenter i Amerika. Følgende kvalitative endringer har funnet sted i rådgivning

Nye ledelsesstrategitjenester dukker opp

Teknologisk fremgang har gitt slike typer rådgivning som rådgivning innen datateknologi, teknologi, telekommunikasjon og kommunikasjon

Fremveksten av en aggressiv strategi for å stimulere forretningsaktivitet.

Regnskaps- og revisjonsselskaper begynte å delta i konsulenttjenester for å diversifisere sine aktiviteter.

Internasjonalisering av rådgivning - fremveksten av de første felles selskapene og åpningen av representasjonskontorer i forskjellige land.

Fremveksten av interne konsulenter.

Fremgang i metodikken for rådgivning er assosiert med en økning i antall typer.

Forbedring av klientkompetanse i bruk av konsulenter

4. 70-tallet til i dag. Artsmangfold i rådgivning. I dag er det mange nye typer konsulenttjenester.

Tjenester etter område og funksjon for ledelse, generell ledelse, økonomi, produksjon, markedsføring og personell.

Konsulenttjenester for å vurdere effektiviteten av organisasjonsendringer, konsultere om metoder for å identifisere problemer, utvikle programmer for organisasjonsendringer og forbedre ledelseseffektiviteten.

Bransjespesifikke tjenester, rådgivning innen enkeltindustri og flerindustri.

Rådgivning om nye typer tjenester, det vil si rådgivning om sammenslåing av styringsprosesser og tekniske og tekniske prosesser; rådgivning om opplæringsledere; rådgivning om valg av teknologi og overføring; rådgivning om patenter og lisenser; rådgivning om å studere markedsreaksjonen på et nytt produkt.

Klienter er oftest interessert i en komplett pakke med tjenester dannet av skjæringspunktet mellom tradisjonelle tjenester. Blant de mange områdene innen ledelseskonsultering er tre nærmest:

1. Om tekniske og tekniske spørsmål.

2. Om juridiske spørsmål.

3. Om regnskap.

2. Management Consulting Process

Ledelseskonsulentprosessen forstås som den felles aktiviteten til en konsulent og en klient for å løse et spesifikt problem eller et sett med oppgaver og implementere de ønskede endringene i klientorganisasjonen. Denne prosessen inkluderer flere stadier, stadier, faser. Det er tre kjente stadier av ledelseskonsulentprosessen

1. Pre-design.

2. Design.

3. Etter designet

Tre trinn i ledelseskonsulentprosessen.

1. Diagnostikk (problemidentifikasjon).

2. Utvikling av løsninger.

3. Implementering av løsninger.

Prosessfaser:

1. Forberedelse. I forberedelsesfasen begynner konsulenten å jobbe med klienten. Det inkluderer

Den første kontakten med klienten (møter, samtaler, diskusjon av saker).

Foreløpig diagnose av problemet (analyse, sammenligning og diagnose av løsningen på problemet).

Planlegge en oppgave til en konsulent (syntesemetoder).

Forslag til klienten angående oppdraget.

Avslutning av konsulentkontrakt.

2. Diagnose. Det er en grundig analyse av problemet som løses, basert på studien og analysen av fakta. Her blir essensen av det aktuelle problemet etablert: hva er det (problemet); hvor bred den er; hvilket aspekt av det er avgjørende eller dominerende; om organisasjonen tilstreber endring i å løse dette problemet. Denne fasen inkluderer:

Definere datastrukturen og bestemme hvordan den skal samles inn.

Finne fakta og samle inn data.

Analyse av fakta.

Tilbakemelding fra klienten, inkludert utarbeidelse av den første rapporten og konklusjoner trukket fra diagnosen.

3. Handlingsplanlegging. Siktet på å finne en løsning på problemet, inkluderer:

Utvikling av løsninger.

Evaluering av alternativer.

Dannelse av et forslag til klienten (undersøkelsesmetoder).

Planlegging for gjennomføring av avgjørelser (beskrivende metoder).

4. Implementering. Kontrollerer nøyaktig korrektheten og gjennomførbarheten av forslagene utarbeidet av konsulenten i samarbeid med klienten. Inkluderer:

Implementeringsassistanse (veiledning).

Korreksjon av setninger (analysemetoder).

Personalopplæring (undervisningsmetoder).

5. Fullføring. Den er endelig og inkluderer:

Evaluering av handlinger utført av konsulenten (komparative metoder).

Sluttrapportutarbeidelse og klientaksept (beskrivende og psykologiske metoder).

Oppgjør med en konsulent for forpliktelser i henhold til kontrakten (økonomiske og juridiske metoder).

Forhandlingsatferd for videre samarbeid (psykologiske metoder).

Å forlate en konsulent.

Rådgivning er ikke bare en metode for å forstyrre klientens aktiviteter for å kunne tilby tjenester. Det er nært knyttet til undervisning, forskning og informasjon.

Rollen Natur Management Management

Konsulentprosessen involverer to partnere, en konsulent og en klient. Kunden betaler for tjenestene til en konsulent på visse vilkår. Konsulenten jobber for klienten i en viss tid og mot et avtalt gebyr. Imidlertid kan råd fra konsulenten enten godtas eller avvises av klienten. Klienten kan se på konsulenten som en utenforstående, av liten betydning for organisasjonen, og skjule selv den beste rapporten. Det følger at det er nødvendig å bygge og opprettholde et forhold mellom konsulent og klient. Disse forholdene er ikke enkle å bygge. Først kan konsulenten og klienten ha forskjellige syn på utfallet og måten å fullføre oppgaven på. For å unngå dette må du:

1. Definere klart og tydelig problemet som konsulenten ble invitert til.

2. Forstå hva ønsket resultat skal være og hvordan du kan oppnå det.

3. Definer rollene til konsulenten og klienten i gjennomføringen av oppdraget.

Rollene som aksepteres avhenger av situasjonen, klientens forventninger og konsulentens profil. Det er mange konsulentroller, hvorav de viktigste er ressurs- og proseskonsulentroller.

Ressurskonsulent: hjelper klienten ved å gi ham sin erfaring og ferdigheter, leverer informasjon, diagnostiserer organisasjonen, undersøker gjennomførbarhet, forslag, utvikler et nytt system, trener personalet og så videre.

Ledelsen samarbeider med ressurskonsulenten, men er begrenset til å gi informasjon på forespørsel, diskutere fremgang, godta eller avvise forslag og be om ytterligere råd.

Prosesskonsulent: fungerer som en endringsagent og prøver å lære klientens organisasjon å løse sine egne problemer ved å introdusere den for organisasjonsprosesser, deres sannsynlige konsekvenser og metoder for intervensjon for å stimulere endring. Mens ressurskonsulenten prøver å foreslå klienten hva de skal endre, foreslår prosesskonsulenten i hovedsak hvordan man kan endre og hjelper klienten til å overleve endringsprosessen og å løse problemer med menneskelige relasjoner når de oppstår.

I utgangspunktet var ren ressursrådgivning (kompetanse) ganske vanlig. Foreløpig brukes den bare i situasjoner når klienten ønsker å bruke kunnskapen til konsulenten, men ikke forventer at han endrer seg i organisasjonen. I de fleste tilfeller skal begge roller sees på som komplementære og gjensidig fordelaktige. I begynnelsen av en veiledningsøkt lar rollen som en ressurskonsulent deg bli kjent med klientens organisasjon og demonstrere de beste egenskapene til en spesialist innen sitt felt. Deretter kan du fortsette å fungere som proseskonsulent og prøve å lokke klienten til å finne løsninger i systemet.

Rådgivning i Russland og i verden, markedet for konsulenttjenester

I den moderne markedsøkonomien i utviklede land skiller rådgivning seg ut som en spesiell infrastruktursektor der 700 000 mennesker er ansatt i USA, og den årlige omsetningen er $ 50 000 000. I Russland gis profesjonell konsulentstøtte for virksomheten av private konsulentfirmaer, hvorav det er flere hundre. Blant russiske firmaer er det 45 store (som er bra), 32 av dem i Moskva (som er dårlig). I tillegg er det 12 felles konsulentselskaper som opererer på det russiske markedet, spesielt er alle de fem store representert. Å bruke erfaringen fra vestlige konsulenter i Russland har følgende positive og negative sider:

1. Overføring av utenlandsk erfaring,

2. Ny innstilling av oppgaver,

3. Nye løsninger,

4. Ny virksomhet og generell kultur,

5. God kunnskap om rådgivningsteknikker,

6. Forberedelse for å inngå utenlandske partnere.

1. Høye tjenester

2. Store krav til organisering og foreløpig forberedelse av klienten,

3. Språkbarriere,

4. Vanskeligheter med kommunikasjon på grunn av kulturelle forskjeller,

5. Høye krav til levekår,

6. Vilkåret for overholdelse av kommersiell og informasjonssikkerhet.

Mer enn 175 konsulentselskaper som opererer i Russland er medlemmer av Association of Economics and Management Consultants (AKEU). Han er autorisert og fullverdig medlem av FEACO. I tillegg til henne - AKUOR (Association of Consultants for Management and Organizational Development). NGPC - National Guild of Professional Consultants.

Markedsegenskaper tilonsultasjonstjenesteri Av Russland

Omfanget av konsulenttjenester.

1997 - 340,5 millioner rubler.

1998 - 407,8 millioner rubler.

1999 - 916,5 millioner rubler.

1. Spesialiseringsnivået for russiske firmaer er lavere enn spesialiseringsnivået for firmaer som opererer i et modent marked.

2. Ledelseskonsultering kombineres ofte med handel eller produksjon.

3. Bruk av vestlige metoder på russiske forhold er umulig uten tilpasning.

1. Behovet for et radikalt industrielt skifte gir et rådgivningsboom.

2. Russiske gründere skjønte fullt ut sine egne begrensninger i å ta opp sentrale spørsmål og forsto behovet for konsulenter.

3. Russisk utdanningspotensial gjorde det mulig å trene innenlandske konsulenter.

1. Mangel på kvalifisering og underutvikling av etterspørsel etter tjenester.

2. Kundens manglende vilje til å betale en tilstrekkelig pris for tjenester.

Lignende dokumenter

Ledelseskonsulentkonsept. Retningslinjer for ledelseskonsultering i det sosiale området, stadier av konsulentprosessen. Stadier og fokus for ledelseskonsultering. Utvikling og implementering av løsninger, oppsummering.

abstrakt lagt til 14.10.2016

Strukturen og dannelsen av ledelseskonsultering i Russland, en to-sektor modell av økonomien til konsulenttjenester. Funksjoner av den nåværende utviklingen av rådgivning i Russland og utlandet. Trender i strukturen i markedet for konsulenttjenester.

semesteroppgave, lagt til 22.12.2014

Den gyldne rådgivningen. Stadier av konsultasjonsprosessen og evaluering av resultatene. Analyse av tilstanden til ledelseskonsulentmarkedet i Russland og i verden. Utvikling av anbefalinger og forslag for å overvinne ledelsesproblemer i organisasjonen.

semesteroppgave lagt til 04/13/2013

De viktigste komponentene i effektiviteten av ledelseskonsultering. Bruk av spesifikke ledelsesmetoder, analyse av effektiv og ineffektiv rådgivning. Kundetilfredshet som hovedkriterium for effektiviteten av konsulenttjenester.

presentasjon lagt til 25.02.2014

Forskning på prosessen med dannelse og utvikling av ledelseskonsultering i moderne forhold. Essensen av begrepet "rådgivning" og en beskrivelse av hovedretningene. Karakterisering av den "gylne rådgivningsregelen". Analyse av markedet for konsulenttjenester.

semesteroppgave, lagt til 11.11.2011

Definisjon av begrepet "management consulting". Tilnærminger til rådgivning: metodiske forskjeller og hovedtyper. Kjennetegn på fag og konsultasjonsobjekter. Utenlandsk erfaring med ledelseskonsultering, historien om utviklingen.

abstrakt lagt til 22.02.2015

Mål og mål for ledelseskonsultering, former for organisering og teknologi. Staten og mulighetene for moderne rådgivning i Republikken Hviterussland på eksemplet med ledelseskonsultering i JSC "Agrokombinat" Skidelsky "".

semesteroppgave lagt til 14.12.2013

Klassifisering av konsulenttjenester og deres forhold til andre forretningstjenester. Hva er ledelseskonsultering. Utvikling av ledelseskonsultering. Evaluering av effektiviteten av rådgivning fra klienter. Optimalisering av konsulenters aktiviteter, eksempler.

test, lagt til 03/11/2010

Prosessen med dannelse av ledelseskonsultering i Russland. Forutsetninger for fremveksten og utviklingen av rådgivning. Rådgivningsmetoder og kilder. Vilkår for utvikling av markedet for konsulenttjenester. Dannelse av etterspørsel etter konsulenttjenester.

semesteroppgave lagt til 11.04.2015

Essensen og typer ledelseskonsultering. Prosessen med å utvikle et forslag til en klient. Innsamling, analyse og syntese av den innsamlede informasjonen om klienten. Utvikling av forslag til hvordan man kan løse problemene i organisasjonen. Stadium for gjennomføring av forslag.

For å løse organisatoriske og psykologiske problemer som oppstår i prosessen med ledelsesaktiviteter, er det ofte behov for hjelp fra en profesjonell konsulent. Settet med felles handlinger mellom konsulenten og klienten kalles ledelseskonsultering.

GRUNNLEGGENDE FOR LEDELSESRÅDGJØRING, DENNE HOVEDINSTRUKSJONENE

Rådgivning er en ganske kompleks, flerstegsprosess som har en begynnelse (den første bekjennelsen til en konsulent og en klient) og en slutt (som regel implementeringen av det tiltenkte endringsprosjektet). Mellom disse to punktene er rådgivningsprosessen delt inn i flere trinn. Litteraturen beskriver tre til ti slike trinn, men ofte består rådgivningsprosessen av fem hovedtrinn:

bekjentskap - etablere første kontakter med klienten, foreløpig diagnostisering av problemet, planlegge en konsulentoppgave, utarbeide forslag til klienten angående metodikken for å fullføre oppgaven; inngåelse av en kontrakt for konsulentarbeid;
diagnostikk - analyse av problemet som har oppstått, fastsettelse av hovedmålet som må oppnås for å løse det, innsamling av nødvendig informasjon, analyse av dette, og oppmerksomhet fra klienten om resultatene av dette trinnet i arbeidet (tilbakemelding);
handlingsplanlegging - utvikling av alternativer for løsninger og valg av den optimale; utvikling av forslag til klienten, planlegging av tiltak for gjennomføring av endringer;
introduksjon - bistå i implementeringen av endringer, tilpasse forslag basert på erfaringene fra implementeringen, lære klienten hvordan de skal arbeide under forholdene til endringene;
ferdigstillelse - evaluering av effektiviteten av tiltakene, planlegging av klientens aktiviteter etter avslutning av konsulentkontrakten; gjennomføring av prosjektet.

Selvfølgelig bør denne universelle modellen brukes med tanke på de spesifikke egenskapene til individuelle konsulentoppdrag, men det er nødvendig å forstå det generelle innholdet i ledelseskonsulentaktiviteter. Så når du løser relativt enkle problemer, er det ikke nødvendig med en detaljert diagnose av problemet, og deretter kombineres dette stadiet med planlegging. Det hender også at det i siste fase av konsulentoppgaven ikke er mulig å oppnå et positivt resultat av de planlagte endringene, og da må du starte på nytt, med et søk etter en ny tilnærming til å løse problemet.

Det er lett å se at hele prosessen med ledelseskonsultering er et av alternativene for ledelsesaktiviteter generelt, siden det inkluderer øyeblikkene med planlegging, organisering og kontroll.

generell og strategisk ledelse, inkludert lederstil;
økonomistyring, inkludert investeringsanalyse;
markedsføringsledelse, inkludert spesialrådgivning for kommersielle virksomheter;
personaladministrasjon, inkludert rekruttering og valg av personell, motivasjon og godtgjørelse, forholdet mellom administrasjon og ansatte;
spørsmål om total kvalitetsstyring, den såkalte TQM (Total kvalitetsstyring);
spesiell psykologisk rådgivning.

Men siden vi bruker rådgivning om noen av disse problemene, brukes den generelle modellen som er angitt ovenfor, vil vi kort vurdere innholdet i hvert av trinnene.

Bekjentskap - den innledende fasen av konsulentens arbeid med klienten, der de første kontaktene blir etablert, problemene som har oppstått i klientens organisasjon blir diskutert, muligheter for konsulentens hjelp er skissert, basert på den foreløpige analysen av problemet, en konsulentprosjektplan blir dannet og en kontrakt for levering av konsulenttjenester avsluttes.

Dermed er dette forberedelses- og planleggingsfasen. Dens betydning ligger i det faktum at på dette stadiet legges grunnlaget for alt videre arbeid, dets grunnleggende konsept dannes og visse forhold dannes mellom konsulenten og klienten, noe som har en avgjørende innvirkning på alle påfølgende stadier av arbeidet. Selvfølgelig er en situasjon mulig når kontraktspartene ikke kommer til enighet og kontrakten ikke er signert, siden klienten kan motta tilbud fra flere konkurrerende firmaer som tilbyr konsulenttjenester samtidig.

Diagnostisering av problemet er det andre trinnet i rådgivningsprosessen. Etter en grundig analyse av problemet, definerer klienten og konsulenten prosjektets mål. De fastslår hvilke tiltak som må gjøres, forutsier mulige resultater av de foreslåtte endringene, tar hensyn til ressursene som vil være nødvendige for gjennomføringen av prosjektet, finner ut hva de kommende endringene vil være - tekniske, organisatoriske, informasjonsmessige eller psykologiske.

Hvis problemet viser seg å være komplisert, dvs. inkludert alle de listede aspektene av organisasjonens aktiviteter, blir det klart hvilken av dem som er viktigst. Her er det spesielt nødvendig for enhver art av problemene som har oppstått å sørge for de psykologiske konsekvensene av de foreslåtte endringene, spesielt ta hensyn til personalets holdning til disse endringene - om deres nødvendighet vil bli realisert eller vil måtte ty til å overtale mennesker. Resultatet av dette stadiet er utviklingen av organiseringen av arbeidet med utarbeidelse av forslag til måter å løse problemene som blir vurdert. På dette stadiet kan det allerede oppstå noen konturer av fremtidige beslutninger, som til slutt dannes på neste, tredje trinn.

Dette trinnet med å samle inn og analysere informasjon er en av de viktigste i konsultasjonsprosessen. Dessverre, ofte på dette stadiet, blir ikke analysen av fakta gitt tilstrekkelig oppmerksomhet: på den ene siden er det umulig å tillate innsamling av overflødig informasjon for ikke å sette seg fast i den, og på den andre siden er det nødvendig å samle all informasjonen som virkelig bestemmer kvaliteten på fremtidige beslutninger. Det bør også tas i betraktning at ved å samle inn målrettet informasjon, snakke med mennesker, påvirker konsulenten allerede klientens organisasjon i en bestemt retning og gir noe drivkraft for endringene.

Handlingsplanlegging. Dette trinnet er rettet mot å identifisere spesifikke løsninger på problemet; det inkluderer vanligvis å jobbe med flere alternativer for en løsning, velge den mest passende, nøye utarbeide en plan med passende spesifikke handlinger og overføre disse forslagene til klienten for å ta en endelig beslutning om endringer. Når du velger den beste løsningen, er det viktig å forlate planleggingen av mindre eller ubrukelige endringer og være spesielt oppmerksom på gjennomførbarheten og gjennomførbarheten av den foreslåtte handlingen. I den foreslåtte handlingsplanen er det like viktig å skille hoveddelen fra de sekundære, strategiske holdningene fra taktiske metoder for å implementere strategien.

Gjennomføring - fjerde trinn i rådgivningsprosessen. Dette er en seriøs test på levedyktigheten til de utviklede forslagene. På dette stadiet blir konsulentprosjektet en realitet. Her kan det vise feil forutsetninger, feil. Virkelig motstand fra ansatte kan være sterkere enn forventet i løpet av diagnostikk- og planleggingsfasen, og kan derfor kreve justeringer av de opprinnelige planene. Siden, som nevnt, ingen ledelsesbeslutninger kan være ideelle, absolutte, er det på dette stadiet nødvendig å kontinuerlig spore endringene som blir gjort og overvåke dem. På dette tidspunktet oppstår det ofte uenigheter mellom klienten og kunden. Derfor foretrekker profesjonelle konsulenter å være involvert i. Som praksis av profesjonell rådgivning viser, involverer imidlertid mange konsulentprosjekter ikke en konsulent i implementeringsprosessen og ender med en rapport som inneholder en liste over foreslåtte aktiviteter.

Ofte uttrykker klienten et ønske om å uavhengig gjennomføre implementeringsfasen uten tilstedeværelse av en konsulent, men det viser seg ofte at klienten overvurderer hans evner. Denne stillingen stammer fra den ubegrunnede troen på at det angivelig er ideelle prosjekter som kan fungere alene. I virkeligheten er det alltid en avstand mellom prosjektet og virkeligheten, noe som gjør implementeringsfasen ganske vanskelig.

Fullføring - den femte og siste fasen av konsulentprosessen, som innebærer en vurdering av konsulentens arbeid av både klienten og konsulentfirmaet. Her er forholdet deres regulert. Hvis klienten viser interesse, inngås en avtale om videre samarbeid. Når disse aktivitetene er fullført, anses konsulentprosjektet som fullført.

Se: Kubr Milan. Ledelseskonsultering. - M.: Planum, 2004.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Konseptet ledelseskonsultering (rådgivning). Metodologiske grunnlag for profesjonelle konsulenters aktiviteter. Ekstern og intern rådgivning. Hovedoppgavene til konsulentprosessen, kjennetegn ved de viktigste trinnene.

abstrakt lagt til 27.12.2013

test, lagt til 03/11/2010

abstrakt lagt til 14.10.2016

Bedriftsrådgivning og bedriftsrådgivningskonsept. Med henvisning til tjenester fra konsulenter i Ukraina. Utvikling av konsulenttjenester. Forskjeller mellom ukrainske ledelseskonsulenter og vestlige konsulenter. Vanskeligheten med å skaffe objektiv informasjon.

test, lagt til 03/12/2011

Krav til søker om jobb i ledelseskonsulenttjenesten. Personlige kvaliteter til søkeren for en jobb i ledelseskonsulenttjenesten. Valg av søkere til jobb i et konsulentselskap. Bedriftsrådgivning markedsutvikling.

test, lagt til 05/07/2009

semesteroppgave lagt til 04/13/2013